تدوین مدل جامع مدیریت استعداد در وزارت ورزش و جوانان ایران
محورهای موضوعی : آینده پژوهی
رشید ظاهری
1
,
سید جعفر موسوی
2
,
فرشاد امامی
3
1 - دانشجوی دکتری مدیریت ورزشی، واحد آیت اله آملی، دانشگاه آزاد اسلامی، آمل، ایران
2 - دانشیار گروه تربیت و علوم ورزشی، واحد قائم شهر، دانشگاه آزاد اسلامی، قائم شهر، ایران
3 - استادیار گروه مدیریت ورزشی، واحد آیت اله آملی، دانشگاه آزاد اسلامی ، آمل، ایران
کلید واژه: عملکرد, مدل مدیریت استعداد, توسعه پایدار, آینده نگری, حفظ, شایسته سالاری,
چکیده مقاله :
زمینه: در یک محیط سازمانی پیچیده و پویا، مدیریت استعداد کلید موفقیت سازمان ها و موجب رشد پایدار است اما به یکی از چالش های اساسی مدیریت منابع انسانی تبدیل شده است.هدف: این پژوهش با هدف ارائه مدل جامع مدیریت استعداد در وزارت ورزش و جوانان کشور انجام شد.روش ها: روش تحقیق آمیخته بصورت کیفی و کمی بود. اطلاعات بخش کیفی با استفاده از تکنیک دلفی و مصاحبه نیمه ساختارمند از 15 نفر از خبرگان، 11 عامل و 85 شاخص شناسایی شد. در نهایت پرسشنامه 85 سوالی مدیریت استعداد برای بخش کمی تنظیم و با توجه به حجم جامعه، از طریق فرمول کوکران 280 پرسشنامه با استفاده از مدلسازی معادلات ساختاری با نرم افزارهای اسمارت پی ال اس2 و اس پی اس اس20 مورد تحلیل قرار گرفت.یافته ها: نتایج تحلیل عاملی اکتشافی 11 بعد و 83 شاخص را مورد شناسایی و تایید قرار داد. در رتبه بندی ابعاد هم به ترتیب ابعاد حفظ ، اطلاعات و ارتباطات و عملکرد رتبه اول تا سوم را کسب نمودند. در بین شاخص ها هم جبران خدمات، تکنولوژی، رضایت شغلی، ارزیابی عملکرد، جانشین پروری، رفتار احترام آمیز، انتقال تجارب، آینده نگری، شایسته سالاری، شفافیت اهداف استراتژیک و قوانین حمایتی بالاترین رتبه را کسب نمودند. شاخص نیکویی برازش نیز برابر 76/0 محاسبه و تایید شد.نتیجه گیری: مدیریت استعداد برای کارکنان وزارت ورزش و جوانان از اهمیت زیادی برخوردار است و همچنین باید از نظر سازمان نیز دارای اهمیت باشد زیرا در دستیابی به موفقیت سازمان و توسعه پایدار نقش کلیدی دارد.
Background: In a complex and dynamic organizational environment, talent management is the key to the success of organizations and leads to sustainable growth, but it has become one of the fundamental challenges of HRM.Objective: This study aims to provide a general model of talent management in the Ministry of Sports and Youth.Methods: The research method was mixed qualitatively and quantitatively. Qualitative information was identified using Delphi technique and semi-structured and in-depth interviews with 15 experts, 11 Dimensions and 85 indicators. Finally, a questionnaire of 85 talent management questions was set for the quantitative part and according to the size of the population, 280 questionnaires were analyzed using Cochran's formula using structural equation modeling with PLS2 and SPSS20 software.Findings: The results of exploratory factor analysis identified and confirmed 11 dimensions and 83 indicators. In the ranking of dimensions, the dimensions of preservation, information and communication and performance were ranked first to third, respectively. Among the indicators, compensation, technology, job satisfaction, performance appraisal, succession planning, reverence, transfer of experiences, futurism, meritocracy, transparency of strategic goals and supportive laws were ranked highest in each dimension of talent management. The goodness of fit index was calculated to be 0.76, which indicates that the overall fit of the model is appropriate.Conclusion: Talent management is very important for the staff of the Ministry of Sports and Youth and should also be important for the organization because it plays a key role in achieving the success of the organization and sustainable development.
_||_
تدوین مدل جامع مدیریت استعداد در وزارت ورزش و جوانان ایران
چکیده
زمینه: در یک محیط سازمانی پیچیده و پویا، مدیریت استعداد کلید موفقیت سازمان ها و موجب رشد پایدار است اما به یکی از چالش های اساسی مدیریت منابع انسانی تبدیل شده است.
هدف: این پژوهش با هدف ارائه مدل جامع مدیریت استعداد در وزارت ورزش و جوانان کشور انجام شد.
روش ها: روش تحقیق آمیخته بصورت کیفی و کمی بود. اطلاعات لازم بخش کیفی با استفاده از تکنیک دلفی و مصاحبه نیمه ساختارمند و عمیق از 15 نفر از خبرگان، 11 عامل و 85 شاخص شناسایی شد. در نهایت پرسشنامه 85 سوالی مدیریت استعداد برای بخش کمی تنظیم و با توجه به حجم جامعه، از طریق فرمول کوکران 280 پرسشنامه با استفاده از مدلسازی معادلات ساختاری با نرم افزارهای اسمارت پي ال اس2 و اس پي اس اس20 مورد تحلیل قرار گرفت.
یافته ها: نتایج تحلیل عاملی اکتشافی 11 بعد و 83 شاخص را مورد شناسایی و تایید قرار داد. در رتبه بندی ابعاد هم به ترتیب ابعاد حفظ ، اطلاعات و ارتباطات و عملکرد رتبه اول تا سوم را کسب نمودند. در بین شاخص ها هم جبران خدمات، تکنولوژی، رضایت شغلی، ارزیابی عملکرد، جانشین پروری، رفتار احترام آمیز، انتقال تجارب، آینده نگری، شایسته سالاری، شفافیت اهداف استراتژیک و قوانین حمایتی بالاترین رتبه را کسب نمودند. شاخص نیکویی برازش نیز برابر 76/0 محاسبه و تایید شد.
نتیجه گیری: مدیریت استعداد برای کارکنان وزارت ورزش و جوانان از اهمیت زیادی برخوردار است و همچنین باید از نظر سازمان نیز دارای اهمیت باشد زیرا در دستیابی به موفقیت سازمان و توسعه پایدار نقش کلیدی دارد.
واژه های کلیدی: مدل مدیریت استعداد، حفظ، عملکرد، آینده نگری، شایسته سالاری، توسعه پایدار
1-مقدمه
مفهوم "استعداد" به طور کلی به یک توانایی ذاتی، شایستگی یا مهارت متمایز اشاره دارد. توانایی دستیابی به موفقیت یا صلاحیت(Collings and Mellahi, 2009؛ Höglund, 2012؛ Dries, 2013؛ Meyers et al., 2013). این تعریف بیان می کند که استعداد ذاتی است، نمی تواند رشد کند و بنابراین منحصر به فرد، کمیاب و استثنایی است (Michaels et al. 2001). با این حال، دانشمندان دیگری عقیده دارند که می توان استعداد را از طریق رشد فردی به دست آورد. افرادی مانند اریکسون و همکاران1(2007)، بارنت2(2011)، زاکان3(2011) و میرز و همکاران4(2013) ادعا كردند كه استعداد را می توان آموخت، كه این امر از طریق آموزش5، مربیگری6 و مشاوره7 قابل دستیابی است و می توان آن را به روش ساختارمندی توسعه داد. بنابراین این فرض مطرح می شود که همه افراد با استعدادهای خاص متولد می شوند، اگرچه اینها ممکن است نهفته باشند و در بعضی موارد باید از طریق مداخله، توسعه، رشد و پرورش یابند. توسعه استعدادهای موجود اما غیرمستقیم برای بهبود عملکرد شخصی و سازمانی ضروری است.
در این راستا، نظریه پردازانی مانند دسی و رایان8(2008) و موچیدلوفسكا9(2012) تأیید می كنند كه استعداد باید با انتظارات و اهداف سازمانی مطابقت داشته باشد. با این حال، می توان ادعا کرد که اگرچه همه کارکنان یک سازمان باید فرصت های توسعه برای آنها مهیا شود، کسانی که به عنوان با استعداد شناخته می شوند می توانند به عنوان بخشی از استراتژی برنامه ریزی جانشینی، بیشتر توسعه یابند(Armstrong, 2012; Harrel, 2016). با این امر می توان اطمینان حاصل كرد كه یك به اصطلاح "مخزن استعداد" برای پر كردن جای خالی وجود دارد. در پیروی از این رویه، سازمان ها می توانند به طور پیشگیرانه عملکرد و فعالیت هایی را که در دستیابی به اولویت های استراتژیک نقش دارند، تداوم بخشند. سردمداران این دیدگاه به طور کلی در شناسایی کارکنانی که به عنوان با استعداد در نظر گرفته می شوند تمرکز نمی کنند، بلکه هدف آنها برجسته سازی و توسعه توانایی های همه کارکنان سازمان است تا آنها را با پست ها، مسئولیت ها و چالش های مناسب مرتبط کند(Yost and Chang, 2009). در این رابطه، مطالعات انجام شده توسط مایر و هرسکوویچ10(2001)، دسی و رایان(2008) و میرز و همکاران(2013) ارتباط بین رشد استعداد و تعهد کارکنان را نشان می دهد، که هر دو عملکرد کلی سازمان ها را ارتقا می بخشند.
پژوهشگرانی مانند لوایس و هاکمن11(2006) و کولینگز و ملاهی(2009) که در زمینه مدیریت استعداد(TA) تحقیق کردند مدیریت استعدادرا مترادف با مدیریت منابع انسانی (HRM) می دانند. آنها مدیریت استعداد را فقط مدیریت منابع انسانی دارای برچسب می دانند. با این حال، بررسی ادبیات پیشینه بطور قوی تأیید کرده که این دیدگاه معمولاً مورد قبول واقع نمی شود و بیشتر در اقدامات منابع انسانی استراتژیک محدود است. به نظر می رسد اکثریت محققان بر این باورند که HRM مفهومی کاملاً گسترده و وسیع است که تمام جنبه های امور کارمندان را هدف قرار می دهد و منحصراً بر توسعه کارمندان یا کارمندان مستعد تمرکز ندارد. همانطور که اشاره شد، همه کارکنان باید به طور ایده آل در معرض اقدامات توسعه (که تحت دامنه مدیریت منابع انسانی قرار می گیرد) قرار گیرند، اما مدیریت منابع انسانی وسیع تر از مدیریت استعداد است. همانطور که می دانید ،HRM شامل فعالیت های اساسی و اقداماتی مانند مدیریت مرخصی ها، مدیریت تغییر، فعالیت های اداری، مزایای کارمندان، مزایای زندگی اجتماعی، مدیریت حقوق و دستمزد و غیره نیز می شود(Akinnusi, 2008؛ Barret, 2011؛ Schoeman, 2014).
