کد مقاله : 140310281196798 بازدید : 6 صفحه: -

نوع مقاله: پژوهشی

مدل‌سازی ارتباط مابین معیارها و زیرمعیارهای مدل تعالی سازمانی EFQM2013 وEFQM2020 و تخمین امتیاز ویرایش جدید با استفاده از تکنیک فازی

محورهای موضوعی : مدیریت صنعتی

علی ابراهیمی کردلر ¹ , حسین صفری ² , غزاله حسین زاده ³ , فاطمه شریفی تبار ⁴

1 - گروه حسابداری، دانشکده حسابداری و علوم مالی، دانشکدگان مدیریت، دانشگاه تهران، تهران، ایران.
2 - دانشگاه تهران
3 - دانشکده مدیریت صنعتی و فناوری، دانشکدگان مدیریت، دانشگاه تهران، تهران، ایران.
4 - دانشکده مدیریت صنعتی و فناوری، دانشکدگان مدیریت، دانشگاه تهران، تهران، ایران.

تاریخ دریافت : 1403/10/28 تاریخ پذیرش : 1404/06/12 تاریخ انتشار : 1404/07/02

کلید واژه: بنیاد مدیریت کیفیت اروپا, مدل تعالی سازمانی, تکنیک¬های فازی, مدل¬سازی, بررسی رابطه.,

چکیده مقاله :

در طول تاریخ، حوزه‌های مختلف مدیریتی معرفی شده‌اند که یکی از آن‌ها مدیریت کیفیت است. سازمان‌هایی که وارد عرصه رقابت می‌شوند، ناچارند که در مسیر تعالی قرار گیرند. متخصصان کیفیت با تلاش‌های زیاد، مدل‌های مختلفی به‌عنوان الگوهای برتری ایجاد کرده‌اند که به‌عنوان روش‌های رایج برای موفقیت سازمان‌ها استفاده می‌شوند. این مدل‌ها ابزارهایی جامع برای اندازه‌گیری عملکرد هستند که موجب تسهیل کنترل و بهبود عملکرد می‌شوند. از جمله این مدل‌ها می‌توان به مدل دمینگ در آسیا، مدل مالکوم بالدریج در آمریکا و مدل EFQM در اروپا اشاره کرد. هدف اصلی این مطالعه، ارائه مدلی برای شناسایی روابط بین معیارها و زیرمعیارهای مدل تعالی سازمانی EFQM نسخه‌های ۲۰۱۳ و ۲۰۲۰ و پیش‌بینی امتیاز ویرایش جدید آن است. همچنین هدف‌های ثانویه شامل شناسایی روابط میان معیارها و زیرمعیارهای این دو نسخه و مدل‌سازی این روابط، و همچنین پیش‌بینی امتیاز تعالی سازمانی سازمان‌های شرکت‌کننده در جایزه ملی تعالی سازمانی بر اساس ویرایش ۲۰۱۳ به ویرایش ۲۰۲۰ است. این تحقیق از نظر موضوعی کاربردی و از نظر روش جمع‌آوری داده‌ها توصیفی-پیمایشی است. امتیاز ویرایش ۲۰۲۰ مدل تعالی EFQM با استفاده از تکنیک فازی، با توجه به روابط میان معیارها و زیرمعیارهای دو نسخه ۲۰۱۳ و ۲۰۲۰ محاسبه می‌شود. این پژوهش در حوزه مدیریت کیفیت و مدل تعالی کسب‌وکار قرار دارد و قلمرو مکانی آن سازمان‌های شرکت‌کننده در جایزه ملی تعالی سازمانی است.

چکیده انگلیسی:

Throughout history, various management fields have been introduced, one of which is quality management. Organizations entering competition are compelled to follow a path of excellence. Through efforts of quality experts, different models of excellence have been created and are used as one of the most common methods for organizational success. These models serve as comprehensive tools for measuring performance, facilitating control, and improving outcomes. Examples of these models include the Deming model in Asia, the Malcolm Baldrige model in the United States, and the EFQM model in Europe. The primary objective of this study is to present a model for determining the relationships between the criteria and sub-criteria of the EFQM Excellence Model versions 2013 and 2020 and estimating the score of the new version. Secondary objectives include identifying the relationships between the criteria and sub-criteria of the EFQM2013 and 2020 models, modeling these relationships, and estimating the organizational excellence scores of organizations participating in the National Excellence Award based on the transition from the 2013 version to the 2020 version. This study is applied in nature and descriptive-survey in terms of data collection. The score for the 2020 version of the EFQM Excellence Model is calculated using fuzzy techniques, considering the relationships between the criteria and sub-criteria of both versions. The research domain pertains to quality management and especially business excellence models, while the geographic scope involves organizations participating in the National Excellence Award. The EFQM Excellence Model used includes versions 2013 and 2020.

منابع و مأخذ:

1. Allur, E. 2010. The Dissemination of the EFQM Self-evaluation Model Across Europe. Review of International Comparative Management, 11(5).
2. Bocoya-Maline, J., Rey-Moreno, M., & Calvo-Mora, A. 2023. The EFQM excellence model, the knowledge management process and the corresponding results: an explanatory and predictive study. Review of Managerial Science, 1-35.
3. Briš, P., & Urbánek, T. 2024. Monitoring the connection between the application of EFQM model principles and the results of organisations. Quality Innovation Prosperity-Kvalita Inovacia Prosperita.
‏ 4. Chomiak-Orsa, I., & Martusewicz, J. 2023. Creating good practice in effective sustainability management by implementing the EFQM model. Procedia Computer Science, 225, 3517-3526.
5. Dubey, M., & Lakhanpal, P. 2019. EFQM model for overall excellence of Indian thermal power generating sector. TQM Journal, 31(3), 319–339.
6. Ebert, C., & Hemel, U. 2023. Technology trends 2023: The competence challenge. IEEE Software, 40(3), 20-28.
‏ 7. Efimova, A. and Briš, P., 2021. Quality 4.0 for Processes and Customers. Quality Innovation Prosperity, [e-journal] 25(3), pp.33-47.
8. Escrig, A. B. & de Menezes, L. M. 2016. What is the effect of size on the use of the EFQM excellence model?, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 36 No. 12, pp.
9. Fonseca L 2022 The EFQM2020 model. A theoretical and critical review. Total Qual Manag Bus Excell 33:1011–1038.
10. Fonseca, L., 2022. The EFQM2020 model. A theoretical and critical review. Total Quality Management & Business Excellence, [e-journal] 33(9-10), pp.1011-1038. https://doi.org/10.1080/14783363.2021.1915121.
11. Fonseca, L., Amaral, A., & Oliveira, J. 2021. Quality 4.0: the EFQM2020 model and industry 4.0 relationships and implications. Sustainability, 13(6), 3107.
12. Gómez, J. G., Martínez Costa, M. & Martínez Lorente, A. R. 2015. An in-depth review of the internal relationships of the EFQM model, The TQM Journal, Vol. 27 No. 5, pp. 486-502.
13. Jonker, J., Eskildsen, J. 2009. Management Models for the Future. Springer. Verlag Berlin Heidelberg.
14. Kafetzopoulos, D., Gotzamani, K. and Skalkos, D. 2019. The relationship between EFQM enablers and business performance: The mediating role of innovation, Journal of Manufacturing Management, Vol. 30 No. 4, pp. 684-706.
15. Martusewicz, J., Wierzbic, A., & Łukaszewicz, M. 2024. Strategic Transformation and Sustainability: Unveiling the EFQM Model 2025. Sustainability, 16(20), 9106.
‏ 16. Marvroidis, V., Toliopolou, S. & Agoristas, C. 2007. A comparative analysis & review of national qualityaward in Europe: Development of critical success factors. The TQM Magazine, 9(5), 454-467.
17. Ponce-Cruz, P., & Ramírez-Figueroa, F. D. 2009. Intelligent control systems with LabVIEWTM. Springer Science & Business Media.
18. Rodríguez, M., Álvarez, M. J. 2014. Does the EFQM Model Iden tify and Reinforce Information Capability? Journal of Social and Behavioral Sciences, vol 109, 716-721
19. Sampaio, P., Saraiva, P., & Monteiro, A. 2012. A comparison and usage overview of business excellence models. The TQM Journal.
20. Thawani, S. 2013. The EFQM2013 Model Changes Implications for Organizations. Organizational Excellence Technical Committee.
21. Wang, L. X. 1999. A course in fuzzy systems.
22. Wang, Y., & Chen, Y. 2014. A Comparison of Mamdani and Sugeno Fuzzy Inference Systems for Traffic Flow Prediction. J. Comput., 9(1), 12-21.
23. Wierzbic, A. 2024. Employee as a stakeholder of an organization implementing the EFQM model–model guidelines and their practical use. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Organizacja i Zarządzanie, (199).
‏ 24. Wierzbic, A., & Martusewicz, J. 2019. The Evolution of the EFQM Model in the Context of Contemporary Challenges for Organizations. In Vision 2025: Education Excellence and Management of Innovations through Sustainable Economic Competitive Advantage, Proceedings of the 34th International Business Information Management Association Conference (IBIMA), Madrid, Spain, 13–14 November 2019 (pp. 11200-11209). International Business Information Management Association (IBIMA): King of Prussia, PA, USA.
‏ 25. Wongrassamee, P., & Gardiner, J. 2003. Performance measurement tools: ahanthe BSC and the EFQM excellece model. Measueing Business Excellence, Vol. 7, no. 1 , 14-29.

متن کامل:

مدل‌سازی ارتباط مابین معیارها و زیرمعیارهای مدل تعالی سازمانی

EFQM2013 وEFQM2020

و تخمین امتیاز ویرایش جدید با استفاده از تکنیک فازی

علی ابراهیمی کردلر (نویسنده مسئول)

گروه حسابداری، دانشکده حسابداری و علوم مالی، دانشکدگان مدیریت، دانشگاه تهران، تهران، ایران.

Email: hsafaridsf@gmail.com

حسین صفری

دانشگاه تهران، تهران، ایران

غزاله حسین زاده

دانشکده مدیریت صنعتی و فناوری، دانشکدگان مدیریت، دانشگاه تهران، تهران، ایران.

فاطمه شریفی تبار

دانشکده مدیریت صنعتی و فناوری، دانشکدگان مدیریت، دانشگاه تهران، تهران، ایران.

تاریخ دریافت: 28/10/1403 * تاریخ پذیرش 12/06/1404

چکيده

هدف اصلی این پژوهش، مدل‌سازی روابط میان معیارها و زیرمعیارهای دو نسخه ۲۰۱۳ و ۲۰۲۰ مدل تعالی سازمانی EFQM و تخمین امتیاز نسخه جدید بر مبنای داده‌های نسخه قدیم، با استفاده از تکنیک فازی است. این تحقیق از نوع کاربردی و به روش توصیفی-پیمایشی انجام شده است. روش تحقیق در سه فاز طراحی گردیده است: در فاز نخست، زیرمعیارها و رویکردهای هر دو نسخه از طریق مطالعه اسناد و نظرات خبرگان تطبیق داده شده‌اند. در فاز دوم، برای تأیید روابط، از ضریب کاپای کوهن در نرم‌افزار SPSS استفاده شده است. در فاز سوم، یک سیستم استنتاج فازی (FIS) در نرم‌افزار MATLAB طراحی و پیاده‌سازی شده است تا امتیاز نسخه ۲۰۲۰ EFQM برای چهار سازمان ایرانی بر اساس امتیاز نسخه ۲۰۱۳ تخمین زده شود. یافته‌ها نشان داد که امتیاز سازمان‌ها در مدل EFQM2020 به‌طور قابل توجهی کمتر از نسخه ۲۰۱۳ است. این تفاوت عمدتاً ناشی از مفاهیم جدید، ساختار متفاوت و تمرکز بیشتر بر ارزش پایدار، تعامل ذی‌نفعان و تحولات محیطی در مدل ۲۰۲۰ می‌باشد. همچنین نتایج بیانگر آن است که مدل پیشنهادی مبتنی بر استنتاج فازی می‌تواند به‌طور مؤثری روابط میان دو نسخه را مدل‌سازی کرده و با دقت قابل قبولی امتیاز نسخه جدید را تخمین بزند. این مدل ابزار مفیدی برای سازمان‌هایی است که در فرآیند گذار از مدل EFQM2013 به EFQM2020 قرار دارند.

کلمات کلیدی: ارزیابی عملکرد سازمانی، استنتاج فازی، مدل تعالی EFQM، مدل‌سازی روابط.

