تاثیرات تغییر فرآیندهای سازماندهی بر پیاده سازی موفق آینده نگاری راهبردی در سازمان های ورزشی
محورهای موضوعی : آینده پژوهی
علی همتی عفیف
1
,
مهدی نیکویه
2
,
محمدمهدی مظفری
3
,
عین الله کشاورز ترک
4
1 - استادیار مدیریت ورزشی دانشگاه بین المللی امام خمینی (ره)
2 - دانشجوی دکتری آینده پژوهی دانشگاه بین المللی امام خمینی (ره)
3 - مدیر گروه رشته مدیریت صنعتی دانشگاه امام خمینی قزوین
4 - استادیار گروه آینده پژوهی دانشگاه بین المللی امام خمینی (ره)
کلید واژه: فرآیندهای سازماندهی, رویه های سازماندهی, صنعت ورزش, آینده نگاری راهبردی,
چکیده مقاله :
با توجه به وضعیت پویای صنعت ورزش، کسب موفقیت در این حوزه نیازمند آینده نگاری، تفکر راهبردی و برنامهریزی بلندمدت است. تقویت برنامه ریزی و تفکر راهبردی نیازمند تصمیم‌های آینده‌نگرانه برای رسیدن به موفقیت در محیط رقابتی صنعت ورزش میباشد و باید از آیندهنگاری راهبردی به‌عنوان یک عامل مهم در ایجاد، خلق و دست یافتن به مزیت رقابتی استفاده کرد. هدف این مقاله بررسی تاثیرات تغییر فرآیندهای سازماندهی بر پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی در سازمان های ورزشی است. برای رسیدن به این هدف، با بررسی ادبیات پژوهشی، چهار بعد حاصل از تغییرات در فرآیندهای سازماندهی و رویه های مرتبط با آن (مشروع سازی از طریق توجیه، عقلانیت و منطق ابزاری، ایجاد تمایز بین انواع دانش، سرکوب خلاقیت و اجرای راهکارهای کلی برای همه نوع مسائل) مشخص شده است.جامعه آماری پژوهش شامل مدیران ورزشی و اساتید و دانشجویان دکتری سیاستگذاری ورزشی بود و پرسشنامه در بین 70 نفر از مدیران، اساتید و دانشجویان توزیع شد. به منظور تحلیل دادهها از روش مدل‌سازی به روش حداقل مربعات استفاده شد. نتایج تحقیق نشان میدهد که رویههای سازمانی جدید حاصل از تغییرات در فرآیندهای سازماندهی بر عدم موفقیت در اجرا و پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی در صنعت ورزش اثر مثبت و معنادار دارد. برای پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی بعد از تغییر فرآیندهای سازماندهی در اثر تغییر مدیران ورزشی یا تغییر مالکیت باشگاهها تا حد امکان از شکلگیری رویههایی مثل مشروع سازی از طریق توجیه، عقلانیت ابزاری، سرکوب آزادی اخلاق و راهحلهای کلی در حل مسائل بین مدیران میانی در این سازمانها جلوگیری شود.
Implementing organizing activities with foresightfulness decisions is critical for competitive success due to uncertainty in environment of sport organizations. So strategic foresight has been developed in order to create and achieve sustained competitive advantage. Applying and implementing strategic foresight by middle managers is important because of their responsibilities and authorization in managing, controlling and organizing of the organizations. This article aim is to identify factors influence on dissipation of strategic foresight implementation based on changes in organizing processes. In other word, considering organizing processes role in implementation of strategic foresight, this research investigates the effects of organizing processes and its related associated routines on strategic foresight implementation. Therefore, factors that have influence on successful or unsuccessful implementation of strategic foresight in sport organizations, should be identified. The article aim is to identify influence of organizing processes and their associated routines (rhetoric of legitimation, Instrumental rationality, suppression of creative freedom, and the formulation of solutions in search of problems) on successful strategic foresight implementation with using partial least square (PLS) software.
_||_
چکیده:
زمینه: با توجه به وضعیت پویای صنعت ورزش، کسب موفقیت در این حوزه نیازمند آیندهنگاری، تفکر راهبردی و برنامهریزی بلندمدت است. تقویت برنامهریزی و تفکر راهبردی نیازمند تصمیم‌های آینده‌نگرانه برای رسیدن به موفقیت در محیط رقابتی صنعت ورزش میباشد و باید از آیندهنگاری راهبردی به‌عنوان یک عامل مهم در ایجاد، خلق و دست یافتن به مزیت رقابتی استفاده کرد.
هدف: هدف این مقاله بررسی تاثیرات تغییر فرآیندهای سازماندهی بر پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی در سازمانهای ورزشی است. برای رسیدن به این هدف، با بررسی ادبیات پژوهشی، چهار بعد حاصل از تغییرات در فرآیندهای سازماندهی و رویههای مرتبط با آن (مشروع سازی از طریق توجیه، عقلانیت و منطق ابزاری، ایجاد تمایز بین انواع دانش، سرکوب خلاقیت و اجرای راهکارهای کلی برای همه نوع مسائل) مشخص شده است و به بررسی تأثیر این عوامل بر اجرا و پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی در میان مدیران سازمانهای ورزشی پرداخته‌شده است.
روش: جامعه آماری پژوهش شامل مدیران ورزشی و اساتید و دانشجویان دکتری سیاستگذاری ورزشی بود و روش نمونهگیری در این حالت نمونهگیری تصادفی طبقه‌ای بود و پرسشنامه در بین 70 نفر از مدیران، اساتید و دانشجویان توزیع شد. به منظور تحلیل دادهها از روش مدل‌سازی به روش حداقل مربعات (پی ال اس) استفاده شد.
یافتهها: نتایج تحقیق نشان میدهد که رویههای سازمانی جدید حاصل از تغییرات در فرآیندهای سازماندهی بر عدم موفقیت در اجرا و پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی در صنعت ورزش اثر مثبت و معنادار دارد.
نتیجهگیری: برای اجرای بهتر و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی در صنعت ورزش بهتر است بعد از تغییر فرآیندهای سازماندهی در اثر تغییر مدیران ورزشی یا تغییر مالکیت باشگاهها تا حد امکان از شکلگیری رویههایی مثل مشروع سازی از طریق توجیه، عقلانیت ابزاری، سرکوب آزادی اخلاق و راهحلهای کلی در حل مسائل بین مدیران میانی در این سازمانها جلوگیری شود.
کلمات کلیدی: آیندهنگاری راهبردی؛ رویههای سازماندهی؛ صنعت ورزش؛ فرآیندهای سازماندهی
مقدمه
امروزه آیندهنگاری به‌عنوان یک فرآیند تحلیلی- چشماندازی، جایگاه متمایزی در علوم پیداکرده است و مفهوم آن در راستای تکمیل و تقویت دانش پیشبینی، سیاستگذاری و مدیریت راهبردی در مواجهه با چالشها و عدم قطعیتهای خاص به وجود آمده است. آیندهنگاری راهبردی به دنبال ارائه پیشنهادهایی برای تصمیم گیران از طریق تجزیه‌وتحلیل عمیق روندها و رویدادهای بلندمدت است. با توجه به تغییرات فراوان و همیشگی در فضای مدیریتی سازمانهای ورزشی، تصمیم‌ها و اقدامات سازمانی که با استفاده از بینش راهبردی آینده‌نگرانه باشد، برای موفقیت رقابتی پایدار در این صنعت بسیار ضروری است، چراکه اگر سازمانها برای حرکت و مواجهه با تغییر آماده نباشند، تلاش مدیران برای پیادهسازی راهبردها بیثمر خواهد بود (وحدانی و همکاران، 1397: 223). یکی از این فعالیت‌ها که بسیار توسط محققان و همچنین متخصصان موردتوجه قرارگرفته است آیندهنگاری راهبردی است که برای افزایش توانایی یک شرکت یا سازمان در آماده‌سازی برای مواجهه با آینده از طریق پیادهسازی استراتژی هست (Costanzo, 2004: 223). آیندهنگاری راهبردی شاخص‌ها و معیارهای تغییر را شناسایی و بر همین اساس ابزار تصمیم‌گیری لازم برای مدیریت عدم قطعیتهای حاصل از آینده را در اختیار سازمانها قرار میدهد (Rohrbeck & Schwarz, 2013). یک سیستم آیندهنگاری راهبردی مؤثر و کارآمد میتواند همچنین از توسعه و نوآوری سازمانهای ورزشی حمایت کند (Sarpong &et al, 2013) و دوسویه توانی1 سازمانهای ورزشی را ارتقا دهد (Markides & Chu, 2008:324 ). انجام صحیح و مؤثر یک پروژه آیندهنگاری نیاز به شناسایی و آگاهی از ابعاد مختلف یک پروژه آیندهنگاری دارد و انتخاب این ابعاد به متغیرها و عوامل مختلفی بستگی دارد (عبدالملکی و همکاران، 1397). البته همان‌طور که سلامی و همکاران (1391) اشاره میکنند پروژههای آیندهنگاری با توجه به همین ابعاد در کشورهای مختلف، متفاوت اجرا میشوند.
یکی از مهم‌ترین دغدغه‌های محققان حوزه مدیریت و مدیران سازمانها در شرایط پیچیده کنونی، توانایی یک سازمان در واکنش مناسب در زمان مناسب در مواجهه با عدم قطعیت محیطی است (Vecchiato and Roveda, 2012). آیندهنگاری راهبردی فرآیندی است که با ایجاد توانایی در سازمان کمک میکند که آمادگی لازم در مواجهه با تغییرات را برای تصمیم سازی و راهبرد پردازی برای ساخت آینده را داشته باشد. خروجی باارزش آیندهنگاری راهبردی این است که تصمیم سازان یک سازمان را با سناریوهای مطلوبی مواجه می‌سازد که برای انتخاب‌ها و تصمیم‌های رقابتی، کارا و اثربخش مناسب هستند و بینشهای در حال ظهور از محیط را به‌عنوان ورودی‌های ضروری فرایند راهبرد پردازی در اختیار تصمیم گیران قرار میدهد (Durand, 2008). بر همین اساس در این پژوهش، آیندهنگاری راهبردی فرایند مشارکتی و بلندمدت است که به دنبال افزایش توانایی سازمان در واکنش مناسب به تغییرات محیطی و تزریق بینشهای در حال ظهور حاصل از سیگنالهای محیطی، فرصت‌ها و یا تهدیدها در تصمیم‌های راهبردی در جهت ساخت آینده است که این فرایند ظرفیت بازیگران یک سازمان را برای انجام مهارتهای خلاقانه در وظایفشان را افزایش میدهد.