بررسی ادبیات پیشینه در دو دهه اخیر نشان می دهد که دیدگاه مشترکی در موضوع مدیریت استعداد یا حداقل در بخش های مختلف آن وجود نداشته و لذا چالشی برای مدیران سازمان ها محسوب می شود. در ذیل به برخی از تحقیقات داخلی و خارجی اشاره می شود:
وارما و چاوان12(2019) گزارش نمودند که مدیریت استعداد در سازمان‌ها در کسب وکار پویا و رقابتی تأثیر گذارند. اللوزي13 و همکاران(2018) دریافتند که استراتژي هاي مدیریت استعداد تاثیر قابل توجهی در اثربخشی سیستم هاي اطلاعات منابع انسانی بانک هاي اردن داشته است. وایتینگن کیبوی14 و همکاران(2015) گزارش نمودند که در کشور کنیا، بسیاری از سازمان‌ها بخصوص در بخش دولتی هنوز مفهوم مدیریت استعداد را نپذیرفته‌اند و در نتیجه با چالش‌های مهمی در استخدام و حفظ کارکنان با استعداد روبرو هستند. سوننبرگ15و همکاران(2013) با تحقیق بر روی 2660 کارمند و مدیر از 21 سازمان بزرگ اروپایی در حوزه هاي مختلف دریافتند که گرچه افزایش فعالیت هاي مرتبط با مدیریت استعداد با تحقق قرارداد روانشناختی رابطه مثبت دارد، این رابطه در حالت ناسازگاري ادراکی در زمینه اینکه فرد بااستعداد هست یا نه، منفی است. شایمن16(2014) به ارائة چرخة مدیریت استعداد در سازمان های دولتی پرداخت. این چرخه شامل یک مخزن استعداد است که استعدادهای مناسب برای سازمان را از طریق انتخاب، آموزش ضمن خدمت، توسعه، مدیریت، آموزش و توسعه استعداد جذب می کند. در این مدل، مدیریت استعداد روشی است که چرخة عمر استعداد را مدیریت می کند و چرخة مدیریت شده، سطح اثربخشی سرمایه های استعداد را تعیین خواهد کرد. ایلنر و برونیلا 17(2013) اعلام کردند که شیوه هاي مدیریت منابع انسانی با استراتژي شرکت باید بیشتر همراستا شود، مفهوم مسیر شغلی نیاز به بازنگري دارد و براي مدیریت استعداد نیاز هست تا اقدامات منابع انسانی یکپارچه شود. اوهلی18(2007) بيان داشت که فرآیند مدیریت استعداد از تجزیه و تحليل و به نوعی شناخت وضع موجود منابع انسانی سازمان شروع شده و در ادامه به طراحی و توسعه و ایجاد زمينه ها و بستر منابع انسانی و به دنبال آن جذب، توسعه و نگهداري افراد مستعد انجام می شود و این فرآیند به صورت دائم و همراه با بازخور ادامه خواهد داشت. بارلو19(2006) بیان نمود که توسعه استعداد پیچیده تر از چیزی است که بسیاری در منابع انسانی به آن اشاره کرده اند و اینکه رویکردهای استاندارد که فرض می کنند که افراد با استعداد بسیار به هم شباهت دارند، اثربخش نیستند.
محققین داخلی نیز طی دهه گذشته در سازمان های مختلف به بررسی مدیریت استعداد پرداختند: داروئیان و همکاران(1398) در تحقیقی به آسیب شناسی و تدوین مدل بهینه مدیریت استعداد دانشگاه آزاد اسلامی واحدهای تهران پرداخته و مولفه های شرایط استخدامی،جایگاه سرمایه انسانی متخصص،زیرساخت های علمی،زیرساخت های الکترونیك و فناوری، بسترهای قانونی و حقوقی، شرایط فرهنگی، پذیرش و حمایت مدیران، پذیرش و حمایت مدرسین در مدل نهایی تدوین شد. حسن پور و همکاران(1398) به طراحی الگوی مدیریت استعداد در صنعت بانکداری پرداختند که ابعاد استعدادخواهی، استعدادیابی، استعدادپروری، استعدادگماری و استعدادداری را مورد شناسایی قرار دادند. صحت و همکاران(1398) سه عامل: برند کارفرما، فرهنگ‌سازمانی و سبک رهبری تحول‌آفرین را به عنوان عوامل زمینه‌ساز و موثر بر پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز مدیریت استعداد در شرکت‌های دانش‌بنیان، مورد شناسایی قرار دادند. آقایی و همکاران(1397) مؤلفه های مدیریت استعداد معلمان تربیت بدنی کشور را در پنج بُعد استراتژی سازمان، شناسایی و ارزیابی، استخدام و به کارگیری، توسعه و بهسازی و نیز حفظ و نگهداری استعدادها دسته بندی کردند. اقبال و همکاران(1396) هفت بُعد نیازهای استعدادی، کشف منابع، جذب، توسعة توانایی های بالقوة، به کارگیری استراتژیک، حفظ و نگهداری، ارزیابی و همراستایی فعالیت های مدیریت استعداد را شناسایی کردند. سیدجوادین و پهلوان شریف(1396) در مقاله با عنوان مدیریت استعداد، مبانی و رویکردهاي مفهومی؛ دسته بندي هشت گانه اي از تعریف مدیریت استعداد ارائه دادند. نظرپوری و همکاران(1395) ابعاد و مولفه های ورودی و خروجی سیستم مدیریت استعداد شامل راهبرد سازمان، مدیریت تعارض استعداد، نظام شایسته سالاری، فرهنگ سازمانی، جانشین پروری، چابکی نیروی انسانی و کسب مزیت رقابتی را شناسایی کردند. موفق و محمودزاده(1395) در مقاله: ارائه مدل آینده پژوهی سامانه مدیریت استعداد؛ 7 مقوله علًی، 3 مقوله واسطه ای، 8 مقوله زمینه ای و 21 مورد مقوله راهبردی را در مدل مفهومی خود گنجاندند. شاطري و همکاران(1394) نشان دادند که می توان با استفاده از ساز و کارهاي نشست درون/برون سازمانی، مسير پيشرفت شغلی مدیریتی(عمودي)، مسير پيشرفت شغلی تخصصی(افقی)، خود توسعه اي، مربيگري، جانشين پروري، آموزش، مدیریت عملکرد، تکنيکهاي طراحی مشاغل، کار تيمی، یادگيري عملی، تسهيم دانش و شبکه سازي ، زمينه ی هر چه بهتر توسعه استعدادها را فراهم نمود. سبحانی و همکاران(1394) دریافتند که عوامل سازمانی، انسانی و زمینه‌ای بر فرآیند مدیریت استعداد تاثیر مثبت داشته و فرآیند مدیریت استعداد نیز بر عملکرد نیروی کار انسانی و عملکرد سازمانی تاثیر دارد. نوع پسند اصیل و همکاران(1393) بین فعالیت‌های مربوط به مدیریت استعداد و کیفیت خدمات و نوآوری در ارائه خدمات رابطه‌ای معناداری یافتند. خالوندی و عباس پور(1392) چارچوب منسجمی را برای کشف، توسعه، راهبری و حفظ و نگهداشت سرمایه های انسانی ارزشمند پیشنهاد دادند. اسماعیلی و همکاران(1392) بین مدیریت استعداد و ماندگاری منابع انسانی و همچنین بین مولفه های غرور و افتخار کارکنان سازمان، پشتیبانی مدیر و مدیریت عملکرد با پاداش درونی رابطه مثبت و معناداری یافتند. فائق و همکاران(1391) و حاجی کریمی و حسینی(1389) نیزدریافتند که بین عوامل راهبردی سازمان و مدیریت استعداد(رویکرد رهبری، حفظ و نگهداشت استعداد، مدیریت منابع انسانی پیشرفته، جذب استعداد، مدیریت توسعه مسیر شغلی، فرهنگ سازمانی و قوانین و مقررات دولتی) رابط معنی داری وجود دارد. در نهایت رضائيان و سلطانی(1388) مدل سيستمی شامل 5 بعد اصلی جذب و شناسایی، انتخاب، بکارگيري، توسعه و نگهداري استعداد را ارائه نمودند که این تحقیقات نشان دهنده تنوع مدل ها و درک های متفاوت مدیریت استعداد در سازمان های متفاوت و در مناطق مختلف است.
با این اوصاف بسیاری از محققین بر این باورند که در حال حاضر مدیریت استعداد به عنوان یکی از مهمترین چالش های مدیریت منابع انسانی برای سازمان ها پذیرفته شده است زیرا ارزش قابل توجهی برای افراد واجد شرایط، آموزش دیده و بسیار ماهر برای دستیابی به اهداف استراتژیک و موفقیت مالی قائل است(Cherkesova et al., 2015؛ King 2015؛ Beamond).به دلیل فضای رقابتی پویای دنیای کسب و کار معاصر، یک تغییر الگو از منابع سنتی مرتبط با منابع انسانی ادبیات مزیت رقابتی به سمت مدیریت استعداد دیده می شود. در دهه گذشته الگوی جدید اهمیت مدیریت استعداد را افزایش داد (Collings & Mellahi, 2009). اگرچه تعداد قابل توجهی از مطالعات انجام شده با مدیریت استعداد ، هنوز در مورد تعریف و دامنه مدیریت استعداد اتفاق نظر وجود ندارد (لوئیس و هكمن20، 2006 ؛ كولینگز و ملاهی21، 2009 ؛ گالاردو22 و دیگران، 2013 ؛ بیچلر و وودوارد23، 2009 ؛ شیمن24، 2014).
اگرچه مطالعات زیادی در رابطه با مفهوم مدیریت استعداد انجام شده است، اما مقدار مطالعات تجربی کافی نیست و لازم است از دیدگاه های مختلف پروژه های تحقیقاتی صورت بگیرد(لوئیس و هكمن، 2006 ؛ كولینگز و ملاحی، 2009 ؛ تونیسن25و دیگران، 2013 ؛ آل اریس و همکاران26، 2014). اغلب عوامل اقتصادی و سیاسی غیرقابل پیش بینی، ضرورت کسب، آموزش، مشارکت، پاداش و حفظ افراد با استعداد را در سمت های اصلی تقویت می کند. به عنوان مثال برنامه توسعه ملی در افریقای جنوبی(2011) نشان داد که تعداد قابل توجهی از مقامات دولتی بی انگیزه، دارای روحیه پایین، سطح تعهد پایین خدمات، مشارکت محدود را تجربه می کنند و مهارت ها و شایستگی کافی برای انجام مسئولیت های خود را ندارند. این مشکل با این واقعیت تشدید می شود که مدیران ارشد و ادارات منابع انسانی در ادارات دولتی اغلب بسیاری از عملکردهای مدیریت استعداد مانند مدیریت عملکرد، استخدام، آموزش و توسعه، پاداش، توسعه شغلی، مشاوره و مربیگری را به طور سلیقه ای انجام می دهند(Lee & Van der Waldt. 2020).