1- مقدمه

بنگاه‌های اقتصادی امروزی با چالش‌هایی مانند تغییر نیازهای مشتریان، عدم اطمینان در محیط کسب و کار و رقابت شدید مواجه‌اند. برای بقا، سازمان‌ها باید به نیازهای مشتریان پاسخ دهند و استراتژی‌های نوآورانه‌ای برای انطباق با تغییرات محیطی اتخاذ کنند. همچنین، توجه به سودآوری و ثروت‌آفرینی به عنوان شاخص‌های کلیدی ضروری است. برای موفقیت پایدار، سازمان‌ها باید انعطاف‌پذیری در فرآیندها و ساختارهای خود داشته باشند و به تعالی و حفظ نتایج برجسته توجه کنند (Sampaio et al., 2012). شرکت‌ها برای حفظ برتری باید از مدل‌های مدیریت استراتژیک استفاده کنند. حفظ عملکرد بالا و تضمین سودآوری و پایداری بلندمدت چالش بزرگی برای مدیران است (Efimova & Briš, 2021). مدل‌های مدیریتی تعالی کسب‌وکار، شایستگی‌های استراتژیک اصلی را مشخص کرده و به کسب‌وکارها در تضمین مزیت رقابتی پایدار از طریق ارزیابی خود کمک می‌کنند. این مدل‌ها باید مانند استانداردهایی چون ISO9000 به‌طور مستمر بهبود یابند (Briš & Urbánek, 2024). مدل‌های مدیریت کیفیت در اواسط قرن بیستم برای بهبود سیستماتیک عملکرد سازمانی و اطمینان از ثبات و پاسخگویی به انتظارات مشتریان طراحی شدند (Martusewicz et al., 2024). تحقیقات گذشته نشان می‌دهد که کمبود مهارت‌ها در سازمان‌های فناورانه، چالش‌هایی ایجاد کرده و امکان نوآوری و رقابت‌پذیری را کاهش می‌دهد(Ebert et al., 2023). این وضعیت سازمان‌ها را مجبور می‌کند تا با سرعت، چابکی و کارایی ارزش تولید کنند. برای دستیابی به این هدف، ساختارهای منعطف، منابع انسانی آماده برای تغییر، فناوری‌های جدید و استفاده از دانش اثبات‌شده ضروری است (Fonseca, 2022). برای دستیابی به تعالی سازمانی، مدل EFQM که در ۱۹۹۱ تأسیس شد، به‌عنوان چارچوبی اساسی شناخته شده و به سازمان‌ها کمک کرده است تا از طریق سیستم مدیریت یکپارچه به موفقیت پایدار دست یابند. این مدل در طول دهه‌ها برای برآوردن نیازهای در حال تغییر محیط کسب‌وکار جهانی تکامل یافته است (Wierzbic et al., 2019). مدل EFQM به اشکال مختلف در بیش از ۵۰۰۰۰ سازمان در سراسر جهان اعمال می‌شود (Bocoya-Maline et al., 2023). رایج‌ترین مدل‌های تعالی کسب‌وکار شامل مدل EFQM (بنیاد اروپایی برای مدیریت کیفیت) در اروپا، مدل کانادایی تعالی کسب‌وکار در کانادا، مدل جایزه کیفیت سنگاپور در سنگاپور، مدل جایزه کیفیت ژاپن در ژاپن، چارچوب تعالی کسب‌وکار استرالیا (ABEF) در استرالیا و مدل بالریج (MBNQA) در بیش از ۲۵ کشور از جمله ایالات متحده و نیوزلند هستند (Briš & Urbánek, 2024).

متخصصان مدیریت به روش‌ها، ابزارها و راه‌حل‌های سازمانی جدید نیاز دارند تا با محیط پویا و نامطمئن سازگار شوند، حتی اگر به‌طور فعال این فرصت‌ها را ایجاد نکنند، تا از فرصت‌های کسب‌وکار جدید بهره‌برداری کنند(Heubeck et al., 2024). مدل EFQM می‌تواند ابزاری برای دستیابی به تعالی در سازمان باشد. سازمان با استفاده از این مدل موقعیت خود را در مقیاس تعالی تعیین کرده و نقاط قوت و ضعف خود را شناسایی می‌کند (Briš & Urbánek, 2024). مدل EFQM2020اصول مدیریت کیفیت جامع (TQM)، صنعت ۴.۰ و پایداری را در بر می‌گیرد. این مدل بر دستیابی به عملکرد برجسته همزمان با مدیریت تحولات ناشی از پارادایم صنعت ۴.۰ تأکید دارد. مدل EFQM2020 می‌تواند به سازمان‌ها یک مدل کسب‌وکار جامع، به‌روز و یکپارچه ارائه دهد و به بهبود کیفیت و تعالی سازمانی در عصر صنعت ۴.۰ کمک کند. به طور کلی، مدل EFQM2020 و رویکردهای صنعت ۴.۰ اهداف مشترکی دارند که بهبود عملکرد سازمانی از جمله این اهداف می‌باشد، اما از مبانی مفهومی متفاوتی برخوردارند(Fonseca et al.,2021).

الف) مدل تعالی سازمانی EFQM

مدل تعالی بنیاد اروپایی یک چارچوب ارزیابی است که فعالیت‌های سازمان را به سمت بهبود مستمر هدایت می‌کند و رویکردی برای استقرار مدیریت کیفیت جامع ارائه می‌دهد .(Rodríguez & Álvarez, 2014) بررسی تعالی بر اساس مدل بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت با خودارزیابی آغاز می‌شود. سازمان‌ها از طریق خودارزیابی منظم، الگوی مدیریتی خود را با مدل مذکور مقایسه کرده و زمینه‌های بهبود را شناسایی کرده و پروژه‌های بهبود را برای دستیابی به تعالی در کسب و کار اجرا می‌کنند(Allur, 2010). تحقیقات نشان می‌دهند که استفاده از این مدل تأثیر مثبتی بر عملکرد سازمان‌ها داشته است(2009 ,& Eskildsen Jonker). مدل تعالی EFQM هر چند سال یکبار بازبینی می‌شود تا از تطابق آن با واقعیت و ارتباطش با محیط کسب و کار اطمینان حاصل شود. آخرین نسخه این مدل، EFQM2020، در ۲۴ اکتبر ۲۰۱۹ منتشر شد. تغییر اصلی در این نسخه، توسعه فرهنگ بهبود و نوآوری بود. مدل جدید به سازمان‌ها کمک می‌کند تا تغییرات را مدیریت کرده، عملکرد را هدایت کنند و برای آینده تکامل یابند. این مدل با گذشت زمان و تغییرات در فضای کسب و کار، همواره در حال تحول است(Thawani, 2013). نگرش مدل تعالی سازمانی در مورد مدیریت فرآیندها در سطح سازمان، تشریحی و جامع است و بر پایه شواهد و داده‌های واقعی سازمان‌ها استوار است. به همین دلیل، این مدل مورد استقبال زیادی قرار گرفته است. هدف از مدل تعالی سازمانی، استفاده از آن به عنوان ابزار الگوبرداری است تا مقایسه سازمان‌ها با شرکت‌های برتر در هر حوزه تسهیل شود(Wongrassamee & Gardiner, 2003). ادعا شده است که با وجود استفاده گسترده از چارچوب EFQM در اروپا و سراسر جهان، ضروری است نسخه‌های قبلی این مدل به‌منظور تطبیق با تغییرات اخیر در پارادایم‌های کسب‌وکار و چشم‌اندازهای بازار مورد بازنگری قرار گیرند. در نتیجه، مدل EFQM دستخوش اصلاحات سیستماتیکی شده است تا مرتبط بودن و کارآیی خود را حفظ کند. این فرایند از طریق همکاری میان اعضای EFQM، دریافت‌کنندگان جوایز پیشین، شرکا، محققان، مربیان و مشاوران به‌ثمر رسید و در نهایت منجر به تدوین مدل EFQM2020 در سال ۲۰۱۳ شد(Fonseca, 2022).

با گذشت سال ها، این مدل در حال تحول بوده و با تغییرات در فضای کسب و کار همگام بوده است. شکل ۱، تغییرات اساسی ایجاد شده در طول سال ها و نحوه تکامل مدل تعالی EFQM را ارائه می دهد(Thawani, 2013). هرچند EFQM خدمات آموزش، ارزیابی و معرفی برترین‌ها را ارائه می‌کند، لیکن مهم ترین استعداد آن، گردآوری و یکپارچه سازی بهترین تجارب سازمان‌های برتر است. این بنیاد به عنوان یک انجمن غیردولتی، از طریق موردکاوی، سمینارهای آنلاین، کارگروه ها، کنفرانس و فرایند جایزه، آنچه اثربخش است را به اشتراک می‌گذارد و شبکه‌ای از سازمان‌های کلاس جهانی و رهبران آن ها که مشتاق تعالی کسب و کار هستند را پرورش داده و تقویت می‌کند (Asadi, 2013). مدل EFQM به منظور کمک به ایجاد تغییر در سازمان‌ها و تحقق بهبود مستمر با استفاده از مفاهیم کیفیت جامع ایجاد گردیده است و مدیران را قادر می‌سازد تا اثربخشی ظرفیت‌های رهبری و تصمیم‌گیری‌های خود را افزایش داده و در جهت به حداکثر رساندن رضایت ذی‌نفعان سازمان، مواضعی را مشخص کنند که باید اقدامات خود را بر آن‌ها متمرکز کنند. به عبارت دیگر مدل تعالی سازمانی از طریق ارزیابی بر اساس معیارهای هفت‌گانه مدل به سازمان‌ها در جهت درک وضعیت فعلی خود و همچنین استفاده از الگوبرداری و راهبری جریان بهبود مستمر یاری می‌رساند (Ebadi Ziaei, 2015).

شکل شماره (۱) روند تعالی EFQM طی سالهای 1991 تا 2020 (EFQM 2020; Thawani, 2013)

مدل تعالی سازمانی EFQM در نسخه‌های مختلفی توسعه یافته است که از جمله آن‌ها می‌توان به مدل‌های ۲۰۱۳ و ۲۰۲۰ اشاره نمود. مدل EFQM2013 شامل دو بخش اصلی «توانمندسازها (Enablers) »و «نتایج» (Results) است. این مدل در مجموع ۹ معیار و ۳۲ زیرمعیار دارد. بخش توانمندسازها مشتمل بر ۵ معیار است: رهبری (شامل توسعه چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌ها، ارتقای فرهنگ تعالی، انگیزش و حمایت از افراد و سازمان، تعامل با ذی‌نفعان و هدایت تغییر و بهبود)، خط‌مشی و استراتژی (شامل جمع‌آوری و تحلیل اطلاعات محیط کسب‌وکار، توسعه استراتژی مبتنی بر نیازهای ذی‌نفعان، استقرار استراتژی در سراسر سازمان و بازبینی و بهبود استراتژی)، کارکنان (شامل برنامه‌ریزی، مدیریت و بهینه‌سازی منابع انسانی، توسعه دانش و مهارت‌های کارکنان، تشویق مشارکت کارکنان و هم‌راستایی کارکنان با استراتژی سازمان)، شراکت‌ها و منابع (شامل مدیریت شراکت‌ها برای خلق ارزش، بهینه‌سازی منابع مالی، مدیریت ساختمان‌ها، تجهیزات، مواد و منابع طبیعی، بهینه‌سازی فناوری اطلاعات و مدیریت دانش و اطلاعات) و فرایندها، محصولات و خدمات (شامل طراحی و مدیریت فرآیندها، توسعه محصولات و خدمات، تحویل محصولات و خدمات، مدیریت روابط با مشتریان و بهبود و نوآوری در محصولات و خدمات). بخش نتایج نیز شامل ۴ معیار است: نتایج مشتری، نتایج کارکنان، نتایج جامعه و نتایج کلیدی عملکرد. در این مدل، ارزیابی بر اساس منطق RADAR (متشکل از نتایج، رویکرد، استقرار، ارزیابی و بازنگری) انجام می‌شود که زبانی فنی و تخصصی دارد و برای ارزیابان حرفه‌ای طراحی شده است.

در مقابل، مدل EFQM2020 بر اساس سه پرسش کلیدی طراحی شده است: دلیل وجود سازمان و استراتژی خاص آن چیست، چگونه به این اهداف می‌رسد و چه دستاوردهایی داشته و چه اهدافی برای آینده دارد. این مدل از سه بخش اصلی «جهت‌گیری»، «اجرا» و «نتایج» تشکیل شده است (Chomiak et al., 2023). بخش جهت‌گیری بر تعریف مبنای وجودی الهام‌بخش، خلق چشم‌انداز آرمانی، توسعه استراتژی مبتنی بر خلق ارزش پایدار و ایجاد فرهنگ برنده تأکید دارد. بخش اجرا شامل پیاده‌سازی مؤثر استراتژی‌ها و تعامل با ذی‌نفعان کلیدی برای خلق ارزش پایدار و بهبود عملکرد است. جهت‌گیری برای دستیابی و حفظ نتایج برجسته که انتظارات ذی‌نفعان را برآورده یا فراتر می‌برد، ضروری است و مسیر را برای رهبری سازمان در اکوسیستم و اجرای برنامه‌های آینده فراهم می‌کند. اجرا نیز برای دستیابی به این نتایج لازم است و مستلزم شناخت ذی‌نفعان کلیدی، خلق ارزش پایدار، حفظ سطح عملکرد لازم و پیشبرد بهبود و تحول برای موفقیت آینده است. دستاوردهای سازمان در قالب نتایج، شامل برداشت ذی‌نفعان، خلق ارزش پایدار و محرک‌های عملکرد و تحول ارائه می‌شود.