همزمان با توسعه و انفجار عظیم در فعالیتهای آیندهنگاری علم و فناوری در سراسر دنیا به‌ویژه کشورهای صنعتی و پیشرفته، در کشور ایران نیز با توجه انقلاب اسلامی و دیگر تحولات، از اواخر دهه نود، برنامه و اقدامات مؤثر و کارایی صورت گرفته است و در اکثر حوزهها، به‌خصوص در حوزه سازماندهی و سیاستگذاری، محققان به دنبال شناسایی ابعاد مؤثر بر پیادهسازی آیندهنگاری هستند. عبدالملکی و همکاران (2015) در پژوهشی با عنوان " آینده منابع انسانی در سازمانهای ورزشی با استفاده از روش سناریونویسی" ابراز داشتند ، سازمانهای ورزشی در آینده به سمت تأثیر محوری تمایل داشته و به نیروهای انسانی متفاوتی نیاز خواهند داشت و تمایل سازمانهای ورزشی با توجه به کاهش جمعیت جوان به در اختیار داشتن نیروهای متخصص و کارآفرین خواهد بود. شاه کوه و همکاران (1387) در مقالهای با عنوان "ارائه شیوای علمی برای سازماندهی مطالعات آیندهنگاری" با استفاده از روش سناریو پردازی، راهکارهایی برای سازماندهی آیندهنگاری و پیادهسازی آن ارائه کردهاند. سلامی و همکاران (1391) در مطالعهای با عنوان "بررسی تأثیر آیندهپژوهی در حوزه تحقیقات ناجا" پس از بررسی و شناسایی متغیرهای مؤثر بر آیندهنگاری، 32 متغیر مؤثر بر آیندهنگاری در 4 بعد را شناسایی کردهاند و آشنایی مشارکتکنندگان و ذینفعان از منظر مشارکت بیشترین اهمیت را میان این ابعاد دارد.
در حوزه مطالعات خارجی، روربک (2012) در مقالهای با عنوان " بررسی ایجاد ارزش از طریق فعالیتهای آیندهنگاری شرکتی" بیان میکند، آیندهنگاری راهبردی، به‌عنوان یک مهارت سازماندهی، به آماده‌سازی سازمان در مواجهه با آینده از طریق گسترش مرزهای ادراک در حوزه تدوین، ارزیابی و اجرای راهبردها کمک میکند و عدم توفیق در اجرا و پیادهسازی موفق آن در سازمان باعث عدم آمادگی برای مقابله با تغییرات بیرونی و درونی خواهد بود (Rohrbeck, 2012: 441-49). لذا عدم نهادینه کردن آیندهنگاری راهبردی در سازمان میتواند تأثیر منفی روی عملکرد هیئت‌ها و فدراسیون‌های ورزشی در مواجهه با تغییرات ایجاد کند و این سازمانها نیاز مبرم به راهاندازی و به‌کارگیری آیندهنگاری راهبردی برای رسیدن به مزیت رقابتی دارند.
در حوزه بررسی پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی، سارپونگ و هارتمن2 (2018) در مقالهای با عنوان "از بین رفتن خاطرات آینده: کمرنگ شدن آیندهنگاری راهبردی میان مدیران میانی"، آیندهنگاری راهبردی را یکی از مهارتهای موردنیاز برای سازماندهی موفق میدانند و بیان میدارند که فرآیندهای سازماندهی جدیدِ و در پی آن رویههای حاصل از تغییر این فرآیندها (مشروع سازی از طریق توجیه3، عقلانیت و منطق ابزاری4، سرکوب خلاقیت و اجرای راهکارهای کلی برای همه نوع مسائل) روی اجرا و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی بسیار مؤثر میباشند (Sarpong & Hartman, 2018:672-83). آنها این‌گونه استدلال میکنند مشروع سازی از طریق توجیه که برای مشروع ساختن فرآیندهای سازماندهی جدید در اثر ایجاد تغییرات در سازمان هست باعث دودستگی بین مدیران رده‌بالا و مدیران میانی در مورد چشمانداز مشترک آنها از آینده خواهد شد و در اصل باعث نادیده گرفتن دانش تجربی و خلاقیت مدیران میانی خواهد شد. آنها همچنین بیان میدارند که فرآیندهای سازماندهی جدید که توسط مدیران رده‌بالا تحمیل میشوند، ممکن است تأکید زیادی روی عقلانیت و عدم توجه به خلاقیت و تجربه مدیران میانی داشته باشند که باعث از دست رفتن شهود میان مدیران میانی به‌عنوان پیشران پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی میشود. خلاقیت قلب آیندهنگاری راهبردی است و این خلاقیت پیشران چشمانداز سازی از طریق به‌کارگیری ایدههای پراکنده و مختلف برای توسعه تصاویر آینده است. سارپونگ و هارتمن (2018) استدلال میکنند که فرآیندهای سازماندهی سخت‌گیرانه و جدید حاصل از تغییرات در سازمان میتواند باعث سرکوب خلاقیت مدیران میانی در به‌کارگیری ایدههای خلاقانه شود و باعث ایجاد معیارهای کلی رسمی برای همه مسائل میشود و درنتیجه باعث به‌کارگیری راهکارهای کلی برای همه نوع مسائل میشود که روی خلاقیت، اجرا و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی در مدیران میانی تأثیرگذار است (Ipid, 676).
در همین حوزه، آپیا5 و سارپونگ (2015) در مقالهای تحت عنوان" تأثیر رویههای سازمانی بر آیندهنگاری راهبردی" به بررسی تأثیر رویههای سازمانی جدید بر اجرا و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی در سازمانها می‌پردازند و عنوان میدارند که بعضی از مشکلات در اجرای بینش حاصل از فعالیتهای آیندهنگاری راهبردی میتوانند توسط فهم چگونگی تأثیر رویههای سازمانی بر رفتار آینده‌نگرانه مشخص شوند (Appiah & Sarpong, 2015, 512-527). آنها رابطه بین رویههای عملکردی6 و ظاهری7 سازمانی و اجرا و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی را موردبررسی قرار می‌دهند و بیان میدارند که ذهن آگاهی بازیگران8، بافتار سازمانی9 و دوسویه توانی سازمانی در این رابطه مهم‌ترین عوامل تعدیلکننده اثرگذار میباشند و اجرا و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی آینده را وابسته به ماهیت این سه عامل در سازمان میدانند.
اولین عامل تعدیلکننده مرتبط با مدل "رویهها- آیندهنگاری"، سطح ذهن آگاهی بازیگرانِ مرتبط با این رویهها است. در ادبیات پژوهشی، رویههای سازمانی به‌عنوان دستاوردهای هوشیارانه و یا نا هوشیارانه مفهوم گذاری شده‌اند. به این معنی که این رویهها یا با ذهن آگاهی ایجاد شدند یا به‌صورت نا هوشیارانه به وجود آمده‌اند (Appiah & Sarpong, 2015, 512-(527. پژوهشگرانی که معتقد به هوشیارانه بودن هستند این‌گونه استدلال میکنند که رویهها، دستاوردهای بر پایه تلاش هستند که بازیگران به‌صورت آگاه به میزانی که در مواقع نیاز قادر به "تأمل و تفکر10" یا "تغییر11" اقداماتشان هستند در آن مشارکت میکنند (Feldman & Pentland, 2003; Viera da Cunha et al., 2007). واژه "تأمل" بر اساس تعریف جردن و همکاران (Jordan et al., 2009) است که تأمل و تفکر را به‌عنوان"مشارکت در مقایسه، در نظر گرفتن جایگزین‌ها، دیدن قضایا از زوایای مختلف و استنتاج کردن" تعریف کردهاند. در مقابل پژوهشگرانی که رویهها را به‌عنوان فعالیتهای نا هوشیارانه مفهوم گزاری کردهاند بیان میدارند که آشنایی بلندمدت با رویهها باعث میشود که بازیگران امور روزمره را در سطح ناخودآگاه با تأمل بسیار کم انجام دهند (Nelson & Winter, 2009). بر این اساس، نلسون و وینتر (1982) استدلال میکنند که رویهها مانند ژن‌های بیولوژیکی هستند که اقدام را مشخص میکنند و فضای کمی برای بازیگران در جهت تغییر جنبه‌های عملکردی آن باقی می‌گذارد (Nelson & Winter, 2009). باوجوداین بحث‌ها، آپیا و سارپونگ (2015)، هوشیاری و ذهن آگاهی را یک عامل مهم میدانند که روی نقش رویهها در رفتار پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی تأثیر می‌گذارند. آنها استدلال میکنند که پیادهسازی و اجرای آیندهنگاری راهبردی نیازمند تلاش آگاهانه و متعهدانه همه بازیگران سازمان است. اگر بازیگران و رویهها را به‌مانند یک دستاورد هوشیارانه در نظر بگیرند، ظرفیت آنها برای ارزیابی و درک این رویهها همچنین تصمیم‌گیری برای اقدامات موردنیاز در حوزه‌هایی که نیازمند تغییر هستند بالاتر خواهد بود (Appiah & Sarpong, 2015). در حقیقت شواهد تجربی زیادی وجود دارند که بیان میدارند که بازیگرانی که به‌طور ذهن آگاه به رویههایی که در حال اجرای آن هستند نگاه میکنند، بیشتر در جستجو و اجرای ایدههای جایگزین برای مسائل پیش رو هستند (Pirson et al., 2012) که این امر با توجه به تعریف عملیاتی آیندهنگاری راهبردی در این مقاله به پیادهسازی بهتر آیندهنگاری راهبردهای کمک شایانی میکند. بر اساس تعریف آیندهنگاری راهبردی، بازیگرانی که رویهها را باحالت ذهن آگاه و هوشیارانه اجرا کنند، بیشتر در مورد این رویهها انعطاف‌پذیر برخورد میکنند و لذا بینشهای بدیع و تازه را بیشتر و راحت‌تر به کار می‌گیرد. لذا، عامل تأمل و تفکر در اجرای ذهن آگاه یک برنامه آیندهنگاری راهبردی بسیار ضروری است چراکه ظرفیت سازمان را برای انجام تغییرات بنیادین در مواقع موردنیاز افزایش میدهد (Jordan et al., 2009).
