راهبرد گام‌به‌گام برای ایجاد مدل کسب‌وکار پلتفرم چابک

محورهای موضوعی : کارآفرینی

مجید یوسفی بابادی ¹ , جمشید عدالتیان شهریاری ² , محمدعلی افشار کاظمی ³

1 - دانش آموختگان دانشگاه علوم تحقیقات
2 - استادیار، گروه کارآفرینی، دانشکده مدیریت واحد تهران مرکزی ، دانشگاه آزاد اسلامی ،تهران، ایران (نویسنده مسئول)
3 - دانشیار گروه مدیریت صنعتی، واحد تهران مرکزی، دانشگاه آزاد اسلامی، تهران، ایران.

تاریخ دریافت : 1402/12/14 تاریخ پذیرش : 1403/03/19 تاریخ انتشار : 1403/10/17

کلید واژه: کلیدی: مراحل رشد مدل کسب‌وکار پلتفرم, راهبرد کسب‌وکار پلتفرم, رویکرد پویا و چابک در کسب‌وکا,

چکیده مقاله :

این مقاله به تحلیل چگونگی ایجاد یک راهبرد کسب‌وکار گام‌به‌گام بر اساس رویکردهای پویا، چابک و خودسازمان‌دهی می‌پردازد. مطالعه حاضر چهار مرحله اصلی کسب‌وکار پلتفرم (ورود، رشد، توسعه و بلوغ) را بررسی کرده و عناصر اصلی و راهبردهای مختلف برای هر مرحله را بررسی می¬کند. این عناصر به‌عنوان یک چارچوب مفهومی مورد استفاده قرار می‌گیرند و درنهایت منجر به ایجاد یک مدل کسب‌وکار پلتفرم می‌شود. پژوهش حاضر از نوع کیفی است. جامعه آماری شامل اساتید دانشگاه و خبرگان حوزه کسب‌وکار پلتفرمی می¬باشند که با رویکرد هدفمند و با روش گلوله برفی انتخاب شده¬اند. ابزار جمع¬آوری داده¬ها، مصاحبه¬های عمیق می¬باشد از یک رویکرد چندگانه بر اساس تحلیل مضمون (تم) برای تحلیل داده استفاده شده است.این پژوهش مجموعه‌ای غنی و متنوع از مفاهیم راهبردی را برای طراحی یک پلتفرم ارائه می‌دهد. این امکان را برای شرکت‌های پلتفرم فراهم می‌کند تا احتمال شکست را کاهش داده و در محیط نامطمئن و پیچیده بازار، بقا یابند، همچنین به ارائه‌دهندگان پلتفرم این امکان را می‌دهد تا یک اکوسیستم کسب‌وکار موفق ایجاد نمایند.

چکیده انگلیسی:

This article analyzes how to develop a step-by-step business strategy based on dynamic, agile, and self-organizing approaches. The present study examines the four main stages of platform business (entry, growth, development, and maturity) and investigates the key elements and various strategies for each stage. These elements serve as a conceptual framework and ultimately lead to the creation of a platform business model. The current research is qualitative in nature, with the target population consisting of university professors and experts in the field of platform businesses, selected using purposive sampling and the snowball method. Data collection tool includes in-depth interviews. A multi-faceted approach based on thematic analysis (themes) is employed to analyze the data. This study provides a rich and diverse set of strategic concepts for designing a platform, enabling platform companies to reduce the risk of failure and survive in uncertain and complex market environments. Additionally, it empowers platform providers to establish a successful business ecosystem.

منابع و مأخذ:



Armstrong, M. (2006). ‘Competition in two‐sided markets’, The RAND Journal of Economics, 37(3): pp. 668-691.#
Armstrong, M. and Wright, J. (2007). ‘Two-sided markets, competitive bottlenecks and exclusive contracts’, Economic Theory, 32(2): pp. 353-380. #
Anderson, P. and Tushman, M. L. (1990). ‘Technological discontinuities and dominant designs: A cyclical model of technological change’, Administrative Science Quarterly, pp. 604-633. #
Adner, R., & Kapoor, R. (2010). Value creation in innovation ecosystems: how the structure of technological interdependence affects firm performance in new technology generations. Strategic Management Journal, 31(3), 306–333. #
Alstyne.Van, Parker. M & Choudary., S G.. (2016). Pipelines, platforms, and the new rules of strategy. Harvard Business Review, 94(4), 54-62. #
Baldwin, C. Y. 2012. “Organization Design for Business Ecosystems.” Special Issue on The Future of Organization Design, Journal of Organization Design 1, 1. #
Boudreau, K. (2010). ‘Open platform strategies and innovation: Granting access vs. devolving control’, Management Science, 56(10): pp. 1849-1872. #
Bughin, J., Catlin, T., & Dietz, M. (2019). The right digital-platform strategy. McKinsey Quarterly, 2, 1-4. #
Boudreau, K.J. and Hagiu, A. (2009). Platform rules: Multi-sided platforms as regulators. Cheltenham: Edward Elgar Publishing. #
Baškarada, S., Nguyen, V., & Koronios, A. (2020). Architecting microservices: Practical opportunities and challenges. Journal of Computer Information Systems. #
Boudreau, K.J. and Daniel, R., Johnson, K. (2019). "Digital Economy Impacts: Challenges and Opportunities." Stanford University Press. #
Dawson, C. (2002). Practical Research Methods: A User-friendly Guide to Mastering Research Techniques and Projects. Kidlington: How To Books. #
Derave, T., Gailly, F., Sales, T. P., & Poels, G. (2024). A taxonomy and ontology for digital platforms. Information Systems, 120, 102293. Evans, P. C., & Gawer, A. (2016). The Rise of the Platform Enterprise - A Global Survey. #
Den Hartigh, E., Ortt, J. R., van de Kaa, G., & Stolwijk, C. C. M. (2016). Platform control during battles for market dominance: The case of Apple versus IBM in the early personal computer industry. Technovation, 48–49, 4–12. #
Evans, D.S. and Schmalensee, R. (2008). ‘Markets with two-sided platforms’ Issues in Competition Law and Policy (ABA Section of Antitrust Law), 1. #
Evans, D.S., Hagiu, A. and Schmalensee, R. (2006). Invisible engines: how software platforms drive innovation and transform industries. Cambridge: MIT Press. #
Ganguly, A., Nilchiani, R. and Farr, J.V. (2009) Evaluating Agility in Corporate Enterprises. International Journal of Production Economics, 118, 410-423. #
Gawer, A. (2014). ‘Bridging differing perspectives on technological platforms: Toward an integrative framework’, Research Policy, 43(7): pp. 1239-1249#
Gawer, A. and Cusumano, M.A. (2013). ‘Industry platforms and ecosystem innovation’, Journal of Product Innovation Management, 31(3): pp. 417-433#
Ganguly, A., Nilchiani, R., Farr, J. V. (2009), "Evaluating agility in corporate enterprises#
Gawer, A., & Cusumano, M. A. (2015). Business Platforms. In International Encyclopedia of the Social & Behavioral Sciences (Second Edi, Vol. 3, pp. 37–42). Elsevier. #
Ghezzi. A, Cavallo. A. (2020), Agile business model innovation in digital entrepreneurship: Lean startup approaches Journal of business research, 2020 – Elsevier#
Gibson, C.F. and Nolan, R.L. (1974). ‘Managing the Four Stages of EDP Growth’, Harvard Business Reivew, 52(1): pp. 76-88. #
Herson, M. and Barlow, D.H. (1976). Single case experimental designs: Strategies for studying behavior change. New York: Pergamon Press. #
Jie Yan , Song Wang , Jie Xiong , Laurent Scaringella , and Xin Chen (2023) Value Creation Reflecting CVC Strategic وOrientations in Internet Platform Business Ecosystems: The Case of Tencent, Strategic Entrepreneurship Journal (IF 5.761) Pub Date: 2023-09-21 , DOI: 10.1002/sej.1478#
Kaplinsky, R. and Morris, M. (2001). A handbook for value chain research. Vol. 113, Ottwa: IDRC. #
Kim, J. (2014). ‘Platform Business and Network Strategy’, STI Policy Review, 5(1): pp. 57-74. #
Kim, J. (2018). Platform adoption factors in the Internet industry. Sustainability, 10(9), 3185. doi:10.3390/su10093185#
Lincoln, Y.S. and Guba, E.G. (1985). Naturalistic Inquiry. London: SAGE Publications. #
Parker, G. G., & Van Alstyne, M. W. (2017). Innovation, Openness, and Platform Control. Management Science, (August), mnsc.2017.2757#
Magnusson, M. & Pasche, M. (2014). A Contingency-Based Approach to the Use of Product Platforms and Modules in New Product Development. Journal of Product Innovation Management, 31(3), 434–450. #
McGrath, R.G. (2010). ‘Business models: a discovery driven approach’, Long range planning, 43(2): pp. 247-261. #
Meyer, M.H. and Lehnerd, A.P. (1997). The power of product platforms: building value and cost leadership. New York: Simon and Schuster. #
Moore, J.F. (1993). ‘Predators and prey: a new ecology of competition’, Harvard Business Review, 71(3): pp. 75-86. #
Moser, D. J. & Gassmann, O. (2016). Innovating platform business models: Insights from major tech-companies. Paper presented at the XXVII ISPIM Innovation Conference. #
Nejatian, M & Zarei, MH (2013), Moving towards Organizational Agility: Are We Improving in the Right Direction?, Global Journal of Flexible Systems Management, vol. 14 no. 4, pp. 241-253, 2013. https://doi.org/10.1007/s40171-013-0048-3. #
Nejatian, M., Zarei, MH., Nejati, M., & Zanjirchi, S. (2018), A hybrid approach to achieve organizational agility: An empirical study of a food company, Benchmarking: An International Journal, vol. 25 no. 1, pp. 201-234, 2018. https://doi.org/10.1108/BIJ-09-2016-0147. #
Shapiro, C. and Varian, H. (1998). Information Rules: A Strategic Guid. Boston: Harvard Business Press. #
Sjödin, D. R., V. Parida, and J. Wincent(2020Value creation and value capture alignment in business model innovation: A process view on outcome-based business models Forthcoming in Journal of Product Innovation Management (2020), 10.1111/jpim.12516#
Srinivasan.R. (2021) Platform Business Models, 2021, pp 35-44 from Springer: 10.1007/978-981-16-2838-2-3. #
Tan, B., Pan, S., Lu, X., & Huang, L. (2015). The role of IS capabilities in the development of multi-sided platforms: The digital ecosystem strategy of Alibaba.com. Journal of the Association for Information Systems, 16(4), 248-280. #
Tura, N., Kutvonen, A., & Ritala, P. (2018). Platform design framework: Conceptualisation and application. Technology Analysis & Strategic Management, 30(8), 881-894. #
Parker, G. G., & Van Alstyne, M. W. (2017). Innovation, Openness, and Platform Control. Management Science, (August), mnsc.2017.2757. #
Rochet, J.C. and Tirole, J. (2002). ‘Cooperation among competitors: Some economics of payment card associations’, Rand Journal of Economics, 33(4): pp. 549-570. #
Tidd, J., Pavitt, K. and Bessant, J. (2001). Managing innovation. Vol. 3: New York: John Wiley & Sons. #
Xia, L., Baghaie, S., & Sajadi, S. M. (2023). The digital economy: Challenges and opportunities in the new era of technology and electronic communications. Ain Shams Engineering Journal, 102411. #
Zhang, SK, Tang, TY (2019) Managing same-side and cross-side innovations in two-sided platforms Marketing Intelligence & Planning, 2019 - emerald.com#