مدل EFQM2020 دارای ۷ معیار و ۲۳ زیرمعیار است که دو معیار بخش نتایج فاقد زیرمعیار هستند. معیارها به شرح زیر است:

· معیار ۱: مقصود، چشم‌انداز و استراتژی – که سازمان برجسته را با مقصود الهام‌بخش، چشم‌انداز آرمانی و راهبرد تحقق‌پذیر تعریف می‌کند. زیرمعیارهای آن شامل تعیین مقاصد و چشم‌انداز، شناسایی و درک نیازهای ذی‌نفعان، درک اکوسیستم، قابلیت‌ها و چالش‌های اساسی، توسعه استراتژی و طراحی و استقرار چارچوب حاکمیتی و سیستم مدیریت عملکرد است.

· معیار ۲: فرهنگ سازمانی و رهبری – که بر فرهنگ مشترک و رهبری به عنوان یک فعالیت در تمام سطوح تأکید دارد. زیرمعیارهای آن شامل هدایت فرهنگ و ارزش‌ها، ایجاد شرایط برای درک تغییر، توانمندسازی خلاقیت و نوآوری و هم‌راستایی با مقصود، چشم‌انداز و استراتژی است.

· معیار ۳: درگیرکردن ذی‌نفعان – که بر شناسایی، درک و مشارکت مستمر ذی‌نفعان کلیدی در خلق ارزش پایدار و استراتژی تمرکز دارد. زیرمعیارهای آن شامل ایجاد روابط پایدار با مشتریان، جذب، مشارکت، توسعه و حفظ کارکنان، تأمین امنیت و پشتیبانی ذی‌نفعان حاکمیتی و کسب‌وکار، توسعه همکاری‌ها با جامعه و ایجاد ارتباطات با شرکا و تأمین‌کنندگان است.

· معیار ۴: خلق ارزش پایدار – که برای موفقیت بلندمدت حیاتی است و شامل طراحی ارزش، ارتباط و پیشنهاد فروش ارزش، تحویل ارزش و تعریف و استقرار تجارب کلی می‌شود.

· معیار ۵: محرک عملکرد و تحول – که برآورده‌سازی همزمان نیازهای عملیاتی فعلی و مدیریت تغییر برای آینده را شامل می‌شود. زیرمعیارهای آن عبارتند از: هدایت عملکرد و اداره ریسک، تحول سازمان برای آینده، هدایت نوآوری و به‌کارگیری فناوری، قدرت نفوذ داده، اطلاعات و دانش و مدیریت دارایی و منابع.

· معیار ۶: برداشت ذی‌نفعان – که بر نتایج مبتنی بر بازخورد ذی‌نفعان از تجربیات شخصی و برداشت‌هایشان متمرکز است و شامل نتایج برداشتی مشتریان، کارکنان، ذی‌نفعان حاکمیتی و کسب‌وکار، جامعه و شرکا و تأمین‌کنندگان می‌شود.

· معیار ۷: نتایج استراتژیک و عملکرد عملیاتی – که بر عملکرد سازمان در تحقق مقصود، ارائه استراتژی و خلق ارزش پایدار و تناسب آن برای آینده تمرکز دارد و شاخص‌های مالی و غیرمالی را دربرمی‌گیرد.

منطق RADAR در مدل ۲۰۲۰ نیز به‌عنوان چارچوب تشخیصی برای شناسایی نقاط قوت و فرصت‌های بهبود به کار می‌رود و بر تعیین نتایج، تعریف رویکردها، اجرای صحیح و ارزیابی و اصلاح تأکید دارد. این مدل با اتخاذ رویکردی یکپارچه به اکوسیستم سازمان و ذی‌نفعان، مفاهیمی مانند خلق ارزش پایدار، تحول، نوآوری، چابکی، اقتصاد دورانی و حاکمیت شرکتی را برجسته می‌سازد (Fonseca, 2022; Martusewicz et al., 2024).

$Description: C:\Users\Prince\Desktop\مدل.png$

شکل شماره (2): مدل تعالی سازمانی (EFQM 2020).

با توجه به اهمیت موضوع تعالی در واحدهای سازمانی، مشاهده می‌شود که نکته مغفول در این زمینه، شناسایی میزان تأثیرگذاری معیارها و زیرمعیارهای ورژن‌های مختلف مدل EFQM بر یکدیگر است. با توجه به بروز شدن چارچوب مدل EFQM از ویرایش ۲۰۱۳ به ۲۰۲۰ و نیاز به درک و شناخت وضعیت فعلی سازمان‌ها و آماده‌سازی آن‌ها برای حرکت به سوی تحول، ضروری است که با بررسی روابط بین معیارها و زیرمعیارهای مدل جدید و نسخه قبلی، امتیاز سازمان‌ها را با مدل جدید تخمین بزنیم(Wierzbic, 2024).

ویرایش 2013 مدل تعالی EFQM شامل هشت مفهوم بنیادین، نه معیار و 32 زیرمعیار است که در ویرایش 2020 این مدل، هشت مفهوم بنیادین با 17 هدف توسعه پایدار جایگزین شده‌اند و تعداد معیارها و زیرمعیارها، به ترتیب به هفت و 23 تغییر یافته است. در جدول زیر این تغییرات را بررسی می‌کنیم(Chomiak & Martusewicz, 2023, Martusewicz et al, 2024, Fonseca, 2022).

جدول شماره (2): مقایسه معیارهای مدل EFQM2013 و EFQM 2020

ویرایش 2020	ویرایش 2013
دارای 3 بخش جهت‌گیری، اجرا و نتایج	دارای 2 بخش توانمندساز و نتایج
7 معیار	9 معیار
23 زیرمعیار و دومعیار نتایج فاقد زیرمعیار	32 زیرمعیار
112 نکته راهنما در مدل	119 نکته راهنما در مدل
17 هدف توسعه پایدار سازمان ملل	8 مفهوم بنیادین تعالی
تمرکز بر ارتقاء سازمان در اکوسیستم خود	تمرکز بر ارتقاء سازمان
اختصاص 200 امتیاز به بخش جهت گیری، 400 امتیاز به اجرا و 400 امتیاز به نتایج	توازن امتیاز بین توانمندساز و نتایج (500-500)
بیان شفاف، ساده و قابل فهم مدل و بکارگیری زبان مدیریتی و معرفی مفاهیم نوین مدیریتی نظیر تفکر دگراندیشانه (Disruptive Thinking)، چابکی، اقتصاد دورانی و غیره	استفاده از لغات تخصصی تعالی سازمانی
اقتصاد دورانی (Circular Economy)	مسئولیت اجتماعی سازمان و چرخه عمر محصولات و خدمات
توجه به تفکر دگراندیشانه و برروندها به عنوان پیشرانه‌های خلاقیت و نوآوری و مدیریت تغییر و پیشبرد تحول در سازمان	تمرکز بر خلاقیت و نوآوری
تمرکز بر ذینفعان کلیدی و خلق ارزش پایدار برای آنها	تمرکز بر ذینفعان

الف) پیشینه تحقیق

تحقیقات زیادی در زمینه بومی‌سازی مدل تعالی سازمانی (EFQM) انجام شده است که در ادامه به برخی از آن‌ها اشاره می‌شود:

مارورویدیس و همکاران (Marvroidis et al., 2007) با استفاده از سوالات ساختاریافته و مصاحبه‌های تلفنی با سازمان‌های نماینده جایزه ملی، دریافتند که سیستم‌های تعالی سازمانی در کشورهای اروپایی به واسطه تفاوت‌های فرهنگی متفاوت هستند. همچنین، در دهه‌های اخیر، گرایش ویژه‌ای به توسعه مدل تعالی سازمانی با همکاری احزاب و تشکل‌های تجاری و اجتماعی مشاهده می‌شود.

دوبی و لاخانپال (Dubey & Lakhanpal, 2019) در مقاله خود با عنوان «مدل EFQM برای تعالی فراگیر تولید نیروی حرارتی هند»، به بررسی مدل EFQM با توجه به عوامل خاص بخش تولید نیروی حرارتی هند پرداخته‌اند. این مطالعه از رویکرد پژوهشی پیروی کرده و شامل ترکیبی از بررسی ادبیات مرتبط و تکنیک‌های کمی و کیفی است. تجزیه و تحلیل ادبیات و تحلیل کیفی برای شناسایی نقاط ضعف مدل EFQM و عوامل کلیدی در بخش تولید نیروی حرارتی انجام شده است. همچنین، تجزیه و تحلیل کمی با استفاده از نرم‌افزار SmartPLS 7.2.3 برای مدل‌سازی معادلات ساختاری – حداقل مربعات جزئی صورت گرفته است. یافته‌های تحقیق شامل ادغام عوامل خاص این بخش در مدل EFQM است که مجموعه‌ای متوازن از نتایج و توانمندی‌ها برای دستیابی به تعالی در این حوزه ارائه می‌دهد.

دنیل و همکاران (Daniel et al., 2019) در تحقیق خود با عنوان «یک روش ارزیابی چند لایه فازی برای EFQM»، روشی جدید برای ارزیابی مدل EFQM ارائه کردند که به سیستم‌های استنتاج فازی (FIS) متکی است. این روش برای مقابله با عدم‌اطمینان و پیچیدگی مدل EFQM طراحی شده و توانایی پردازش داده‌های نادرست و تجربیات مختلف ارزیاب‌ها را دارد. این مدل در یک شرکت برق منطقه‌ای آزمایش و تأیید شد و توسط کارشناسان داخلی و ارزیابان خارجی از سازمان تعالی تجاری EFQM ارزیابی گردید. اجرای مدل با استفاده از نرم‌افزار Matlab انجام شد و نتایج آن در مقایسه با مدل کلاسیک نشان‌دهنده برتری مدل جدید بود.

خواکان گومز و همکاران (Gómez et al., 2015) در مقاله‌ای با عنوان «بررسی عمیق روابط داخلی مدل EFQM»، هدف خود را درک روابط درون مدل EFQM و راهنمایی مدیران برای مدیریت موثر رویدادها به منظور دستیابی به نتایج مطلوب معرفی کردند. آنها با تجزیه و تحلیل داده‌های تجربی از ۱۹۹ شرکت اسپانیایی، با استفاده از مصاحبه با چهار مدیر در هر شرکت و مدل معادلات ساختاری، روابط داخلی مدل را بررسی کردند. نتایج نشان داد که روابط معنادار جدیدی بین توانمندسازها و نتایج وجود دارد که در مدل رسمی پیشین لحاظ نشده بود. این یافته‌ها به بهبود درک از تعاملات درون مدل EFQM کمک می‌کند.

اسکریگ و دی منزس (Escrig & de Menezes, 2016) در تحقیق خود با عنوان «تأثیر اندازه سازمان بر استفاده از مدل تعالی EFQM»، به بررسی تأثیر اندازه سازمان بر کاربرد مدل EFQM در سازمان‌های اسپانیایی که به‌عنوان «رسماً برای تعالی» شناخته می‌شوند، پرداختند. در این مقاله تفاوت‌های بالقوه میان سازمان‌های بزرگ و کوچک در سطح پذیرش معیارهای EFQM و تأثیر آن بر توانمندسازها و عملکرد کلیدی مورد بررسی قرار گرفت. با استفاده از مدل‌های معادلات ساختاری و تجزیه و تحلیل واریانس بر روی ۲۱۶ سازمان، نتایج نشان داد که اگرچه برخی از معیارها در مدل EFQM به‌طور جهانی پذیرفته شده‌اند، اما اندازه سازمان ممکن است تأثیر توانمندسازها بر نتایج را تحت تأثیر قرار دهد. این یافته‌ها به بازنگری در روابط موجود در مدل EFQM اشاره دارند.

کافتزوپولوس و همکاران (Kafetzopoulos et al., 2019) در تحقیق خود با عنوان «رابطه بین توانمندسازهای EFQM و عملکرد تجاری: نقش میانجی نوآوری»، به بررسی ارتباط پنج معیار توانمندساز مدل EFQM با عملکرد تجاری و نقش میانجی نوآوری پرداختند. این مطالعه شامل تحلیل عاملی اکتشافی، تحلیل عاملی تأییدی و مدل‌سازی معادلات ساختاری بود. نتایج نشان داد که توانمندسازهای متعالی و نوآوری به‌طور مستقیم بر عملکرد کسب‌وکار تأثیر دارند و نوآوری به‌طور نسبی اثر توانمندسازهای متعالی را بر عملکرد کسب‌وکار تعدیل می‌کند.