دومین عاملی که نقش رویهها روی آیندهنگاری را تحت تأثیر قرار میدهد، بافتار سازمانی رویه‌هاست. رویهها در بافتار سازمانی قرارگرفته‌اند و بدون این بافتار معنی نمی‌دهند با توجه به اینکه تأثیر رویهها روی رفتار سازمانی میتواند به‌صورت تغییر یا عدم‌تغییر باشد، یکی از عواملی که مشخص میکند رویهها باعث تحریک برای تغییر یا دائمی کردن ثبات میشوند، بافتار سازمانی و شغلی رویهها میباشد. پنت لند و رویتر (1994) عنوان میدارند که ثبات و نظم رویهها، نتیجه چگونگی سازماندهی شغلی و سازمان است. لذا، حرکت رویهها به سمت قبول تغییر حاصل از فعالیتهای آیندهنگاری وابسته به بافتار شغلی و سازمانی است چراکه در اصل این بافتار اجازه انعطافپذیری برای تغییر را میدهد (Pentland & Rueter, 1994) میزان نهادینه شدن و استقلال رویه یکی از عواملی است که مرتبط با تأثیر بافتار سازمانی روی عملکرد است به این معنی که به چه میزان رویه شکلگرفته با دیگر رویهها در سازمان در ارتباط است (Feldman, 2003). به‌عنوان‌مثال رویه بودجه‌بندی، رویه‌ای است که در سازمانها به‌شدت نهادینه‌شده است چراکه این رویه توسط دیگر رویهها مثل آموزش، انبارداری و خرید به وجود آمده است. پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی بسیار راحت‌تر قابل‌دستیابی است اگر به‌عنوان‌مثال امکان اجرای رویه آموزش برای افزایش ظرفیت کارمندان در جهت استفاده از فنّاوری جدید ،به‌عنوان بخشی از پیادهسازی آیندهنگاری، با مقاومت خیلی کمی از سمت دیگر رویهها مثل بودجه‌بندی و برنامهریزی مواجه شود. لذا یک‌رویه به‌شدت نهادینه‌شده که توسط دیگر رویههای خرد و کلان احاطه‌شده و با آنها پیوند خورده است، مانع پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی در موقع مواجهه با تغییرات میشود.
این حقیقت که آیندهنگاری همیشه با مفهوم تغییر همراه است، بیانگر لزوم و همیشگی تغییر در رویهها نیست. برعکس، عکس رویهها درواقع ممکن است نیاز به ثبات شدید داشته باشند تا قادر باشند تغییر را از طریق افزایش قابلیت پیشبینی و قطعیت فرایندهای مرتبط با این تغییرات، تسهیل کنند (Becker & Knudsen, 2005). درنتیجه پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی گاهی اوقات نیاز به ثبات و تقویت رویهها دارد و یک شاخصه اصلی پیادهسازی موفق در آیندهنگاری راهبردی، ظرفیت سازمان برای اولویت‌بندی ثبات یا تغییر (انعطافپذیری) رویهها و یا اجرای همزمان هر دو بر اساس ماهیت پیادهسازی آیندهنگاری است (Appiah & Sarpong, 2015). لذا سومین عاملی که در پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی باید در نظر گرفت، دوسویه توانی سازمانی است. این مفهوم، که بیانگر توانایی سازمان در به‌کارگیری همزمان فعالیتهای استخراجی12 و اکتشافی13 به‌طور متوازن است (Markide & Chu, 2008) ، یکی از کلیدی‌ترین راه‌هایی است که موفقیت رقابتی سازمان را در پی دارد. فعالیتهای استخراجی در سازمانها نیازمند استفاده حداکثری از ساختارها، فرآیندها و شایستگی‌های کنونی و جاری در کسب‌وکار آنها است، درحالی‌که فعالیتهای اکتشافی نیازمند فعالیتهای جدید و تغییر در واکنش به تقاضای متغیر محیط است (O’Reilly and Tushman, 2008). درحالی‌که فعالیتهای استخراجی به‌راحتی قابل‌دستیابی است، فعالیتهای اکتشافی به‌راحتی قابل‌دستیابی نیستند چراکه نیازمند انجام فعالیت‌هایی است که ممکن است توسط رویههای موجود قابل‌دستیابی نباشد. درواقع، باوجود مشخصه‌های متضاد آشکار این دو، یک پیشنهاد معمول این است که سازمانها به‌طور ساختارند، کارکردها و واحدهای مسئول فعالیتهای استخراجی را از کارکردها و واحدهای مسئول فعالیتهای اکتشافی جدا سازند تا از "آلودگی متقابل14" جلوگیری کنند (O’Reilly and Tushman, 2008). بنابراین، نگرانی اصلی این است که چگونه سازمانها میتوانند همزمان رویههای جدید و رویههای ثابت‌شده و نهادینه‌شده را به کار ببرند تا به‌اندازه کافی اکتشافی و به‌اندازه مناسب استخراجی باشند. لذا برای پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی، سازمانها تنها نباید به‌صورت همزمان فعالیتهای اکتشافی و استخراجی را تقویت کنند بلکه بعضی‌اوقات باید یکی را بر دیگری با توجه به ماهیت پیادهسازی آیندهنگاری ترجیح دهند و اولویت‌گذاری کنند.
پس میتوان نتیجه گرفت، رویههای سازمانی تأثیری بسیار مشخص روی اجرای و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی دارند. رویههای سازمانی میتوانند منبع اصلی مزایا برای سازمانها از طریق فراهم‌سازی ثبات موردنیاز برای فهم و کشف سیگنالهای بیرونی باشند، ولی درعین‌حال میتواند به‌عنوان "تله" عمل کنند چراکه میتوانند باعث عادت به راههای معمول و اثبات‌شده قبلی برای اقدام شوند تا جایی که سازمانها نیاز برای تغییر را نادیده میگیرند. این عادت به رویههای معمول در سازمان میتواند مانع اصلی برای اجرا و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی باشد چراکه اقدامات عملکردی موردنیاز برای اجرا و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی در برنامهریزی سازمانی اغلب بر اساس تغییرات شکل می‌گیرد (Costanzo & Tzoumpa, 2009). رویهها در اصل قطعه‌های سازنده سازمان هستند (Becker & Knudsen, 2005)، هسته اصلی فعالیتهای روزمره یک سازمان را تشکیل می‌دهند (Becker & Zirpoli, 2008) و دلیل اصلی تغییر یا یکنواختی در سازمان هستند (Feldman, 2003, 129). درواقع رویههای سازمانی یکی از مطمئن‌ترین راه‌ها برای پیشی گرفتن سازمانها از رقبایشان هستند (Sarpong & Maclean, 2016).
علیرغم تأکید زیاد بر تأثیر آیندهنگاری راهبردی در پیشبرد و ارتقای قابلیت واکنش سازمانها در برابر تغییرات و همچنین افزایش رقابت‌پذیری سازمانی، سازمانهای کمی (به‌خصوص سازمانهای ورزشی) قادر به به‌کارگیری مؤثر آن هستند (Rohrbeck & et al, 2007). جالب‌تر آن است که سازمانها حتی باوجوداینکه از اهمیت اطلاعات در دسترس آنها که حاصل فعالیتهای آیندهنگاری میباشد، آگاه هستند و میدانند این اطلاعات میتواند باعث عملکرد بهتر و مؤثرتر سازمان آنها شود، در عمل قادر به واکنش مناسب و پیادهسازی مؤثر آیندهنگاری راهبردی نمی‌باشند (Costanzo & Tzoumpa, 2009). محققان تأکیددارند که فعالیتهای آیندهنگاری راهبردی در سازمانهای بزرگ مثل سازمانهای ورزشی بیشتر از سازمانهای کوچک موردتوجه قرار میگیرند (Rohrbeck & Gemünden, 2008) و سازمانهای ورزشی درگیر در اجرای آیندهنگاری راهبردی در تلاش برای واکنش مناسب به سیگنالهای محیطی و تزریق اقدامات بدیع در برنامهریزی خود خواهند بود ولی با توجه به محیطهای کاری قاعده‌مند با تمایلات دیوان‌سالارانه و رویههای سازمانی حاکم در این سازمانها، در به‌کارگیری بینشهای جدید و انعطافپذیری در کشف روشهای جدید با مشکل مواجه میشوند، چراکه رویههای سازمانی حاکم در سازمان باعث سکون و بی‌حرکتی در برابر تغییر و پیادهسازی استراتژیهای جدید خواهد بود (Berends & et al, 2014).
آیندهنگاری راهبردی به دلیل روابطی که بین راهبرد و آینده و همچنین روابطی که بین آیندهنگاری با خلق و ایجاد ارزش وجود دارد، به‌عنوان مهارت و شایستگی مدیریتی تلقی میشود که روی عملکرد سازمان تأثیرگذار است و (Amsteus, 2012). بر همین اساس، جامعه علمی آیندهپژوهی توجه خود را معطوف مدیران به‌عنوان یک گروه راهبردی عامل کرده است که فعالیت‌ها، اقدامات و رویههای آنها میتواند روی اجرا و پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی و ابتکارات کارآفرینانه تأثیرگذار باشد (Bezold, 2012; Rouleau & Balogun, 2010). با توجه به اینکه فعالیت‌ها و رویهها شکل‌دهنده تمام کارهای روزمره سازمان هستند، محققان تنها روی نقش راهبردی و نمادین مدیران در اجرا و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی تمرکز نمی‌کنند، بلکه سعی کردند تا تأثیر این مدیران در تجهیز و پرورش آیندهنگاری راهبردی در سازماندهی را شرح دهند (e Cunha & et al, 2006; Sarpong & Maclean, 2016 ). به‌ویژه محققان استدلال میکنند که مسئولیت‌های جامع مدیران میانی در اداره، رهبری، آموزش و سازماندهی، نقش بسیار مهمی را در توسعه قابلیت سازمان آنها برای رویارویی با عوامل بیرونی غیرقابل‌پیش‌بینی شده و در تسهیل یادگیری در بخش‌ها، سازمانها و تیمهای ورزشی دارد (Costanzo & Tzoumpa, 2009). بولگان و جانسون15 (2005) استدلال میکنند که آیندهنگاری تنها برای مدیران ارشد کاربرد ندارند (Balogun & Johnson, 2005) و دارکو16 (2015) بیان می‌دارد که اجرا و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی بین مدیران میانی بسیار ضروری‌تر است چراکه آنها عوامل محیطی بیرونی و درونی که سازمان در آن عمل میکند را به‌خوبی میدانند و درک میکنند (Darkow, 2015). از این دیدگاه، فعالیتهای آیندهنگاری راهبردی موفق در صنعت ورزش مثل برنامهریزی مبتنی بر سناریو، به‌طورکلی وابسته به میزان نقش مدیران میانی در تفسیر عوامل بیرونی شکل‌دهنده آینده و چگونگی تبدیل این عوامل به دانش قابل‌استفاده در درون سازمان میباشد (Major & Asch, 2001, 91-107). آیندهنگاری وقتی به‌عنوان یک موفقیت در نظر گرفته میشود که یادگیری مؤثرتر و خلاقیت بیشتری در ابتکارات و راهبردهای درحال‌توسعه17 فراهم سازد (کشاورز ترک و نیکویه، 1395). چندین عامل در موفقیت آیندهنگاری مشخص‌شده است: پیوستگی مستحکم بین بخشهای عمومی، خصوصی و دانشگاهی؛ دربگیری ذینفعان مختلف؛ ارتباط با دستور کار سیاست فعلی18؛ توسعه روششناسیهای نوین، خلاقیت و تفکرهای جانبی19؛ فعالیت عمومی فعال و در نظر گرفتن تجربیات قبلی(Calof & Smith, 2010; Meissner and Cervantes, 2013; Habegger, 2010).
