ارائه مدل جامع پذیرش دوسوتوانی سازمانی در وزارت ورزش و جوانان
محورهای موضوعی : سایر موضوعات مرتبط با مدیریت ورزشی
عین اله احمدنژاد قلعه جوقی
1
(دانشجوی دکتری، گروه تربیت بدنی و علوم ورزشی، واحد سنندج، دانشگاه آزاد اسلامی، سنندج، ایران)
مظفر یکتایار
2
(دانشیارگروه مدیریت ورزشی، واحد سنندج ، دانشگاه آزاد اسلامی ، سنندج، ایران)
مژگان خدامرادپور
3
(گروه تربیت بدنی و علوم ورزشی،واحد سنندج، دانشگاه آزاد اسلامی ، سنندج ، ایران)
مهرداد محرم زاده
4
(استاد مدیریت ورزشی، دانشکده علوم تربیتی و روانشناسی، دانشگاه محقق اردبیلی، اردبیل، ایران.)
کلید واژه: پویایی محیطی, توسعه اکتشافانه, وزارت ورزش و جوانان, توسعه بهرهبردارانه,
چکیده مقاله :
هدف از این پژوهش ارائه مدل جامع پذیرش دوسوتوانی سازمانی در وزارت ورزش و جوانان بود. این پژوهش به لحاظ روششناسی کیفی از نوع نظریه داده بنیاد رهیافت نظاممند بود. جامعه آماری این پژوهش را صاحبنظران تشکیل میدادند که براساس روش نمونهگیری هدفمند و در نظر گرفتن اشباع نظری با 15 نفر از آنها مصاحبه شد. ابزار گردآوری اطلاعات مصاحبه عمیق بود و جهت تحلیل دادهها از سه فرایند همپوش کدگذاری باز، محوری و گزینشی استفاده شد. بر مبنای تحلیلها داده 78 مفهوم اولیه و 19 مقوله فرعی شناسایی گردید و مشخص گردید دوسوتوانی سازمانی در وزارت ورزش و جوانان تابع شرایط علی، زمینهای و مداخلهگر است و در صورتی که راهبردهای مربیگری سازمانی، رهبری تحولآفرین، مدیریت تحول سازمانی، مدیریت دانش استراتژیک و مدیریت استعداد منابع انسانی در وزارت ورزش و جوانان بهکار گرفته شود محتمل است پیامدهای مثبتی در ابعاد ساختاری، مدیریتی، زمینهای و سازمانی برای آن حاصل گردد.
The purpose of this study was to present a comprehensive model of acceptance of organizational ambiguity in the Ministry of Sports and Youth. This research was qualitative methodology of data theory type of systematic approach foundation. The statistical population of this study consisted of experts who were interviewed based on purposive sampling method and considering theoretical saturation. Data collection tool was in-depth interview and three overlapping processes of open, axial and selective coding were used to analyze the data. Based on the data analysis, 78 primary concepts and 19 sub-categories were identified and it was found that organizational ambiguity in the Ministry of Sports and Youth is subject to causal, contextual and intervening conditions, and if organizational coaching strategies, transformational leadership Organizational transformation management, strategic knowledge management and human resource talent management should be used in the Ministry of Sports and Youth. It is likely to have positive consequences in structural, managerial, contextual and organizational dimensions.
ارائه مدل جامع پذیرش دوسوتوانی سازمانی در وزارت ورزش و جوانان
چکیده
هدف از این پژوهش ارائه مدل جامع پذیرش دوسوتوانی سازمانی در وزارت ورزش و جوانان بود. این پژوهش به لحاظ روششناسی کیفی از نوع نظریه داده بنیاد رهیافت نظاممند بود. جامعه آماری این پژوهش را صاحبنظران (مدیران ستادی و عملیاتی وزارت ورزش و جوانان) تشکیل میدادند که براساس روش نمونهگیری هدفمند و در نظر گرفتن اشباع نظری با 15 نفر از آنها مصاحبه شد. ابزار گردآوری اطلاعات مصاحبه عمیق بود و جهت تحلیل دادهها از سه فرایند کدگذاری باز، محوری و گزینشی استفاده شد. جهت بررسی کیفیت و اعتباربخشی به نتایج در تحقیق حاضر از معیارهای ارزشیابی لینکلن و گابا (1985) که شامل معیارهای اعتبار، انتقال، قابلیت اعتماد و تأییدپذیری استفاده شد. بر مبنای تحلیلها داده 78 مفهوم اولیه و 19 مقوله فرعی شناسایی گردید و مشخص گردید دوسوتوانی سازمانی در وزارت ورزش و جوانان تابع شرایط علی، زمینهای و مداخلهگر است و در صورتی که راهبردهای مربیگری سازمانی، رهبری تحولآفرین، مدیریت تحول سازمانی، مدیریت دانش استراتژیک و مدیریت استعداد منابع انسانی در وزارت ورزش و جوانان بهکار گرفته شود محتمل است پیامدهای مثبتی در ابعاد ساختاری (برقراری ارتباط میان مدیریت تقاضاهای متناقض با ساختارهای دوگانه، همگام شدن با تقاضاهای متناقض، شکلگیری ساختار سازمانی منعطف)، مدیریتی (مدیریت بهینه منابع انسانی، بهرهگیری از رویکردهای مناسب مدیریت، همسویی تصمیمات استراتژیک)، زمینهای (افزایش هماهنگی بین سازمانی، تقویت قابلیتهای سازگاری، مهیا کردن مهارتها و شایستگیهاي جدید برای وزارتخانه) و سازمانی (اجرای مدون راهبردهای وزارتخانه، جهت گیری سازمان به سوی یک تعادل نسبی بین فعالیتهای اکتشاف و بهره برداری) برای آن حاصل گردد.
واژگان کلیدی: توسعه بهرهبردارانه، توسعه اکتشافانه، پویایی محیطی، وزارت ورزش و جوانان.
.
مقدمه
فضای سازمانها بسیار متلاطم و در حال تغییر مداوم است. آنچه در عصر دیجیتال امروز متفاوت است این است که تغییرات با سرعت و مقیاس بیسابقهای در حال وقوع هستند (Brosseau et al., 2019). این تغییرات به دلیل استفاده از هوش مصنوعی، رباتیک و انواع مختلف فناوریهای دیجیتالی رخ داده است و زمینهساز چهارمین انقلاب صنعتی برای بشریت بوده است (Lakhtionova et al., 2021). این وضعیت، سازمانها را برای ایجاد استراتژیها و سازماندهی برای اکتشاف و بهرهبرداری تحت فشار قرار میدهد. با این وجود، نوآوری در فنآوری، رقابت جهانی و تمایل سازمانها برای حرکت به سمت کارآیی در طول زمان به طور مداوم چنین استراتژیهایی را مختل میکند و توسعه فعالیتهای اکتشافی و بهرهبردارانه سازمانها را که تبیین کننده دوسوتوانی سازمانی است به چالش میکشد (Maclean et al., 2021; Vedel & Kokshagina, 2021). بنابراین، سازمانها باید به طور مداوم با تهدیدها و فرصتهای خارجی سازگار شوند و از طریق نوآوری ها و هماهنگی ساختاری به تغييرها، واکنش نشان دهند. پژوهشگران مختلف معتقدند که سازمانهای دوسوتوان در مواجهه با تغییرهای محیطی موفق هستند، زیرا آنها به ایجاد مزیت رقابتی از طریق تغییرهای انقلابی و تکاملی با کشف و بهرهبرداری اقدام میکنند. سازمانهای دوسوتوان میتوانند در هر دو بازار بالغ (که در آنها هزینه کارآیی و نوآوری افزایشی حیاتی است) و نوظهور (که در آن تجریه، سرعت و انعطاف پذیری بسیار مهم هستند) رقابت کنند و شاید عملکرد بهتری نسبت به سازمانهایی که تکبعدی هستند داشته باشند (Úbeda-García et al., 2017). از طرف دیگر دوسوتوانی با یکی از ایدههای اساسی علم سازمان و مدیریت منطبق است. براساس این ايده، سازمان بايد بتواند از قابليتهاي موجود خود استفاده كرده و همزمان علاوه بر اين كه وظايف گذشته خود را به طور دقيق انجام ميدهند، تواناييهاي جديد و اساسي را بيابند. بدين معني كه قابليت مديريت بر كسب و كار خود داشته و همزمان بتواند با تحولات پديدار شده در محیط سازگار شود كه در اين صورت دوسوتواني سازماني مبدا برتري رقابتي درنظر گرفته ميشود (Mihalache & Mihalache, 2016).
دوسوتواني سازماني را ميتوان توانايي سازمان در تمركز بر دو فعالیت بهرهبرداری و اکتشاف تعریف کرد (Silva et al., 2021). دوسوتوانی سازمانی از دو سازه انعکاسی مرتبه اول به نامهای نوآوری اکتشافی و بهرهبردارانه1 تشکیل شده است که بازتاب جنبههای مختلف است و هنگامی که با هم پدیدار شوند، دوسوتوانی سازمانی را ایجاد میکنند (Úbeda-García et al., 2018). استدلال نظریه دوسوتوانی این است که سازمانهایی که درگیر بهرهبرداری و اکتشاف از طریق تعادل یا ترکیب هستند، در مقایسه با سازمانهایی که بر یک بعد تأکید میکنند احتمال بیشتری دارد که به عملکرد بالاتری دست پیدا کنند (Junni et al., 2013). بنابراین مشاهده میشود طی دهه گذشته اقبال پژوهشگران به بررسی این پدیده و واکاوی آن مبنی بر اینکه این پدیده تحت تأثیر چه عوامل و موضوعاتی شکل میگیرد افزایش پیدا کرده است. برای مثال میتوان به تحقیق معصوم و نوروزی در سال 2020 اشاره کرد که با مطالعۀ توسعه محصول جدید از طریق توسعه فرهنگ حمایت از نوآوری و دوسوتوانی سازمانی (مورد مطالعه: تولید کنندگان لوازم و تجهیزات ورزشی) نشان دادند که فرهنگ حمایت از نوآوری تأثیر مثبت و معناداری بر دوسوتوانی سازمانی و عملکرد توسعه محصول جدید دارد. همچنین دوسوتوانی سازمانی تأثیر مثبت و معناداری بر عملکرد توسعه محصول جدید دارد (Masoom & Norozi, 2020). آذر و همکاران در سال 2020 نیز با بررسی تأثیر چابکی سازمانی بر افزایش مهارت دوسوتوانی سازمانی نشان دادند ساختار سازمانی انعطافپذیر، پاسخ سریع به نیازهای مشتری، تخصیص سریع منابع، تطابق سریع با تغییرات، یکپارچهسازی فرآیندها و فعالیت‌ها، کارکنان چندمهارته، به اشتراکگذاری دانش و اطلاعات و ارتقاء مهارت و تخصص کارکنان بر دوسوتوانی تأثیر دارند (Azar et al., 2020).