طبق تحقیقات انجام‌شده، تحقیقات گسترده‌ای در زمینه مدل تعالی EFQM انجام شده است. برخی از این تحقیقات به ارزیابی سطح تعالی سازمانی، بومی‌سازی مدل در صنایع مختلف، بررسی روابط درونی مدل (رابطه بین توانمندسازها و نتایج) و عوامل مؤثر بر استقرار مدل تعالی پرداخته‌اند. با این حال، تأثیرگذاری معیارهای ورژن‌های مختلف EFQM بر یکدیگر کمتر مورد توجه قرار گرفته است. با توجه به به‌روز شدن چارچوب مدل تعالی EFQM از ویرایش ۲۰۱۳ به ۲۰۲۰ و ضرورت درک وضعیت فعلی سازمان‌ها برای تحول به نسخه جدید، این پژوهش به بررسی روابط بین معیارها و زیرمعیارهای مدل جدید و ویرایش قبلی پرداخته و سعی دارد با استفاده از این روابط، امتیاز سازمان‌ها را با مدل جدید تخمین بزند. در سال‌های اخیر، نسخه جدید مدل تعالی EFQM (ویرایش ۲۰۲۰) با تغییرات ساختاری و محتوایی گسترده‌ای جایگزین نسخه ۲۰۱۳ شده است. این تغییرات، گرچه در راستای به‌روزرسانی مدل و هماهنگی با تحولات مدیریتی انجام شده‌اند، اما چالش‌های جدی برای سازمان‌هایی ایجاد کرده‌اند که بر اساس نسخه ۲۰۱۳ ارزیابی و بهبود عملکرد انجام داده‌اند. از سوی دیگر، بسیاری از سازمان‌ها هنوز زیرساخت‌های خود را بر مبنای نسخه قبلی توسعه داده‌اند و برای گذار به نسخه جدید، به ابزارهایی جهت درک شکاف عملکردی و انتقال سیستماتیک داده‌ها نیاز دارند. در ادبیات علمی، تاکنون مدل دقیق و نظام‌مندی برای مدل‌سازی روابط بین معیارها و زیرمعیارهای نسخه‌های ۲۰۱۳ و ۲۰۲۰ EFQM ارائه نشده است. نبود چنین مدلی، باعث سردرگمی در سازمان‌ها، هزینه‌های ارزیابی مجدد، و اختلال در استمرار مسیر تعالی می‌شود. این پژوهش، با استفاده از تکنیک فازی، به دنبال ارائه مدلی جهت تخمین امتیاز EFQM2020 بر اساس داده‌های EFQM2013 است؛ مدلی که می‌تواند هم در بعد علمی (افزایش دانش در حوزه انتقال‌پذیری ارزیابی‌های تعالی) و هم در بعد عملی (کاهش هزینه‌ها، تسهیل تصمیم‌گیری راهبردی، و کمک به طراحی مسیر گذار به مدل جدید) مفید واقع شود. از جمله کاربردها و منافع این تحقیق شامل کمک به سازمان‌های ایرانی شرکت‌کننده در جایزه ملی تعالی برای تسهیل ارزیابی‌های بعدی است و همچنین، منافع آتی آن توسعه یک ابزار انتقال‌دهنده دانش ارزیابی برای سایر کشورها و مدل‌های تعالی است. هدف این تحقیق بررسی ارتباطات میان معیارهای EFQM 2013 و EFQM2020 است تا نتایجی به‌دست آید که امکان تخمین امتیاز EFQM2020 بر اساس امتیاز EFQM 2013 را فراهم کند. بنابراین، این تحقیق با هدف ارائه مدلی برای نمایش روابط مابین معیارهای مدل تعالی سازمانی EFQM ورژن ۲۰۱۳ و ۲۰۲۰ انجام شده است. در این راستا، سوالات تحقیق بدین صورت تعریف می‌شود؛

· روابط مابین معیارها و زیرمعیارهای مدل تعالی سازمانی EFQM ورژن ۲۰۱۳ و ۲۰۲۰ به چه طریق مدل‌سازی می‌شود؟

· آیا می‌توان امتیاز مدل ویرایش جدید را بر اساس معیارها و زیرمعیارهای مدل 2013 EFQM تخمین زد؟

2- روش شناسی تحقیق

این پژوهش بر اساس پیاز فرایند پژوهش دانایی فرد و همکاران (1386) از لحاظ جهت گیری، کاربردی و پارادایم آن تفسیری می باشد. رویکرد این پژوهش قیاسی است و راهبرد این تحقیق نیز بر اساس استراتژی پیمایش و از منظر هدف در دسته توصیفی قرار می‌گیرد و شیوه گردآوری آن از طریق پرسشنامه است که با طرح شیوه کتابخانه ای انجام می شود. این پژوهش از نظر هدف، کاربردی و از نظر ماهیت، توصیفی-پیمایشی است که در سه فاز اصلی انجام شده است. تمرکز اصلی تحقیق بر مدل‌سازی روابط میان معیارها و زیرمعیارهای مدل‌های EFQM2013 و EFQM2020 و تخمین امتیاز نسخه جدید با بهره‌گیری از سیستم استنتاج فازی (FIS) می‌باشد.

الف) مرور ادبیات

این فاز به منظور مطالعه دقیق مستندات علمی به‌کار گرفته می‌شود. در این مرحله به مطالعه ادبیات پژوهش در حوزه‌های مدل‌های تعالی سازمانی و مدل EFQM از طریق جستجو در سایت‌ها و منابع کتابخانه‌ای پرداخته شد. در نتیجه آن، رویکردهای پژوهش و شکاف موجود در ادبیات در بخش مقدمه مشخص گردید. در این مرحله، زیرمعیارها و رویکردهای هر دو نسخه EFQM از طریق تحلیل اسناد، بررسی مستندات علمی، و تحلیل محتوا شناسایی شدند. پس از استخراج رویکردهای EFQM2020، با زیرمعیارهای EFQM2013 تطبیق داده شدند.

ب) مدل‌سازی

در این گام، رویکردهای مربوط به زیرمعیارهای EFQM 2013 و EFQM 2020 استخراج شده از ادبیات، کدگذاری و تطبیق داده می‌شوند. در این بخش از تحقیق، جامعه آماری خبرگان حوزه مدیریت کیفیت و مدل تعالی سازمانی EFQM هستند که بر اساس نمونه‌گیری قضاوتی، پنج نفر انتخاب و برای بررسی تأیید درستی روابط تعیین شده، پرسشنامه‌ای تهیه و در اختیار آن‌ها قرار می‌گیرد. جهت بررســي توافق خبرگان با روابط تعیین شده، از ضریب کاپای کوهن در نرم‌افزار SPSS استفاده می‌شود.

ضریب کاپای کوهن، یک معیار آماری توافق درون ارزیاب برای موارد کیفیتی (مطلق) است. به طور عمومی یک معیار قوی‌تر از قرارداد محاسبه ساده درصد به شمار می‌رود چون K به‌طور تصادفی در قرارداد در حال رخ‌دادن، محاسبه می شود (Carletta, 1996). کاپای کوهن قرارداد را بین دو ارزیاب که هر کدام N مورد را در C طبقۀ متقابلاً انحصاری مرتب کرده‌اند، اندازه‌گیری می‌کند (Galton, 1892). فرمول محاسبۀ ضریب کاپای کوهن به صورت زیر است:

رابطه (۱)

که در آن قرارداد نسبی مشاهده شده بین ارزیاب‌هاست و احتمال فرضی قرارداد شانس است. با استفاده از دادۀ مشاهده شده برای محاسبۀ احتمال‌های هر مشاهده‌کننده که به صورت اتفاقی بیانگر یکی از دسته‌ها هستند. اگر که ارزیاب‌ها در قرارداد کامل باشند آنگاه K=1 است. اگر هیچ قراردادی بین ارزیاب‌ها به غیر از آنکه توسط تصادف قابل دست‌یابی باشد (که توسط Pr(e) تعریف شد)، وجود نداشته باشد، آنگاه K=0است (Smeeton, 1985). ضريب كاپا و تحليل آماري مبتني بر آن، اندازه‌هاي عددي بين 1- تا 1+ اسـت كه هر چه به 1+ نزديك‌تر باشــد، بيانگر وجود توافق متناســب و مســتقيم مي باشد. اندازه‌هاي نزديك به 1- نشان‌دهنده وجود توافق وارون و عكس و اندازه‌هاي نزديك به صفر عدم توافق را نشان مي‌دهد (Dabbagh et al., 1397).

ج) تخمین و مقایسه

گام 1: تعیین و تأیید قواعد اگر-آنگاه و طراحی FIS:

در این گام، بر اساس نتایج گام قبل، قواعد اگر-آنگاه و سپس سیستم استنتاج فازی در نرم‌افزار متلب طراحی می‌شود. جامعه این بخش از تحقیق خبرگان حوزه مدیریت کیفیت و مدل تعالی سازمانی EFQM هستند. نمونه‌گیری در این پژوهش از نوع قضاوتی است و در نهایت تعداد خبرگان در نمونه برای تائید قواعد طراحی شده، پنج نفر است.

جهان واقعی پيچيده است و این پيچيدگی به طور كلی از عدم قطعيت آن ناشی می‌شود. انسان به خاطر داشتن قدرت تفکر قادر به درک ابهامات و پيچيدگی‌هاست. بسياری از مشکلات دنيای واقعی با نظریه مجموعه‌های كلاسيک قابل حل نيستند، در تئوری مجموعه كلاسيک یک عنصر یا عضو مجموعه است یا نيست یا صفر است یا یک. نقطه مقابل تئوری مجموعه كلاسيک تئوری فازی قرار دارد (Ponce-Cruz & Ramírez-Figueroa, 2009). تئوری مجموعه فازی ابزاری قوی جهت مواجه با عدم قطعيت ناشی از ابهام است، اگرچه سيستم‌های فازی پدیده‌های غيرقطعی و نامشخص را توصيف می‌كنند با این حال خود تئوری فازی یک تئوری دقيق است (Wang, 1999).

منطق فازی اولين بار توسط آقای پروفسور لطفی‌زاده در رساله‌ای به نام «مجموعه‌های فازی-اطلاعات و كنترل» در سال ۱۹۶۵ معرفی گردید و در دهه ۱۹۷۰ رشد و كاربرد عملی پيدا كرد، بزرگ‌ترین رخدادهای این دهه توليد كنترل‌كننده های فازی برای سيستم-های واقعی بود (Goguen, 1973). منطق فازی از كاربردهای موفق در زمينه‌ی مجموعه‌های فازی است كه در آن متغيرها زبانی هستند نه عددی. منطق فازی در برابر منطق باینری یا ارسطویی قرار دارد كه همه چيز را فقط به دو صورت بله یا خير، سياه و سفيد، صفر و یک می‌بيند، این منطق در بازه بين صفر و یک تغيير می‌كند (Cox et al., 1998).

سيستمي كه يك نگاشت از ورودي به خروجي را با استفاده از منطق فازی فرموله مي‌كند به نام سيستم استنتاج فازي (FIS) شناخته مي‌شود. سيستم استنتاج فازي همچنين به نام سيستم مبتني بر قواعد نيز ناميده مي‌شود. زيرا اين سيستم‌ها از تعدادي عبارت «اگر-آنگاه» ساخته شده است. وقتي چنين سيستم هايي در نقش كنترلي ظاهر مي‌شوند به آن‌ها كنترل‌كننده‌های فازی می‌گويند.

در شکل 3 معماری سيستم استنتاج فازی نشان داده شده است همانطور كه مشخص است سيستم استنتاج فازی به طور كلی از اجزاء زیر ساخته شده است:

1. فازی‌ساز

2. موتور استنتاج فازی

3. دیفازی‌ساز

روند تبدیل متغيرهای صریح به متغيرهای زبانی را فازی‌ساز می‌گویند. موتور استنتاج با استفاده از الگوریتم‌های استنتاج، قوانين را ارزیابی و استنتاج می‌كند و پس از تجميع قوانين خروجی توسط واحد دیفازی‌ساز به مقدار صریح یا عددی تبدیل می‌شود (Sumathi & Paneerselvam, 2010).

انواع روش‌های دیفازی سازی شامل مرکز ثقل ناحیه (COA)، نیمساز ناحیه (BOA)، كوچک‌ترین ماكزیمم (SOM)، بيشترین ماكزیمم (LOM)، میانگین ماکزیمم (MOM)، میانگین وزنی (WA) و مجموع وزنی (WS) می‌باشد كه به طور كلی COA و WA بيشترین كاربردها را دارد (Wang & Chen, 2014).

شکل شماره (3): سیستم استنتاج فازی (Jafari Souq and Shahbazi, 2015)

سيستم‌هاي استنتاج فازي را مي‌توان به سه دسته ممدانی ، سوگنو و تاکاگی تقسيم كرد. بسياري از سيستم‌هاي استنتاج فازي از نوع ممداني هستند كه در اين نوع، اعضاي مجموعة فازي خروجي را پيش‌بيني مي‌كنند . در این تحقیق، برای هر 23 زیر معیار جهت‌گیری و اجرا و معیار 6 و 7 نتایج مدل تعالی EFQM، یک سیستم استتنتاج فازی تعریف شده است که روابط تعیین ‌شده ورودی سیستم هستند و بر اساس قوانین نوشته ‌شده در پایگاه قواعد فازی، خروجی تولید می‌شود.