جدول 1: خلاصه ادبیات پژوهشی مورداستفاده در پژوهش
محققان | استخراج مولفه ها |
سوکاس و شفرد (2004)؛ کستانزو و زومپا (2010)؛ سارپونگ و مکلین (2007) | تأثیر مدیران میانی در شکلگیری و راهاندازی آیندهنگاری راهبردی |
بولگان و جانسون (2005)؛ دارکو (2015) | ضرورت شکلگیری آیندهنگاری راهبردی میان مدیران میانی |
فلدمن (2003)؛ کرستلو (2013)؛ بکر و نادسون (2005) | تأثیر رویههای سازمانی در فهم منطق آیندهنگاری در سازمان |
آپیا و سارپونگ (2015)؛ کرستلو (2013) | تأثیر رویههای سازمانی در شکلگیری آیندهنگاری راهبردی |
سارپونگ و مکلین (2011)؛ مک کلوی و بویست (2009)؛ اکونها و همکاران (2006) | اهمیت شیوههای سازماندهی برای به‌کارگیری و راهاندازی آیندهنگاری راهبردی |
سارپونگ و هارتمن (2018) | شکلگیری رویههای سازمانی توسط فرآیندهای سازماندهی و رویههای حاصل از تغییرات در فرآیندهای سازماندهی |
سارپونگ و مکلین (2016)؛ فلین و همکاران (2012) | تأثیر فرآیندهای سازماندهی در شکلگیری آیندهنگاری راهبردی |
سارپونگ و همکاران (2013)؛ سارپونگ و مک لین (2014) | رویههای سازمانی به‌عنوان قلب آیندهنگاری راهبردی |
فلدمن و پنت لند (2003) | ابعاد عملکردی و ابعاد ظاهری رویههای سازمانی |
کشاورز ترک و نیکویه (1395)، کالوف واسمیت (2008)؛ میسنر و سروانتس (2008)؛ هابگر (2010) | عوامل در موفقیت در اجرای آیندهنگاری |
آیندهنگاری راهبردی با توجه به تعریف عملیاتی این پژوهش که در بخش قبلی اشاره شد، مبحثی است که با توجه به تشدید و سرعت یافتن تغییر و تحولات محیط و نیاز به پاسخ به این تغییرات، به شکل روزافزونی مورد استقبال قرارگرفته است تا از رهگذر آن بتوان مواجهه مؤثرتری با مخاطرات و عدم قطعیتهای آینده در صنعت ورزش داشته باشیم و ظرفیت بازیگران یک سازمان را برای انجام مهارتهای خلاقانه در وظایفشان برای مواجهه با این تغییرات را افزایش دهد چراکه این پژوهش به دنبال اجرا و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی در مواجهه با تغییر فرآیندهای سازمانی است. علیرغم سیاستهای راهبردی و رواج آیندهنگاری، تاکنون بیشتر کاربردهای آیندهنگاری در عرصه‌های راهبرد پردازی بوده، ولی به نظر می‌رسد استفاده‌های بیشتری از آیندهنگاری در عرصه راهبردهای ورزشی متصور است و نیاز است در این حوزه به پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی توجه ویژهای شود. علیرغم پیشرفتی که در ادبیات پژوهشی در حوزه نقش مدیران میانی در آیندهنگاری حاصل‌شده است، آپیا و سارپونگ (2015) عنوان میکنند که تحقیقات محدودی در حوزه بررسی تأثیر بافتار سازمانی روی آیندهنگاری راهبردی وجود دارد. به‌طور خاص، تحقیقات محدودی این مسئله را بررسی کردهاند که فرآیندهای سازماندهی جدیدِ حاصل از تغییرات مدیران در صنعت ورزش، در اجرا و پیادهسازی موفق (و یا بالعکس کمرنگ شدن) آیندهنگاری راهبردی بین مدیران میانی ورزشی چه نقشی را ایفا میکند (Appiah & Sarpong, 2015). به بیان شفاف‌تر، تحقیقات محدودی تأثیر رویههای حاصل از فرآیندهای سازماندهی جدید بر اجرا و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی در صنعت ورزش را بررسی کردند. این مقاله، با توجه به ادبیات پژوهشی مطرح‌شده، به دنبال این است که عوامل و ابعاد مؤثر بر عدم اجرا و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی در اثر تغییرات در فرآیندهای سازماندهی را شناسایی کند. در اصل هدف این مقاله این است که تأثیر رویههای حاصل از فرآیندهای سازماندهی جدید (در اثر تغییر در مالکیت یا تغییر در مدیریت رده‌بالا) که به دنبال کارآمد ساختن فعالیت‌ها و بهبود رقابت‌پذیری در سازمان است را روی اجرا و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی بررسی کند. درنهایت سؤال اصلی این مقاله این است که عوامل مؤثر بر عدم اجرا و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی میان مدیران میانی در اثر تغییر فرآیندهای سازماندهی و رویههای حاصل از آنکه شامل مشروع سازی از طریق توجیه، عقلانیت ابزاری، سرکوب آزادی اخلاق و راهحلهای کلی در حل مسائل در سازمانهای کداماند؟
این پژوهش بینشی عمیق در مورد چگونگی تأثیر کار مدیران میانی در اجرا و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی ایجاد میکند بطوریکه 4 بعد حاصل از تغییر فرایندهای سازماندهی را معرفی و توصیف میکند که این 4 بعد از طریق عوامل تعدیلکننده (ذهن آگاهی بازیگران، بافتار سازمانی و دوسویه توانی سازمانی) میتوانند روی اجرا و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی در صنعت ورزش اثرگذار باشند. این عوامل مشخص میکنند که چگونه آیندهنگاری راهبردی میتواند در صنعت ورزش بهتر و سریع‌تر شکل گیرد.
در این تحقیق با بررسی ادبیات پژوهشی در سه حوزه فرآیندهای سازماندهی، رویههای سازمانی حاصل از این فرآیندها و آیندهنگاری راهبردی، ابعاد و مؤلفه‌های هر یک از این حوزهها مشخص شد. بر اساس مفاهیم مطرح‌شده در این حوزه، عوامل مؤثر بر عدم اجرا و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی در صنعت ورزش شامل تغییر در فرآیندهای سازماندهی و رویههای حاصل از آن (چهار بعد شامل مشروع سازی از طریق توجیه، عقلانیت ابزاری، سرکوب آزادی خلاق و راهحلهای کلی در حل مسائل) و عوامل تعدیلکننده در این رابطه (ذهن آگاهی بازیگران، بافتار سازمانی و دوسویه توانی سازمانی) مشخص گردید و چارچوب پژوهش بر همین اساس شکلگرفته است. با توجه به اهداف پژوهش و در پاسخ به سؤال تحقیق سه فرضیه در قالب شکل زیر تدوین‌شده است. بر این اساس چارچوب مفهومی ارائه‌شده متشکل از سه فرضیه اصلی میباشد:
فرضیه 1: رویههای سازمانی حاصل از تغییر فرآیندهای سازماندهی بر عدم اجرا و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی تأثیر مثبت و معناداری دارد.
فرضیه 2: عوامل تعدیلکننده بر اجرا و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی تأثیر مثبت و معناداری دارد.
فرضیه 3: عوامل تعدیلکننده بر رابطه بین رویههای حاصل از تغییر فرآیندهای سازماندهی و اجرا و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی تأثیر مثبت و معناداری دارد.
شکل 1: چارچوب مفهومی پژوهش
روش تحقیق
اين تحقيق بر اساس هدف از نوع كاربردي و ازنظر شيوه گردآوري اطلاعات از نوع پيمايشي است. در این تحقیق با استفاده از مطالعات كتابخانه‌اي و تحقيقات گذشته مؤلفه‌های تأثیرگذار در رابطه رویههای حاصل از تغییرات فرآیندهای سازماندهی و اجرا و پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی در صنعت ورزش شناسایی گرديد. در این پژوهش با توجه به چارچوب و روش تحقیق مدیران ورزشی و اساتید و دانشجویان دکتری سیاستگذاری ورزشی به‌عنوان جامعه آماری مدنظر قرار گرفتند و نمونهگیری انجام شد. نمونه انتخاب‌شده در این تحقیق مدیران سازمانها و هیئتهای ورزشی، صاحب‌نظران و متخصصان حوزه سیاستگذاری ورزشی، اساتید دانشگاهی، اعضای هیئت‌علمی و دانشجویان دکتری رشته مدیریت ورزشی و سیاستگذاری بودند و شرط انتخاب خبرگان داشتن تسلط نظری بر حوزه سیاستگذاری ورزشی، تجربه عملی مرتبط (حداقل 3 سال) و تمایل و توانایی مشارکت در پژوهش و دسترسی بوده است و همچنین نمونه انتخابی میبایست با مفاهیم و کاربردهای آیندهپژوهی، آیندهنگاری و آیندهنگاری راهبردی آشنایی داشته باشند. روش نمونهگیری در این حالت نمونهگیری تصادفی طبقه‌ای بود و پرسشنامه در بین 70 نفر از مدیران، اساتید و دانشجویان توزیع شد. از ابزار پرسشنامه برای جمع‌آوری دادهها و اطلاعات استفاده شد. برای تعیین روایی پرسشنامه، بعد از بررسی‌ها و مطالعات انجام‌شده در مورد پرسشنامه و مقایسه باکارهای قبلی در این زمینهی پرسشنامه به رؤیت و تائید اساتید خبره حوزه آیندهنگاری و سیاستگذاری ورزشی رسید (اعتبار محتوایی). برای سنجش روایی از روایی همگرا و روایی واگرا از طریق نرم‌افزار بهره گرفته شد و به‌منظور اندازه‌گیری پایایی، از روش آلفای کرونباخ و پایایی ترکیبی استفاده شد. برای پایایی تحقیق آلفای کرونباخ باید بالای 0.7 باشد که درنهایت مقدار به‌دست‌آمده از نرم‌افزار پی ال اس20 برای آلفای کرونباخ متغیرهای پرسشنامه‌ای پژوهش 0.73 میباشد که نشان‌دهنده میزان پایایی بسیار بالای پرسشنامه است.