دانشمندانی مانند اندرسون27(2017) و نیول28(2017) قویاً استدلال می كنند كه سازمان ها باید ارزش استراتژیك و مشاركت های مدیریت استعداد را بپذیرند و باید همه تصمیمات سازمانی، كاركردها و فرایندها را تحت نفوذ قرار دهند. به منظور کمک علمی مهم به مجموعه دانش مدیریت استعداد، بررسی دقیق مفروضات فلسفی، دیدگاه ها و رویکردهای اساسی آن ضروری است. بررسی ادبیات پیشینه نشان داد که نظریه ها ، دیدگاه ها و رویکردهای مدیریت استعداد عموماً در بسیار از جهات هنوز کشف نشده است، چون که مدیریت استعداد یک برنامه مدیریتی نسبتاً جدید است (Thunnissen, 2016).
با توجه به اهمیت موضوع ، این تحقیق سعی دارد تا با استفاده از مطالعات کتابخانه ای و میدانی به توسعه یک مدل مدیریت استعداد چند سطحی در وزارت ورزش و جوانان کشور اهتمام ورزد. به عبارت دیگر، یک نیاز شدید برای مدیریت موثر استعدادها در خدمات عمومی با پیروی از یک رویکرد مدیریت استعداد یکپارچه وجود دارد. هدف این تحقیق استفاده از داده های کیفی و کمی در وزارت ورزش و جوانان کشور ایران برای تبیین مدل مدیریت استعداد است. بررسی ها نشان داده که اختلاف های قابل توجهی بین مدل های مدیریت استعداد در کشور و در سازمان های مختلف وجود دارد. بر اساس تجزیه و تحلیل داده ها این تحقیق قصد دارد تا ضمن شناسایی ابعاد و شاخص های مدیریت استعداد یک مدل مدیریت استعداد یکپارچه برای وزارت ورزش و جوانان کشور طراحی و برازش نماید.
2-روش تحقیق
3- نتایج
-در بخش آمار توصیفی و ویژگی های جمعیت شناختی تعداد 280 نفر از کارکنان وزارت ورزش و جوانان که از نظر جنسیت: 205 مرد و 75 زن؛ تحصیلات: دیپلم 10 نفر ، کاردانی 10 نفر، کارشناسی 100 نفر، کارشناسی ارشد 115 نفر و دکترا 45 نفر ؛ سن: 20 تا 30 سال 10 نفر، 31 تا 40 سال 140 نفر، 41 تا 50 سال 95 نفر و 51 سال به بالا 35 نفر؛ سابقه خدمت: تا 5 سال 15 نفر، 6 تا 10 سال 50 نفر، 11 تا 15 سال 65 نفر، 16 تا 20 سال 55 نفر، 21 تا 25 سال 55 نفر و بیشتر از 25 سال 40 نفر؛ مورد بررسی قرار گرفتند. شاخص های مرکزی و پراکندگی، ابعاد مدیریت استعداد در جدول 1 نشان داده شده است.
جدول 1-آمار توصیفی عوامل مدیریت استعداد
متغیر | میانگین | انحراف معیار | میانه | مد | کمترین | بیشترین |
بعد مفهومی(Con) | 15/4 | 618/0 | 21/4 | 43/4 | 43/1 | 00/5 |
بعد استراتژیک(Str) | 98/3 | 653/0 | 00/4 | 00/4 | 38/1 | 00/5 |
بعد فرهنگی(Cul) | 14/4 | 661/0 | 15/4 | 15/4 | 54/1 | 00/5 |
بعد کشف و جذب(Emp) | 05/4 | 722/0 | 14/4 | 86/3 | 00/1 | 00/5 |
بعد ارزیابی(Eva) | 19/4 | 750/0 | 17/4 | 00/4 | 00/1 | 00/5 |
بعد آموزش و توسعه(Edu) | 13/4 | 599/0 | 12/4 | 00/4 | 63/1 | 00/5 |
بعد حفظ(Pro) | 31/4 | 706/0 | 50/4 | 00/5 | 55/1 | 00/5 |
بعد ساختاری(Stu) | 08/4 | 769/0 | 17/4 | 00/4 | 17/1 | 00/5 |
بعد سیاسی(Pol) | 55/3 | 765/0 | 50/3 | 50/3 | 00/1 | 00/5 |
بعد اطلاعاتی و ارتباطی(Inf) | 22/4 | 698/0 | 14/4 | 00/5 | 14/1 | 00/5 |
بعد عملکردی(Per) | 21/4 | 780/0 | 33/4 | 00/5 | 00/1 | 00/5 |
مدیریت استعداد(TM) | 09/4 | 599/0 | 16/4 | 00/4 | 51/1 | 94/4 |
نتایج نشان می دهد میانگین نمرات همه ابعاد مدیریت استعداد از حد متوسط نمرات که 3 است بیشتر و حتی از 5/3 نیز فراتر رفته است و بطور متوسط 09/4 است در بین ابعاد مدیریت استعداد بعد حفظ (نگهداشت) با نمره میانگین 31/4 بیشترین نمره را داشته و سپس بعد اطلاعاتی و ارتباطی با نمره میانگین 22/4 و بعد عملکردی با میانگین 21/4 قرار داشتند. کمترین میانگین مربوط به بعد سیاسی با میانگین 55/3 است.
سوال اول: عوامل موثر بر مدیریت استعداد وزارت ورزش و جوانان کشور کدامند؟
در این تحقیق از تحلیل عاملی اکتشافی برای تعیین و شناسایی عوامل موثر بر مدیریت استعداد وزارت ورزش و جوانان استفاده شد. به همین دلیل پیش از انجام تحلیل عاملی، به منظور اطمینان از کافی بودن تعداد نمونه از معیار کایرز مِی یِر اولکین (KMO) و برای تعیین همبستگی بین متغیرها (گویه ها) از آزمون بارتلت استفاده شد که در جدول 2 نشان داده شده است. مقدار KMO به دست آمده 922/0 می باشد. این مقدار نشان می دهد که تعداد نمونه های تحقیق به منظور تحلیل عاملی کفایت می کند و انجام تحلیل عاملی برای داده های مورد نظر امکانپذیر بوده و می توان داده ها را به یک سری عامل های پنهان تقلیل داد. همچنین نتایج آزمون بارتلت (001/0=Sig، 437/3595=2χ) نشان می دهد بین گویه ها همبستگی بالایی وجود دارد، از این رو ادامه و استفاده از سایر مراحل تحلیل عاملی جایز است.
جدول 2- نتایج آزمون بارتلت و KMO
|
| مقدار | ||
مقدار کایرز – مي ير و اوكلين (كفايت حجم نمونه) | 922/0 | |||
آزمون كرويت بارتلت | مقدار کای اسکوآر (2χ) | 437/3595 | ||
درجه آزادی | 55 | |||
سطح معناداری | 000/0 | |||
در ادامه نتایج به دست آمده از تحلیل عاملی مؤلفه ها به تفکیک با مقدار بارعاملی به دست آمده برای هر عامل ارائه شده است. مدل مفهومی حاصل از بخش اول پژوهش از طریق مدلسازی معادلات ساختاری و با استفاده از نرم‌افزار PLS آزمون شد. مدل آزمون شده شامل 85 متغیر آشکار و 11 متغیر مکنون (پنهان) می‌باشد. در روش حداقل مربعات جزئی (PLS) برازش مدل در دو بخش مدل اندازه‌گیری و مدل ساختاری مورد بررسی قرار می‌گیرد. برای برازش مدل اندازه گیری مراحل زیر طی شد: ابتدا پایایی درونی ابزار با استفاده از آلفای کرونباخ و پایایی ترکیبی (CR) بررسی شد. در صورتی که مقدار پایایی ترکیبی برای هر سازه بالای 7/0 شود، نشان از پایداری درونی مناسب برای مدل اندازه‌گیری است. برای آلفای کرونباخ نیز بالای 7/0 توصیه می‌شود. روایی همگرا با استفاده از شاخص متوسط واریانس استخراجی (AVE) ارزیابی شد. میزان آن باید بیشتر از 0.4 باشد.
جدول 3- آلفای کرونباخ، پایایی ترکیبی، و متوسط واریانس استخراجی
| آلفای کرونباخ | پایایی ترکیبی(CR) | متوسط واریانس استخراجی(AVE) |
بعد مفهومی(Con) | 907/0 | 857/0 | 465/0 |
بعد استراتژیک(Str) | 850/0 | 887/0 | 509/0 |
بعد فرهنگی(Cul) | 914/0 | 927/0 | 499/0 |
بعد کشف و جذب(Emp) | 840/0 | 881/0 | 523/0 |
بعد ارزیابی(Eva) | 899/0 | 923/0 | 669/0 |
بعد آموزش و توسعه(Edu) | 824/0 | 881/0 | 492/0 |
بعد حفظ(Pro) | 933/0 | 944/0 | 611/0 |
بعد ساختاری(Stu) | 840/0 | 921/0 | 664/0 |
بعد سیاسی(Pol) | 643/0 | 712/0 | 458/0 |
بعد اطلاعاتی و ارتباطی(Inf) | 912/0 | 931/0 | 661/0 |
بعد عملکردی(Per) | 908/0 | 929/0 | 687/0 |
نتایج در جدول 3 نشان می دهد که مدل‌های اندازه‌گیری شاخص‌ها از ضریب پایایی مناسبی در هر سه مقیاس ضریب آلفای کرونباخ، پایایی ترکیبی، و متوسط واریانس استخراجی برخوردار بودند. در نهایت روایی واگرای مدل با استفاده از روش ماتریس فورنل و لارکر در جدول 4 بررسی شد. در این روش میزان همبستگی یک سازه با شاخص هایش در مقابل همبستگی آن سازه با سایر سازه ها مقایسه می شود. در قطر اصلی این ماتریس، جذر AVE متغیرها وارد می شود و جهت تائید روایی واگرا لازم است، این مقدار بیش از همبستگی میان آن متغیر با سایر متغیرها باشد (داوری و رضازاده، 1392). لذا می‌توان گفت که مدل‌های اندازه‌گیری برای تمامی متغیر‌های مدل از روایی واگرای مناسبی برخوردار هستند.