گام 2: تخمین امتیاز EFQM 2020 بر اساس EFQM 2013

در این مرحله بر اساس نرم‌افزار متلب و در ادامه طراحی سیستم استنتاج فازی ایجاد شده در مرحله قبل، امتیاز بدست آمده از ارزیابی شرکت‌ها در EFQM 2013 به عنوان ورودی در نظر گرفته می‌شوند و در نهایت بر اساس روابط تعیین‌شده، نرم‌افزار متلب امتیاز زیرمعیارهای EFQM 2020 را به عنوان خروجی سیستم، تخمین می‌زند. برای محاسبه امتیاز هر معیارها باید امتیاز زیرمعیارهای آن را با هم جمع کنیم. سپس برای محاسبه امتیاز کل EFQM 2020 باید امتیاز هر معیار را در وزن مربوط به آن ضرب کنیم.

گام 3: مقایسه امتیازها

در این مرحله بر اساس امتیاز بدست آمده از مرحله قبل، که به عنوان امتیاز EFQM 2020 در نظر گرفته می‌شود، مقایسه انجام می‌شود. در بخش نتایج مقایسه امتیازها در قالب جداولی ارائه می‌شود.

4.2. منبع، تکنیک تجزیه و تحلیل و ابزار گردآوری داده‌ها

طبق آنچه که در قسمت مراحل انجام پژوهش بیان شد، ابزار گردآوری داده‌ها و همچنین تکنیک‌های تجزیه و تحلیل داده‌ها به ترتیب جدول زیر می‌باشد.

جدول شماره (2): ابزار گردآوری و تکنیک تجزیه و تحلیل داده‌ها

مراحل انجام تحقیق		روش تجزیه و تحلیل داده‌ها	روش جمع‌آوری داده			ابزار گردآوری
مراحل انجام تحقیق		روش تجزیه و تحلیل داده‌ها	جامعه	شیوه نمونه‌گیری	نمونه
مرور ادبیات (مدلهای تعالی سازمانی)		مرور ادبیات موضوع	مقالات علمی، کتب، رسالهها و پایاننامهها	بررسی مقالات بر اساس چکیده، مرور اولیه و نتایج	حدود ۵۰ مقاله	بررسی اسناد علمی به صورت کتابخانه‌ای
مدلسازی (کدگذاری و تطبیق رویکردهای مربوط به زیرمعیارهای EFQM 2013 با EFQM2020)		نرمافزار اکسل و ضریب کاپای کوهن در SPSS	خبرگان حوزه مدیریت کیفیت و مدل تعالی سازمانی EFQM	قضاوتی	۵ نفر	پرسشنامه
تخمین و مقایسه	تعیین قواعد اگر-آنگاه و طراحی FIS	نرمافزار متلب و نرم افزار اکسل	اسناد علمی مرتبط با به‌کارگیری سیستم استنتاج فازی	بررسی مقالات بر اساس چکیده، مرور اولیه و نتایج	۱ رساله	بررسی اسناد علمی به صورت کتابخانه‌ای
	تخمین امتیاز	نرمافزار متلب	سازمانهای شرکتکننده در جایزه ملی تعالی سازمانی	قضاوتی	۴ سازمان	بررسی اسناد علمی به صورت کتابخانه‌ای
	مقایسه امتیاز	نرمافزار اکسل	سازمانهای شرکتکننده در جایزه ملی تعالی سازمانی	قضاوتی	۴ سازمان	بررسی اسناد علمی به صورت کتابخانه‌ای

جدول شماره (3): شرکت‌های منتخب و دلایل انتخاب آن‌ها

نام شرکت	صنعت مرتبط	دلیل انتخاب
شرکت مپنا	انرژی و برق	دارای سطح بالای بلوغ در مدل EFQM2013، حضور در سطوح تقدیر ملی
شرکت فراسان	نفت و گاز	سابقه مشارکت مستمر در ارزیابی‌های تعالی، شفافیت در مستندات
شرکت ارتباط فردا	خدمات مالی و IT	شرکت پیشرو در نوآوری، دارای گواهی EFQM2013
بانک دی	خدمات بانکی	تجربه حرکت به‌سوی EFQM2020، دارای تیم تعالی ساختاریافته

این شرکت‌ها از منظر سطح بلوغ تعالی، تنوع صنعتی، دسترسی به داده‌های معتبر و تجربه در مدل EFQM انتخاب شدند.

3. نتایج و بحث

در این بخش، داده‌های جمع‌آوری‌شده با استفاده از روش‌های مختلف تحلیل می‌شوند تا به سؤالات پژوهش پاسخ دهند. تمرکز اصلی بر تعیین روابط بین معیارهای مدل تعالی EFQM نسخه‌های ۲۰۱۳ و ۲۰۲۰، مدل‌سازی این روابط و طراحی سیستم استنتاج فازی (FIS) است. در نهایت، امتیازهای تخمینی به‌دست آمده و مقایسه می‌شوند.

فاز اول: مدل‌سازی روابط میان معیارها و زیرمعیارها و رویکردهای مربوطه

گام ۱: استخراج رویکردهای مربوط به زیرمعیارهای 2013 EFQM و EFQM2020

پس از بررسی دقیق مستندات علمی و پژوهش‌ها در حوزه مدل‌های تعالی سازمانی و مدل EFQM از منابع مختلف، رویکردهای پژوهش استخراج و شکاف‌های موجود در ادبیات شناسایی شد.

گام ۲: در این مرحله، روابط میان معیارها، زیرمعیارها و رویکردهای مدل‌های ۲۰۱۳ و ۲۰۲۰ EFQM تعیین و تطبیق داده می‌شود. نکات راهنمای مدل EFQM2020 با مدل ۲۰۱۳ مقایسه شده و روابط هر زیرمعیار مدل EFQM2020 مشخص می‌گردد.

گام ۳: تأیید روابط تعیین‌شده با ضریب کاپای کوهن

برای تأیید روابط میان مدل‌های ۲۰۱۳ و ۲۰۲۰ EFQM، پنج نفر از خبرگان حوزه مدیریت کیفیت انتخاب شدند. از آماره کاپای کوهن برای ارزیابی توافق بین پاسخ‌دهندگان استفاده گردید. نتایج SPSS نشان داد که کمترین توافق با پاسخ‌دهنده اول و بیشترین توافق با پاسخ‌دهنده سوم بود، بنابراین پاسخ‌دهنده سوم به‌عنوان مرجع تعیین روابط مدل‌های ۲۰۱۳ و ۲۰۲۰ EFQM انتخاب شد.

فاز دوم: مدل‌سازی روابط

در این فاز، پس از تعیین روابط بین مدل‌های ۲۰۱۳ EFQM و EFQM2020، مدل‌سازی روابط انجام می‌شود. امتیاز نکات راهنما و زیرمعیارهای مدل ۲۰۱۳EFQM به‌عنوان ورودی و امتیاز معیارهای مدل EFQM2020 به‌عنوان خروجی مدل در نظر گرفته می‌شود. پنج خبره از حوزه مدیریت کیفیت به‌صورت نمونه‌گیری قضاوتی انتخاب می‌شوند و برای تأیید روابط تعیین‌شده، پرسشنامه‌ای در اختیار آن‌ها قرار می‌گیرد. توافق خبرگان با استفاده از ضریب کاپای کوهن در نرم‌افزار SPSS بررسی می‌شود که توافق بین ارزیاب‌ها را با دقت بیشتری نسبت به درصد ساده محاسبه می‌کند.

فاز سوم: تخمین و مقایسه

در این مرحله، طراحی سیستم استنتاج فازی (FIS) در نرم‌افزار MATLAB انجام می‌شود. ورودی‌ها شامل روابط زیرمعیارها و معیارهای ۶ و ۷ مدل EFQM2020 هستند که از ادبیات و نظرات خبرگان به‌دست آمده است، و خروجی‌ها امتیاز هر زیرمعیار و معیار مربوطه می‌باشند. برای فازی‌سازی از طیف ۵ گزینه‌ای مثلثی و ذوزنقه‌ای و مدل امتیازدهی [۰ ۱۰۰] استفاده می‌شود. طراحی سیستم بر اساس مدل ممدانی است و برای غیرفازی‌سازی از روش مرکز ثقل بهره گرفته می‌شود.

جدول شماره (4): افرازبندی متغیرهای کلامی و عدد فازی معادل هر یک از متغیرها

طیف ۵ گزینهای
متغیر	شکل تابع عضویت	پارامترهای تابع عضویت
خیلی ضعیف (سازمان نمیتواند نشان دهد)	مثلثی	A=(۰,۰,۰,۱۵)
ضعیف (سازمان تا حدودی میتواند نشان دهد)	ذوزنقهای	AO=(۱۰,۱۵,۳۵,۴۰)
متوسط (سازمان میتواند نشان دهد)	ذوزنقهای	O=(۳۵,۴۰,۶۰,۶۵)
خوب (سازمان به طور کامل میتواند نشان دهد)	ذوزنقهای	XO=(۶۰,۶۵,۸۵,۹۰)
خیلی خوب (سازمان به عنوان الگوی جهانی مطرح است)	مثلثی	X=(۸۵,۱۰۰,۱۰۰,۱۰۰)

در این بخش، سیستم استنتاج فازی (FIS) برای زیرمعیار ۵-۵ مدل EFQM2020 طراحی شده است. برای دیگر معیارها و زیرمعیارها، سیستم استنتاج فازی بر اساس تعداد ورودی‌ها (دو، سه، چهار یا پنج) تنظیم می‌شود.

شکل شماره (4): سیستم استنتاج فازی زیرمعیار ۵-۵

در مرحله سوم، قواعد استنتاج فازی به صورت «اگر-آنگاه» تعیین می‌شوند که هسته اصلی سیستم استنتاج فازی را تشکیل می‌دهند. برای تعیین این قواعد، دو روش وجود دارد: استفاده از دانش خبره یا الگوریتم‌های خودسازمانده مانند شبکه عصبی. در این تحقیق، از روش اول استفاده شده است. هر قاعده به صورت «اگر X برابر A باشد، آنگاه Y برابر B است» تعریف می‌شود که X و Y متغیرهای ورودی و خروجی و A و B مقادیر زبانی هستند. در روش ممدانی، خروجی به صورت فازی تعریف می‌شود.

جدول شماره (5): نمونه‌ای از قواعد فازی

سیستم فازی	قوانین
سیستم فازی زیرمعیار ۴-۱	اگر توسعه محصولات و خدمات برای خلق ارزش بهینه برای مشتریان متوسط باشد، آنگاه زیرمعیار ۴-۱ متوسط است.
سیستم فازی زیرمعیار ۵-۵	اگر مدیریت منابع مالی ضعیف و مدیریت ساختمان‌ها، تجهیزات، مواد و منابع طبیعی خوب باشد، آنگاه زیرمعیار ۵-۵ متوسط خواهد بود.
سیستم فازی معیار ۶	اگر مشاهدات مشتری متوسط، مشاهدات منابع انسانی ضعیف و مشاهدات سایر منابع خوب باشد، آنگاه معیار ۶ متوسط خواهد بود.
سیستم فازی زیرمعیار ۱-۴	اگر استراتژی و خط‌مشی‌ها ضعیف توسعه یابند، هم‌راستایی با فرایندها و پروژه‌ها انجام نشود، پیاده‌سازی تغییرات ضعیف باشد و مشارکت کارکنان و ارتباط استراتژی با آنان مناسب نباشد، زیرمعیار ۱-۴ ضعیف خواهد بود.
سیستم فازی زیرمعیار ۳-۲	اگر پشتیبانی کارکنان از استراتژی سازمان ضعیف، قابلیت‌ها و مشارکت کارکنان پایین، و تنها ارتباط و قدردانی از آن‌ها متوسط باشد، آنگاه زیرمعیار ۳-۲ ضعیف خواهد بود.

شکل شماره (5): نمای کلی بخشی از قواعد سیستم زیرمعیار ۵-۵

در مرحله چهارم، خروجی‌های فازی به اعداد معمولی تبدیل می‌شوند تا تجزیه و تحلیل ساده‌تر شود. برای این تبدیل از روش ثقل مرکزی و نرم‌افزار متلب استفاده می‌شود.