در تحقیقی دیگر بساقزاده، مرادی و تمیمی در سال 2020 با مطالعۀ تبیین مزیت رقابتی شرکت‌های صادراتی ایران با رویکرد نظریه قابلیت پویا و دوسوتوانی سازمانی به این نتیجه رسیدند که ابعاد قابلیتهای پویا (شامل قابلیت درک فرصتها، استفاده از فرصتها و شکلدهی مجدد منابع)، هم به طور مستقیم و هم غیرمستقیم از طریق دوسوتوانی سازمانی، بر مزیت رقابتی تأثیر مثبت و معنادار دارد (Bosaghzadeh et al., 2020). همچنین حسنپور، یوسفی زنوز و قربانی در سال 2020 در تحقیقی با محوریت شناسایی و اولویتبندی عوامل موثر بر دوسوتوانی کارکنان گزارش کردند که خودکارآمدی عمومی، گرایش یادگیری، ویژگیهای شخصیتی، انگیزه درونی و ویژگیهای شخصیتی، مالکیت روانشناختی، تجربه و تخصص، جو اجتماعی، فرهنگ و تسهیم دانش، فرهنگ توانمندسازی، فرهنگ قبلیهای، فرهنگ ادهوکراسی، دسترسی روانشناختی، امنیت روانشناختی، حمایت مدیریت، رهبری متضاد، اثربخشی تیمهای ارشد مدیریت، انگیزه بیرونی، انعطافپذیری منابع انسانی، سیستمهای کاری با عملکرد بالا و ساختار ارگانیک بر دوسوتوانی کارکنان مؤثر هستند (Hasanpour et al., 2020). علاوه بر این نظریان سامانی و عسکری در سال 2018 در تحقیقی با عنوان طراحی مدل ارتباطی هوش سازمانی و دوسوتوانی کارکنان با نقش میانجی فرایند مدیریت دانش در اداره کل ورزش و جوانان استان چهارمحال و بختیاری نشان دادند هوش سازمانی تاثیر مثبت و معناداری بر دوسوتوانی داشته و مدیریت دانش به عنوان متغیر میانجی در رابطه با هوش سازمانی و دوسوتوانی عمل میکند (NazariSamani & Askari, 2018). ژاو، فنک، ژین و هاو در سال 2021 نشان دادند دوسوتوانی سازمانی نقش تعدیل کننده مثبتی در تأثیرات ادغام تامین کننده سبز بر عملکرد مالی و زیست محیطی دارد (Zhao et al., 2021). گولرک در سال 2021 در تحقیقی با عنوان اثرات سیستم کاری با عملکرد بالا بر سرمایه فکری، دوسوتوانی سازمانی و ظرفیت جذب دانش نشان داد که سرمایه فکری ارتباط بین سیستم کاری با عملکرد بالا و دوسوتوانی سازمانی و ظرفیت جذب سازمانی را برقرار میکند (Gürlek, 2021). همچنین جیانگ، وانگ و وی در سال 2022 در مطالعه خود کشف کردند که انعطافپذیری استراتژیک (انعطافپذیری منابع و انعطافپذیری هماهنگی) عوامل مهمی هستند که بر دوسوتوانی سازمانی تأثیر میگذارند (Jiang et al., 2022). ارسلان و آلتینداگ در سال 2021 با بررسی اثرات دوسوتوانی سازمانی و عدالت سازمانی بر یادگیری سازمانی به این نتیجه رسیدند که دوسوتوانی سازمانی و عدالت سازمانی تأثیر مستقیمی بر یادگیری سازمانی دارند (Eraslan & Altindag, 2021). در نهایت ونوکوپال و همکاران در سال 2020 در تحقیقی با عنوان یافتن بسترها و مبناهای دوسوتوانی سازمانی- درک نقش ادغام رفتاری مدیران رده بالا، به این نتیجه رسیدند که فرآیندهای ادغام رفتاری بیشتر باعث افزایش دوسوتوانی ترکیبی سازمان میشود و دوسوتوانی ترکیبی رابطه بین ادغام رفتاری و عملکرد سازمانی را متعادل میکند (Venugopal et al., 2020).
مرور مطالعات گذشته نشان میدهد دوسوتوانی سازمانی تابع پیشرانها و پیامدهای مختلفی است که شناخت آنها به تبیین کارکرد دوسوتوانی کمک میکند. از طرفی پیشرانهای دوسوتوانی لزوماً همنوع نیستند کما اینکه بین آنها وجه اشتراک نیز وجود دارد. افزون بر این، دوسوتوانی سازمانی بیشتر در حوزه شرکتها و سازمانهای غیرورزشی به جزء چند مورد مستثنی مورد مطالعه قرار گرفته است. این در حالی است که سازمانهای ورزشی نیز همواره تمایل دارند به سمت کارآیی حرکت کنند و مسلماً سازمانهای ورزشی نیز به مانند سایر سازمانها از تغییرات محیطی در امان نبوده و نخواهند بود. در نتیجه با شکل نگرفتن دوسوتوانی در سازمانهای ورزشی هماهنگی ساختاری با تغییر و سازگاری با تهدیدها و فرصتها از آنها صلب شود. بهنظر میرسد وزارت ورزش و جوانان بهعنوان متولی اصلی ورزش در کشور بیش از هر سازمان دیگری به دوسوتوانی نیاز داشته باشد چرا که دوسوتوان بودن این وزارتخانه این قابلیت را برای آن فراهم میکند تا با تغییرات محیطی پویا سازگار شود، به تقاضاهای ذینفعان و همچنین محیط بهتر پاسخ بدهد و سرانجام اینکه تغییرات افزایشی و انقلابی را کنترل کند.
ایجاد دوسوتوانی سازمانی نیازمند ایجاد تحولی بنیادی در سازمان است و کشف ابعاد دوسوتوانی سازمانی و درک پیشایندها و پیامدهای حاصل از استخدام آنها میتواند ابتداییترین گام تحول باشد و تا هنگامی که اجزاء دوسوتوانی سازمانی شناخته شده نباشد و مشخص نگردد تحت تأثیر چه عواملی است، نمیتوان یک برنامه مدون و راهبردی برای بهرهبرداری از دوسوتوانی سازمانی تدوین کرد. علی ایحال تبدیل یک سازمان به سازمان دوسوتوان بسیار مشکل است، زیرا پیگیری همزمان نوآوری اکتشافی و بهرهبردارانه، ممکن است باعث تناقضهایی در تخصیص منابع و بالارفتن خطر شکست سازمانی شود. در ظاهر، نوآوری اکتشافانه و بهرهبردارانه بهعنوان فعالیتهاي مکمل یکدیگر در نظر گرفته میشوند؛ اما دایره عمل اکتشافات این است که مهارتها و شایستگیهاي جدید را در اختیار سازمان قرار دهد و سرمایهاي براي آینده آن فراهم کند، در حالی که نوآوری بهرهبردارانه میتواند منابع مورد نیاز براي تامین مالی عملیات اکتشافی دوره آتی را در اختیار سازمان قرار دهد و سازمان را از این طریق مرتفع سازد. لذا برنامه راهبردي سازمانی باید تضمین کند که هر دو نوع فعالیت به وسیله سازمان به شیوهاي منظم و یکنواخت اجرا میشود. در این تحقیق بنا است با نظرخواهی از صاحبنظران سازمانی حوزه ورزش به مطالعه این مهم با محوریت وزارت ورزش و جوانان پرداخته شود. چرا که ایجاد تعادل بین اکتشاف و بهرهبرداری مستلزم تخصیص مناسب منابع است و در این راستا وزارت ورزش و جوانان دستورالعمل یا چارچوب روشنی برای تخصیص منابع ندارد و این موضوع منجر به ناهماهنگی شده است بهطوری که منابع یا بیش از حد بر یک فعالیت متمرکز شدهاند (برای نمونه منابعی که به ورزش فوتبال اختصاص پیدا کرده است) یا برای اکتشاف و بهرهبرداری مؤثر به طور همزمان کافی نیستند. مضاف بر اینکه ساختار سازمانی وزارت ورزش و جوانان یک ساختار سنتی است که کارایی و ثبات را در اولویت قرار میدهد و این خود مانع اکتشاف و نوآوری شده است؛ از سوی دیگر اجرای دوسوتوانی در چنین ساختارهایی که بیشتر به ساختارهای سلسله مراتبی معروف هستند میتواند پیچیده و چالش برانگیز باشد. ذکر این نکته نیز حائز اهمیت است که توسعه فرهنگی که هم از اکتشاف و هم بهرهبرداری حمایت میکند، برای دوسوتوانی بسیار مهم است، با این حال فرهنگهای سازمانی ممکن است در برابر تغییر مقاوم باشند به ویژه در سازمانهایی که تمرکز زیادی بر ثبات و ریسکگریزی دارند و وزارت ورزش و جوانان نیز از این قاعده مستثنی نیست. افزون بر این، مدیران نقش مهمی در ایجاد دسوتوانی دارند، با این حال ایجاد تعادل بین خواستههای اغلب متناقض اکتشاف و بهرهبرداری برای آنها به دلیل اینکه الگوی در اختیار ندارند میتواند چالش برانگیز باشد. سرانجام اینکه مشاهده می شود وزارت ورزش و جوانان در طی سالهای گذشته در هنگام ایجاد تعادل بین اکتشاف و بهرهبرداری با تضادها و تنشهای داخلی مواجه شده است، در نتیجه برای حال این مشکلات و مزایایی که در ادامه مطرح میشود این مطالعه در تلاش است الگوی را برای دوسوتوانی سازمانی در وزارت ورزش و جوانان ارائه کند.