جدول 4- روایی واگرای مدل با استفاده از روش ماتریس فورنل و لارکر
| بعد مفهومی | بعد استراتژیک | بعد فرهنگی | بعد کشف و جذب | بعد ارزیابی | بعد آموزش و توسعه | بعد حفظ | بعد ساختاری | بعد سیاسی | بعد اطلاعاتی و ارتباطی | بعد عملکردی |
بعد مفهومی | 68/0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
بعد استراتژیک | 60/0 | 71/0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
بعد فرهنگی | 67/0 | 61/0 | 71/0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
بعد کشف و جذب | 57/0 | 57/0 | 64/0 | 72/0 |
|
|
|
|
|
|
|
بعد ارزیابی | 64/0 | 61/0 | 47/0 | 70/0 | 82/0 |
|
|
|
|
|
|
بعد آموزش و توسعه | 58/0 | 68/0 | 65/0 | 60/0 | 80/0 | 86/0 |
|
|
|
|
|
بعد حفظ | 55/0 | 65/0 | 55/0 | 71/0 | 81/0 | 81/0 | 84/0 |
|
|
|
|
بعد ساختاری | 60/0 | 64/0 | 64/0 | 72/0 | 85/0 | 80/0 | 82/0 | 88/0 |
|
|
|
بعد سیاسی | 47/0 | 71/0 | 68/0 | 56/0 | 70/0 | 64/0 | 73/0 | 68/0 | 68/0 |
|
|
بعد اطلاعاتی و ارتباطی | 57/0 | 67/0 | 64/0 | 62/0 | 77/0 | 82/0 | 84/0 | 78/0 | 53/0 | 82/0 |
|
بعد عملکردی | 58/0 | 69/0 | 69/0 | 69/0 | 80/0 | 80/0 | 83/0 | 80/0 | 58/0 | 81/0 | 83/0 |
پایایی گویه‌ها از طریق بار عاملی استاندار شده آنها بررسی شد. می‌توان از بارعاملی به عنوان شاخص سنجش پایائی استفاده کرد بارعاملی بین 3/0 تا 6/0 قابل قبول است و اگر بزرگتر از 6/0 باشد خیلی مطلوب است. جدول 5 یافته‌های مرتبط با بررسی بارعاملی گویه‌ها بر روی شاخص‌های مربوطه در تحلیل عاملی تاییدی مرتبه اول را نشان می‌دهد. اگر بار عاملی کمتر از 3/0 باشد رابطه ضعیف در نظر گرفته شده و از آن صرف‌نظر می‌شود. اعداد معناداری مربوط به بار عاملی گویه‌های شماره 67 و 71 بر روی شاخص «بعد سیاسی» خارج از بازه 96/1 و 96/1- بوده و معنادار نمی‌باشد. بار عاملی سایر گویه‌ها معنادار است. بار عاملی مربوط به مدل اولیه در شکل 1 نشان داده شده است.
جدول 5- بررسی بار عاملی و مقدار t متناظر با هریک از گویه‌ها
بعد | شاخص | بار عاملی | T | سطح معناداری | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
بعد مفهومی مدیریت استعداد | تمرکز بر طیف خاصی از نیروی کار از طریق مدیریت مسیر شغلی افراد در سازمان که به منزله استعداد یا همان برترین ها تعریف می شود. | 0.646 | 11.304 | P<0.01 | ||||
پیشنهاد و انتصاب افراد مستعد به مشاغل کلیدی براساس ارزیابی و انتخاب توسط مدیران ارشد، کمیته انتصابات و شورای راهبری و نیز معرفی این افراد مستعد و توانمند به عنوان نماینده سازمان در دستگاه های اجرایی،کارگروه ها و... | 0.713 | 10.218 | P<0.01 | |||||
سرمایه گذاری در توسعه کارکنان، شناسایی جانشین ها و افراد با استعداد در سازمان و بالنده کردن آنان | 0.765 | 17.312 | P<0.01 | |||||
ارزیابی عملکرد تمامی کارکنان سازمان توسط سرپرست مستقیم آنها و تصمیم گیری راجع به ارتقای افراد براساس ارزیابی آنها. | 0.653 | 9.618 | P<0.01 | |||||
توانایی ارتباط با افراد | 0.561 | 8.115 | P<0.01 | |||||
برخورداری از بهره هوشی بالا | 0.589 | 7.067 | P<0.01 | |||||
تشکیل شورای کارشناسی(متشکل از کارشناسان مستعد و خلاق) و خزانه استعداد برای مدیران آینده | 0.811 | 25.483 | P<0.01 | |||||
بعد استراتژیک مدیریت استعداد | هماهنگی بین مدیران ارشد وزارتخانه در استراتژی سازمانی | 0.685 | 15.207 | P<0.01 | ||||
درک دیدگاه استراتژیک توسط ذینغعان وزارت ورزش و جوانان | 0.351 | 2.866 | P<0.05 | |||||
انطباق عملکرد سازمانی با اصول استراتژیک | 0.827 | 19.699 | P<0.01 | |||||
تعیین اهداف و سطح مورد انتظار از نظام مدیریت استعداد | 0.789 | 17.289 | P<0.01 | |||||
دیدگاه استراتژیک به منابع انسانی | 0.836 | 26.243 | P<0.01 | |||||
شفاف بودن اهداف استراتژیک در وزارت ورزش و جوانان | 0.733 | 18.021 | P<0.01 | |||||
همسوسازی اهداف فردی و سازمانی در وزارت ورزش و جوانان | 0.528 | 5.685 | P<0.01 | |||||
چشم انداز استراتژیک مدیریت استعداد در وزارت ورزش و جوانان | 0.816 | 25.984 | P<0.01 | |||||
بعد فرهنگی مدیریت استعداد | ترویج و توسعه روحیه استعداد خواهی فراتر از مرزهای کاری و جغرافیایی | 0.551 | 9.955 | P<0.01 | ||||
هماهنگی بین رفتارها و ارزشهای تبلیغی | 0.614 | 12.837 | P<0.01 | |||||
احساس وفاداری کارکنان نسبت به وزارت ورزش و جوانان | 0.812 | 32.112 | P<0.01 | |||||
فرهنگ مناسب جهت اشتغال افراد مستعد در وزارت ورزش و جوانان | 0.654 | 13.587 | P<0.01 | |||||
تعهد به مشتری مداری در وزارت ورزش و جوانان | 0.699 | 16.962 | P<0.01 | |||||
جذب کارکنان مقید به معیارهای درستکاری | 0.816 | 27.279 | P<0.01 | |||||
توازن ميان كار و زندگي | 0.781 | 24.928 | P<0.01 | |||||
توجه به ارزش های جامعه | 0.654 | 9.247 | P<0.01 | |||||
تقویت مستمر استانداردهای اخلاقی | 0.774 | 17.523 | P<0.01 | |||||
توجه به برنامه های پرورشی در وزارت ورزش و جوانان | 0.718 | 20.468 | P<0.01 | |||||
رفتار احترام آمیز سازمان با کارمندان | 0.639 | 11.858 | P<0.01 | |||||
بالا بودن روحیه یا روح رفاقت در کارکنان | 0.637 | 9.408 | P<0.01 | |||||
وجود فرهنگ سازمانی مناسب نسبت به افراد مستعد | 0.784 | 37.268 | P<0.01 | |||||
بعد کشف و جذب استعداد | جذب نیروهای کارشناسی از خارج از سازمان براساس آگهی از بین فارغ التحصیلان ممتاز دانشگاه ها و نوآوران و انجام مصاحبه تخصصی | 0.558 | 8.189 | P<0.01 | ||||
جذابیت و شهرت وزارت ورزش و جوانان | 0.505 | 6.926 | P<0.01 | |||||
بررسی سوابق و تحقیقات محلی در جذب استعداد | 0.730 | 19.072 | P<0.01 | |||||
مصاحبه تخصصی | 0.793 | 23.127 | P<0.01 | |||||
ارائه پاداش درخور و مناسب با کار در افراد مستعد | 0.803 | 27.790 | P<0.01 | |||||
شایسته سالاری | 0.794 | 20.620 | P<0.01 | |||||
شناسایی مشاغل کلیدي | 0.811 | 24.265 | P<0.01 | |||||
بعد ارزیابی استعداد | برقراری حقوق و دستمزد مناسب | 0.802 | 22.289 | P<0.01 | ||||
تعیین شاخص و معیارهای ارزیابی مهارت های شغلی تخصصی | 0.793 | 16.765 | P<0.01 | |||||
پیش بینی استعدادهای بالقوه | 0.853 | 38.185 | P<0.01 | |||||
ارزیابی عملکرد کارکنان | 0.849 | 26.935 | P<0.01 | |||||
سنجش نقاط ضعف و قوت کارکنان | 0.928 | 69.568 | P<0.01 | |||||
خود اظهاری کارکنان در مورد انتصاب به پست های مدیریتی | 0.659 | 15.048 | P<0.01 | |||||
بعد آموزش و توسعه استعداد | ایجاد گردش شغلی | 0.356 | 3.992 | P<0.01 | ||||
مشاوره دادن به واحدها جهت تامین نیروهای مستعد | 0.727 | 18.791 | P<0.01 | |||||
برگزاری دوره های آموزشی داخل و خارج سازمان برای همه کارکنان | 0.784 | 27.940 | P<0.01 | |||||
استفاده از برنامه ها و ابزارهای جدید در آموزش و توسعه | 0.680 | 26.017 | P<0.01 | |||||
تفویض اختیار به افراد با استعداد | 0.637 | 10.330 | P<0.01 | |||||
برنامه ریزی برای جانشین پروری | 0.788 | 22.383 | P<0.01 | |||||
انتقال تجارب حرفه ای به کارکنان | 0.816 | 30.940 | P<0.01 | |||||
ایجاد فرصت های برابر شغلی به کارکنان | 0.717 | 15.523 | P<0.01 | |||||
بعد حفظ استعداد | جبران مناسب خدمات (حقوق، دستمزد، مزایا، پاداش و ... ) برای افراد مستعد | 0.792 | 18.579 | P<0.01 | ||||
سبک مطلوب مدیریت (نظیرارتباط صمیمانه، حمایت مدیر، برخورد محترمانه و...) | 0.823 | 24.236 | P<0.01 | |||||
جذابیت شغلی و برند وزارت ورزش و جوانان | 0.446 | 7.792 | P<0.01 | |||||
وجود امنیت شغلی برای افراد مستعد | 0.844 | 33.737 | P<0.01 | |||||
مشارکت افراد مستعد در تصمیم گیری | 0.858 | 37.954 | P<0.01 | |||||
عدالت در محیط کار | 0.761 | 20.839 | P<0.01 | |||||
منابع و امکانات لازم برای رشد در محیط کار | 0.759 | 20.222 | P<0.01 | |||||
وجود همکاران توانمند و شایسته | 0.852 | 36.591 | P<0.01 | |||||
برجسته سازی استعدادها در وزارت ورزش و جوانان | 0.850 | 39.671 | P<0.01 | |||||
فراهم کردن محیط یادگیری | 0.727 | 18.024 | P<0.01 | |||||
رویکرد مثبت مدیران عالی نسبت به افراد مستعد | 0.802 | 20.604 | P<0.01 | |||||