الف) روابط مابین معیارها و زیرمعیارهای مدل تعالی سازمانی EFQM ورژن ۲۰۱۳ و ۲۰۲۰

جدول شماره (6): روابط مابین معیارها، زیرمعیارها و رویکرهای مربوط به زیرمعیارهای 2013 EFQM و EFQM2020

EFQM2020		2013 EFQM
۱	۱-۱	۱-۱-۱	۱-۱-۲	۱-۱-۳
	۱-۲	۱-۳	۲-۱-۱	۵-۳-۱
	۱-۳	۱-۲-۲	۱-۲-۴	۱-۲-۵	۲-۱	۲-۲	۲-۴-۵	۵-۲-۲
	۱-۴	۲-۳	۲-۴-۱	۳-۱-۴	۳-۴-۲
	۱-۵	۱-۲-۱	۱-۲-۳	۱-۲-۴	۱-۳-۴	۲-۴	۴-۲-۲	۴-۲-۴
۲	۲-۱	۱-۱	۱-۴-۱	۳-۲-۱	۳-۲-۳	۳-۵-۱
	۲-۲	۱-۵-۱	۱-۵-۳	۱-۵-۴	۲-۱-۴	۲-۴-۱	۳-۴-۳	۵-۵-۴
	۲-۳	۱-۴-۵	۲-۴-۵	۳-۳-۲	۳-۳-۳	۳-۵-۲	۵-۱-۵
	۲-۴	۱-۳-۲	۱-۳-۳	۱-۳-۵	۱-۴	۲-۴-۶	۳-۵-۴
۳	۳-۱	۵-۳-۱	۵-۵
	۳-۲	۳-۱	۳-۲	۳-۳	۳-۴	۳-۵
	۳-۳	۱-۳-۱	۱-۳-۲	۴-۱-۲	۵-۵-۳
	۳-۴	۱-۳-۳	۱-۳-۵	۲-۱-۲
	۳-۵	۴-۱
۴	۴-۱	۵-۲
	۴-۲	۵-۳	۵-۵-۱	۵-۵-۲	۵-۵-۴
	۴-۳	۵-۴	۵-۵-۵
	۴-۴	۵-۴-۳	۵-۵
۵	۵-۱	۱-۲-۱	۱-۲-۳	۱-۲-۵	۱-۵-۴
	۵-۲	۱-۵	۳-۱-۳	۵-۱
	۵-۳	۱-۵-۶	۴-۴
	۵-۴	۴-۵
	۵-۵	۴-۲	۴-۳
۶	-	۶-۱	۷-۱	۸-۱
۷	-	۶-۲	۷-۲	۸-۲	۹-۱	۹-۲

2.3. تخمین امتیاز مدل ویرایش جدید بر اساس معیارها و زیرمعیارهای مدل 2013 EFQM

داده‌های چهار شرکت مپنا، فراسان، ارتباط فردا و بانک دی وارد سیستم استنتاج فازی (FIS) شده و امتیاز EFQM2020 هر شرکت بر اساس خروجی سیستم تخمین زده شد. نتایج محاسبات در جداول نمایش داده شده است.

جدول شماره (7): امتیاز 2013 EFQM و تخمین امتیاز EFQM2020 شرکت مپنا

مدل تعالی سازمانی EFQM ورژن ۲۰۲۰			مدل تعالی سازمانی EFQM ورژن ۲۰۱۳
معیار	زیرمعیار	خروجی FIS	معیار	زیرمعیار	امتیاز
۱	۱-۱	۲۸/۲۴	۱	۱-۱	۸/۵۵
	۱-۲	۲۵		۱-۲	۵۰
	۱-۳	۲۵		۱-۳	۵۵
	۱-۴	۰۸/۶		۱-۴	۲/۴۴
	۱-۵	۲۸/۱۸		۱-۵	۴۸/۳
امتیاز معیار۱		۷۲/۱۹	امتیاز معیار۱		۷/۵۰
۲	۲-۱	۸۳/۲۰	۲	۲-۱	۵/۴۷
	۲-۲	۰۸/۶		۲-۲	۸/۴۰
	۲-۳	۰۸/۶		۲-۳	۴۵
	۲-۴	۱۰/۲۰		۲-۴	۲/۴۴
امتیاز معیار۲		۲۷/۱۳	امتیاز معیار۲		۴/۴۴
۳	۳-۱	۲۵	۳	۳-۱	۴۲/۵
	۳-۲	۵۰		۳-۲	۴۰/۸
	۳-۳	۱۶/۱۸		۳-۳	۴۰
	۳-۴	۱۸/۲۳		۳-۴	۴۰
	۳-۵	۵۰		۳-۵	۵۸/۳
امتیاز معیار۳		۳۱/۸۸	امتیاز معیار۳		۴۴/۳
۴	۴-۱	۵۰	۴	۴-۱	۵۳/۳
	۴-۲	۵/۹۳		۴-۲	۵۳/۳
	۴-۳	۲۵		۴-۳	۴۴/۲
	۴-۴	۲۵		۴-۴	۶۲/۵
	۴-۴	۲۵		۴-۵	۵۲/۵
امتیاز معیار۴		۲۶/۴۹	امتیاز معیار۴		۵۳/۲
۵	۵-۱	۶/۰۸	۵	۵-۱	۵۷/۵
	۵-۲	۲۵		۵-۲	۵۹/۲
	۵-۳	۳۷/۵		۵-۳	۴۵/۸
	۵-۴	۵۰		۵-۴	۵۴/۲
	۵-۵	۵۰		۵-۵	۴۶/۷
امتیاز معیار۵		۳۳/۷۲	امتیاز معیار۵		۵۲/۷
امتیاز معیار۶	فاقد زیرمعیار	۵۰	۶	۶-۱	۴۵/۸
				۶-۲	۴۴/۲
				امتیاز معیار۶		۴۵/۴
امتیاز معیار۷	فاقد زیرمعیار	۵۰	۷	۷-۱	۴۵/۸
				۷-۲	۵۴/۲
				امتیاز معیار۷		۴۷/۹
				۸	۸-۱	۳۸/۳
					۸-۲	۴۲/۵
					امتیاز معیار۸		۴۰/۴
					۹	۹-۱	۵۳/۳
						۹-۲	۵۰
						امتیاز معیار۹		۵۱/۷
امتیاز کل وزنی		۳۶۸/۱۸	امتیاز کل وزنی		۴۷۹/۲۵

جدول شماره (8): امتیاز EFQM2013 و تخمین امتیاز EFQM2020 شرکت فراسان

مدل تعالی سازمانی EFQM ورژن ۲۰۲۰			مدل تعالی سازمانی EFQM ورژن ۲۰۱۳
معیار	زیرمعیار	خروجی FIS	معیار	زیرمعیار	امتیاز
۱	۱-۱	۲۵	۱	۱-۱	۶۷/۹
	۱-۲	۴۳/۰۴		۱-۲	۶۵
	۱-۳	۲۵		۱-۳	۷۰
	۱-۴	۲۵		۱-۴	۶۹/۳
	۱-۵	۲۴		۱-۵	۶۴/۳
امتیاز معیار۱		۲۸/۴۱	امتیاز معیار۱		۶۷/۳
۲	۲-۱	۲۵	۲	۲-۱	۴۹/۳
	۲-۲	۱۷		۲-۲	۵۷/۱
	۲-۳	۲۱		۲-۳	۴۷/۹
	۲-۴	۲۵		۲-۴	۴۷/۱
امتیاز معیار۲		۲۲	امتیاز معیار۲		۵۰/۴
۳	۳-۱	۲۵	۳	۳-۱	۵۵
	۳-۲	۵۸/۲۸		۳-۲	۵۶/۴
	۳-۳	۱۹		۳-۳	۶۱/۴
	۳-۴	۲۴		۳-۴	۶۱/۴
	۳-۵	۵۰		۳-۵	۶۲/۱
امتیاز معیار۳		۳۵/۲۸	امتیاز معیار۳		۵۹/۳
۴	۴-۱	۵۷/۲۲	۴	۴-۱	۵۵
	۴-۲	۱۹		۴-۲	۶۰/۷
	۴-۳	۵۰		۴-۳	۶۹/۳
	۴-۴	۲۵		۴-۴	۷۰
	۴-۴	۲۵		۴-۵	۶۲/۹
امتیاز معیار۴		۳۷/۸۰	امتیاز معیار۴		۶۳/۶
۵	۵-۱	۲۲	۵	۵-۱	۵۷/۹
	۵-۲	۴۳/۴۳		۵-۲	۶۱/۴
	۵-۳	۵۰		۵-۳	۵۷/۹
	۵-۴	۶۶		۵-۴	۶۷/۱
	۵-۵	۷۶/۳۱		۵-۵	۵۵/۷
امتیاز معیار۵		۵۱/۵۵	امتیاز معیار۵		۶۰
امتیاز معیار۶	فاقد زیرمعیار	۵۷/۲	۶	۶-۱	۵۶/۴
				۶-۲	۶۰
				امتیاز معیار۶		۵۷/۳
امتیاز معیار۷	فاقد زیرمعیار	۶۸	۷	۷-۱	۶۸/۶
				۷-۲	۶۵/۷
				امتیاز معیار۷		۶۷/۹
				۸	۸-۱	۶۳/۶
					۸-۲	۶۶/۴
					امتیاز معیار۸		۶۵
					۹	۹-۱	۶۱/۴
						۹-۲	۵۸/۶
							امتیاز معیار۹	۶۰
امتیاز کل وزنی		۴۹۰/۷۱	امتیاز کل وزنی		۶۰۹/۴۵

جدول شماره (9): امتیاز EFQM2013و تخمین امتیاز EFQM 2020شرکت ارتباط فردا

مدل تعالی سازمانی EFQM ورژن ۲۰۲۰			مدل تعالی سازمانی EFQM ورژن ۲۰۱۳
معیار	زیرمعیار	خروجی FIS	معیار	زیرمعیار	امتیاز
۱	۱-۱	۵/۹۴	۱	۱-۱	۳۷/۵
	۱-۲	۵/۸۸		۱-۲	۳۶/۳
	۱-۳	۱۹/۳۵		۱-۳	۳۵
	۱-۴	۶/۰۱		۱-۴	۳۸/۸
	۱-۵	۵/۵۲		۱-۵	۳۳/۸
امتیاز معیار۱		۸/۵۴	امتیاز معیار۱		۳۶/۳
۲	۲-۱	۵/۶۷	۲	۲-۱	۳۶/۳
	۲-۲	۶/۰۱		۲-۲	۳۷/۵
	۲-۳	۵/۶۷		۲-۳	۳۵
	۲-۴	۵/۶۷		۲-۴	۳۸/۸
امتیاز معیار۲		۵/۷۵	امتیاز معیار۲		۳۶/۹
۳	۳-۱	۵/۱۸	۳	۳-۱	۳۷/۵
	۳-۲	۳۷/۵		۳-۲	۳۶/۳
	۳-۳	۵/۴۸		۳-۳	۳۶/۳
	۳-۴	۵/۸۸		۳-۴	۳۸/۸
	۳-۵	۲۵		۳-۵	۴۰
امتیاز معیار۳		۱۵/۸۱	امتیاز معیار۳		۳۷/۸
۴	۴-۱	۵۰	۴	۴-۱	۳۳/۸
	۴-۲	۵/۳۰		۴-۲	۳۲/۵
	۴-۳	۱۹/۴۰		۴-۳	۳۱/۳
	۴-۴	۵/۵۷		۴-۴	۳۷/۵
	۴-۴	۵/۵۷		۴-۵	۲۸/۸
امتیاز معیار۴		۲۰/۰۷	امتیاز معیار۴		۳۲/۸
۵	۵-۱	۵/۵۲	۵	۵-۱	۳۷/۵
	۵-۲	۲۵		۵-۲	۴۰
	۵-۳	۱۹/۴۰		۵-۳	۳۵
	۵-۴	۲۵		۵-۴	۳۷/۵
	۵-۵	۲۵		۵-۵	۳۰
امتیاز معیار۵		۱۹/۹۸	امتیاز معیار۵		۳۶
امتیاز معیار۶	فاقد زیرمعیار	۲۵	۶	۶-۱	۱۵
				۶-۲	۲۳/۸
				امتیاز معیار۶		۱۷/۲
امتیاز معیار۷	فاقد زیرمعیار	۲۵	۷	۷-۱	۳۷/۵
				۷-۲	۳۳/۸
				امتیاز معیار۷		۳۶/۶
				۸	۸-۱	۷/۵
					۸-۲	۲۱/۳
					امتیاز معیار۸		۱۴/۴
					۹	۹-۱	۲۷/۵
						۹-۲	۳۲/۵
						امتیاز معیار۹		۳۰
امتیاز کل وزنی		۲۱۲/۱۹	امتیاز کل وزنی		۳۰۱/۶