جهت انجام آزمون مدل مفهومی پژوهش از تکنیک مدل‌سازی به روش حداقل مربعات استفاده گرديد. اين روش واريانس محور بوده و در مقابل مدل‌های ساختاری کوواريانس محور از انعطافپذیری بالاتری برخوردار هستند (امانی و همکاران، 1391). با استفاده از این نرم افزار نیازی به استفاده از حجم نمونه بالا نیست و به‌پیش فرض نرمال بودن حساس نیست. بنابراين ضرورت داده‌های چند متغیره مطرح نمی‌شود (داوری و رضازاده، 1395). پی ال اس، امکان بررسی نظریه‌ها و سنجه‌ها را به‌طور همزمان فراهم می‌سازد (آذر و همکاران، 1391). الگو یابی معادلات ساختاری در دو مرحله به آزمون الگو می‌پردازد که شامل آزمون الگو اندازه‌گیری و ساختاری میباشد. در مدل‌سازی PLS الگوی اندازه‌گیری را مدل بیرونی و الگوی ساختاری را مدل درونی می‌نامند. الگو اندازه‌گیری به بررسی اعتبار و روايی ابزارهای اندازه‌گیری و سازه‌های پژوهش می‌پردازد و الگو ساختاری فرضیه‌ها و روابط متغیرهای مکنون را مورد آزمون قرار میدهد (شوماخر و لومکس21، 1381). جهت بررسی اعتبار سازه‌ها فرنل و لارکر22 (1981)، سه ملاک را پیشنهاد میکنند که شامل: 1- اعتبار هر يک از گويه ها، 2- اعتبار ترکیبی هر يک از سازه‌ها و3- متوسط واريانس استخراج‌شده در مورد اعتبار هر يک از گويهها، بار عاملی 0.6 و بیشتر هر گويه در تحلیل عاملی تأییدی نشانگر سازه خوب تعریف‌شده است همچنین بار عاملی گویه ها باید حداقل در سطح 0.01 معنادار باشند (Fornell and larcker, 1981). پايايی ترکیبی درواقع نسبت مجموع بارهای عاملی متغیرهای مکنون به مجموع بارهای عاملی بعلاوه واریانس خطا است. مقادیر آن بین 0 تا 1 میباشد. ملاک سوم بررسی اعتبار، میانگین واریانس استخراج‌شده میباشد، فرنل و لاکر مقادیر 0.05 AVE و بیشتر را توصیه میکنند و این امر به معنای آن است که سازه موردنظر حدود 50 درصد و یا بیشتر واریانس نشانگرهای خود را تبیین میکند (داوری و رضازاده، 1395).
یافتههای تحقیق
برای سنجش میزان تبیین متغیر پنهان توسط متغیرهای مشاهده‌پذیر از شاخص روایی همگرا23 استفاده میشود. برای شاخص متوسط واریانس استخراج‌شده (AVE) حداقل مقدار 0.5 مقدار قابل قبولی است. جدول (2) میانگین واریانس استخراج‌شده هر یک از متغیرهای مدل مفهومی پژوهش را نشان میدهد.
جدول 2. میانگین واریانس استخراج‌شده
متغیر | متوسط واریانس استخراج‌شده (AVE) |
رویههای حاصل از تغییر در فرآیندهای سازماندهی | 0.57 |
عوامل تعدیلکننده | 0.74 |
اجرا و پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی | 0.65 |
با توجه به اینکه تمامی مقادیر متوسط واریانس استخراج‌شده هر سه متغیر پژوهش بالاتر از 0.5 است، لذا میتوان گفت که پرسشنامه پژوهش از روایی همگرای مطلوبی برخوردار است.
روایی واگرا24 توانایی یک مدل اندازه‌گیری انعکاسی در میزان افتراق مشاهده پذیرهای متغیر پنهان آن مدل با سایر مشاهده پذیرهای موجود در مدل را می‌سنجد. بدین منظور از آزمون بار مقطعی استفاده میشود. بر اساس آزمون بار مقطعی25 بار عاملی هر متغیر مشاهده‌پذیر روی متغیر پنهان (مؤلفه) مربوط به خود باید حداقل 0.1 بیشتر از بار عاملی همان متغیر مشاهده‌پذیر بر متغیرهای پنهان دیگر باشد (Hair & et al, 2011). بر اساس نتایج این آزمون، روایی واگرای متغیرهای پژوهش به شرح جدول (3) تائید شد.
جدول 3. روایی واگرا بارهای عاملی متقابل
متغیر | رویههای سازمانی | عوامل تعدیلکننده | آیندهنگاری راهبردی |
مشروع سازی از طریق توجیه | 0.8874 | 0.7175 | 0.7654 |
عقلانیت ابزاری | 0.8345 | 0.6982 | 0.6745 |
سرکوب آزادیهای خلاق | 0.7968 | 0.6749 | 0.6354 |
راهحلهای کلی حل مسائل | 0.8647 | 0.7034 | 0.6784 |
اجرا و پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی | 0.6687 | 0.6749 | 0.5346 |
0.7562 | 0.6648 | 0.8438 | |
عوامل تعدیلکننده | 0.6059 | 0.7859 | 0.6982 |
0.5364 | 0.6825 | 0.5629 | |
0.5877 | 0.7541 | 0.5365 |
جدول (4) ضرایب همبستگی پیرسون و شاخص روایی منفک را نشان میدهد. قطر اصلی این ماتریس ریشه دوم میانگین واریانس تبیین شده است. لازمه تائید روایی منفک بودن مقدار AVE از تمامی ضرایب همبستگی متغیر مربوطه با باقی متغیرها است. همان‌طور که قابل‌مشاهده است، مقادیر موجود بر روی قطر اصلی دارای بیشترین مقدار بوده که این امر نشان‌دهنده روایی مناسب سازه‌ها میباشد.
جدول (4)-ضرایب همبستگی پیرسون و شاخص روایی منفک
مؤلفه‌ها | رویههای سازمانی | عوامل تعدیلکننده | اجرا و پیادهسازی |
رویههای سازمانی | 0.706 |
|
|
عوامل تعدیلکننده | 0.478 | 0.784 |
|
اجرا و پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی | 0.396 | 0.592 | 0.769 |
*تمامی ضرایب همبستگی در سطح خطای کمتر از 1% معنادار هستند.
آزمون کیفیت مدل اندازه‌گیری این آزمون توسط شاخص اشتراک یا روایی متقاطع محاسبه میشود. این شاخص درواقع توانایی مدل مسیر را در پیشبینی متغیرهای مشاهده‌پذیر از طریق مقادیر پنهان متناظرشان می‌سنجد. بر اساس نتایج این آزمون، مقادیر مثبت بوده و نشان از کیفیت مدل اندازه‌گیری پژوهش دارد.
جدول 5. شاخص اشتراک یا روایی متقاطع
متغیر | 1-SSE/SSO |
رویههای سازمانی | 0.72 |
عوامل تعدیلکننده | 0.64 |
اجرا و پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی | 0.67 |
پایایی یکی از ویژگی‌های ابزار اندازه‌گیری (پرسشنامه یا مصاحبه) است. مفهوم یادشده با این امر سروکار دارد که ابزار اندازه‌گیری در شرایط یکسان تا چه اندازه نتایج یکسانی به دست میدهد.
جدول 6. پایایی متغیرهای مشاهده‌پذیر، پایایی ترکیبی و آلفای کرونباخ
متغیر | بار عاملی | پایایی ترکیبی | آلفای کرونباخ |
مشروع سازی از طریق توجیه | 0.534 | 0.73 | 0.70 |
عقلانیت ابزاری | 0.659 | ||
سرکوب آزادی | 0.714 | ||
راهحلهای کلی حل مسائل | 0.622 | ||
ذهن آگاهی بازیگران | 0.684 | 0.74 | 0.71 |
ساختار سازمانی | 0.765 | ||
دوسویه توانی سازمانی | 0.768 | ||
یادگیری | 0.647 | 0.77 | 0.75 |
خلاقیت در توسعه راهبرد | 0.769 | ||
کل سؤال‌ها و گویه ها | - | - | 0.73 |
پایایی هریک از گویه ها به مقدار بارهای عاملی هریک از متغیرهای مشاهده‌شده، اشاره دارد و برای مشخص کردن اینکه شاخص‌های اندازه‌گیری (متغیرهای مشاهده‌شده) تا چه اندازه برای سنجش متغیرهای پنهان قابل‌قبول‌اند، مورداستفاده قرارگرفته و حداقل مقدار قابل‌قبول آن 0.3 و بارهای عاملی 0.4 سطح معناداری متوسط را نشان میدهد. در تحلیل‌های عاملی تأییدی، مقادیر بارهای عاملی بالاتر از 0.5 نشانگر سطح معناداری قوی و همبستگی زیاد بین متغیرهای مشاهده‌شده و عامل بوده و نیز بیانگر آن است که سازه خوب تعریف‌شده است. شاخص آلفای کرونباخ فرض بر این دارد که متغیرهای مشاهده‌پذیر هر مدل اندازه‌گیری دارای وزن‌های یکسانی هستند و درواقع اهمیت نسبی آنها را باهم برابر می‌گیرد. برای رفع این مشکل از پایایی ترکیبی کمک گرفته میشود. در این شاخص به علت اینکه هنگام محاسبه، از بارهای عاملی گویه ها استفاده میشود، مقادیر پایایی ترکیبی را نسبت به آلفای کرونباخ بیشتر و بهتر نشان میدهد. نتایج بررسی پایایی ترکیبی نشان داد که مقدار این شاخص بیشتر از 0.7 است و بنابراین پایایی ترکیبی گویه ها تائید شد (Henseler & et al, 2015).
برای آزمون مدل مفهومی پژوهش، از مدل‌سازی معادلات ساختاری با رویکرد حداقل مربعات ساختاری به کمک نرم‌افزار Smart PLS استفاده‌شده است.
شکل 2. ضرایب مسیر متغیرها
همان‌طور که در جدول (7) درصورتی‌که ضریب معناداری هر یک از مسیرها بیش از 1.96 باشد، مسیر مربوطه سطح اطمینان 95 درصد معنادار و فرضیه مرتبط با آن تائید میشود و با توجه به اینکه مقدار t ضرایب هر یک از مسیرها بالاتر از 1.96 است بنابراین در سطح اطمینان 95 درصد، مسیرهای پیش‌بینی‌شده عوامل رویههای سازمانی بر اجرا و پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی، عوامل تعدیلکننده بر اجرا و پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی و اثر تعامل عوامل تعدیلکننده بر رابطه متغیر مستقل بر وابسته معنادار هستند. مقادیر مربوط به ضریب مسیرها در مدل نهایی تحقیق نشان داد که عوامل رویههای حاصل از تغییر فرآیندهای سازماندهی 5/75 درصد، عوامل تعدیلکننده 7/64 درصد و اثر تعاملی بر رابطه این دو متغیر با 2/53 درصد تغییرات مربوط به متغیر اجرا و پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی را به‌طور مستقیم تبیین میکنند.