یکی از مهمترین مزایایی که وزارت ورزش و جوانان میتواند از دوسوتوانی سازمانی کسب کند همسو شدن با روندهای در حال تغییر است که برحسب روندها، تغییرات فناوری و انتظارت اجتماعی بسیار پویا است. مزیت دیگر اینکه ایجاد دوسوتوانی سازمانی نوآوری و خلاقیت را در وزارت ورزش و جوانان تشویق میکند و ارائه الگو در این زمینه کمک میکند این سازمان ایدههای جدید خلق کند و محیطی خلاقانه ایجاد کند. افزون بر این، جنبه بهرهبرداری از دوسوتوانی سازمانی بر بهینهسازی برنامهها و فرایندهای موجود تمرکز دارد و با ارائه مدلی برای دسوتوانی این سازمان میتواند زمینههای بهبود را شناسایی کند، عملیات را ساده کند و کارایی را افزایش دهند. این امر خود میتواند منجر به صرفهجویی در هزینه، تخصیص بهتر منابع و بهطور کلی بهبود عملیات وزارت ورزش و جوانان شود. از سوی دیگر دوسوتوانی سازمانی با اذعان به نیاز به دیدگاهها و رویکردهای مختلف تنوع و شمولیت را ارتقاء میدهد و این امر منجر به برنامهها و سیاستهای فراگیرتر در وزارت ورزش و جوانان میشود که به طیف وسیعی از افراد و ذینفعان پاسخ میدهد. سرانجام اینکه با طراحی الگوی که هم بر اکتشاف و هم بهرهبرداری تأکید میکند، وزارت ورزش و جوانان میتواند به خواستههای متنوع ورزشکاران، جوانان، سازمانهای ورزشی، جوامع و سایر ذینفعان رسیدگی کند و بهطور کلی چابکتر، سازگارتر و موفقتر عمل کند. نظر به اینکه پیشتر در تحقیقات انجام گرفته به موضوع دوسوتوانی سازمانی در زمینه ورزش کمتر توجه شده است، الگوی که دوسوتوانی سازمانی با تأکید بر یک سازمان ورزشی تشریح کرده باشد یافت نگردید این مطالعه درصدد است به این سؤال پاسخ دهد که الگوی جامع دوسوتوانی سازمانی در وزارت ورزش و جوانان چگونه است؟
روششناسی
روش اجرای این پژوهش بهصورت کیفی و براساس نظریه داده بنیاد و از حیث هدف از نوع بنیادی- اکتشافی بود. رهیافت داده بنیاد در این پژوهش رهیافت نظاممند که به نوع اشتراوس و کوربین مشهور است انتخاب شد. دلیل اینکه از نظریه داده بنیاد استفاده شد این بود که به این سؤال پاسخ داده شود که پذیرش دوسوتوانی سازمانی در وزارت ورزش و جوانان تحت تأثیر چه عواملی است؟ از طرف دیگر کاستیهای موجود در پیشینه پژوهش مبنی بر اینکه پیشتر مدلی برای پذیرش دوسوتوانی در سازمانهای ورزشی ارائه نشده است مزیت بر علت بود. از طریق روش نمونهگیری هدفمند و براساس مصاحبههای عمیق با 15 نفر از صاحبنظران (مدیران ستادی و عملیاتی وزارت ورزش و جوانان) دادههای تحقیق جمعآوری شد. شایان ذکر است ملاکهای انتخاب صاحبنظران عبارت بودند از: (1) سابقه و تجربه کاری در زمینه مدیریت ستادی یا عملیاتی در حوزه ورزش و جوانان، (2) شناخت و درک مفهوم دوسوتوانی در سازمان، (3) توانایی انتقال دانش و (4) داشتن تحصیلات کارشناسیارشد و بالاتر. در گردآوری دادهها پس از انجام هر مصاحبه، دادههای گردآوری شده بررسی میشد و با توجه به بررسیهای به عمل آمده مصاحبه بعدی به عمل میآمد؛ این فرایند تا رسیدن به اشباع نظری ادامه یافت. همچنین در این بخش تلاش شده است تا حساسیت نظری با اجرای روشهای حساسیت نظری در تمام روند تحقیق به عنوان یک اصل کلی رعایت شود و ارتقای آن همواره مد نظر بوده است. شیوه انجام مصاحبه به جزء 6 مورد که مصاحبه با آنها به صورت تلفنی انجام شد، با دیگر مشارکتکنندگان به صورت انفرادی و در محل کارشان مصاحبه شد. شرکت در مصاحبه داوطلبانه بود و به مشارکتکنندگان گفته شده بود که میتوانند از پاسخ به برخی از پرسشها امتناع کنند و یا هر زمان میخواهند به مصاحبه ادامه ندهند. مصاحبهشوندگان مطلع شده بودند که از هدف پژوهش کشف چرایی و چگونگی پذیرش دوسوتوانی سازمانی است. به افراد اطمینان داده شد که این مصاحبه در اختیار دیگران قرار نمیگیرد و در صورتی که در نتایج تحقیق نقل قولی صورت بگیرید از اسامی مستعار استفاده خواهد شد. پس از هر پرسش، پرسشهای دیگر مطرح میشد تا توصیف مشارکتکنندگان دقیق باشد. در جریان مصاحبه مصاحبهکننده به دقت یادداشت بر میداشت. تمام مشارکتکنندگان اجازه دادند تا صحبتهای آنها ضبط شود. مصاحبه تا زمان دستیابی به اشباع نظری، یعنی کاهش یافتن افکار و ایدههای نو و بدیع ادامه یافت. زمان مصاحبهها از 25-50 دقیقه متفاوت بود. متن هر یک از مصاحبهها به صورت نوشته درآمد تا در تحلیل پاسخ شرکتکنندگان از آن استفاده شود. جهت بررسی کیفیت و اعتباربخشی به نتایج کیفی در تحقیق حاضر از معیارهای ارزشیابی لینکلن و گابا در سال 1985 که شامل معیارهای اعتبار، انتقال، قابلیت اعتماد و تأییدپذیری استفاده شد (Lincoln & Guba, 1985). برای سنجش اعتبار، در پژوهش حاضر در فرایند جمعآوری دادهها و اطلاعات و انتخاب نمونۀ پژوهش برای مصاحبه و طراحی سؤالات مصاحبه از منابع و جنبههای گوناگونی استفاده شد و متن مصاحبه و کدهای استخراجشده برای مشارکتکنندگان در مصاحبه ارسال و نقطه نظرات آنها اعمال شد. بهمنظور سنجش انتقالپذیری تمام مراحل پژوهش برای استفادۀ احتمالی محققان دیگر به صورت مکتوب مستندسازی شد و شرایط جمعیتشناختی مصاحبهشوندگان به صورت تفصیلی ارائه شد. همچنین جهت سنجش قابلیت اعتماد از یکی از متخصصان حوزۀ مدیریت در فرایند کدگذاری در پژوهش کمک گرفته شد. به صورت تصادفی دو مصاحبه انتخاب شد و کدگذاری توسط ایشان انجام گرفت. در هر یک از مصاحبهها کدهایی که از نظر دو نفر مشابه باشند، با عنوان توافق و کدهای غیرمشابه با عنوان عدم توافق مشخص شدند و درصد توافق بین دو کدگذار با استفاده از فرمول زیر محاسبه شد و نتایج آن در قالب جدول شماره 1 ارائه شد. بنابر توافق موجود، میزان توافق درونی بالای 60% بیانگر پایایی مناسب ابزار خواهد بود، بنابراین نتایج جدول فوق نشان میدهد که مصاحبههای انجام شده از پایایی قابل قبولی برخوردار بودند.
جدول 1. نتایج بررسی پایایی بین دو کدگذار
شماره مصاحبه | کل کدها | توافقات | عدم توافقات | درصد پایایی |
5 | 23 | 11 | 1 | 956/0 |
8 | 20 | 9 | 2 | 900/0 |
مجموع | 43 | 20 | 3 | 930/0 |
سرانجام جهت سنجش تأییدپذیری نتایج این پژوهش در اختیار چند تن از اساتید دانشگاه خارج از فرایند پژوهش قرار گرفت. پس از مطالعه و بازبینی ایشان نظرات آنها اخذ شد و در متن حاضر مراحل پژوهش اعم از جمعآوری دادهها، تحلیل و شکلگیری درونمایهها، بهمنظور فراهم آوردن امکان ممیزی پژوهش برای مخاطبان و خوانندگان تشریح شد. در این مطالعه جهت تجزیه و تحلیل دادهها از سه فرایند کدگذاری باز، محوری و گزینشی استفاده شد.
یافتهها
در جدول شماره 2، ویژگیهای جمعیتشناختی مشارکتکنندگان در تحقیق در قالب متغیرهای جنسیت، تحصیلات و رشته تحصیلی قید شده است.