متن کامل:



راهبرد گام‌به‌گام برای ایجاد مدل کسب‌وکار پلتفرم چابک و پویا

        مجید یوسفی بابادی¹

جمشید عدالتیان شهریاری²(مسئول مکاتبات)

[e-mail] 

محمدعلی افشارکاظمی³

 

چکیده

این مقاله به تحلیل چگونگی ایجاد یک راهبرد کسب‌وکار گام‌به‌گام بر اساس رویکردهای پویا، چابک و خودسازمان‌دهی می‌پردازد. مطالعه حاضر چهار مرحله اصلی کسب‌وکار پلتفرم (ورود، رشد، توسعه و بلوغ) را بررسی کرده و عناصر اصلی و راهبردهای مختلف برای هر مرحله را بررسی می­کند. این عناصر به‌عنوان یک چارچوب مفهومی مورد استفاده قرار می‌گیرند و درنهایت منجر به ایجاد یک مدل کسب‌وکار پلتفرم می‌شود. پژوهش حاضر از نوع کیفی است. جامعه آماری شامل اساتید دانشگاه و خبرگان حوزه کسب‌وکار پلتفرمی می­باشند که با رویکرد هدفمند و با روش گلوله برفی انتخاب شده­اند. ابزار جمع­آوری داده­ها، مصاحبه­های عمیق می­باشد  از یک رویکرد چندگانه بر اساس تحلیل مضمون (تم) برای تحلیل داده استفاده شده است.این پژوهش مجموعه‌ای غنی و متنوع از مفاهیم راهبردی را برای طراحی یک پلتفرم ارائه می‌دهد. این امکان را برای شرکت‌های پلتفرم فراهم می‌کند تا احتمال شکست را کاهش داده و در محیط نامطمئن و پیچیده بازار، بقا یابند، همچنین به ارائه‌دهندگان پلتفرم این امکان را می‌دهد تا یک اکوسیستم کسب‌وکار موفق ایجاد نمایند.