جدول 7. اثر تعاملی مؤلفه‌های پژوهش
روابط | ضریب مسیر | tآماره |
رویههای حاصل از تغییر فرآیندهای سازماندهی بر عدم اجرا و پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی | 0.715 | 17.65 |
عوامل تعدیلکننده بر اجرا و پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی | 0.647 | 22.41 |
تأثیر عوامل تعدیلکننده بر رابطه متغیر مستقل بر وابسته | 0.532 | 11.37 |
با توجه به فرضیه‌های پژوهش با استفاده از آزمون همبستگی به رابطه بین مؤلفه‌ها بر مؤلفه آیندهنگاری و همچنین رابطه این مؤلفه با متغیرهای مستقل و تعدیل گر می‌پردازیم.
جدول 8. نتایج آزمون همبستگی فرضیه‌های پژوهش
روابط | همبستگی | سطح معناداری | وضعیت Sig | |
مستقل > وابسته | 0.742 | 0.04 | تائید | |
تعدیلکننده > وابسته | 0.697 | 0.01 | تائید | |
| مشروع سازی از طریق توجیه | 0.414 | 0.07 | رد |
| عقلانیت ابزاری | 0.618 | 0.03 | تائید |
وابسته | سرکوب آزادی | 0.773 | 0.01 | تائید |
| راه‌حل کلی برای حل مسائل | 0.576 | 0.03 | تائید |
ذهن آگاهی بازیگران | 0.769 | 0.02 | تائید | |
| ساختار سازمانی | 0.633 | 0.04 | تائید |
| دوسویه توانی سازمانی | 0.845 | 0.00 | تائید |
با توجه به نتایج جدول 8 بین مؤلفه رویههای سازمانی حاصل از تغییر در فرآیندهای سازماندهی (مستقل) بر اجرا و پیادهسازی آیندهنگاری (وابسته) همبستگی بالای 0.742 برقرار است و عوامل تعدیلکننده نیز با مقدار 0.697 رابطه معنادار و مثبتی با مؤلفه وابسته دارد. همچنین به‌جز متغیر مشروع سازی از طریق توجیه که با همبستگی پایین 0.414 رابطه‌ای خیلی ضعیف با مؤلفه اجرا و پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی دارد بقیه رابطه متغیرهای مؤلفه‌های مستقل و وابسته با توجه به سطح معناداری کمتر از 0.05 که نشان از رابطه معنادار بین یکدیگر دارند نشان می‌دهند که متغیرهای مدل توانسته به‌خوبی مؤلفه اجرا و پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی را موردسنجش قرار دهد.
برای بررسی اثر غیرمستقیم عوامل تعدیلکننده در تأثیر مؤلفه رویههای سازمانی بر اجرا و پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی از آزمون اثر استفاده شد. کوهن (1988) برای این معیار به ترتیب سه مقدار 0.01، 0.15، 0.36 را برای اثر ضعیف، متوسط و قوی بیان نمود (Cohen, 1988). نتایج بررسی این آزمون نشان داد که این مقدار برای عوامل تعدیلکننده برابر 0.241 است که نشان از اثر تعدیل گری مناسب عوامل تعدیلکننده بر رابطه دارد.
معیار توان دوم همبستگی26 که ضریب تعیین نیز نامیده میشود، نشان‌دهنده قدرت پیشبینی متغیر وابسته از روی متغیر مستقل است. بر اساس نتایج این آزمون که فقط بر روی مؤلفه وابسته صورت می‌پذیرد رویههای سازمانی قادر به تبیین 36 درصد از تغییرات در اجرا و پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی است.
جدول 9. مقدار ضریب تعیین
متغیر | ضریب تعیین |
اجرا و پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی | 0.42 |
شاخص برازش GOF هر دو مدل ساختاری و اندازه‌گیری را به‌صورت یکجا در نظر گرفته و کیفیت آنها را مورد آزمون قرار میدهد. این شاخص به‌صورت مجذور حاصل‌ضرب میانگین ضریب تعیین و میانگین مقادیر اشتراکی به‌صورت دستی محاسبه میشود و دارای اندازه‌های مختلف برای تعیین کیفیت مدل است و با توجه به اینکه این مقدار به دو شاخص مذکور وابسته است، حدود این شاخص بین صفر و یک است.
شکل 3. شاخص برازش (41)
جدول 10. مقادیر اشتراکی و ضریب تعیین محاسبه GOF
متغیر | مقادیر اشتراکی | ضریب تعیین |
رویههای سازمانی | 0.34 | 0.57 |
عوامل تعدیلکننده | 0.76 | |
اجرا و پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی | 0.60 |
جدول 11. نتایج برازش مدل کلی
Communality | R2 | GOF |
0.59 | 0.75 | 0.44 |
با توجه به مقدار به‌دست‌آمده برای GOF به میزان 0.44 بوده که بالاتر از مقدار پیشنهادی وتزلس و همکاران27 (2009) یعنی 0.36 است که قوی بودن مدل را نشان میدهد و بنابراین برازش مناسب مدل کلی تائید میشود(Wetzels & et al, 2009).
درنهایت به‌طور خلاصه باید عنوان کرد به‌منظور طراحی مدل آیندهنگاری راهبردی و تغییر در فرآیندهای سازماندهی، متغیرها و مؤلفه‌های مؤثر بر عدم اجرا و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی از ادبیات پژوهشی شناسایی و با تحلیل داده‌های میدانی با روش حداقل مربعات جزئی به‌عنوان یکی از جدیدترین رویکردها در مدل‌سازی معادلات ساختاری (PLS) مدل موردنظر ارائه شد. تأثیر مستقیم متغیر رویههای سازمانی حاصل از تغییر در فرآیندهای سازماندهی بر عدم اجرا و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی حدود 71 درصد برآورد شد که میزان قابل‌توجهی به شمار می‌رود که فرضیه 1 پژوهش را تائید میکند و مابقی آن –یعنی حدود 29 درصد- مربوط به سایر عواملی ست که در این پژوهش بررسی نشدهاند.در بین تأثیر متغیرها بر مؤلفه وابسته نیز بیشترین تأثیر از متغیر مستقل بر وابسته را متغیر سرکوب آزادیهای خلاق با همبستگی 0.77 و کمترین تأثیر را مشروع سازی با مقدار 0.41 داشتند و در بین متغیرهای مؤلفه تعدیل‌تر نیز بیشترین تأثیر را متغیر دوسویه توانی سازمانی با مقدار 0.84 و کمترین تأثیر را ساختار سازمانی با مقدار 0.63 داشتند. در بین متغیرهای مؤلفه رویههای سازمانی حاصل از تغییر فرآیندهای سازماندهی به ترتیب سرکوب آزادی، عقلانیت ابزاری، راهحلهای کلی حل مسائل و مشروع سازی از طریق توجیه به ترتیب با ضرایب عاملی 0.71، 0.65، 0.62 و 0.53 بیشترین تأثیر را بر مؤلفه رویههای سازمانی دارند. همچنین در بین متغیرهای مؤلفه تعدیلکننده نیز به ترتیب متغیر دوسویه توانی سازمانی، ساختار سازمانی و ذهن آگاهی بازیگران با ضرایب مسیر 0.76، 0.76 و 0.68 بیشترین تأثیر را بر مؤلفه تعدیلکننده دارند.
بحث و نتیجه گیری
با توجه به اینکه صنعت ورزش در محیط داخلی و خارجی خود با تغییرات سریع و ناگهانی روبرو میشود، این سازمان نیاز دارند به‌طور دائم بر رویدادهای داخلی و خارجی نظارت کنند تا بتوانند در زمان مناسب و برحسب ضرورت خود را با تغییرات وفق دهند(فراهانی و همکاران، 1395). همچنین در دنیای کنونی که با سرعت سرسام‌آوری در حال تغییر است و عدم قطعیت و تغییرات شگفت‌آوری که سازمانها را احاطه کردهاند، نیاز است که برای این تغییرات تصمیم‌های راهبردی بر اساس بینش آینده نگران اتخاذ شود و لذا و پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی در صنعت ورزش میتواند پاسخی مناسب برای این تغییرات باشد تا سازمانها بتوانند آینده مطلوب را ترسیم و در جهت ساخت آن اقدام کنند. بر همین اساس، با توجه به تغییرات زیاد در فرایندهای سازماندهی صنعت ورزش ایران همچنین اهمیت اجرا و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی، توسعه یک چارچوب یکپارچه آیندهنگاری راهبردی و تغییرات فرایندهای سازماندهی ضروری بود. بر پایه این نیاز، در این پژوهش ادبیات پژوهشی مربوط به رویکردهای گوناگون حاصل از تغییرات فرایندهای سازماندهی و همچنین تأثیرات حاصل از این تغییرات بر فرآیندهای سازمانی و درنهایت اجرا و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی موردبررسی و مطالعه قرار گرفت. هدف این مقاله بررسی عوامل مؤثر بر عدم موفقیت در اجرا و پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی با توجه به تغییر فرآیندهای سازماندهی و رویههای حاصل از آن بود.