جدول 2. ویژگیهای مشارکتکنندگان در تحقیق
ردیف | جنسیت | تحصیلات | رشته تحصیلی | سابقه خدمت |
1 | زن | دانشجوی دکتری | مدیریت راهبردی ورزشی | 16 سال |
2 | مرد | کارشناسی ارشد | تربیتبدنی | 11 سال |
3 | مرد | دانشجوی دکتری | مدیریت ورزشی | 15 سال |
4 | زن | دکتری | مدیریت ورزشی | 17 سال |
5 | مرد | دکتری | مدیریت ورزشی | 8 سال |
6 | زن | دانشجوی دکتری | جامعهشناسی ورزشی | 9 سال |
7 | زن | دکتری | مدیریت دولتی | 21 سال |
8 | زن | دکتری | رفتار حرکتی | 19 سال |
9 | مرد | دکتری | مدیریت ورزشی | 22 سال |
10 | مرد | دکتری | تربیت بدنی | 18 سال |
11 | مرد | دکتری | مدیریت ورزشی | 13 سال |
12 | مرد | کارشناسی ارشد | مدیریت ورزشی | 14 سال |
13 | زن | دانشجوی دکتری | مدیریت راهبردی ورزشی | 27 سال |
14 | مرد | دانشجوی دکتری | مدیریت راهبردی ورزشی | 11 سال |
15 | مرد | دانشجوی دکتری | مدیریت ورزشی | 26 سال |
طی کدگذاری باز، دادههای حاصل از هر مصاحبه به بخشهای مجزا خرد شد و برای بهدست آوردن شباهتها و تفاوتها مورد بررسی قرار گرفتند. با اقتباس از این مرحله از کدگذاری 78 مفهوم نهایی شناسایی گردید که برخی از آنها یکبار و برخی نیز بیش از چندبار از سوی صاحبنظران مطرح شده بود. در جدول شماره 3 نمونهای از کدگذاری متن مصاحبه در مرحله کدگذاری باز ارائه شده است:
جدول 3. نمونه مصاحبه کدگذاری شده
مصاحبه شماره 5/ مفاهیم اقتباس شده |
به نظر من یکی از عوامل علی مؤثر بر دوسوتوانی سازمانی این است که وزارت ورزش و جوانان در جذب دانش موفق عمل کند. به عبارتی دیگر لازم است وزارت ورزش و جوانان و مدیران آن اقدامی برای جذب دانش انجام دهند. (کد اقتباس شده: جذب دانش). از طرفی نباید صرفاً به جذب دانش بسنده کنند بلکه لازم دانش جذب شده به نوعی بکارگرفته و استفاده کنند. در این وضعیت دوسوتوانی سازمانی در وزارت وزش و جوانان نهادینه میشود و به نوعی شکل میگیرد (کد اقتباس شده: بهکارگیری دانش). البته نباید فراموش کنیم که صرف جذب و به کارگیری دانش نمیتواند موفقیت در حوزه مربوطه را تضمین میکند لذا به نظر بنده باید دانش جذب شده به خوبی نیز انتقال پیدا کند. به این معنی که وزارت ورزش و جوانان باید در انتقال دانش توانمند باشند (کد اقتباس شده: توانایی انتقال دانش). مورد دیگر در ارتباط با شرایط علی مؤثر بر دوسوتوانی سازمانی به نظر بنده این است که وزارت ورزش و جوانان ویژگیهای شغلی و شاغل را با هم یکی کند و آنها را با هم همراستا کند (کد اقتباس شده: تطابق ویژگیهای شغلی و شاغل). چرا که با اجرا شدن این مهم وقتی این تطابق و سازگاری شکل بگیرید وزارت ورزش و جوانان بهتر میتواند تغییرات محیطی را تشخیص دهد (کد اقتباس شده: تشخیص تغییرات محیطی) و شناسایی کند و از طرفی سازمان خودش را با نیازهای در حال تغییر کاری همراستاتر میکند (کد اقتباس شده: همراستایی نزدیک سازمان با نیازهای متغیر کاری). در ارتباط با شرایط زمینهای نیز بنده معتقد هستیم رفتارهای سازمان در نهادینهکردن دوسوتوانی و شکلدهی به ان نقش دارد. البته باید وزارت ورزش و جوانان به این مسئله توجه کند که صرفاً رفتارهای مثبت سازمان در تبیین دوسوتوانی سازمانی نقش دارد (کد اقتباس شده: رفتارهای مثبت سازمانی) و سایر رفتارها به طور خاص رفتارهای منفی همتراز با دوسوتوانی نیست. مورد دیگر اینکه حضور پیوسته مدیران نیز مرتبط است (کد اقتباس شده: تداوم حضور مدیران) و اینکه وابستگی پرسنل و کارکنان به یکدیگر و مدیران بالادستی به چه اندازه است نیز مؤثر است (وابستگی پرسنل به یکدیگر و مدیران) و اساساً اینها عوامل محیطی هستند که میتوانند مثمر ثمر باشند. افزون بر این قابلیتهای نوآوری بودن وزارت ورزش و جوانان (کد اقتباس شده: قابلیت نوآوری) و اینکه این وزارتخانه قابلیت یادگیری (کد اقتباس شده: قابلیت یادگیری) و انطباق (کد اقتباس شده: قابلیت انطباقی) داشته باشد نیز مؤثر است. در پاسخ به سؤال دیگهای که مطرح کردهاید مبنی بر اینکه شرایط مداخلهگر مؤثر بر دوسوتوانی سازمانی در وزارت ورزش و جوانان کدام است بنده معتقد هستم وزارت ورزش و جوانان از یک جناح به شدت دارد آسیب میبیند و آن این است که مدیران وزارت ورزش و جوانان توانمندیهای چندان زیادی ندارد (کد اقتباس شده: توانمندیهای مدیریتی محدود) و این خود یک محدودیت بسیار بزرگ و در عین حال بسیار مهم به شمار میرود و اساساً به مثابه یک محدود کننده نقش منفی در شکل گیری دوسوتوانی دارد. در ارتباط با راهبردهای اولین راهبرد این است که در وزارت ورزش و جوانان سبکهای رهبری مشارکتی و تیمی به اجرا دربیاد (کد اقتباس شده: اجرای سبکهای مشارکتی رهبری) چون با کاربست چنین راهبردی اعضا و پرسنل همافزا میشوند و این خود کمک کننده است. راهبرد دیگر اینکه وزارت ورزش و جوانان به عنوان متولی اصلی ورزش در کشور لازم است تواناییها و قابلیتهای خودش را ثبت کند به این معنی که مشخص کند در چه حوزه ای چه تواناییهای دارد و در چه حوزه ضعف توانایی دارد (کد اقتباس شده: ثبت تواناییهای سازمان) با کاربست آن مسلماً راهبردها صحیحتر تنظیم و تدوین میشود. مورد آخر اینکه وزارت ورزش و جوانان به این نیاز دارد که تغییر و تحول را به عنوان یک راهبرد مداوم بپذیرید و تا زمانیکه این مهم رعایت نشود به نظرم دوسوتوانی تقویت و نهادینه نمی شود (کد اقتباس شده: پذیرش تغییر و تحول) البته این مهم خود نیازمند این هستش کهاز قبل ما رفتار کارکنان را با نیازهای جدید یکی کنیم (کد اقتباس شده: همسو ساختن رفتار کارکنان وزارتخانه با نیازهای جدید). در نهایت در پاسخ به این سؤال که مطرح کردید که اگر راهبردی مقتضی را به کار ببندیم چه پیامدها و نتیجهای حاصل میشود باید خدمت شما عرض کنم که تقاضهای متناقض در سطح سازمان همگام و یکی میشود (کد اقتباس شده: همگم شدن با تقاضاهای متناقض) مورد دیگر اینکه ارتباط میان مدیریت تقاضهای متناقض یا ساختارهای دوگانه برقرار میشود (کد اقتباس شده: برقراری ارتباط میان مدیریت تقاضاهای متناقض با ساختارهای دوگانه) و در نتیجه آن هماهنگی بین سازمانی افزایش پیدا میکند (کد اقتباس شده: افزایش هماهنگی بین سازمانی). علاوه بر انچه که عرض کردم محتمل است منابع انسانی در چنین وضعیتی بهتر مدیریت و راهبری شوند (کد اقتباس شده مدیریت بهینه منابع انسانی) چون در چنین وضعیتی از رویکردهای مناسب و بهتر مدیریت بهره میبرد وزارت ورزش و جوانان (کد اقتباس شدهک بهرهگیری از رویکردهای مناسب مدیریت). مورد آخر اینکه تصمیماتی که در سطح وزارتخانه اتخاذ میشود قطعاً همسو ترمیشود (کد اقتباس شده: همسویی تصمیمات استراتژیک) و اگر چنین شود شک نکنید که بهرهوری وزارت ورزش و جوانان هم در زمان حال و هم در زمان آینده افزایش پیدا میکند (کد اقتباس شده: افزایش بهرهوری) و همه اینها به سهم خود به ورزش و توسعه آن کمک میکند. |
سپس در مرحله کدگذاری محوری، رابطه بین مفاهیم تولید شده در مرحله کدگذاری باز مورد بررسی قرار گرفت. با استناد به نتایج این مرحله از کدگذاری و درنظر گرفتن قرابت معنایی بین مفاهیم شناسایی شده 19 مقوله فرعی تحت عنوان انعطافپذیری منابع انسانی، ظرفیت دانش، ویژگیهای شغلی، چابکی سازمانی، فرهنگسازمانی، سرمایه اجتماعی، قابلیتهای سازمانی، محدودیت منابع، پیچیدگیسازمانی، مربیگری سازمانی، رهبری تحول آفرین، مدیریت تحول سازمانی، مدیریت دانش استراتژیک، مدیریت استعداد منابع انسانی، ساختاری، زمینهای، مدیریتی و سازمانی ایجاد شد.
سرانجام در مرحله کدگذاری گزینشی مدل پارادایمی پژوهش مبتنی بر پیوند مقولههای فرعی به اجزاء مدل نظاممند اشتراوس و کوربین ارائه شد. این مدل یکی از ارکان اصلی روش نظریه داده بنیاد است که در روش استراوس و کوربین مورد استفاده قرار میگیرد. این مدل، از پنج قسمت شرایط علی، شرایط زمینهای، شرایط مداخلهگر، استراتژیها و پیامدها تشکیل شده است. در مرکز مدل نیز پدیده مرکزی قرار میگیرد که فعالیت‌ها حول آن شکل میگیرد.