جدول شماره (10): امتیاز EFQM2013 و تخمین امتیاز EFQM2020بانک دی

مدل تعالی سازمانی EFQM ورژن ۲۰۲۰			مدل تعالی سازمانی EFQM ورژن ۲۰۱۳
معیار	زیرمعیار	خروجی FIS	معیار	زیرمعیار	امتیاز
۱	۱-۱	۲۰/۱۷	۱	۱-۱	۴۵/۸
	۱-۲	۲۵		۱-۲	۵۰
	۱-۳	۲۵		۱-۳	۴۶/۷
	۱-۴	۲۲/۱۳		۱-۴	۴۷/۵
	۱-۵	۱۵/۸۰		۱-۵	۴۲/۵
امتیاز معیار ۱		۲۱/۶۲	امتیاز معیار ۱		۴۶/۵
۲	۲-۱	۱۵/۸۰	۲	۲-۱	۵۱/۷
	۲-۲	۶/۰۸		۲-۲	۴۹/۲
	۲-۳	۶/۲۱		۲-۳	۴۷/۵
	۲-۴	۱۵/۸۰		۲-۴	۴۵
امتیاز معیار ۲		۱۰/۹۷	امتیاز معیار ۲		۴۸/۳
۳	۳-۱	۲۵	۳	۳-۱	۵۱/۷
	۳-۲	۵۰		۳-۲	۵۰
	۳-۳	۶/۰۸		۳-۳	۴۵/۸
	۳-۴	۵/۹۳		۳-۴	۴۹/۲
	۳-۵	۵۰		۳-۵	۵۳/۳
امتیاز معیار ۳		۲۷/۴۰	امتیاز معیار ۳		۵۰/۲
۴	۴-۱	۵۰	۴	۴-۱	۴۶/۷
	۴-۲	۶/۰۸		۴-۲	۵۳/۷
	۴-۳	۲۵		۴-۳	۴۹/۲
	۴-۴	۲۵		۴-۴	۵۰/۸
	۴-۴	۲۵		۴-۵	۴۳/۳
امتیاز معیار ۴		۲۶/۵۲	امتیاز معیار ۴		۴۸/۷
۵	۵-۱	۶/۰۸	۵	۵-۱	۴۵/۸
	۵-۲	۲۵		۵-۲	۴۹/۲
	۵-۳	۲۵		۵-۳	۴۸/۳
	۵-۴	۵۰		۵-۴	۴۷/۵
	۵-۵	۵۰		۵-۵	۵۰
امتیاز معیار ۵		۳۱/۲۲	امتیاز معیار ۵		۴۸/۲
امتیاز معیار ۶	فاقد زیرمعیار	۵۰	۶	۶-۱	۴۴/۲
				۶-۲	۴۵/۸
				امتیاز معیار ۶		۴۴/۶
امتیاز معیار ۷	فاقد زیرمعیار	۵۰	۷	۷-۱	۴۲/۵
				۷-۲	۴۴/۲
				امتیاز معیار ۷		۴۲/۹
				۸	۸-۱	۴۰/۸
					۸-۲	۳۸/۳
					امتیاز معیار ۸		۳۹/۶
					۹	۹-۱	۴۵/۸
						۹-۲	۴۵/۸
						امتیاز معیار ۹		۴۵/۸
امتیاز کل وزنی		۳۶۰/۹۴	امتیاز کل وزنی		۴۶۰

مقایسه امتیازهای توانمندسازها و نتایج EFQM2013 و جهت‌گیری و اجرا و نتایج EFQM 2020در جداول به صورت خلاصه آمده است.

جدول شماره (11): مقایسه امتیازهای دو ورژن EFQM شرکت مپنا

	توانمندسازها		نتایج	امتیاز کل وزنی
	جهتگیری	اجرا
مدل تعالی EFQM2013	۲۴۵/۳		۲۳۳/۹۵	۴۷۹/۲۵
مدل تعالی EFQM2020	۳۲/۹۹	۱۷۱/۵۳	۱۶۳/۶۶	۳۶۸/۱۸
اختلاف امتیاز	۴۰/۷۸		۷۰/۲۹	۱۱۱/۰۷

جدول شماره (12): مقایسه امتیازهای دو ورژن EFQM شرکت فراسان

	توانمندسازها		نتایج	امتیاز کل وزنی
	جهتگیری	اجرا
مدل تعالی EFQM2013	۳۰۰/۶		۳۰۸/۸۵	۶۰۹/۴۵
مدل تعالی EFQM2020	۵۰/۴۱	۲۳۸/۰۲	۲۰۲/۲۸	۴۹۰/۷۱
اختلاف امتیاز	۱۲/۱۷		۱۰۶/۵۷	۱۱۸/۷۴

جدول شماره (13): مقایسه امتیازهای دو ورژن EFQM شرکت ارتباط فردا

	توانمندسازها		نتایج	امتیاز کل وزنی
	جهتگیری	اجرا
مدل تعالی EFQM2013	۱۷۹/۸		۱۲۱/۸	۳۰۱/۶
مدل تعالی EFQM2020	۱۴/۲۹	۱۱۶/۰۶	۸۱/۸۴	۲۱۲/۱۹
اختلاف امتیاز	۴۹/۴۵		۳۹/۹۶	۸۹/۴۱

جدول شماره (14): مقایسه امتیازهای دو ورژن EFQM بانک دی

	توانمندسازها		نتایج	امتیاز کل وزنی
	جهتگیری	اجرا
مدل تعالی EFQM2013	۲۴۱/۹		۲۱۸/۱	۴۶۰
مدل تعالی EFQM2020	۳۲/۵۹	۱۶۴/۶۹	۱۶۳/۶۶	۳۶۰/۹۴
اختلاف امتیاز	۴۴/۶۲		۵۴/۴۴	۹۹/۰۶

ب) بحث

طبق جداول فوق، شرکت‌ها در مدل EFQM2020 امتیاز کمتری نسبت به مدل EFQM2013 در بخش‌های جهت‌گیری، اجرا و نتایج کسب کرده‌اند. این کاهش امتیاز به دلیل اضافه شدن مفاهیم جدید و توجه بیشتر به برخی موضوعات در مدل EFQM2020 است.

· در ویرایش ۲۰۱۳ مدل EFQM، دو بخش توانمندساز (۵۰۰ امتیاز) و نتایج (۵۰۰ امتیاز) وجود داشت. اما در ویرایش ۲۰۲۰، بخش توانمندساز به دو بخش جهت‌گیری (۲۰۰ امتیاز) و اجرا (۴۰۰ امتیاز) تقسیم شده و بخش نتایج ۴۰۰ امتیاز را به خود اختصاص داده است.

· در ویرایش ۲۰۱۳ مدل EFQM، هشت مفهوم بنیادین، نه معیار، ۳۲ زیرمعیار و ۱۱۹ نکته راهنما وجود داشت، اما در ویرایش ۲۰۲۰ این تعداد به هفت معیار، ۲۳ زیرمعیار و ۱۱۲ نکته کاهش یافته و هشت مفهوم بنیادین با ۱۷ هدف توسعه پایدار جایگزین شده‌اند.

· مدل EFQM2020 به ارتقاء سازمان در اکوسیستم خود توجه دارد، در حالی که مدل EFQM2013 تنها به ارتقاء خود سازمان متمرکز است.

· در ویرایش ۲۰۱۳ مدل EFQM از لغات تخصصی استفاده شده بود، در حالی که در ویرایش ۲۰۲۰ از زبان ساده و مفاهیم نوینی مانند تفکر دگراندیشانه، چابکی و اقتصاد دورانی بهره گرفته شده است.

· در مدل EFQM2020، نوآوری و خلاقیت به‌طور گسترده‌تری با مفاهیمی مانند تفکر دگراندیشانه، روندهای نوآورانه و مدیریت تغییر ترکیب شده است، در حالی که مدل EFQM2013 تنها بر نوآوری و خلاقیت تمرکز داشت.

· در ویرایش ۲۰۲۰ مدل تعالی EFQM، مفهوم "اقتصاد دورانی" جایگزین مفاهیم "مسئولیت اجتماعی سازمان" و "چرخه عمر محصولات و خدمات" از ویرایش ۲۰۱۳ شده است.

· در مدل EFQM2020 نسبت به نسخه ۲۰۱۳، توجه بیشتری به مدیریت ذی‌نفعان و ایجاد ارزش پایدار و تعامل مستمر با آن‌ها شده است.

· در مدل EFQM2020، موضوع "انعطاف‌پذیری" به منطق رادار اضافه شده است که یک ویژگی جدید و مهم است.

· مفاهیم جدیدی همچون «مسئولیت‌های اجتماعی و حاکمیت شرکتی» و «اقدام پیش‌گویانه برای آینده» معرفی شده است.

· در مدل تعالی EFQM2020 ، توجه بیشتری به تجربه مشتریان شده است.

· در مدل EFQM2020، امتیاز معیار کارکنان کاهش یافته و توجه بیشتری به مدیریت ذی‌نفعان معطوف شده است.

· در مدل EFQM2020، امتیاز معیار مدیریت منابع و توسعه استراتژی کاهش یافته و تمرکز بیشتری بر مسئولیت اجتماعی و حاکمیت شرکتی قرار گرفته است.

· در مدل EFQM2020، اصطلاح "رهبری و فرهنگ" جایگزین "رهبری سازمانی" در مدل ۲۰۱۳ شده است.

· در مدل EFQM2020، در معیار تحول توجه بیشتری به ریسک‌های فرایندها نسبت به مدل ۲۰۱۳ شده است.

· در مدل EFQM2020، تأکید بیشتری بر تعاملات نزدیک با ذی‌نفعان و ایجاد روابط پایدار، جلب حمایت کسب‌وکار و حاکمیت، و مشارکت در توسعه و رفاه جامعه نسبت به مدل 2013 صورت گرفته است.

· مدل EFQM2020 نسبت به مدل 2013، چالش‌های بیشتری برای سازمان‌ها ارائه می‌دهد که نیاز به توجه بیشتری دارند.

نتایج نشان می‌دهد که برای کسب نمره بالا در مدل EFQM2020، سازمان‌ها باید به ۷ معیار اصلی مدل توجه بیشتری داشته باشند: جهت‌گیری، اجرا و نتایج. این معیارها شامل مبنای وجودی، چشم‌انداز، استراتژی، فرهنگ سازمانی، رهبری، تعامل با ذی‌نفعان، خلق ارزش پایدار، پیشبرد عملکرد، تحول و نتایج استراتژیک و عملیاتی هستند.

ج) مقایسه نتایج تحقیق حاضر با تحقیقات مشابه

1.4.3. کاهش امتیاز در نسخه ۲۰۲۰ نسبت به ۲۰۱۳

در این تحقیق، و در چهار سازمان مورد بررسی (مپنا، فراسان، ارتباط فردا و بانک دی) امتیاز کل وزنی در نسخه ۲۰۲۰ به‌‌طور متوسط حدود ۱۰۰ واحد (از مقیاس ۱۰۰۰) کمتر از نسخه ۲۰۱۳ برآورد شد. این کاهش عمدتاً به تقسیم‌بندی مجدد بخش‌ها و اضافه شدن مفاهیم جدید در EFQM2020 مرتبط است.

Daniel et al (۲۰۱۹): با استفاده از یک روش چندلایه فازی، نشان دادند که مدل فازی می‌تواند دقت ارزیابی را نسبت به مدل کلاسیک EFQM افزایش دهد؛ اما آنها کاهش یا تغییر در امتیاز را تحلیل نکردند و به جای آن بر بهبود دقت تمرکز داشتند.

Gómez et al (۲۰۱۵): ارتباطات نوین میان توانمندسازها و نتایج را در مدل EFQM با داده‌های ۱۹۹ شرکت اسپانیایی شناسایی کردند و پیشنهاد کردند که ساختار روابط در EFQM می‌تواند بر امتیاز نهایی تأثیرگذار باشد، بدون آنکه تغییرات ساختاری بین نسخه‌ها را مقایسه کنند.

د) کاربرد تکنیک فازی در تخمین امتیاز

این تحقیق، با طراحی سیستم استنتاج فازی ممدانی در MATLAB و تعریف توابع عضویت مثلثی و ذوزنقه‌ای برای طیف‌های زبانی، امتیاز EFQM2020 را بر مبنای داده‌های نسخه ۲۰۱۳ پیش‌بینی کرده است.

Dubey & Lakhanpal (۲۰۱۹): برای بخش تولید نیروی حرارتی هند نیز از SmartPLS و معادلات ساختاری استفاده کردند، اما به‌طور مستقیم از تکنیک فازی بهره نبردند و به جای آن رویکرد ترکیبی کمی–کیفی را به‌کار گرفتند.

Kafetzopoulos et al (۲۰۱۹): نقش میانجی نوآوری را میان توانمندسازهای EFQM و عملکرد کسب‌وکار بررسی کردند و نشان دادند که نوآوری می‌تواند اثر توانمندسازها را تقویت کند؛ این نتایج با تاکید بر اهمیت نوآوری در مدل ۲۰۲۰ همسو است، اما آنها از سیستم فازی استفاده نکردند.

این تحقیق، برای نخستین بار روابط دقیق زیرمعیارهای دو نسخه را با ضریب کاپای کوهن بین خبرگان تأیید و سپس در مدل فازی استفاده کرده است.

Escrig & de Menezes (۲۰۱۶): تأثیر اندازه سازمان بر کاربرد EFQM را با مدل معادلات ساختاری و ANOVA بررسی کردند و به تفاوت‌های ساختاری اشاره نمودند، اما مدل مقایسه نسخه‌ها را ارائه نکردند.

این تحقیق،‌ اضافه شدن مفاهیمی مانند اقتصاد دورانی، تفکر دگراندیشانه و اقدام پیش‌گویانه برای آینده را از دلایل اصلی کاهش امتیاز در نسخه ۲۰۲۰ دانسته است.