نتایج پژوهش نشان داد که رویههای سازمانی حاصل از تغییر فرآیندهای سازماندهی (4 بعد مطرح‌شده) تأثیر معناداری در عدم موفقیت در اجرا و پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی دارد. بر اساس نتایج آزمون فرضیه‌ها، فرضیه یک با ضریب مسیر 0.715 و آماره معنی‌داری 17.65 موردپذیرش است و نشان میدهد رویههای سازمانی جدید حاصل از تغییر در فرآیندهای سازماندهی بر عدم موفقیت در اجرا و پیاده‌سازی‌های آیندهنگاری راهبردی اثر مثبت و معناداری دارد و این رویههای سازمانی ۷۱ درصد از تغییرات در عدم موفقیت در اجرا و پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی را تبیین میکند که با یافتههای سارپونگ و هارتمن (2018) و سارپونگ و مک لین (2016) همخوانی دارد (Sarpong & Hartman, 2018; Sarpong and Maclean, 2016). با توجه به اینکه تعامل بین ابعاد عملکردی و ظاهری رویههای سازمانی باعث تأثیر و تغییر در رفتار یا فعالیت‌ها در سازمانها میشوند (Pentland & et al, 2012 ) که در این پژوهش این رفتار در اصل همان اجرا و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی میباشد، تغییرات حاصل از فرآیندهای سازماندهی و در پی آن شکلگیری رویههای سازمانی جدید (4 بعد مطرح‌شده) باعث ایجاد اختلال در تعامل بین دو بعد ظاهری و عملکردی رویههای سازمانی حاکم بر صنعت ورزش میشود و باعث میشود که این رویهها به‌عنوان ساختارهای سازنده رفتارها، ثبات و یا تغییر دچار اختلال شوند و رفتار موردنظر که همان اجرا و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی میباشد ایجاد نشود. لذا مدیران سازمانهای ورزشی میتوانند با جلوگیری از شکلگیری این رویهها در سازمانهای خود به پیادهسازی و اجرای موفق‌تر آیندهنگاری راهبردی دست پیدا کنند. در بین رویههای سازمانی حاصل از تغییر در فرایندهای سازمانی، مطابق جدول 8، سرکوب آزادی خلاقانه دارای بیشترین تأثیر بر عدم موفقیت در اجرا و پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی در صنعت ورزش دارد و مشروع سازی از طریق توجیه دارای رابطه ضعیف و تأثیر کم روی این مؤلفه وابسته است که بیانگر این است برای رسیدن به موفقیت در اجرا و پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی در صنعت ورزش لازم است رویههایی در سازمان حاکم شوند که از آزادیهای خلاقانه و شکلگیری فضای نوآوری در سازمان حمایت کنند. آزمون فرضیه 2 نشان داد که عوامل تعدیلکننده (ذهن آگاهی بازیگران، ساختار سازمانی و دوسویه توانی سازمانی) عاملی بسیار مهم در موفقیت و اجرای آیندهنگاری راهبردی است. با توجه به ضریب مسیر (0.647) میتوان گفت یک واحد افزایش در عوامل تعدیلکننده، 0.647 واحد افزایش در موفقیت در اجرا و پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی دارد که آپیا و سارپونگ (2015) نیز به نتایج مشابه دست‌یافته‌اند . آزمون فرضیه 3 نشان داد عوامل تعدیلکننده به‌صورت غیرمستقیم رابطه بین مؤلفه‌های رویههای سازمانی حاصل از تغییرات و اجرای موفق آیندهنگاری راهبردی را بهبود میبخشند بطوریکه میزان تأثیرات رویههای سازمانی روی عدم اجرای موفق آیندهنگاری راهبردی را از ضریب مسیر 0.715 به ضریب مسیر 0.532 کاهش میدهد که این امر بیانگر این است که با کاربست عوامل تعدیلکننده میتوان تأثیر منفی رویههای سازمانی جدید حاصل از تغییر فرآیندهای سازمانی را روی اجرا و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی را کاهش داد. این نتایج با یافتههای دیونیسیو و سوکاس28 (2013) همسو است که بیان میدارند تعامل بین ابعاد عملکردی و ظاهری رویههای سازمانی به‌تنهایی قادر نیستند نقش رویههای سازمانی را در اجرا و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی در صنعت ورزش را توصیف کنند و این تأثیر در فضای خلأ صورت نمیگیرد (Dionysiou & Tsoukas, 2013)، بلکه چن29 و همکاران (2013) بیان میدارند نقش رویههای سازمانی در ایجاد رفتار سازمانی (آیندهنگاری راهبردی) بستگی به تعدادی عوامل تعدیلکننده مثل بازخورد و میزان تجربه بازیگران دارد (Chen & et al, 2013). البته چون در عمل امکان توسعه مدل بر اساس همه یا مهم‌ترین عواملی که در این رابطه نقش ایفا میکنند وجود نداشت، سه عامل تعدیلکننده کلیدی که در این رابطه تأثیری کلیدی داشتند مورداستفاده قرار گرفتند که از بین این عوامل دوسویه توانی سازمانی با همبستگی 0.845 بیشترین تأثیر را در بهبود رابطه بین رویههای سازمانی حاصل از تغییر فرآیندهای سازماندهی و اجرای موفق آیندهنگاری راهبردی دارد.
بر اساس نتایج تحقیق پیشنهاد‌های زیر برای مدیران مطرح میشوند:
1- طبق یافتههای پژوهش رویههای سازمانی جدید حاصل از تغییر در فرآیندهای سازماندهی بر عدم موفقیت در اجرا و پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی اثر مثبت و معناداری دارد و این رویههای سازمانی ۷۱ درصد از تغییرات در عدم موفقیت در اجرا و پیادهسازی آیندهنگاری راهبردی را تبیین میکند. لذا برای اجرای بهتر و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی در صنعت ورزش بهتر است بعد از تغییر فرآیندهای سازماندهی در اثر تغییر مدیران ورزشی یا تغییر مالکیت باشگاهها تا حد امکان از شکلگیری رویههایی مثل مشروع سازی از طریق توجیه، عقلانیت ابزاری، سرکوب آزادی اخلاق و راهحلهای کلی در حل مسائل بین مدیران میانی در این سازمانها جلوگیری کنند.
2- پیادهسازی و اجرای پیادهسازی اجرای موفق آیندهنگاری راهبردی نیاز به تلاش آگاهانه و متعهدانه همه بازیگران سازمان دارد و اگر بازیگران رویهها را به حالت متفکرانه و ذهن آگاه اجرا کنند، تمایل آنها برای ارزیابی و فهم این رویهها افزایش پیدا خواهد کرد و درنتیجه فعالیت‌هایی را اجرا میکنند که از حوزه‌هایی که تغییر در آن نیاز است حمایت میکند. این بازیگران ذهن آگاه، خلاقیت بیشتری در پیادهسازی و اجرای ایدههای بدیل برای مسائل خواهند داشت. لذا مدیران رده‌بالای سازمانهای ورزشی باید تلاش کنند تا ذهن آگاهی مدیران میانی را در مورد رویههای سازمانی موجود در صنعت ورزش افزایش دهند. همچنین این مدیران باید توجه ویژهای به بافتار سازمانی که عاملی مهم در تعیین میزان تأثیر رویهها در ترغیب برای ایجاد تغییر یا ثبات پایدار در سازمانها میباشد داشته باشند، چراکه بافتار سازمانی عامل مهم در کاهش تأثیرات منفی رویههای سازمانی حاصل از تغییرات بر پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی میباشد. مدیران سازمانهای ورزشی باید تلاش کنند تا با ایجاد بافتار سازمانی انعطاف‌پذیر در برابر تغییرات به پیادهسازی هر چه‌بهتر و موفق‌تر آیندهنگاری راهبردی در سازمان کمک کنند. باید توجه داشت که آیندهنگاری راهبردی بااینکه همیشه دلالت بر تغییر دارد ولی همیشه نیاز به تغییر رویههای سازمانی نیست. برعکس، گاهی نیاز است که رویهها کاملاً پایدار و ثابت باشد تا قادر باشند که تغییرات را تسهیل کنند. اجرا و پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی بعضی‌اوقات نیاز به تقویت و استحکام رویههای مشخصی دارد. لذا یک شاخص یک شاخص مهم و اصلی در پیادهسازی موفق آیندهنگاری راهبردی که مدیران صنعت ورزش باید مورد توجه قرار دهند، ایجاد ظرفیت در سازمان برای اولویت‌بندی تقویت رویههای جاری یا ایجاد رویههای قابل‌تغییر و یا استفاده از هر دو میباشد. بر همین اساس، مدیران ورزشی باید تلاش کنند تا دوسویه توانی سازمانهای ورزشی را در سازمان خود نهادینه کنند چراکه این عامل در موفقیت سازمان در فضای رقابتی بسیار تأثیرگذار است.
منابع و مآخذ
1. امانی، جواد؛ خضری آذر، هیمن و حجت محمودی (1391)؛ معرفی مدل یابی معادلات ساختاری به روش حداقل مجذورات جزئی - PLS - PM و کاربرد آن در پژوهش های رفتاری، مجله برخط دانش روان‌شناختی، سال اول، ش. 1، صص 55-41.
2. آذر، عادل؛ غلام‌زاده، رسول و قنواتی، مهدی (1391). مدل‌سازی مسیری ساختاری در مدیریت، کاربرد نرم‌افزار SmartPLS، انتشارات نگاه دانش، تهران.
3. پیمانفر، محمد حسن؛ الهی، علیرضا؛ حمیدی، مهرزاد (1393). چرا استراتژی ها در عمل با شکست مواجه می شوند؟ مطالعه ای کیفی در نظام ورزش ایران، مظالعات مدیریت ورزشی، سال ششم، ش. 23، صص 35-52.
4. داوری، علی و رضازاده، آرش (1395). مدل‌سازی معادلات ساختاری با نرم‌افزار PLS، انتشارات جهاد دانشگاهی واحد تهران، تهران.
5. سلامی, رضا, خانی, مرتضی, صفاری دربرزی, علی. (1391). بررسی تاثیر آینده پژوهی در حوزه تحقیقات ناجا. فصلنامه توسعه تکنولوژی صنعتی, 10(نوزده), 73-88.
6. شوماخر، رندال ای، لومکس، ریچارد جی،1388،"مدل‌سازی معادله ساختاری با کاربرد برنامه‌های "Amos, LISREL, EQS ، ترجمه وحید قاسمی، جامعه شناسان، چاپ اول، تهران
7. عباسی شاه کوه, کلثوم, سلطانی دلگشا, محمد, واحدیان, افسانه, عبدالهی, علی. (1387). ارائه شیوه علمی برای سازماندهی مطالعه آینده نگاری فناوری.رهیافت, 18(43).
8. عبدالملکی, حسین, حیدری, فاطمه, اللهیاری, محبوبه, زکی‌زاده, سید بهادر. (1397). آینده پژوهشهای مدیریت ورزشی در دانشگاههای کشور. مدیریت و توسعه ورزش, 7(4), 56-68. doi: 10.22124/jsmd.2019.3252
9. کشاورزترک، عینالله؛ نیکویه، مهدی (1395). ارائه مدل یکپارچه ارزیابی و مدیریت پروژههای آیندهنگاری راهبردی در سطوح ملی و سازمانی، فصلنامه سیاستگذاری عمومی دانشگاه تهران، دوره 2، شماره 4، ص 47-69.
10. وحدانی, محسن, حمیدی, مهرزاد, خبیری, محمد, علیدوست, ابراهیم. (1397). طراحی الگوی آمادگی استراتژیک درسازمان های ورزشی ایران. نشریه مدیریت ورزشی, 10(2), 221-237.
1. Abdolmaleki, H., Mirzazadeh, Z. S., & Heidari, F. (2015). The future of human resources in sport organizations with scenario making, the Case study: Developing country of Iran. International Journal of Research in Management, 6.
2. Amsteus, M. (2012). A valid matter for managerial foresight. Journal of Futures Studies, 17(2), 59-74.
3. Appiah, G., & Sarpong, D. (2015). On the influence of organisational routines on strategic foresight. Foresight, 17(5), 512-527.
4. Balogun, J., & Johnson, G. (2005). From intended strategies to unintended outcomes: The impact of change recipient sensemaking. Organization studies, 26(11), 1573-1601.