بعد ساختاری مدیریت استعداد | هم افزایی و بهبود فعالیت های مدیریت استعداد | 0.686 | 17.081 | P<0.01 | ||||
آینده نگری در کمبود استعدادهای احتمالی در یک مهارت(شناسایی و پیش بینی) | 0.855 | 29.836 | P<0.01 | |||||
توانایی وزارت در ارائه فرصت برای همه کارکنان یا انتقال مهارت | 0.788 | 19.373 | P<0.01 | |||||
تشکیل خزانه استعداد)بانک جامع مدیران آینده( | 0.910 | 127.774 | P<0.01 | |||||
وجود سیستم جامع منابع انسانی | 0.834 | 25.346 | P<0.01 | |||||
شناخت نحوه کنترل مدیریت کارآمد در سازمان | 0.801 | 18.772 | P<0.01 | |||||
بعد سیاسی مدیریت استعداد | اعمال نفوذ سياستگذاران دولتی در انتخاب و انتصاب افراد | 0-.007 | 0.049 | P=0.564 | ||||
محفوظ بودن از فشار گروه های ذی نفوذ | 0.781 | 24.428 | P<0.01 | |||||
حمایت قوانين و مقررات از مدیریت استعداد | 0.846 | 25.569 | P<0.01 | |||||
ثبات در مدیریت | 0.773 | 20.300 | P<0.01 | |||||
مهاجرت نخبگان و فرار مغزها | 0.174 | 1.412 | P=0.135 | |||||
تورم و عدم ثبات اقتصادي جامعه | 0.432 | 4.386 | P<0.01 | |||||
بعد اطلاعاتی و ارتباطی مدیریت استعداد | به روزرسانی مستمر بانک اطلاعاتی استعدادهای سازمانی | 0.899 | 49.635 | P<0.01 | ||||
میزان ارتباط استعدادها با مدیران ارشد) ارتباطات عمودی( | 0.604 | 8.539 | P<0.01 | |||||
میزان دسترسی به اطلاعات سازمانی جهت پیشبرد امور | 0.836 | 27.622 | P<0.01 | |||||
تعامل مناسب استعدادها با خارج از سازمان | 0.797 | 28.861 | P<0.01 | |||||
ارتباطات شفاهی افراد مستعد | 0.813 | 29.033 | P<0.01 | |||||
روابط خوب بین همکاران وزارت ورزش | 0.840 | 27.147 | P<0.01 | |||||
رشد تکنولوژي و نیاز به نیروي مستعد توانا در یادگیري تکنولوژي ها | 0.869 | 33.627 | P<0.01 | |||||
بعد عملکردی مدیریت استعداد | افزایش ميزان رضایت شغلی | 0.804 | 21.332 | P<0.01 | ||||
افزایش بهره وري کارکنان و سازمان | 0.835 | 30.830 | P<0.01 | |||||
افزایش سودآوري و سرویس دهی | 0.857 | 37.814 | P<0.01 | |||||
کاهش ميزان خروج داوطلبانه استعدادها | 0.838 | 26.599 | P<0.01 | |||||
سیستم مناسب ارزیابی عملکرد | 0.756 | 22.948 | P<0.01 | |||||
تامین نیروی انسانی متخصص | 0.877 | 51.655 | P<0.01 | |||||
شکل 1- بار عاملی و ضرایب مسیر در مدل اولیه مدیریت استعداد
سوال دوم: مدل نهایی مدیریت استعداد وزارت ورزش و جوانان چگونه است؟
یافته‌های مربوط به آزمون مدل نشان می‌دهد که به جز در بعد سیاسی که دو سوال 67 و 71 بار عاملی ضعیفی داشته و از مدل حذف شدند بقیه گویه ها از بار عاملی مناسبی برخوردار بودند. با حذف دو گویه مربوط به شاخص یا بعد سیاسی تغییر چندانی در ضرایب مسیر سایر گویه ها و شاخص ها بوجود نیامد که نتایج حاصل از اصلاح مدل که شامل 11 شاخص یا بعد و 83 گویه می باشد در شکل 2 و تحلیل عاملی مرحله دوم در شکل 3 نشان داده شده است. همچنین جدول 6 اثرات کلی مدل مربوط به ضرایب مسیر و سطح معنی داری مدل بعداز اصلاح گویه های بعد سیاسی نشان داده شده است.
شکل 2- بار عاملی و ضرایب مسیر در مدل اصلاح شده مدیریت استعداد
شکل 3- تحلیل عاملی مرحله دوم
جدول 6- ضرایب مسیر و سطح معناداری مدل نهایی ساختاری (اثرات کلی)
مسیرها | ضریب مسیر | T | سطح معناداری |
مدیریت استعداد -> بعد آموزش و توسعه | 909/0 | 42/56 | 001/0 |
مدیریت استعداد -> بعد ارزیابی | 942/0 | 66/71 | 001/0 |
مدیریت استعداد -> بعد استراتژیک | 895/0 | 65/39 | 001/0 |
مدیریت استعداد -> بعد اطلاعات و ارتباطات | 916/0 | 82/53 | 001/0 |
مدیریت استعداد -> بعد حفظ(نگهداشت) | 912/0 | 42/48 | 001/0 |
مدیریت استعداد -> بعد ساختاری | 908/0 | 61/43 | 001/0 |
مدیریت استعداد -> بعد سیاسی | 791/0 | 05/18 | 001/0 |
مدیریت استعداد -> بعد عملکرد | 888/0 | 28/45 | 001/0 |
مدیریت استعداد -> بعد فرهنگی | 928/0 | 10/77 | 001/0 |
مدیریت استعداد -> بعد مفهومی | 713/0 | 49/17 | 001/0 |
مدیریت استعداد -> بعد کشف و جذب | 908/0 | 64/43 | 001/0 |
در پایان شاخص نیکویی برازش (گاف) مربوط به بخش کلی مدل های معادلات ساختاری است، که توسط این شاخص پژوهشگر می تواند پس از بررسی بخش اندازه گیری مدل و بررسی کیفیت و قدرت پیش بینی ساختاری مدل، برازش بخش کلی را نیز کنترل نماید. مهمترین شاخص برازش مدل در تکنیک حداقل مجذورات جزیی شاخص GOF است. این شاخص نیز همانند شاخص‌های برازش مدل لیزرل عمل می‌کند و بین صفر تا یک قرار دارد و مقادیر نزدیک به یک نشانگر کیفیت مناسب مدل هستند.
GOF = √average (Commonality) × average (R2)
براساس محاسبه های انجام شده بر مبنای فرمول بالا مقدار شاخص نیکویی برازش برای مدل پژوهش برابر 76/0 محاسبه شد، که این مقدار بسیار مناسب می باشد. بنابراین می توان نتیجه گرفت که برازش کلی مدل مناسب است و قدرت مدل در تبیین و پیش بینی متغیر مدیریت استعداد وزارت ورزش و جوانان بسیار بالا و مناسب است.
سوال سوم: رتبه بندی ابعاد و شاخص های مدیریت استعداد چگونه است؟
جهت رتبه بندی ابعاد و شاخص های مدیریت استعداد از آزمون فریدمن استفاده شد. ابتدا پیش فرض آزمون اجرا شد که در جدول 7 درج شده و نشان می دهد که امکان رتبه بندی ابعاد وجود دارد.
جدول 7- پیش فرض آزمون فریدمن جهت رتبه بندی ابعاد
تعداد | مجذوری کای | درجه آزادی | سطح معنی داری |
280 | 312/419 | 10 | 001/0 |
در جدول 8 رتبه بندی ابعاد مدیریت استعداد نشان می دهد که بعد 1- حفظ ، 2- بعد اطلاعات و ارتباطات و 3- بعد عملکرد رتبه اول تا سوم را دارا بودند و بعد سیاسی رتبه آخر را کسب نمود. رتبه بندی شاخص های هر یک از ابعاد نیز از طریق آزمون فریدمن بطور خلاصه نشان داد که در بعد حفظ: شاخص جبران خدمات ، بعد اطلاعات و ارتباطات: شاخص تکنولوژی ، بعد عملکرد: شاخص رضایت شغلی، بعد ارزیابی: شاخص ارزیابی عملکرد، بعد مفهومی: شاخص جانشین پروری، بعد فرهنگی: شاخص رفتار احترام آمیز ، بعد آموزش و توسعه: شاخص انتقال تجارب، بعد ساختاری: شاخص آینده نگری، بعد کشف و جذب: شاخص شایسته سالاری، بعد استراتژیک: شاخص شفافیت اهداف استراتژیک و بعد سیاسی: شاخص قوانین حمایتی بالاترین رتبه را در هریک از ابعاد مدیریت استعداد کسب نمودند.
جدول 8- رتبه بندی ابعاد مدیریت استعداد
ابعاد | میانگین رتبه | رتبه |
بعد حفظ | 89/7 | 1 |
بعد اطلاعاتی و ارتباطی | 21/7 | 2 |
بعد عملکرد | 88/6 | 3 |
بعد ارزیابی | 78/6 | 4 |
بعد مفهومی | 21/6 | 5 |
بعد فرهنگی | 89/5 | 6 |
بعد آموزش و توسعه | 81/5 | 7 |
بعد ساختاری | 70/5 | 8 |
بعد کشف و جذب | 61/5 | 9 |
بعد استراتژیک | 74/4 | 10 |
بعد سیاسی | 29/3 | 11 |
4- بحث و نتیجهگیری
این پژوهش به شناسایی عوامل موثر بر مدیریت استعداد در وزارت ورزش و جوانان و تدوین مدلی مناسب جهت بکار گیری آن در این وزارتخانه پرداخته است. چنانکه نتایج تحقیق در دو بخش کیفی و کمی نشان داد، 85 شاخص در 11 بعد شناسایی و مورد آزمون برازش مدل قرار گرفتند که ضمن تایید 11 بعد 83 شاخص مورد تایید قرار گرفتند که نشان دهنده گستردگی ابعاد و شاخص های تاثیرگذار بر مدیریت استعداد در وزارتخانه است. با توجه به بحث های زیادی که بین محققین اقصی نقاط دنیا بویژه غرب در مورد مدیریت استعداد وجود دارد، در درک آن اجماع نظر مشاهده نمی شود. همین موضوع موجب شده تا این تحقیق در صدد روشن شدن ابعاد مختلف مدیریت استعداد در یکی از وزارتخانه های نوپای کشور یعنی وزارت ورزش و جوانان که نه تنها متولی ورزش کشور بلکه با قشر آینده ساز کشور یعنی جوانان سروکار دارد، گردد. در این رابطه بررسی ادبیات تحقیق نشان داد در حالی که برخی از محققان، مدیریت استعداد را از منظر سرمایه انسانی می بینند (کاپلی ، 2008) ، برخی دیگر آن را یک ذهن با استعداد می دانند که رمز موفقیت سازمان است (ملاهی و کالینگز، 2010). محققان دیگر ارتباط بسیار نزدیک مدیریت استعداد با استراتژی کسب و کار و فرهنگ سازمانی را از ویژگی های اصلی آن می دانند(فارندیل و همکاران، 2011 ؛ کیم و اسچلیون، 2011)29. مع الوصف هنوز حوزه مدیریت استعداد، یا بهتر بگوییم، درک ما از آن، همچنان مبهم است، زیرا محققان و متخصصان سراسر جهان تلاش می کنند تعاریف دقیقی از آنچه استعداد و مدیریت استعداد را تشکیل می دهد، پیدا کنند (ملاهی و کالینگز، 2010 ؛ کولین و اسچلیون، 2009).