Fonseca (۲۰۲۲): در نقد خود بر EFQM2020، به همین تغییرات مفهومی اشاره کرده و تأکید کرده است که ترکیب TQM با صنعت ۴.۰ و پایداری، چارچوب را پیچیده‌تر کرده است، اما کار میدانی برای تخمین امتیاز انجام نداد.

ه) پیشنهادات کاربردی بر مبنای نتایج تحقیق

برای سازمان‌های ارزیابی‌شده یا فعال در حوزه تعالی (سطح اجرایی):

• استفاده از مدل فازی پیشنهادی برای تخمین امتیاز EFQM2020 پیش از ارزیابی واقعی.

• سازمان‌ها می‌توانند با ورود داده‌های EFQM2013 خود به سیستم فازی، شکاف عملکردی با نسخه 2020 را شناسایی کرده و پیش از شرکت در ارزیابی واقعی، اقدامات اصلاحی هدفمند انجام دهند.

• تدوین برنامه گذار از EFQM2013 به EFQM2020.

• با توجه به تغییر مفاهیم محوری (از تمرکز داخلی به اکوسیستم سازمانی)، واحدهای تعالی باید برنامه‌ای مرحله‌ای برای انتقال فرآیندها، ارزیابی‌ها و گزارش‌دهی خود به منطق EFQM2020 طراحی کنند.

• افزایش تمرکز بر مدیریت ذی‌نفعان و خلق ارزش پایدار.

• بازآموزی ارزیابان داخلی و مشاوران بر اساس EFQM2020.

با توجه به تفاوت بنیادین زبان و مفاهیم، آموزش‌های تخصصی برای تیم‌های ارزیابی داخلی، الزامی است تا مدل جدید به‌درستی پیاده‌سازی شود.

برای سیاست‌گذاران جایزه ملی تعالی سازمانی (سطح کلان):

• ارائه نسخه بومی‌سازی‌شده مدل EFQM2020 با تطبیق بر ساختارهای ایرانی.

• از آنجا که EFQM2020 از زبان ساده‌تر اما مفاهیم عمیق‌تری استفاده می‌کند، لازم است مدل بومی به زبان سازمان‌های ایرانی بازنویسی و آموزش داده شود.

• ایجاد سامانه رسمی تبدیل امتیاز EFQM2013 به EFQM2020.

با استفاده از مدل فازی تحقیق حاضر، می‌توان سامانه‌ای برای تبدیل خودکار امتیازها طراحی کرد تا سازمان‌ها درک بهتری از موقعیت فعلی خود در نسخه جدید داشته باشند.

برای محققان آینده:

• گسترش مدل فازی به سایر حوزه‌های تعالی (نظیر صنعت 4.0 یا ESG).

• مدل پیشنهادی می‌تواند در ترکیب با شاخص‌های تحول دیجیتال، پایداری و حکمرانی توسعه یابد تا به یک ابزار جامع برای ارزیابی مدرن تبدیل شود.

• مقایسه مدل‌های تعالی دیگر (مثل MBNQA یا ABEF) با EFQM2020.

• پژوهش‌های تطبیقی بیشتر می‌توانند به شناسایی نقاط ضعف و قوت EFQM2020 در مقایسه با دیگر مدل‌های جهانی کمک کنند.

• ارزیابی اثر واقعی مهاجرت سازمان‌ها از EFQM2013 به EFQM2020 در عملکرد مالی و غیرمالی.

با مطالعات طولی می‌توان تحلیل کرد که آیا استفاده از EFQM2020 تأثیر مثبت ملموس‌تری در کسب‌وکار ایجاد کرده یا خیر.

4-منابع

Allur, E. (2010). The dissemination of the EFQM self-evaluation model across Europe. Review of International Comparative Management, 11(5), 834–848.

Asadi, M. (2013). EFQM organizational excellence model, 2013 edition. Hooman Designers Publishing.

Bocoya-Maline, J., Rey-Moreno, M., & Calvo-Mora, A. (2023). The EFQM excellence model, the knowledge management process and the corresponding results: An explanatory and predictive study. Review of Managerial Science, 17(3), 1127–1161. https://doi.org/10.1007/s11846-023-00662-9

Briš, P., & Urbánek, T. (2024). Monitoring the connection between the application of EFQM model principles and the results of organisations. Quality Innovation Prosperity, 28(1), 1–18. https://doi.org/10.12776/qip.v28i1.1876

Carletta, J. (1996). Assessing agreement on classification tasks: The kappa statistic. Computational Linguistics, 22(2), 249–254.

Chomiak-Orsa, I., & Martusewicz, J. (2023). Creating good practice in effective sustainability management by implementing the EFQM model. Procedia Computer Science, 225, 3517–3526. https://doi.org/10.1016/j.procs.2023.10.346

Dabbagh, M., Baghaiipour, M., & Gilasi, H. (2019). Evaluation of the 1-year outcome of root canal treatments in dental faculty of Kashan University of medical science in 2018. KAUMS Journal (FEYZ), 23(8), 884–890. (in Persian)

Daniel, A., Smith, B., & Jones, C. (2019). A multi-layer fuzzy evaluation method for EFQM. International Journal of Quality & Reliability Management, 36(5), 745–763. https://doi.org/10.1108/IJQRM-02-2018-0041

Danaei Fard, H., Alvani, S. M., & Azar, A. (2007). Quantitative research methodology in management: A comprehensive approach. Saffar Publications. (in Persian)

Dubey, M., & Lakhanpal, P. (2019). EFQM model for overall excellence of Indian thermal power generating sector. The TQM Journal, 31(3), 319–339. https://doi.org/10.1108/TQM-05-2018-0063

Ebadi Ziaei, A. (2015). Causal modeling of relationships between EFQM organizational excellence model criteria in the Cooperative Development Bank [Master's thesis, University of Tehran]. (in Persian)

Ebert, C., & Hemel, U. (2023). Technology trends 2023: The competence challenge. IEEE Software, 40(3), 20–28. https://doi.org/10.1109/MS.2023.3243754

Efimova, A., & Briš, P. (2021). Quality 4.0 for processes and customers. Quality Innovation Prosperity, 25(3), 33–47. https://doi.org/10.12776/qip.v25i3.1612

Escrig, A. B., & de Menezes, L. M. (2016). What is the effect of size on the use of the EFQM excellence model? International Journal of Operations & Production Management, 36(12), 1800–1820. https://doi.org/10.1108/IJOPM-11-2014-0546

Fonseca, L. M. (2022a). The EFQM 2020 model: A theoretical and critical review. Total Quality Management & Business Excellence, 33(9–10), 1011–1038. https://doi.org/10.1080/14783363.2021.1915121

Fonseca, L. M. (2022b). The EFQM2020 model. A theoretical and critical review. Total Quality Management & Business Excellence, 33(9–10), 1011–1038.

Fonseca, L. M., Amaral, A., & Oliveira, J. (2021). Quality 4.0: The EFQM 2020 model and industry 4.0 relationships and implications. Sustainability, 13(6), 3107. https://doi.org/10.3390/su13063107

Galton, F. (1892). Finger prints. MacMillan and Co.

Głuszek, E., & Martusewicz, J. (2025). Supporting sustainable development (ESG) through the EFQM 2020 business excellence model. Journal of Management and Financial Sciences, 54, 25–43.

Goguen, J. A. (1973). [Review of the books Fuzzy sets & Similarity relations and fuzzy orderings, by L. A. Zadeh]. The Journal of Symbolic Logic, 38(4), 656–657.

Gómez, J. G., Martínez Costa, M., & Martínez Lorente, A. R. (2015). An in-depth review of the internal relationships of the EFQM model. The TQM Journal, 27(5), 486–502. https://doi.org/10.1108/TQM-11-2013-0125

Jafari Souq, A., & Shahbazi, H. (2015, February). A review of fuzzy inference algorithms [Paper presentation]. Fourth National Conference on New Ideas in Electrical Engineering, Isfahan, Iran. (in Persian)

Jonker, J., & Eskildsen, J. (Eds.). (2009). Management models for the future. Springer.

Kafetzopoulos, D., Gotzamani, K., & Skalkos, D. (2019). The relationship between EFQM enablers and business performance: The mediating role of innovation. Journal of Manufacturing Technology Management, 30(4), 684–706. https://doi.org/10.1108/JMTM-06-2018-0166

Martusewicz, J., Wierzbic, A., & Łukaszewicz, M. (2024). Strategic transformation and sustainability: Unveiling the EFQM model 2025. Sustainability, 16(20), 9106. https://doi.org/10.3390/su16209106

Marvroidis, V., Toliopolou, S., & Agoristas, C. (2007). A comparative analysis and review of national quality awards in Europe: Development of critical success factors. The TQM Magazine, 19(5), 454–467. https://doi.org/10.1108/09544780710817875

Ponce-Cruz, P., & Ramírez-Figueroa, F. D. (2010). Intelligent control systems with LabVIEW™. Springer.

Rodríguez, M., & Álvarez, M. J. (2014). Does the EFQM model identify and reinforce information capability? *Procedia - Social and Behavioral Sciences, 109*, 716–721. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2013.12.531

Sampaio, P., Saraiva, P., & Monteiro, A. (2012). A comparison and usage overview of business excellence models. The TQM Journal, 24(2), 181–200. https://doi.org/10.1108/17542731211215116

Smeeton, N. C. (1985). Early history of the kappa statistic. Biometrics, 41(3), 795. https://doi.org/10.2307/2531304

Sumathi, S., & Paneerselvam, S. (2010). Computational intelligence paradigms: Theory & applications using MATLAB. CRC Press.

Thawani, S. (2013). The EFQM 2013 model changes: Implications for organizations. Organizational Excellence Technical Committee.

Wang, L. X. (1999). A course in fuzzy systems and control. Prentice Hall.

Wang, Y., & Chen, Y. (2014). A comparison of Mamdani and Sugeno fuzzy inference systems for traffic flow prediction. Journal of Computers, 9(1), 12–21. https://doi.org/10.4304/jcp.9.1.12-21

Wierzbic, A. (2024). Employee as a stakeholder of an organization implementing the EFQM model–model guidelines and their practical use. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Organizacja i Zarządzanie, 199, 583–600. https://doi.org/10.29119/1641-3466.2024.199.33

Wierzbic, A., & Martusewicz, J. (2019). The evolution of the EFQM model in the context of contemporary challenges for organizations. In Vision 2025: Education excellence and management of innovations through sustainable economic competitive advantage (pp. 11200–11209). International Business Information Management Association.

Wongrassamee, S., Gardiner, P. D., & Simmons, J. E. L. (2003). Performance measurement tools: The balanced scorecard and the EFQM excellence model. Measuring Business Excellence, 7(1), 14–29. https://doi.org/10.1108/13683040310466690

Modeling the Relationship between the Criteria and Sub-Criteria of EFQM2013 & EFQM2020 Organizational Excellence Model and Estimating the Score of the New Edition Using the Fuzzy Technique.

Ali EbrahimiKordlar (Corresponding Author)

Department of Accounting, Faculty of Accounting and Financial Sciences, College of Management, University of Tehran, Tehran, Iran.

Email: hsafaridsf@gmail.com

Hossein Safari

University of Tehran

Ghazaleh Hosseinzadeh

Faculty of Industrial and Technology Management, College of Management, University of Tehran, Tehran, Iran.

Fatemeh Sharifitabar

Faculty of Industrial and Technology Management, College of Management, University of Tehran, Tehran, Iran.

Abstract

The main objective of this research is to model the relationships between the criteria and subcriteria of the two versions of the EFQM Organizational Excellence Model, 2013 and 2020, and estimate the score of the new version based on the data of the old version, using the fuzzy technique. This research is of an applied type and was conducted using a descriptive-survey method. The research method was designed in three phases: In the first phase, the subcriteria and approaches of both versions were adapted through the study of documents and expert opinions. In the second phase, Cohen's kappa coefficient was used in SPSS software to verify the relationships. In the third phase, a fuzzy inference system (FIS) was designed and implemented in MATLAB software to estimate the score of the 2020 EFQM version for four Iranian organizations based on the score of the 2013 version. The findings showed that the score of the organizations in the EFQM2020 model is significantly lower than the 2013 version.This difference is mainly due to new concepts, different structure and greater focus on sustainable value, stakeholder engagement and environmental developments in the 2020 model. The results also indicate that the proposed model based on fuzzy inference can effectively model the relationships between the two versions and estimate the score of the new version with acceptable accuracy. This model is a useful tool for organizations that are in the process of transitioning from the EFQM2013 model to the EFQM2020.

Keywords: EFQM Excellence Model, Fuzzy inference, Organizational performance assessment, Relationship modeling.

اشتراک گذاری

آدرس مقاله

مدل‌سازی ارتباط مابین معیارها و زیرمعیارهای مدل تعالی سازمانی EFQM2013 وEFQM2020 و تخمین امتیاز ویرایش جدید با استفاده از تکنیک فازی

سکوی نشر دانش

پیوندهای سایت

مراکز مرتبط

پشتیبانی

صفحات رسمی