جدول 4. نتایج حاصل از کدگذاری باز، محوری و گزینشی
مقوله اصلی | مقوله فرعی | مفاهیم | منبع مصاحبه |
شرایط علی | انعطافپذیری منابع انسانی | انعطافپذیری رفتاری | P1, P3, P6 |
انعطافپذیری مهارتی | P2, P4, P8, P11, P13 | ||
انعطافپذیری عملکردی منابع انسانی | P2, P7, P10, P11 | ||
ظرفیت دانش | جذب دانش | P4, P5, P13 | |
بهکارگیری دانش | P4, P5, 15 | ||
تبدیل دانش | P4, P9 | ||
درک ارزش دانش | P4 | ||
توانایی انتقال دانش | P4, P5, P14 | ||
ویژگیهای شغلی | تطابق ویژگی های شغلی و شاغل | P2, P5, P6, P9, P10, P11, P12 | |
استفاده از مهارتها و تواناييهاي مختلف در يك شغل | P8, P12, P13, P14 | ||
دادن اختيار، مسئوليت و نظارت بر وظايف شغلي به كاركنان، | P3, P7, P9, P10, P15 | ||
طراحی شغل متناسب با سازمان نوآور | P7, P11, P13 | ||
چابکی سازمانی | واکنش اثر بخش به محیط متغیر | P7 | |
استفاده از تغییرات به عنوان فرصتهایی برای پیشرفت سازمانی | P7 | ||
تشخیص تغییرات محیطی | P1, P2, P5, P7, P8, P10, P11, P12, P13 | ||
همراستایی نزدیک سازمان با نیازهای متغیرکاری | P1, P2, P4, P5, P8, P10, P11 | ||
شرایط زمینهای | فرهنگ سازمانی | فرهنگ حامی نوآوری | P10, P13 |
انتقال ارزشهای بین نسلی در سازمان | P10 | ||
چشمانداز مشترک | P6, P10, P14 | ||
رفتارهای مثبت سازمانی | P5, P6, P8, P13 | ||
هنجارهای سازمانی تقویت کننده ارزشها | P6, P13 | ||
سرمایه اجتماعی | اعتماد پایدار و محکم جهت اثربخشی همکاری مشترک | P4, P7, P8 | |
پیگیری ارزشهای مشترک | P1, P3, P4, P6, P11 | ||
تداوم حضور مدیران | P1, P2, P3, P5, P6, P8, P9, P11 | ||
وابستگی پرسنل به یکدیگر و مدیران | P2, P3, P5, P6, P8, P9, P11 | ||
وجود ارتباط مناسب میان اعضای ارشد وزارتخانه | P1, P3, P4, P11, P14 | ||
قابلیتهای سازمانی | توانایی وزارتخانه برای ادغام منابع ملموس و نامحسوس | P9, P13 | |
انجام مجموعهای هماهنگ از وظایف | P7, P11, P13, P15 | ||
قابلیت نوآوری | P1, P2, P5, P10, P11 | ||
قابلیت انطباقی | P4, P5, P6 | ||
قابلیت یادگیری | P2, P3, P5, P8, P13 | ||
شناسایی و مدیریت زیرساختها | P8, P13 | ||
مدیریت ارتباط وزارتخانه با منابع بیرونی مورد نیاز آن | P8, P13 | ||
شرایط مداخلهگر
| محدودیت منابع
| محدودیت منابع در وزارتخانه | P1, P2, P3, P4, P7, P10, P11, P12, P13, P15 |
توانمنديهاي مدیریتی محدود | P5, P6, P8, P11, P15 | ||
کاهش منابع در دسترس وزارتخانه | P6, P7, P9, P11 | ||
پیچیدگی سازمانی | پاسخگو نبودن به تغییرات محیطی | P9, P13 | |
بالا بودن پویایی محیطی | P9 | ||
افزایش سلسله مراتب سازمانی | P4, P6, P9, P10, P11, P13 | ||
فقدان تناسب و همسویی کارآمد بین ماهیت محیط و سازوکارهای درونسازمانی | P2, P3, P8, P10 | ||
بزرگ بودن بدنه وزارتخانه | P11 | ||
راهبردها | مربیگری سازمانی | تأکید بر رفتار غیردستوری در وزارتخانه | P2, P11 |
اجرای سبکهای مشارکتی رهبری | P4, P5, P6, P11, P13, P14 | ||
ثبت تواناییهای سازمان | P4, P5, P8, P10 | ||
رهبری تحولآفرین | همکاری مدیران عالی با کارکنان جهت انجام تغییرات زیربنایی | P9, P11, P13 | |
خلق یک دیدگاه برای تغییر از سوی مدیران عالی | P3, P4, P6, P11 | ||
خلق چشم انداز سازمانی پویا از سوی مدیران عالی وزارتخانه | P4, P11 | ||
حمایتهای توسعهگرا از سوی مدیران عالی | P4, P13 | ||
مدیریت تحول سازمانی | بهبود توانمندیهای سازمانی | P4 | |
تدریجی بودن تحول در سازمان | P4, P6, P7, P10, P11, P12, P13 | ||
پذیرش تغییر و تحول | P3, P5, P6, P7 | ||
تغییر باورها، نگرش‌ها، ارزشها همراستا با دوسوتوانی | P2, P4, P6, P10, P11 | ||
همسو ساختن رفتار کارکنان وزارتخانه با نیازهای جدید | P3, P5, P11 | ||
مدیریت دانش استراتژیک | خلق دانش مورد نیاز سازمان | P1, P3 | |
دسترسی سریعتر و گستردهتر به دانش مورد نیاز | P11 | ||
دانش انعطافپذیر و سازگار | P8, P9 | ||
پاداش به اشتراک گذاشتن دانش با دیگران | P11 | ||
توسعه دانش | P3, P8, P10, P11, P13 | ||
مدیریت استعداد منابع انسانی | شناسایی استعداد‌های فردی همه‌ی کارکنان | P4, P6, P8, P11, P12, P13 | |
توانمندسازی نیروها و بکارگیری بهینه‌ی آنها | P4, P7, P15 | ||
ارزیابی و تطبیق استعدادها | P9, P7, P8, P6 | ||
توسعه استعدادها | P4, P6, P7, P10 | ||
پیامدها |
ساختاری | برقراری ارتباط میان مدیریت تقاضاهای متناقض با ساختارهای دوگانه | P1, P3, P4, P5, P8, P11 |
همگام شدن با تقاضاهای متناقض | P2, P3, P5, P7, P10, P13, P14 | ||
شکلگیری ساختار سازمانی منعطف | P6, P8, P11, P12, P15 | ||
سازگاری به هنگام با تغییرات محیطی | P7, P13 | ||
زمینهای | افزایش هماهنگی بین سازمانی | P2, P3, P5, P6 | |
تقویت قابلیتهای سازگاری | P6, P7, P9, P11, P13 | ||
مهیا کردن مهارتها و شایستگیهاي جدید برای وزارتخانه | P4, P6, P8, P10 | ||
مدیریتی | مدیریت بهینه منابع انسانی | P4, P5, P6, P8, P11 | |
بهرهگیری از رویکردهای مناسب مدیریت | P3, P5, P8, P11, P13 | ||
همسویی تصمیمات استراتژیک | P4, P5, P6, P8, P9, P11, P13 | ||
سازمانی | اجرای مدون راهبردهای وزارتخانه | P3, P4, P6, P10 | |
افزایش بهرهوری | P3, P5, P7, P9, P11 | ||
مقاومت در برابر تغییر | P4, P8, P11 | ||
بهبود عملکرد | P3, P6, P13 | ||
جهت گیری سازمان به سوی یک تعادل نسبی بین فعالیتهای اکتشاف و بهره برداری | P12 | ||
افزایش میل به نوآوریهای | P9, P11, P14 |
جریان فرایندها و فعالیت‌هایی که در بستر این تحقیق اتفاق افتاده است، نشان میدهد دوسوتوانی سازمانی در وزارت ورزش و جوانان تابع شرایط علی است. شرایط علی مقوله‌هایی است که بر مقوله محوری تأثیر میگذارند. موقعیت‌ها، مباحث و مسائل مرتبط با پدیده را خلق و تا حدودی تشریح میکنند که چرا و چگونه افراد و سازمانها به دوسوتوانی سازمانی در وزارت ورزش و جوانان مبادرت می‌ورزند. در واقع، منظور از شرایط علّی، رویدادها و اتفاقاتی است که بر این پدیده تأثیر گذاشته و منجر به بروز آن میشوند. این شرایط شامل انعطافپذیری منابع انسانی، ظرفیت دانش، ویژگیهای شغلی و چابکی سازمانی بود. همچنین مشخص گردید دوسوتوانی سازمانی در وزارت ورزش و جوانان متأثر از شرایط زمینهای نیز میباشد، شرایط زمینهای نمایانگر شرایطی است که راهبردها و اقدامات تحت آن، به اداره دوسوتوانی سازمانی می‌پردازند و در این تحقیق چهار مقوله فرعی تحت عنوان فرهنگ سازمانی، سرمایه اجتماعی و قابلیتهای سازمانی جزء شرایط زمینهای بودند. علاوه بر این، جریان فرایندها نشان داد دوسوتوانی سازمانی در وزارت ورزش و جوانان تابع شرایط مداخلهنیز میباشد چرا که شرایط مذکور بهعنوان تسهیل‌گر یا محدودکننده راهبردهای دوسوتوانی سازمانی در وزارت ورزش و جوانان عمل کرده و به نوعی اجرای راهبردها را تسهیل و تسریع کرده و به عنوان یک مانع، دچار تاخیر مینماید. در این تحقیق محدودیت منابع و پیچیدگی سازمانی به مثابۀ شرایط مداخلهگر در نظر گرفته شدند. سرانجام مشخص گردید کنشها و واکنشهای پدیدهمحوری که در این تحقیق دوسوتوانی سازمانی بود به راهبردها منتج میشود. راهبردها و اقدامات، طرح‌ها و کنش‌هایی‌اند که به طراحی مدل دوسوتوانی سازمانی در وزارت ورزش و جوانان کمک می‌نمایند. این راهبردها مشمول مربیگری سازمانی، رهبری تحولآفرین، مدیریت تحول سازمانی، مدیریت دانش استراتژیک و مدیریت استعداد منابع انسانی بود و مشخص گردید خروجی حاصل از استخدام آنها برای وزارت ورزش و جوانان پیامدهای مثبت ساختاری، زمینهای، مدیریتی و سازمانی را به همراه دارد.
سرانجام مدل پارادایمی دوسوتوانی سازمانی که نمایانگر نتیجه نهایی تحلیل کیفی به روش داده‌بنیاد است مطابق شکل (1) حاصل شد.
شکل 1. مدل جامع پذیرش دوسوتوانی سازمانی در وزارت ورزش و جوانان
بحث و نتیجهگیری
هدف از این پژوهش ارائه مدل جامع پذیرش دوسوتوانی سازمانی در وزارت ورزش و جوانان بود. یافتههای برآمده از دادهها نشان داد پذیرش دوسوتوانی سازمانی که از دو بعد اکشتافی و بهرهبردارانه تشکیل شده است تابع شرایط علی انعطافپذیری منابع انسانی، ظرفیت دانش، ویژگیهای شغلی و چابکی سازمانی میباشد. این یافته با نتایج مطالعات (Hasanpour et al., 2020) مبنی بر اینکه به مقولههای دانش و انعطافپذیری منابع انسانی اشاره کرده بودند، (NazariSamani & Askari, 2018) بر مبنای اینکه بحث مدیریت دانش را مطرح کرده بودند، (Gürlek, 2021)که ظرفیت جذب دانش را گزارش کرده بود و (Jiang et al., 2022) به جهت اینکه به انعطافپذیری استراتژیک (انعطافپذیری منابع و انعطافپذیری هماهنگی) اشاره کرده بودند، همخوان است.