علی رغم این فقدان بنیان مفهومی و فکری (لوئیس و هکمن ، 2006 ؛ اسکالیون و کولینگز ، 2011)، برخی از کارهای اخیر به این موضوع پرداخته و از نظر تئوریکی به مطالعه مدیریت استعداد کمک کرده اند (لنجنیک هال و آندراد30، 2008 ؛ کاپلی31، 2008؛ تاریک و شولر32، 2010 ؛ مک دانل و همکاران33، 2010 ؛ ونس و وایمن34، 2008 ؛ کالینگز و ملاهی، 2009 ؛ اسکالیون و همکاران، 2010). با این حال، بیشتر ادبیات مربوط به موضوع به جای ماهیت علمی، بصورت عملی باقی مانده و به طورکلی بر شواهد تجربی محدود است(گاتریج و همکاران، 2008). بنابراین، مفهوم مدیریت استعداد از نظر تعاریف ناکافی، توسعه نظری و شواهد عملی و خصوصاً در زمینه جهانی کاملاً قابل نقد است(لوئیس و هاکمن، 2006 ؛ کالینگز و ملاحی ، 2009 ؛ اسکالیون و همکاران، 2010). به عبارت کلی تر، لوایس و هاکمن (2006) سه محور اساسی را که ادبیات پیشینه معمولاً در مورد مدیریت استعداد دنبال می کند، شناسایی می کنند.
دانشمندان پیرو محور اول تمایل دارند که از مدیریت استعداد به عنوان جایگزینی برای فرایندهای منابع انسانی استراتژیک کارآمدتر و همسو استفاده کنند ازجمله افرادی که از این دیدگاه حمایت کردند، لوایس و هاکمن (2006) ، کولینگز و ملاهی(2009) بودند که مدیریت استعدادرا مترادف با مدیریت منابع انسانی(HRM) می دانند. همچنانکه ایلنر و برونیلا(2013) شیوه هاي مدیریت منابع انسانی را با استراتژي شرکت همراستا می دانستند، اوهلی ( 2007 ) هم بيان داشته که فرآیند مدیریت استعداد از تجزیه و تحليل وضع موجود منابع انسانی سازمان شروع و در ادامه به ایجاد زمینه منابع انسانی شامل جذب، توسعه و نگهداري افراد مستعد ختم می شود.
محور دوم مدیریت استعداد را به عملیات خاص منابع انسانی مانند استخدام ، کارگزینی ، و شاید هم برنامه جانشین پروری و موارد مشابه محدود می کند. برای مثال افرادی مانند شایمن (2014) اعتقاد داشت که استعدادهای مناسب برای سازمان از طریق استخدام، آموزش ضمن خدمت، حفظ و نگهداری، مدیریت، آموزش و توسعه جذب می شوند. فیلیپس و روپر35 (2009) در چارچوب راهبردی که تدوین کرده اند، مدیریت استعداد را شامل پنج مولفه اصلی: جذب، انتخاب، استخدام، توسعه و حفظ و نگهداشت کارکنان در درون استراتژی سازمان بیان نمودند. داروئیان و همکاران (1398) نیز مولفه های مختلف مانند شرایط استخدامی،جایگاه سرمایه انسانی متخصص، زیرساخت های علمی، زیرساخت های الکترونیك و فناوری، بسترهای قانونی وحقوقی، شرایط فرهنگی؛ حسن پور و همکارانش (1398) نیز با ارائه الگوی مدیریت استعداد در صنعت بانکداری کشور ایران، ابعاد استعدادخواهی، استعدادیابی، استعدادپروری، استعدادگماری و استعدادداری را مورد شناسایی قرار دادند. در همین راستا سیدجوادین و پهلوان شریف(1396) دسته بندي هشت گانه؛ و آقایی و همکاران (1397) مؤلفه های مدیریت استعداد را در پنج بُعد استراتژی سازمان، شناسایی و ارزیابی، استخدام و به کارگیری، توسعه و بهسازی و نیز حفظ و نگهداری استعدادها؛ و اقبال و همکاران (1396) هفت بُعد: نیازهای استعدادی، کشف منابع، جذب، توسعة توانایی های بالقوة به کارگیری استراتژیک، حفظ و نگهداری، ارزیابی و همراستایی فعالیت های مدیریت استعداد را شناسایی کردند. همچنین نظرپوری و همکاران(1395) ابعاد و مولفه های ورودی و خروجی سیستم مدیریت استعداد شامل راهبرد سازمان، مدیریت تعارض استعداد، نظام شایسته سالاری، فرهنگ سازمانی، جانشین پروری، چابکی نیروی انسانی و کسب مزیت رقابتی؛ و موفق و محمودزاده (1395) در ارائه مدل آینده پژوهی مدیریت استعداد؛ 7 مقوله علًی، 3 مقوله واسطه ای، 8 مقوله زمینه ای و 21 مورد مقوله راهبردی؛ و شاطري و همکاران(1394) هم با استفاده از ساز و کارهاي نشست درون/برون سازمانی، مسير پيشرفت شغلی مدیریتی(عمودي)، مسير پيشرفت شغلی تخصصی(افقی)، خود توسعه اي، مربيگري، جانشين پروري، آموزش، مدیریت عملکرد، تکنيک هاي طراحی مشاغل، کار تيمی، یادگيري عملی، تسهيم دانش و شبکه سازي، زمينه ی هر چه بهتر توسعه استعدادها را فراهم نمودند. نوع پسند اصیل و همکاران (1393) کیفیت خدمات و نوآوری در ارائه خدمات؛ فائق و همکاران (1391) و حاجی کریمی و حسینی(1389) بین عوامل راهبردی سازمان و مدیریت استعداد(رویکرد رهبری، حفظ و نگهداشت استعداد، مدیریت منابع انسانی پیشرفته، جذب استعداد، مدیریت توسعه مسیر شغلی، فرهنگ سازمانی و قوانین و مقررات دولتی) رابطه معنی داری یافتند؛ و در نهایت رضائيان و سلطانی(1388) مدل سيستمی شامل 5 بعد اصلی جذب و شناسایی، انتخاب، بکارگيري، توسعه و نگهداري استعداد را پیشنهاد دادند.
جریان سوم بر مدیریت عملکرد کارکنان یا توسعه رهبری متمرکز است. تحقیقات اللوزی و همکاران(2018) تاثیر استراتژی های مدیریت استعداد بر اثربخشی منابع انسانی، شایمن(2013) به نقش چرخه عمر استعداد بر اثربخشی سرمایه های استعداد از طریق ایجاد مخزن استعداد؛ سبحانی و همکاران(1394) تاثیر عوامل سازمانی، انسانی و زمینه‌ای بر فرآیند مدیریت استعداد و متعاقباً تاثیر فرآیند مدیریت استعداد بر عملکرد نیروی کار انسانی و عملکرد سازمانی؛ و خالوندی و عباس پور(1392) چارچوبی منسجم برای کشف، توسعه، راهبری و حفظ و نگهداشت سرمایه های انسانی ارزشمند را شناسایی کردند؛ و اسماعیلی و همکاران(1392) نیز بین مدیریت استعداد و ماندگاری منابع انسانی و همچنین بین مولفه های غرور و افتخار کارکنان سازمان، پشتیبانی مدیر و مدیریت عملکرد با پاداش درونی رابطه مثبت و معناداری یافتند. اگرچه بارلو(2006) توسعه استعداد را پیچیده تر از چیزی می داند که بسیاری در منابع انسانی به آن اشاره کردند و معتقد است که این رویکرد استاندارد سازی مانع اثربخشی می شود.
اخیراً ونس و وایمن(2008) و كولینگز و ملاهی(2009) محور چهارم را كه متمرکز بر شناسایی موقعیت های کلیدی كه دارای تأثیر مثبت بر مزیت رقابتی سازمان است را مشخص کردند و در تحقیقات وارما و چاوان(2019) از استعداد به عنوان افراد کلیدی در نقش های شغلی حیاتی یاد می شود و مدیریت استعداد را به عنوان مجموعه ای از فرایندهای سازمانی شناسایی می کنند که برای جذب ، توسعه ، ایجاد انگیزه و حفظ افراد کلیدی طراحی شده است.
از سوی دیگر اخیراً با پدیده ای به نام جهانی شدن مواجهه ایم و جهانی شدن مشکلات دیگری را در زمینه توسعه مدیریت استعداد فراهم نموده است، زیرا پیچیدگی های مربوط به هر محیط فرهنگی به شدت بر چشم انداز آن تأثیر می گذارد و دخل و تصرف در آن در تئوری و عمل به طور فزاینده ای چالش برانگیز است. وایمان و هولدن36(2011) در جدیدترین کار خود در مورد مدیریت استعداد در اروپای مرکزی و شرقی خاطرنشان کردند که نباید با تحمیل چارچوب های غربی به این ناحیه نزدیک شد، زیرا آنها هیچ مزیتی برای خلق و خوی محلی، زمینه و میراث گذشته، ندارند. همچنانکه وایتینگن کیبوی و همکاران(2015) در کشور کنیا گزارش نمودند که در درک صحیح از مفهوم اولیه مدیریت استعداد دچار چالش هستند، ماریل سوننبرگ37 و همکاران (2013) نیز در درک استعداد و افراد مستعد از دیدگاه روانشناختی مشکلاتی را بیان کردند. در تایید این رویکرد، صحّت و همکاران(1398) به نقش فرهنگ‌سازمانی به عنوان عوامل زمینه‌ساز و موثر بر پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز مدیریت استعداد اشاره نمودند.