5. Barclay, D., Higgins, C., & Thompson, R. (1995). The partial least squares (PLS) approach to casual modeling: personal computer adoption ans use as an Illustration.
6. Becker, M. C., & Knudsen, T. (2005). The role of routines in reducing pervasive uncertainty. Journal of business research, 58(6), 746-757.
7. Becker, M. C., & Zirpoli, F. (2008). Applying organizational routines in analyzing the behavior of organizations. Journal of Economic Behavior & Organization, 66(1), 128-148.
8. Becker, M. C., Lazaric, N., Nelson, R. R., & Winter, S. G. (2005). Applying organizational routines in understanding organizational change. Industrial and corporate change, 14(5), 775-791.
9. Berends, H., Jelinek, M., Reymen, I., & Stultiëns, R. (2014). Product innovation processes in small firms: Combining entrepreneurial effectuation and managerial causation. Journal of Product Innovation Management, 31(3), 616-635.
10. Bezold, C. (2010). Lessons from using scenarios for strategic foresight. Technological forecasting and social change, 77(9), 1513-1518.
11. Calof J, Smith JE (2008) Critical success factors for government led Foresight. Paper presented att he third international Seville seminar on future oriented technology analysis: impacts and implications for policy and decision-making, Seville, 16–17 October
12. Chen, J. E., Ouyang, T. H., & Pan, S. L. (2013). The role of feedback in changing organizational routine: A case study of Haier, China. International Journal of Information Management, 33(6), 971-974.
13. Constanzo, L. A., and V. Tzoumpa. 2010. “The Role of Middle-Managers in Enabling Foresight”. In Handbook of Research on Strategy and Foresight, edited by L. A. Constanzo and R. B. Mackay, 277–296. Cheltenham: Edward Elgar.
14. Costanzo, L. A. (2004). Strategic foresight in a high-speed environment. Futures, 36(2), 219-235.
15. Costanzo, L. A., & Tzoumpa, V. (2009). 16 The role of middle managers in enabling foresight. Handbook of research on strategy and foresight, 277.
16. Costello, N. (2013). Stability and Change in High-Tech Enterprises: Organisational Practices in Small to Medium Enterprises. Routledge.
17. Darkow, I. L. 2015. “The Involvement of Middle Management in Strategy Development— Development and Implementation of a Foresight-Based Approach.” Technological Forecasting and Social Change 101: 10–24.
18. Dionysiou, D. D., & Tsoukas, H. (2013). Understanding the (re) creation of routines from within: A symbolic interactionist perspective. Academy of Management Review, 38(2), 181-205.
1. Durand, T. (2008), “Scenarios as knowledge transformed into strategic ‘Re-presentations’: the use of foresight studies to help shape and implement strategy”, Management & Avenir, Vol. 3 No. 17, pp. 279-297
2. e Cunha, M. P., Palma, P., & da Costa, N. G. (2006). Fear of foresight: Knowledge and ignorance in organizational foresight. Futures, 38(8), 942-955.
3. e Cunha, M. P., Palma, P., & da Costa, N. G. (2006). Fear of foresight: Knowledge and ignorance in organizational foresight. Futures, 38(8), 942-955.
4. Feldman, M. S. (2003). A performative perspective on stability and change in organizational routines. Industrial and corporate change, 12(4), 727-752.
5. Feldman, M. S., & Pentland, B. T. (2003). Reconceptualizing organizational routines as a source of flexibility and change. Administrative science quarterly, 48(1), 94-118.
6. Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error. Journal of marketing research, 18(1), 39-50.
7. Habegger B (2010) Strategic Foresight in public policy: reviewing the experiences of the UK, Singapore, and the Netherlands. Futures 42(1):49–58
8. Hair, J. F., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2011). PLS-SEM: Indeed a silver bullet. Journal of Marketing theory and Practice, 19(2), 139-152.
9. Heger, T., & Rohrbeck, R. (2012). Strategic foresight for collaborative exploration of new business fields. Technological Forecasting and Social Change, 79(5), 819-831.
10. Henseler, J., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2015). A new criterion for assessing discriminant validity in variance-based structural equation modeling. Journal of the academy of marketing science, 43(1), 115-135.
1. Jordan, S., Messner, M. and Becker, A. (2009), “Reflection and mindfulness in organizations: rationales and possibilities for integration”, Management Learning, Vol. 40 No. 4, pp. 465-473.
2. MacKay, R. B. (2009). Strategic foresight: Counterfactual and prospective sensemaking in enacted environments. Handbook of research on strategy and foresight, 90-112.
3. MacKay, R. B., & McKiernan, P. (2004). Exploring strategy context with foresight. European Management Review, 1(1), 69-77.
4. Major, E., Asch, D., & Cordey-Hayes, M. (2001). Foresight as a core competence. Futures, 33(2), 91-107.
5. Markides, C., & Chu, W. (2008). 19 Innovation through ambidexterity: how to achieve the ambidextrous organization. Handbook of research on strategy and foresight, 324.
6. McKelvey, B., & Boisot, M. (2009). Redefining Strategic Foresight:‘Fast’and ‘Far’Sight via Complexity Science. Handbook of research on strategy and foresight, 15-47.
7. Meissner D, Cervantes M(2008) Results and impact of national Foresight-studies. Paper presented at the third international Seville seminar on future-oriented technology analysis: impacts and implications for policy and decision-making, Seville, 16–17 October
1. Nelson, R.R. and Winter, S.G. (2009), An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard University Press, Cambridge, MA.
2. Nelson, R.W. and Winter, S.G. (1982), An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard University Press, Cambridge, MA.
3. O’Reilly, III, C.A. and Tushman, M.L. (2008), “Ambidexterity as a dynamic capability: resolving the innovator’s dilemma”, Research in Organizational Behavior, Vol. 28 No. 28, pp. 185-206
4. Pentland, B. T., Feldman, M. S., Becker, M. C., & Liu, P. (2012). Dynamics of organizational routines: A generative model. Journal of Management Studies, 49(8), 1484-1508.
1. Pirson, M., Langer, E.J., Bodner, T. and Zilcha-Mano, S. (2012), “The development and validation of the langer mindfulness scale-enabling a socio-cognitive perspective of mindfulness in organizational contexts”, Fordham University Schools of Business Research Paper, available at: http://papers.ssrn. com/sol3/papers.cfm?abstract_id2158921
2. Rohrbeck, R. (2012). Exploring value creation from corporate-foresight activities. Futures, 44(5), 440-452.
3. Rohrbeck, R., & Gemünden, H. G. (2008, June). Strategic foresight in multinational enterprises: building a best-practice framework from case studies. In Emerging Methods in R&D Management Conference (pp. 10-20).
4. Rohrbeck, R., & Schwarz, J. O. (2013). The value contribution of strategic foresight: Insights from an empirical study of large European companies. Technological Forecasting and Social Change, 80(8), 1593-1606.
5. Rohrbeck, R., Arnold, H. M., & Heuer, J. (2007). Strategic Foresight in multinational enterprises–a case study on the Deutsche Telekom Laboratories.
6. Rouleau, L., & Balogun, J. (2011). Middle managers, strategic sensemaking, and discursive competence. Journal of Management studies, 48(5), 953-983.
7. Sarpong, D., & Hartman, D. (2018). Fading memories of the future: the dissipation of strategic foresight among middle managers. Technology Analysis & Strategic Management, 30(6), 672-683.
8. Sarpong, D., & Maclean, M. (2011). Scenario thinking: a practice-based approach for the identification of opportunities for innovation. Futures, 43(10), 1154-1163.
9. Sarpong, D., & Maclean, M. (2014). Unpacking strategic foresight: A practice approach. Scandinavian Journal of Management, 30(1), 16-26.
10. Sarpong, D., & Maclean, M. (2016). Cultivating strategic foresight in practise: A relational perspective. Journal of Business Research, 69(8), 2812-2820.
11. Sarpong, D., Maclean, M., & Alexander, E. (2013). Organizing strategic foresight: A contextual practice of ‘way finding’. Futures, 53, 33-41.
12. Tsoukas, H., & Shepherd, J. (2004). Coping with the future: developing organizational foresightfulness. Futures, 2(36), 137-144.
13. Vecchiato, R. (2012). Environmental uncertainty, foresight and strategic decision making: An integrated study. Technological Forecasting and Social Change, 79(3), 436-447.
14. Vecchiato, R. and Roveda, C. (2010), “Strategic foresight in corporate organizations: handling the effect and response uncertainty of technology and social drivers of change”, Technological Forecasting and Social Change, Vol. 77 No. 9, pp. 1527-1539
1. Vieira da Cunha, J., Pina Cunha, M. and Chia, R. (2007), Routine as Deviation FEUNL, Working Paper No. 501, available at: http://ssrn.com/abstract968664
2. Wetzels, M., Odekerken-Schröder, G., & Van Oppen, C. (2009). Using PLS path modeling for assessing hierarchical construct models: Guidelines and empirical illustration. MIS quarterly, 177-195.
Investigating the Impacts of Organizing Processes Changes on Strategic Foresight Implementation Framework in Sport Industry
Abstract: Implementing organizing activities with foresightfulness decisions is critical for competitive success due to uncertainty in environment of sport organizations. So strategic foresight has been developed in order to create and achieve sustained competitive advantage. Applying and implementing strategic foresight by middle managers is important because of their responsibilities and authorization in managing, controlling and organizing of the organizations. This article aim is to identify factors influence on dissipation of strategic foresight implementation based on changes in organizing processes. In other word, considering organizing processes role in implementation of strategic foresight, this research investigates the effects of organizing processes and its related associated routines on strategic foresight implementation. Therefore, factors that have influence on successful or unsuccessful implementation of strategic foresight in sport organizations, should be identified. The article aim is to identify influence of organizing processes and their associated routines (rhetoric of legitimation, Instrumental rationality, suppression of creative freedom, and the formulation of solutions in search of problems) on successful strategic foresight implementation with using partial least square (PLS) software.
Keywords: Strategic Foresight, Organizing Routines, Sport Industry, Organizing Processes
[1] ambidexterity
[2] Hartman
[3] Rhetoric of legitimation
[4] Instrumental Rationality
[5] Appiah
[6] performative
[7] ostensive
[8] Actors mindfulness
[9] Organizational context
[10] Reflect
[11] Change
[13] Exploratory
[14] Cross Contamination
[15] Balogun & Johnson
[16] Darko
[17] Developing strategies and initiatives
[18] Current policy agenda
[19] Lateral thinking
[20] PLS
[21] Schumacher & Lumx
[22] Fornell and larcker
[23] Convergent Validity
[24] Discriminant Validity
[25] Cross Loading
[26] R Square
[27] Wetzels
[28] Dionysiou and Tsoukas
[29] Chen