دلیل اینکه انعطافپذیری منابع انسانی مؤثر بر پدیده دوسوتوانی سازمانی در وزارت ورزش و جوانان تشخیص داده شد این است که انعطافپذیری نامبرده یک قابلیت است و از طریق آن سازمان آسانتر میتواند با تغییرات پیشآمدی محیطی، خود را منطبق کند. شایان ذکر است رفتارها هنگامی انعطافپذیر میشوند که کارکنان که یک سلسله اعمال را در پاسخ به وضعیتهای تکرار شونده بکار نگیرند و مواجهه با وضعیتهای جدید، از روشها و رویکردهای جدیدی بهره بگیرند. لازم به ذکر است سازمانهای انعطافپذیر یا به عبارتی دیگر سازمانهای که منابع انعطافپذیر در اختیار دارند پاسخهایشان را با توجه شرایط و زمینههای تازه ایجاد شده، متناسبسازی میکنند، نه اینکه از الگوهای عمل از قبل تعریف شده پیروی کنند. با این حال جونی و همکاران در سال 2013 اظهار داشتند یکی از جنبههای مهم سیستم منابع انسانی در پژوهش دوسوتوانی سازمانی که به آن کمتر توجه شده است جنبه انعطافپذیری منابع انسانی است (Junni et al., 2013) این در حالی است که سازمانهایی که فرمهای رفتاری دوسوتوانی را دنبال میکنند باید شیوههایی را اتخاذ کنند که بتوانند به توسعه انعطافپذیری منابع کمک کند.
یکی دیگر از شرایط علی مؤثر بر دوسوتوانی سازمانی در وزارت ورزش و جوانان ظرفیت دانش بود. دلیل اینکه ظرفیت دانش مؤثر بر پذیرش دوسوتوانی سازمانی در وزارت ورزش و جوانان تشخیص داده شد این است که ظرفیت موصوف توانایی تشخیص اطلاعات جدید، چگونگی جذب و بهکارگیری آن را برای آن سازمان به ارمغان میآورد و به وزارت ورزش و جوانان در راستای شناسایی و کسب دانش ارائه شدۀ خارجی کمک میکند. به اعتقاد زهرا و جورج در سال 2002 ظرفیت جذب یک قابلیت ترکیبی (ترکیب قابلیت کسب، جذب، تبدیل و به کارگیری دانش) است که از ادغام منابع مختلف دانش حمایت میکند. با ترکیب ابعاد ظرفیت جذب، سازمانهای نوآوریهای خود را افزایش میدهند و و خدمات خود را بدون آسیب به روندهای کنونی توسعه میدهند (Zahra & George, 2002).
همچنین دلیل اینکه ویژگیهای شغلی مؤثر بر دوسوتوانی سازمانی وزارت ورزش و جوانان تشخیص داده شد این است که ویژگیهای مذکور درک کارکنان وزارت ورزش و جوانان را از شغلی که به آن تعلق دارند تحت تأثیر قرار میدهد، مسئولیتپذیری آنها را افزایش داده و بهطور معناداری طرز نگاه آنها به هر وظیفهای را که باید در شغلشان انجام دهند بهبود میبخشد.
سرانجام دلیل اینکه چابکی سازمانی بر دوسوتوانی سازمانی وزارت ورزش و جوانان مؤثر تشخیص داده شد این است که مفهوم چابکی بر هوشیاری و انعطافپذیری تاکید میکند و واکنش سریع به تغییرات و نیازهای محیطی زمانی توسط دو اهرم دوسوتوانی یعنی اکتشاف و بهرهبرداری دستیافتنی خواهد شد که با سرعت و واکنش به موقع همراه باشد. از این بابت، سازمانها نباید از تغییرات محیط کاری خود هراس داشته، از آنها دوری کنند؛ بلکه باید تغییر را فرصتی برای کسب مزیت رقابتی در محیط تصور کنند. در چنین سازمانی، هدفهای کارکنان با هدفهای سازمان در یک راستا قرار داشته و این دو توأم با یکدیگر درصدد هستند تا به نیازهای متغیر محیط پاسخ مناسبی بدهند.
شایان ذکر است پدیدهمحوری این تحقیق مبتنی بر دوسوتوانی اکتشافی و بهرهبردارانه بود. به این معنی که وزارت ورزش و جوانان زمانی میتواند به پذیرش دوسوتوانی سازمانی دست پیدا کند که دوسوتوانی را از ابعاد بهرهبردارانه و اکتشافی دنبال کند. این یافته همخوان با نتایج مطالعه Cohen (2021) است، چرا که در مطالعه موصوف اشاره به این شده است دوسوتوانی سازمانی تابع دو بعد بهرهوری و اکتشاف است.
دلیل اینکه این دو بعد تبیین کننده دوسوتوانی سازمانی در وزارت ورزش و جوانان تشخیص داده شدند این است که دوسوتوانی سازمانی یک مقوله دو سطحی است و بین دو سطح رابطه بازگشتی وجود دارد. به این معنی که دوسوتوانی سازمانی محقق نمیشود مگر اینکه همزمان به هر دو بعد توجه شود. در تصدیق این استنباط Bolívar-Ramos et al (2012) اظهار داشتند سازمان دوسوتوان بهطور همزمان هم توانایی تمرکز بر مسئولیتهای فعلی (بهرهبرداری) و هم بهرهبرداری از فرصتهای آینده (اکتشاف) را دارند.
یافته دیگر تحقیق حاضر این بود که راهبردهای دوسوتوانی سازمانی در وزارت ورزش و جوانان منتج شده از شرایط زمینهای فرهنگ سازمانی، سرمایه اجتماعی و قابلیتهای سازمانی است. این یافته با نتایج مطالعات (Masoom & Norozi, 2020) مبنی بر اینکه عامل فرهنگ را مؤثر بر دوسوتوانی تشخیص داده بودند، (Hasanpour et al., 2020) در راستای اینکه چهار فرهنگ تسهیم دانش، توانمندسازی، قبلیهای و ادهوکراسی را مؤثر بر دوسوتوانی میدانستند و (Bosaghzadeh et al., 2020) به جهت اینکه گزارش کرده بودند ابعاد قابلیتهای پویا (شامل قابلیت درک فرصتها، استفاده از فرصتها و شکلدهی مجدد منابع) از طریق دوسوتوانی سازمانی منتج به ایجاد مزیت رقابتی میشوند، همخوان است.
دلیل اینکه فرهنگ سازمانی مؤثر بر دوسوتوانی سازمانی وزارت ورزش و جوانان تشخیص داده شد این است که فرهنگ دوسوتوان ارزشها و هنجارهای آن سازمان را با عنوان «تنوع سازمانی» و «چشم انداز مشترک» مطرح میکند. در این راستا تنوع سازمانی مجموعهای از ارزشها و هنجارهای سازمانی خواهد بود که تفاوتها را تشویق و تحمل و تفاوتهای فردی را از لحاظ نظرها، مهارتها و دانش شناسایی میکند و به آنها پاداش میدهد. در نتیجه کارکنان وزارت ورزش تشویق میشوند بهطور ابتکاری تفکر کنند، بهطور مستقل و نوآورانه رفتار کنند و چشم اندازها و نظرهای چندگانه را ایجاد کنند. در مقابل، چشم انداز مشترک به عنوان مجموعهای از ارزشها و هنجارهای سازمانی در نظر گرفته میشود که میتواند نقش فعالی در شکلگیری دوسوتوانی سازمانی داشته باشد. افزون بر این، فرهنگ سازمانی باعث افزایش همکاری و تعامل بین کارکنان وزارت ورزش و جوانان میشود و این خود منجر به همکاری و تعامل مؤثر، انتقال دانش و تجربیات بین کارکنان و فراهمسازی زمینه کاری مشترک میشود.
همچنین دلیل اینکه قابلیتهای سازمانی مؤثر بر دوسوتوانی سازمانی تشخیص داده شد این است که دوسوتوانی بهرهبردارانه جهت استفاده از قابلیتهای موجود و افزایش کارایی سازمان در کوتاه مدت استفاده میشود. شاید به این دلیل است که اوریلی و توشمان در سال 2013 دوسوتوانی را به عنوان یک قابلیت پویا توصیف میکنند که سازمان را قادر میسازد خودش را به سمت اکتشاف و بهرهبرداری، هدایت کند (O'Reilly & Tushman, 2013). در نتیجه دوسوتوانی سازمانی را میتوان به مثابه یکی از قابلیتهای کلیدی درنظر داشت که به سازمانها در جهت رسیدن به به عملکرد بالا کمک میکند. افزون براین، قابلیت وزارت ورزش و جوانان در مدیریت منابع مالی، انسانی و فیزیکی، بهبود دوسوتوانی سازمانی را تحت تأثیر قرار میدهد و هنگامی که وزارت ورزش و جوانان قادر است که از منابع خود به بهترین شکل استفاده کند و آنها را بهمنظور دستیابی به اهداف کارآمد منتقا کند، دوسوتوانی افزایش پیدا میکند.
در نهایت دلیل مؤثر تشخیص دادن سرمایه اجتماعی بر دوسوتوانی سازمانی این است که سرمایه اجتماعی قلب خلاقیت، قابلیت بقا و انتقال ارزشهای بین نسلی در وزارت ورزش و جوانان است و وزارتخانه مذکور را در توسعه سایر اشکال سرمایه توانمند میسازد به این خاطر مشاهده میشود سرمایه اجتماعی در توانمندسازی سازمان بهمنظور اکتشاف و بهرهبرداری و مدیریت تنشهای دوسوتوانی مشارکت دارد. از سوی دیگر، سرمایه اجتماعی شامل روابط و شبکههای ارتباطی درون واحدهای سازمانی با استفاده از منابع درونی و بیرونی سازمان است، لذا با تشخیص و تقویت این شبکهها در وزارت ورزش و جوانان، میتوان گفت که منابع و اطلاعات به بهترین شکل ممکن مورد استفاده قرار میگیرد و این خود زمینهساز تقویت دوسوتوانی میشود.