بررسی تحقیقات گذشته و شناسایی مدل ها و رویکردهای مختلف مدیریت استعداد و مقایسه آن با نتایج تحقیق حاضر نشان داد که پژوهش های مختلف انجام شده در زمینه مدیریت استعداد و مدل های بدست آمده در این رابطه هر یک به بخشی از این فرایند توجه کرده اند. به ویژه مدیریت استعداد به عنوان بخشی از مدیریت منابع انسانی که وظایف خاصی را بر عهده دارد. نتایج تحقیق نشان داد که هر سازمانی ممکن است مدیریت استعداد با گرایشات خاص خود را داشته باشد و این ممکن است که بستگی به عوامل مختلفی نظیر ساختار، سیاست، اطلاعات و ارتباطات، کارکنان و نحوه شناسایی، جذب، حفظ و آموزش آنان، فرهنگ سازمانی، استراتژی ها، ارزیابی عملکرد و ... داشته باشد اما آنچه که مشهود است مدیریت استعداد یک روند قدرتمند و مهم در سرتاسر منابع انسانی است که نحوه سازماندهی کارکنان، نحوه استفاده آن ها از فناوری، نحوه تخصیص منابع و نحوه سنجش کارهایشان را تغییر می دهد. این مطالعه نشان داد که نیاز به مدیریت استعداد برای عملکرد بهتر وزارت ورزش و جوانان و کسب و کارهای مرتبط با آن بسیار ضروری است. در نهایت اعتقاد اصلی این است که موفقیت در آینده با آینده نگری و منوط به داشتن سازمانی است که برای دستیابی به توانایی های بالقوه خود فرایند مناسبی را برای استعداد فراهم نماید.
نتیجه گیری و پیشنهادات
در یک محیط سازمانی پیچیده و پویا، مدیریت استعداد کلید موفقیت سازمان ها و موجب رشد پایدار است، زیرا به سازمان ها امکان می دهد استعدادهای برتر را در عین افزایش بهره وری، حفظ کنند. استعداد مناسب بزرگترین سرمایه برای هر سازمان است. در واقع، یکی از مهمترین نقش های منابع انسانی این است که کارکنان با مهارت های مناسب برای مدت طولانی با سازمان ها در ارتباط باشند. این نکته حائز اهمیت است که سیستم مدیریت استعداد در تمام جنبه های مدیریت منابع انسانی ادغام شده باشد زیرا این امر به استخدام و حفظ استعدادهای کلیدی کمک می کند تا در جهت دستیابی به موفقیت سازمان و توسعه پایدار عمل کند. بین روش های مدیریت استعداد و استخدام، توسعه و آموزش، ارزیابی، حفظ و برنامه ریزی جانشینی ارتباط روشنی وجود دارد. مدیریت موثر استعداد تضمین می کند که سازمان ها می توانند استعدادهای کلیدی را با موفقیت کسب و حفظ کنند.
با توجه به موارد فوق، بايد اذعان داشت که مدیریت استعداد برای وزارت ورزش و جوانان از اهمیت زیادی برخوردار است با اينكه همه ابعاد مديريت استعداد به هم مرتبط هستند اما موضوع حفظ استعداد به عنوان مهمترين اولويت در اين تحقيق شناسايي شده است .براساس يافته هاي تحقيق پيشنهاد مي شود كه وزارت ورزش و جوانان همه راهبردهايي كه براي حفظ و نگهداشت استعداد لازم است، از قبيل جبران خدمات، تغيير رويكرد مديران به استعدادها،امنيت شغلي، عدالت كاري، مشاركت در تصميم گيري و برجسته سازي استعداد را در دستور كار خود قرار دهد. نتايج نشان داد كه بعد اطلاعاتي و ارتباطي نيز از اهميت بسزايي در مديريت استعداد برخوردار است لذا بايد بايد به شاخص هايي مانند برخورداري از فناوري هاي جديد، روابط و تعامل مناسب و دسترسي مناسب به بانك هاي اطلاعاتي توجه شود. هم چنين نتايج تحقيق نشان داد از ابعاد ديگر كه در مديريت استعداد بايد به آنها توجه شود توجه به مساله ارزشيابي و همچنين ارزيابي عملكرد است. لذا پيشنهاد مي شود كه به عواملي مانند رضايت شغلي، بهره وري و شاخص هاي ارزيابي و چگونگي حقوق و دستمزد بطور ويژه توجه گردد. وزارت ورزش و جوانان باید در مسايل فرهنگي مديريت استعداد و آموزش و توسعه کارکنان سرمایه گذاری کند زیرا این امر منجر می شود تا برای دستیابی به بهره وری کارکنان و درک بیشتر از فن آوری های جدید، اهداف سازمان محقق شود. همچنین پیشنهاد می شود وزارت ورزش و جوانان در یک تیم مدیریت عملکرد استراتژیک سرمایه گذاری کند تا اطمینان حاصل شود که کارکنان مطابق با ارزش آن ها برای سازمان با دادن انگیزه های لازم تشویق می شوند.
با تشکر ویژه از اساتید دانشگاه و مدیران و کارکنان وزارت ورزش و جوانان که در این مطالعه همکاری نمودند.
ياداشت
[1] Ericsson et al.
[2] Barret
[3] Czakan
[4] Meyers et al.
[5] training
[6] coaching
[7] mentoring
[8] Deci and Ryan
[9] Moczydłowska
[10] Meyer and Herscovitch
[11] Lewis and Heckman
[12] Varma & Chavan
[13] Musa Salameh Al-.Lozi
[14] Waithiegeni Kibui
[15] Marielle Sonnenberg
[16] Schiemann
[17] Emelie Baedecke Yllner & Alexandra Brunila
[18] Oehley
[19] Barlow
[20] Lewis & Heckman
[21] Collings & Mellahi
[22] Gallardo
[23] Beechler & Woodward
[24] Schiemann
[25] Thunnissen
[26] Al Ariss et al.
[27] Anderson
[28] Newel
[29] Farndale et al. , Kim and Scullion
[30] Lengnick-Hall and Andrade
[31] Cappelli
[32] Tarique,and Schuler
[33] McDonnell et al.
[34] Vance and Vaiman
[35] Phillips & Roper
[36] Vaiman and Holden
[37] Marielle Sonnenberg
منابع داخلی منابع داخلی
1) آقائی علی اکبر؛ بحرالعلوم حسن،؛ اندام رضا.( 1399). طراحی و تبیین مدل فرایند، مدیریت استعداد معلمان تربیت بدنی. مطالعات مدیریت ورزشی،12 (59)،صص 177-206.
2) اسماعیلی مهدی؛ یعقوبی نورمحمد؛ دعایی حبیب اله. (1392). بررسی تاثیر مدیریت استعداد بر ماندگاری منابع انسانی مطالعه موردی: شرکت داروسازی نصر، پایان نامه کارشناسی ارشد رشته مدیریت، دانشگاه سیستان و بلوچستان.
3) اقبال ف؛ هویدا ر؛ سیادت س ع؛ سماواتیان ح؛ یارمحمدیان م . (1396). طراحی و تدوین مدل فرایند مدیریت استعداد اعضای هیات علمی برای دانشگاه های استعداد محور . پژوهش های مدیریت عمومی 9 (34): صص5-27.
4) حاجی کریمی عباسعلی؛ حسینی ابوالحسن.(1380). تاثیر عوامل راهبردي زمینه ساز بر مدیریت استعداد ، فصلنامه مطالعات مدیریت راهبردي، شماره 2ص 51-71.
5) حسن پور اکبر؛ عبدالهی بیژن؛ جعفری نیا سعید؛ معماری محبوبه. (1398). 'طراحی الگوی مدیریت استعداد در صنعت بانکداری با استفاده از نظریه داده بنیاد'، مطالعات مدیریت (بهبود و تحول)، 28(93). صص 93-123.
6) خالوندی فاطمه ؛ عباس پور عباس. (1392). در جستجوی الگوی راهبردی مدیریت استعداد مطالعه موردی شرکت نفت و گاز پارس. فصلنامه علمی- پژوهشی مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت.6(21):133-172.
7) داروئیان سهیلا؛ میرسپاسی ناصر؛ دانش فرد کرم اله. (1398). آسیب شناسی و مدل بهینه مدیریت استعداد مورد مطالعه: دانشگاه آزاد اسلامی واحدهای تهران، فصلنامه آينده پژوهي مديريت سال سي ام، شماره 119: 219-229.
8) داوری علی.(۱۳۵۶). مدلسازی معادلات ساختاری با نرم‌افزار PLS: آموزش گام به گام نرم‌افزار Smart PLS همراه با مثال‌های کاربردی. تهران، جهاد دانشگاهی. سازمان انتشارات.
9) رضاییان ع ؛ فرزانه سلطانی .(1388). معرفی مدل جامع سیستمی مدیریت استعداد جهت بهبود عملکرد فردی کارکنان صنعت نفت، مقالات علمی مدیریت، شماره 36.صفحات49-37.
10) سبحانی سیدمحمد؛ چیذری جواد؛ صدیقی محمدحسن؛ علم بیگی امیر. (1394). بررسی تاثیر مدیریت استعداد بر بالندگی سازمانی در نظام آموزش عالی کشاورزی ایران، علوم ترویج و آموزش کشاورزی ایران 1(14).صص 53-67.
11) سیدجوادین سیدرضا؛ پهلوان شریف محمد امین .( 1396). مدیریت استعداد؛ مبانی و رویکردهاي مفهومی، فصلنامه اندیشه مدیریت راهبردي، شماره اول، صص 141-170.
12) شاطري کریم؛ ابیلی خدایار؛ رضاییان علی؛ قلی پور آرین؛ مرادفام شعله . ( 1394). عوامل اثرگذار بر حفظ استعدادها و نخبگان سازمانی صنعت برق ایران در راستاي تحقق سیاست هاي کلی علم و فناوري ، فصلنامه سیاست هاي راهبردي و کلان ، شماره دوازدهم، صص 51-78.
13) صحت سعید؛ تقوی‌فرد محمدتقی؛ سلامی رضا؛ افشاریان مجتبی. (1398). الگویی برای پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز مدیریت استعداد در شرکت‌های دانش‌بنیان. فصلنامه مطالعات مدیریت راهبردی, 10(37),صص 41-60.
14) فائق انسیه؛ نوع پسند سیدمحمد؛ ملک اخلاق اسماعیل. (1391). بررسی تاثیر عوامل راهبردی (استراتژیک) زمینه ساز بر مدیریت استعداد (مورد مطالعه در سازمان بنادر و دریانوردی استان گیلان) ، دانشگاه گیلان، دانشکده ادبیات و علوم انسانی، پایان نامه کارشناسی ارشد.
15) موفق ایرج؛ محمودزاده امیر. (1395). ارائه مدل آینده پژوهی سامانه مدیریت استعداد در سازمان صنعت و معدن تجارت استان البرز، پژوهشگاه مهندسی بحران های طبیعی، شاخص پژوه اصفهان.