همچنین یافتههای این تحقیق نشان داد راهبردهای دوسوتوانی سازمانی علاوه بر شرایط زمینهای تحت تأثیر شرایط مداخلهگر دارد. به این معنی که در کاربست راهبردهای دوسوتوانی سازمانی در وزارت ورزش و جوانان لازم است به شرایط مداخلهگر نیز توجه شود. شرایطی که به نسبت شرایط زمینهای نسبتاً عمومیتر و تاحدود زیادی وزارت ورزش و جوانان کنترل چندانی بر آن ندارد. لازم به ذکر است این شرایط شامل محدودیت منابع و پیچیدگی سازمانی بودند.
دلیل اینکه مشخص گردید راهبردهای مرتبط با پذیرش دوسوتوانی متأثر از محدودیت منابع است این است که برنامه راهبردي بلند مدت وزارت ورزش و جوانان باید تضمین کند که هر دو بعد دوسوتوانی به وسیله سازمان به شیوهاي منظم و یکنواخت اجرا شود و چون اجراي یک راهبرد دوسوتوان تقریبا یک فرآیند دو قطبی خواهد بود؛ چرا که کشف و بهرهبرداري فرآیندهاي بسیار متفاوتی دارند و تقاضاهاي متضاد را نیز در یک سازمان مطرح میسازند. ماهیت تقویتکننده متقابل آنها تابع رابطه جایگزینی قوي ناشی از محدودیتهاي منابع است.
و دلیل مؤثر بودن پیچیدگی سازمانی این است که تقریباً هر سازمانی در طول عمر خود با تغییراتی مواجه میشود و نیاز به باز تعریف رویهها و اقدامات خود دارد تا نوآورتر شود، این تغییرات فرصتی عالی برای پذیرش دوسوتوانی است، اما پیچیدگی سازمانی که در ابعاد مختلفی از جمله نرمافزاری، برنامهریزی و غیره قابل طرح است چالشهای نوظهوری را برای وزارتخانه پدید میآورد و این باعث کندی حرکت جریان دوسوتوانی در سازمان مذکور میشود (Gibson & Birkinshaw, 2004).
افزون بر این، تجزیه و تحلیل دادهها نشان داد در واکنش به شرایط موصوف وزارت ورزش و جوانان لازم است راهبردهای مربیگری سازمانی، رهبری تحولآفرین، مدیریت تحول سازمانی، مدیریت دانش استراتژیک و مدیریت استعداد منابع انسانی را اتخاذ بکند. این یافته با نتایج مطالعه (Hasanpour et al., 2020) مبنی بر اینکه به مقولههای مدیریت و رهبری اشاره کرده بودند همخوان است.
از این جهت مربیگری سازمانی به مثابه یک راهبرد تشخیص داده شد این است که در دنیای پر تلاطم امروز، موفقیت سازمان و به حداکثر رساندن بازدهی منابع انسانی، بهترین راه مدیریت، مربیگری است. در طی سالهای گذشته، مربیگری یکی از موثرترین ابزارها برای تغییر در سازمانها و همچنین بهبود عملکرد مدیران در انجام امور مدیریت منابع انسانیشان است (Price, 2009). در مربیگری تمرکز بر روی فرد است. مربیگری قادر است بین اهداف سازمانی و نیازهای فردی کارمندان برای رشد و پیشرفت تعادل برقرار کند و سبب برقراری یک رابطه مبتنی بر منفعت بین فرد و سازمان شود. مربیگری انواع مختلفی دارد اما در این پژوهش مربیگری سازمانی مدنظر است. در این مدل از مربیگری، مربی موظف است با ترویج سخت کوشی و ابتکار عمل، استعداد‌های فردی همه‌ی کارکنان را شناسایی کند. سپس با توجه به استعداد افراد تغییرات لازم را اعمال کند. اگرچه ممکن است برخی افراد کار خود را از دست بدهند اما هدف اصلی توانمندسازی نیروها و بکارگیری بهینه‌ی آنها است. همچنین در این فرایند ظرفیت‌های تمامی افراد و سازمانهای که به نحوی با سازمان در ارتباطاند (برای مثال ادارات ورزش و جوانان) شناسایی میشود. این ادارات، معمولاً دارای استعدادها و ظرفیت‌های پنهان هستند. با استفاده از این ظرفیت‌ها میتوان بهرهوری سازمان را افزایش داد و روابط برون سازمانی را بر اساس منفعت، سازماندهی کرد. همچنین دلیل اینکه رهبری تحولآفرین یکی از راهبردهای مورد نظر بود این است که رهبری تحول آفرین یکی از متداولترین رویکردهای درک اثربخشی فردی، گروهی و سازمانی است. رهبران تحول آفرین انواع معینی از رفتارها را نشان میدهند که شامل برانگیختن پیروان برای رسیدن به سطح بالاتری از عملکرد میشود و مدیران را قادر به دنبال کردن علائق پرسنلشان برای رفاه اجتماعی، با تمرکز بر تواناییهایشان برای تسهیل رشد شخصی، و توسعه توانایی ذهنیشان جهت حل مشکلات به روشهای جدید میکند (Herman & Chiu, 2014).
همچنین تبیین اینکه مدیریت تحول سازمانی به مثابه راهبرد تلقی شد این است که مدیریت مذکور فرایند مستمر شناسایی، برنامهریزی، اجرا و ارزیابی با هدف بهبود توانمندیهای سازمانی است. این حوزه از دانش مدیریت سازمان با مدیریت تغییر و بهسازی سازمان ارتباط بسیار نزدیکی دارد. این حوزه از دانش سازمانی با نوآوری سازمانی نیز در ارتباط است. مدیریت تحول یکی از مسئولیتهای مهم مدیران است. سازمانها برای موفقیت در عمل، باید سریع و چابک باشند. البته واژه تحول بیشتر متضمن مفهوم تغییرات بنیادین و رادیکال است اما تحولات میتواند ضمنی و تدریجی باشد. همیشه نیاز به تغییرات انقلابی نیست و گاهی باید آرام و بطئی تغییر کرد. اما نکته کلیدی آن است که ثبات سازمانی نیازمند جریان پیوسته‌ای از تغییرات در سازمان است. علاوه بر این دلیل راهبردی بودن مقوله مدیریت استراتژیک دانش در بحث پذیرش دوسوتوانی این است که در دنیای امروز بخشی عظیمی از فعالیتهای سازمانها به طور خاص وزارت ورزش و جوانان مبتنی بر اطلاعات و دانش است و زمان کمتری برای کسب تجربه و بدستآوردن دانش در دسترس است. این در حالی است که خدمات سازمانها هر روزه پیچیدهتر شده و سهم اطلاعات در آنها افزایش مییابد. در این میان مدیریت استراتژیک دانش با در اختیار داشتن ابزارهای لازم فرصت مناسبی را برای ان وزارتخانه فراهم میکند که با تغییر شرایط بهتر بتوانند خودشان را سازگار و هماهنگ و همسو کنند. از طرفی دیگرارتباط بین مدیریت دانش و دوسوتوانی سازمانی از نظر شهودی بدیهی بهنظر میرسد و به دفعات در مطالعات گذشته بحث دانش و اثر آن در دوسوتوانی مطرح شده است. سرانجام دلیل اینکه مدیریت استعداد منابع انسانی راهبرد تلقی شد این است که مدیریت استعداد یک استراتژی بهینه مدیریت است که در شناسایی کارمندان مستعد کنونی، تعیین شرایط ایدهآل سازمان از لحاظ حفظ و نگهداری استعداد، و در نهایت ریل گذاری مسیری در راستای رسیدن از وضعیت کنونی به وضعیت ایدهآل مؤثر است.
در نهایت تجزیه و تحلیل یافتهها نشان داد در صورتی که راهبردهای پذیرش دوسوتوانی در وزارت ورزش و جوانان بهکار گرفته شود محتمل است آن وزارتخانه در ابعاد ساختاری، زمینهای، مدیریتی و سازمانی دستخوش تغییرات مثبت شود. در بعد ساختاری تأکید بر برقراری ارتباط میان مدیریت تقاضاهای متناقض با ساختارهای دوگانه، شکلگیری ساختار سازمانی منعطف، همگام شدن با تقاضاهای متناقض و غیره، در بعد زمینهای افزایش هماهنگی بین سازمانی، مهیا کردن مهارتها و شایستگیهاي جدید برای وزارتخانه و غیره، در بعد مدیریتی مدیریت بهینه منابع انسانی، همسویی تصمیمات استراتژیک و غیره و در نهایت در بعد سازمانی اجرای مدون راهبردهای وزارتخانه و افزایش بهرهوری است. این یافته با نتایج مطالعات (Gürlek, 2021; Masoom & Norozi, 2020; Venugopal et al., 2020) مبنی بر اینکه نشان دادند دوسوتوانی سازمانی منجر به بهبود عملکرد میشود همخوان است. دلیل اینکه محتمل است با اتخاذ راهبردهای پذیرش دوسوتوانی چنین پیامدهای برای وزارت ورزش و جوانان به ارمغان بیایید این است که سازمانهای دوسوتوان عرصه را برای کارآفرینی و ایجاد نوآوری مهیا میکنند. همچنین باعث بهینه شدن عملکرد خود میشوند. موضوع تکرارشونده در طیف وسیعی از ادبیات سازمانی این است که سازمانهای موفق در یک محیط پویا انطباق یافته و در مدیریت خواستههای محیطی امروز کارآمد هستند، درحالی‌که چنین تطبیقی نیز نسبت به تغییرات فردای خود دارند.
با اقتباس از یافتههای مطرح شده به وزارت ورزش و جوانان پیشنهاد میشود جهت پذیرش دوسوتوانی عرصه را برای کارآفرینی و ایجاد نوآوری در مهیا کنند و در سیاستهای خود توانایی برای استفاده از وضع موجود (بهره برداری) و استفاده از فرصتها برای رشد و بقا در آینده (اکتشاف) به عنوان دو بال حرکت سازمانها به سمت دو سو‌توانی در برنامههای خود پیشبینی کنند؛ به مدیران، مسئولان و افراد مربوطه در سطوح مختلف پیشنهاد میشود که فرهنگ سازمانی و متغیرهای مذکور را را بهعنوان محرک رشد دوسوتوانی سازمانی مورد توجه قرار دهند و در برنامههای آتی بخشی از اقدامات را به فراخور سطحی که عوامل شناسایی شده در آن قرار داشتند به آنها اختصاص دهند؛ به وزارت ورزش و جوانان پیشنهاد میشود جهت پذیرش دوسوتوانی عرصه را برای تقویت مربیگری سازمانی مهیا نمایند. به این منظور لازم است بر رفتارهای غیردستوری و اجرای سبکهای مشارکتی رهبری توجه شود؛ پیشنهاد میشود جهت پذیرش دوسوتوانی عرصه را برای تقویت رهبری تحولآفرین مهیا نمایند. به این منظور لازم است بر همکاری مدیران عالی با کارکنان جهت انجام تغییرات زیربنایی، خلق یک دیدگاه برای تغییر از سوی مدیران عالی و خلق چشم انداز سازمانی پویا از سوی مدیران عالی وزارتخانه توجه شود؛ پیشنهاد میشود جهت پذیرش دوسوتوانی عرصه را برای تقویت مدیریت تحول سازمانی مهیا نمایند. به این منظور لازم است بر تدریجی بودن تحول در سازمان، تغییر باورها، نگرش‌ها، ارزشها همراستا با دوسوتوانی و همسو ساختن رفتار کارکنان وزارتخانه با نیازهای جدید توجه شود؛ همچنین پیشنهاد میشود جهت پذیرش دوسوتوانی عرصه را برای تقویت مدیریت دانش استراتژیک مهیا نمایند. به این منظور لازم است بر خلق دانش مورد نیاز سازمان، دسترسی سریعتر و گستردهتر به دانش مورد نیاز، پاداش به اشتراک گذاشتن دانش با دیگران و توسعه دانش توجه شود. در نهایت به وزارت ورزش و جوانان پیشنهاد میشود جهت پذیرش دوسوتوانی عرصه را برای تقویت مدیریت استعداد منابع انسانی مهیا نمایند. به این منظور لازم است بر شناسایی استعداد‌های فردی همه‌ی کارکنان، توانمندسازی نیروها و بکارگیری بهینه‌ی آنها، ارزیابی و تطبیق استعدادها و توسعه استعدادها توجه شود.
شایان ذکر است این تحقیق با محدودیتهای همراه بوده است که لازم است مورد توجه واقع شود. محدودیت اول اینکه این تحقیق با هدف طراحی پذیرش دوسوتوانی سازمانی در وزارت ورزش و جوانان انجام شده است، لذا نتایج آن قابل تعمیم به سایر سازمانهای ورزشی نیست. محدودیت دیگر اینکه در این پژوهش امکان اینکه وضعیت دوسوتوانی سازمانی در وزارت ورزش و جوانان سنجش و ارزیابی شود وجود نداشت. از اینرو، به پژوهشگران آینده پیشنهاد میشود شاخصهای دوسوتوانی سازمانی را برای سایر سازمانهای ورزشی شناسایی کنند و همچنین پیشنهاد میشود با استفاده از شاخصهای شناسایی شده برای دوسوتوانی سازمانی، وضعیت دوسوتوانی سازمانی را در وزارت ورزش و جوانان ارزیابی کنند.
منابع
Azar, A., J, Z., & M, M. (2020). Investigating the effect of organizational agility on increasing the ability of the organization. Development and Transformation Management Quarterly(42), 11-18.
Bosaghzadeh, N., Moradi, M., & Tamimi, M. (2020). Explaining the competitive advantage of Iranian export companies with the approach of dynamic capability theory and organizational ambiguity. International Business Management, 3(1), 21-44.
Brosseau, D., Ebrahim, S., Handscomb, C., & Thaker, S. (2019). The journey to an agile organization. McKinsey & Company, May, 10, 14-27.
Bolívar-Ramos, M. T., Garcia-Morales, V. J., & García-Sánchez, E. (2012). Technological distinctive competencies and organizational learning: Effects on organizational innovation to improve firm performance. Journal of Engineering and Technology Management, 29(3), 331-357.
Cohen, S. S. (2021). How teachers conceive their role when working with Generation Z pupils in a technological learning environment (Doctoral dissertation, University of Derby (United Kingdom)).
Eraslan, I., & Altindag, E. (2021). The effects of organizational ambidexterity and justice on organizational learning. International Journal of Research in Business and Social Science. 10(1), 1-14.
Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of management Journal, 47(2), 209-226.
Gürlek, M. (2021). Effects of high-performance work systems (HPWSs) on intellectual capital, organizational ambidexterity and knowledge absorptive capacity: evidence from the hotel industry. Journal of Hospitality Marketing & Management, 30(1), 38-70.
Hasanpour, A., Yousefiznouz, R., & Ghorbani, M. (2020). Identify and prioritize the factors affecting employees' ambiguity. University of Mazandaran, 2(3), 175-194.
Herman, H., & Chiu, W. C. (2014). Transformational leadership and job performance: A social identity perspective. Journal of Business Research, 67(1), 278-283.
Jiang, F., Wang, D., & Wei, Z. (2022). How Yin-Yang cognition affects organizational ambidexterity: the mediating role of strategic flexibility. Asia Pacific Journal of Management, 39(4), 1187-1214.
Junni, P., Sarala, R. M., Taras, V., & Tarba, S. Y. (2013). Organizational ambidexterity and performance: A meta-analysis. Academy of Management Perspectives, 27(4), 299-312.
Lakhtionova, L., Muranova, N., Bugaiov, O., Ozeran, A., & Kalabukhova, S. (2021). Balance sheet (statement of financial position) transformation in the light of new digital technology: ukrainian Experience. Integrated Science in Digital Age 2020,
Lincoln, Y. S., & Guba, E. G. (1985). Naturalistic inquiry. sage.
Maclean, M., Harvey, C., Golant, B. D., & Sillince, J. A. (2021). The role of innovation narratives in accomplishing organizational ambidexterity. Strategic Organization, 19(4), 693-721.
Masoom, M., & Norozi, N. (2020). New product development through the development of a culture of supporting innovation and organizational ambiguity (Case study: Manufacturers of sports equipment). Business Management Quarterly, 12(46), 226-251.
Mihalache, M., & Mihalache, O. R. (2016). Organizational ambidexterity and sustained performance in the tourism industry. Annals of Tourism Research, 56, 142-144.
NazariSamani, A., & Askari, A. R. (2018). Designing a communication model of organizational intelligence and ambiguity of employees with the mediating role of knowledge management process in the General Directorate of Sports and Youth of Chaharmahal and Bakhtiari province. Journal of Organizational Behavior Management Studies in Sport(3), 67-79.
O'Reilly, C., & Tushman, M. (2013). Organizational ambidexterity: Past, present, and future. Academy of Management Perspectives, 27(4), 238-243.
Price, J. (2009). The coaching/therapy boundary in organizational coaching. Coaching: An international journal of theory, research and practice, 2(2), 135-148.
Silva, C., González-Loureiro, M., & Braga, V. L. (2021). The influence of organizational ambidexterity on SME speed of internationalization. Journal of Global Information Management (JGIM), 29(1), 68-84.
Úbeda-García, M., Claver-Cortés, E., Marco-Lajara, B., & Zaragoza-Sáez, P. (2017). Human resource flexibility and performance in the hotel industry: The role of organizational ambidexterity. Personnel Review(46), 824-846.
Úbeda-García, M., Claver-Cortés, E., Marco-Lajara, B., Zaragoza-Sáez, P., & García-Lillo, F. (2018). High performance work system and performance: Opening the black box through the organizational ambidexterity and human resource flexibility. Journal of Business Research, 88, 397-406.
Vedel, J. B., & Kokshagina, O. (2021). How firms undertake organizational changes to shift to more-exploratory strategies: A process perspective. Research Policy, 50(1), 104118.
Venugopal, A., Krishnan, T., Upadhyayula, R. S., & Kumar, M. (2020). Finding the microfoundations of organizational ambidexterity-Demystifying the role of top management behavioural integration. Journal of Business Research, 106, 1-11.
Zahra, S. A., & George, G. (2002). Absorptive capacity: A review, reconceptualization, and extension. Academy of management review, 27(2), 185-203.
Zhao, W., Feng, T., Xin, X., & Hao, G. (2021). How to respond to competitors' green success for improving performance: The moderating role of organizational ambidexterity. Business Strategy and the Environment, 30(1), 489-506.
Provide a comprehensive model for accepting organizational ambidexterity in the Ministry of Sports and Youth
Abstract
The aim of this research was to present a comprehensive model of organizational ambidexterity in the Ministry of Sports and Youth. This research was methodologically qualitative and followed a systematic grounded theory approach. The population of this research consisted of stakeholders (managers of the Ministry of Sports and Youth) who were interviewed using purposive sampling method, considering theoretical saturation, with 15 participants. The data collection tool was in-depth interviews, and for data analysis, three processes of open coding, axial coding, and selective coding were utilized. To assess the quality and validity of the results in this study, Linklen and Cuba’s (1985) evaluation criteria were used, which included credibility, transferability, dependability, and conformability. Based on the analysis, 78 initial concepts and 19 sub-categories were identified, and it was determined that organizational dual disabilities in the Ministry of Sports and Youth are influenced by contextual, background, and interventionist conditions. It is likely that positive outcomes in structural dimensions (establishing communication between managing conflicting demands and dual structures, synchronization with conflicting demands, formation of flexible organizational structure), managerial dimensions (optimal management of human resources, utilization of appropriate management approaches, alignment of strategic decisions), contextual dimensions (increasing organizational coordination, strengthening adaptive capacities, providing new skills and competencies for the ministry), and organizational dimensions (implementing ministry's documented strategies, directing the organization towards a relative balance between exploration and exploitation activities) can be achieved if organizational coaching strategies, transformational leadership, organizational change management, strategic knowledge management, and talent management are employed in the Ministry of Sports and Youth.
Keyword: exploitative development, exploratory development, environmental dynamics, Ministry of Sports and Youth.
[1] . exploratory and exploitative innovation