16) نظرپوری امیر هوشنگ؛ موسوی سید نجم الدین؛ حکاک محمد پیرزاد علی .(1395). طراحی و تبیین مدل سیستمی‌مدیریت استعداد در دانشگاه‌ها، ارمغان دانش. ۲۱ (۱۰) :۱۰۲۹ صص-۱۰۴۰.
17) نوع پسند اصیل م ؛ ملک اخلاق ا ؛ عاشق حسینی م .(1393). بررسی رابطه يبین مدیریت استعداد و عملکرد سازمانی، فصلنامه پژوهش هاي مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین(ع)، سال ششم، شماره 1 ،51 -31.
منابع خارجی
1) Akinnusi, D.M. )2008(. Benchmarking of human resource management in the public sector: Prospects, problems and challenges. SA Journal of Human Resource Management, 6(2):25-31.
2) Al Ariss, A., Cascio, W.F. and Paauwe, J. )2014(. Talent management: Current theories and future research directions. Journal of World Business, 49(2):173-179.
3) Al-Lozi, M. S., Almomani.R.Zuhier.Q. & Al-Hawary. S.I. S. (2018). «Talent Management Strategies as a Critical Success Factor for Effectiveness of Human Resources Information Systems in Commercial Banks Working in Jordan». Global Journal of Management and Business Research: Administration and Management. Vol.18, Iss. 1, pp. 30-43.
4) Anderson, V. (2017). HRD standards and standardization: where now for human resource development? Human Resource Development International, 20(4):327-345.
5) Armstrong, M. )2012(. Armstrong’s Handbook of Human resource management practice. 12th ed. New York, NY: Kogan Page.
6) Baedecke Yllner, E. & Brunila, A. (2013). Talent management: Retaining and managing technical specialists in a technical career, Master of Science Thesis Stockholm, Sweden, KTH Industrial ngineering and Management.
7) Barlow, L., (2006). Talent Development: the New Imperative. Development and Learning in Organizations Journal, 20(3), pp. 6-9.
8) Barrett, M. (2011). Help your talent manage their short term risk: talent-retention. HR Future, 12(2011):46-47.
9) Beamond, M.T., Farndale, E. and Härtel, C.E. )2016(. MNE translation of corporate talent management strategies to subsidiaries in emerging economies. Journal of world Business, 51(4):499-510.
10) Cappelli, P. (2008), Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty, Harvard Business Press, Boston, MA.
11) Cherkesova, E.Y., Belikova, S.S., Popova, E.M., Sukhova, A.A. and Demidova, N.E. )2015(. Mechanism of development of human capital within human resources management of modern organization. Mediterranean Journal of Social Sciences, 6(5):399-404.
12) Collings, D.G. and Scullion, H. (2009), “Global staffing”, International Journal of Human Resource Management, Vol. 20 No. 6, pp. 1249-72.
13) Collings, D.G. and Mellahi, K. )2009(. Strategic talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review, 19(4):304-313.
14) Czakan, T. )2012(. Steps to sustainable change: talent-mobility. HR Future, 11(1):44-45.
15) Deci, E.L. and Ryan, R.M. )2008(. Self-determination theory: A macrotheory of human motivation, development, and health. Canadian psychology/Psychologie canadienne, 49(3):182-204.
16) Dries, N. )2013(. The psychology of talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review, 23(4):272-285.
17) Ericsson, K.A., Prietula, M.J. and Cokely, E.T. (2007). The making of an expert. Harvard business review, 85(7/8):114-132.
18) Farndale, J Van Ruiten, C Kelliher, V Hope-Hailey (2011). The influence of employee voice on organisational commitment in times of organisational change: an exchange perspective, Human Resource Management 50 (1), 1-17
19) Gallardo-Gallardo, E., Dries, N., & González-Cruz, T. F. (2013). What is the meaning of talent in the world of work? Human Resource Management Review, 23(4), 290–300.
20) Guthridge, M., McPherson, J.R. and Wolf, J.R. (2008), “Upgrading talent”, McKinsey Quarterly, December, pp. 1-8.
21) Harrel, E. (2016). Succession Planning: What the Research Says. https://hbr.org/2016/12/succession-planning-what-the-research-says. Date of access: 15 May 2019.
22) Höglund, M. (2012). Quid pro quo? Examining talent management through the lens of psychological contracts. Personnel Review, 41(2):126-142.
23) Kim, C.K. and Scullion, H. (2011), “Exploring the links between corporate social responsibility and global talent management: a comparative study of the UK and Korea”, European Journal of International Management, Vol. 5 No. 5, pp. 501-23.
24) King, K.A. (2015). Global talent management: introducing a strategic framework and multipleactors model. Journal of Global Mobility, 3(3):273-288.
25) Lee, J.C. & Van der Waldt, G. (2020). An integrated talent management model for the Public Service: The case of the Western Cape Provincial Government. Administratio Publica, 28(2):173-190.
26) Lengnick-Hall, M.L. and Andrade, L. (2008), “Talent staffing systems for effective knowledge management”, in Vance, C. and Vaiman, V. (Eds), Smart Talent Management: Building Knowledge Assets for Competitive Advantage, Edward Elgar, Cheltenham.
27) Lewis, R.E. and Heckman, R.H. (2006). Talent management: A critical review. http://www.sciencedirect.com.
28) McDonnell, A., Lamare, R., Gunnigle, P. and Lavelle, J. (2010), “Developing tomorrow’s leaders evidence of global talent management in multinational enterprises”, Journal of World Business, Vol. 1, pp. 50-60.
29) Mellahi, K. and Collings, D.G. (2010) “The barriers to effective global talent management: The example of corporate élites in MNEs”, Journal of World Business, 45: 2, 143-9.
30) Meyer, J.P. and Herscovitch, L. (2001). Commitment in the workplace: Toward a general model. Human resource management review, 11(3):299-326.
31) Meyers, M.C., Van Woerkom, M. and Dries, N. (2013). Talent Innate or acquired? Theoretical considerations and their implications for talent management. Human Resource Management Review, 23(4):305-321.
32) Michaels, E., Handfield-Jones, H. and Axelrod, B. (2001). The war for talent. Boston, MA: Harvard Business Press.
33) Moczydłowska, J. (2012). Talent Management: Theory and Practice of Management. The Polish Experience. International Journal of Business Management & Economic Research, 3(1):432- 438.
34) Newell, C. )2017(. Why Every CEO Should Give HR A Seat At The Table. https://www.forbes.com/sites/forbeshumanresourcescouncil/2017/08/09/why-every-ceoshould- give-hr-a-seat-at-the-table/. Date of access: 23 November 2019.
35) Oehley, A.M (2007). The Development and Evaluation of a partial talent management Competency Model. A thesis of MA: Stellenbosch University.
36) Phillips, D. R. & Roper, K. O. (2009). «A Framework for Talent Management in Real Estate». Journal of Corporate Real Estate. Vol. 11, No. 1, pp. 7–16.
37) Schoeman, A.M.)2014(. Enhance your employee value proposition-part 2: strategy-talent management. HR Future, 8(1):26-28.
38) Schiemann, W. A. (2014). From talent management to talent optimization. Journal of World Business, 49(2), 281–288.
39) Scullion, H. and Collings, D. (2011), Global Talent Management, Routledge, London.
40) Scullion, H., Collings, D.G. and Caligiuri, P. (2010), “Global talent management”, Journal of World Business, Vol. 45 No. 2.
41) Sonnenberg, M., et al. (2013). «The role of talent-perception incongruence in effective talent management». Journal of World Business. Volume 49, Issue 2, Pages 272-280.
42) Tarique, I. and Schuler, R.S. (2010), “Global talent management: literature review, integrative framework, and suggestions for further research”, Journal of World Business, Vol. 45 No. 2, pp. 122-33.
43) Thunnissen, M., Boselie, P. and Fruytier, B. )2013(. Talent management and the relevance of context: Towards a pluralistic approach. Human Resource Management Review, 23(4):326- 336.
44) Vance, C.M. and Vaiman, V. (2008), “Smart talent management: on the powerful amalgamation of talent management and knowledge management”, in Vaiman, V. and Vance, C. (Eds), Smart Talent Management: Building Knowledge Assets for Competitive Advantage, Edward Elgar, Cheltenham, pp. 1-15.
45) Vaiman, V. and Holden, N. (2011), “Talent management in Central and Eastern Europe: challenges and trends”, in Collings, D. and Scullion, H. (Eds), Global Talent Management, Routledge, London.
46) Varma, C. and Chavan, C. (2019). Role of HR in Talent Management for Building Future Organizational Competence. International Journal of Advance and Innovative Research, Volume 6, Issue 2 (XXXI): April - June, 2019, Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=3619645
47) Waithiegeni Kibui, A. (2015). Effect of talent management on employee’s retention in Kenya's state corporations. Unpublished thesis for Degree of Doctor of Philosophy in Human Resource Management , Jomo Kenyatta University of Agriculture and Technology
48) Yllner, E., & Brunilla, A. (2013). «Talent Management-Retaining and Managing Technical Specialists in a Technical Career». Master of Science Thesis KTH Industrial Engineering and Industrial Management, Stockholm.
49) Yost, P.R. and Chang, G. (2009). Everyone is equal, but some are more equal than others. Industrial and Organizational Psychology, 2(4):442-445.
Develop a general model of talent management in the Ministry of Sports and Youth of Iran
Abstract
Background: In a complex and dynamic organizational environment, talent management is the key to the success of organizations and leads to sustainable growth, but it has become one of the fundamental challenges of HRM.
Objective: This study aims to provide a general model of talent management in the Ministry of Sports and Youth.
Methods: The research method was mixed qualitatively and quantitatively. Qualitative information was identified using Delphi technique and semi-structured and in-depth interviews with 15 experts, 11 Dimensions and 85 indicators. Finally, a questionnaire of 85 talent management questions was set for the quantitative part and according to the size of the population, 280 questionnaires were analyzed using Cochran's formula using structural equation modeling with PLS2 and SPSS20 software.
Findings: The results of exploratory factor analysis identified and confirmed 11 dimensions and 83 indicators. In the ranking of dimensions, the dimensions of preservation, information and communication and performance were ranked first to third, respectively. Among the indicators, compensation, technology, job satisfaction, performance appraisal, succession planning, reverence, transfer of experiences, futurism, meritocracy, transparency of strategic goals and supportive laws were ranked highest in each dimension of talent management. The goodness of fit index was calculated to be 0.76, which indicates that the overall fit of the model is appropriate.
Conclusion: Talent management is very important for the staff of the Ministry of Sports and Youth and should also be important for the organization because it plays a key role in achieving the success of the organization and sustainable development.
Keywords: Talent management model, Retention, Performance, Futurism, Meritocracy, Sustainable development