1. مقدمه

پلتفرم‌های کسب‌وکار، به‌عنوان عناصر اساسی در اقتصاد دیجیتالی، در دهه‌های اخیر بروز یافته‌اند و نقش میانجی بین تأمین‌کنندگان و مصرف‌کنندگان را دارند، که منجر به خلق ارزش و ارتباطات جدید می‌شوند (گاور و کوسمانو⁴، 2014؛ شیا، ال و هکمکاران،2023). "پلتفرم‌های کسب‌وکار، به‌منظور تسهیل رشد پایدار، ارتقاء فناوری اطلاعات و ارتباطات، از اهمیت بسزایی برخوردارند. زیرا ذینفعان مختلفی در آن‌ها مشارکت می‌کنند (ایوانز و اشمایلنسی ۲۰۰۷). تعداد فزاینده‌ای از کسب‌وکارها و صنایع (مانند رسانه‌ها، امور مالی، بهداشتی، خرده‌فروشی و توزیع) در اطراف پلتفرم‌ها سازماندهی شده‌اند (گاورو همکاران؛2015) و به یک رویکرد غالب در بازار تبدیل شده است، ازاین‌رو گسترش و توسعه اثرات شبکه‌ای قوی در پلتفرم‌ها عامل مهمی است که می‌تواند به افزایش سرعت کسب‌وکارها کمک کرده و حتی یک برند انحصاری را ایجاد کند (پارکر، وان آلستاین⁵، ۲۰۱۷)؛ دراوه و همکاران⁶، 2024.

در تجارت مدرن، شرکت‌ها با تغییرات محیطی مختلفی مانند ساختارهای بازار رقابتی، مسائل فناورانه، مزیت‌های رقابتی و سیاست‌های عمومی مواجه هستند،. این تغییرات اغلب به شرکت‌هایی نیاز دارند که مدل‌های کسب‌وکار خود را به‌طور قابل‌توجهی تطبیق دهند تا بر این تغییرات در محیط فائق آیند. بنابراین، برای رشد پایدار و نوآوری به‌طور مداوم، راهبرد کسب‌وکار پلتفرم که در اصل توسط تئوری بازارهای دوطرفه توضیح داده‌شده است، مطرح گردید (راکت و تیرول، ۲۰۰2؛ ایوانز و اشمایلنسی، ۲۰۰۸).

لذا، بحث‌ها در زمینه‌ای راهبرد پلتفرم پیچیده‌تر شده‌اند؛ پلتفرم‌ها باید از طریق تحلیل‌های داخلی و خارجی شرکت‌ها موردبررسی قرار گیرند و مؤسسات راهبردی باید به‌طورجدی در نظر گرفته شوند. شرکت‌ها مشتاق به نوآوری‌های جدید و نگران فقدان یک مدل رشد کارآمد و پایدار هستند (تید و همکاران، 2001). یک مدل کسب‌وکار پلتفرم بهره‌ور و نوآورانه می‌تواند در اینجا به‌عنوان یک فرصت برای شرکت‌ها ظاهر شود. برخلاف غول‌های صنعتی قرن بیستم، صرفاً خودشان خلق ارزش نمی‌کنند، بلکه ایجاد ارزش را توسط کاربران خارجی هماهنگ می‌کنند. در این مدل معکوس⁷، پلتفرم مهم‌تر از محصول است. این فلسفه نشان‌دهنده این است که شما نیازی ندارید که مالکیت کامل بر ارزش ایجاد شده داشته باشید؛ بلکه با ایجاد یک بستر مناسب برای هماهنگی و مشارکت فعالیت‌های کاربران، می‌توانید به‌طور مستقیم از خلق ارزش و درآمدزایی بهره‌مند شوید. بنابراین، یک کسب‌وکار پلتفرمی، برخلاف اکثر کسب‌وکارها که یک‌طرفه هستند، بر مبنای یک مدل پیچیده دوطرفه عمل می‌کند (ایوانز و اشمالن‌سی، ۲۰۰۸؛ کیم، ۲۰۱۴). به همین دلیل، تصمیم‌گیری مناسب با در نظر گرفتن عوامل مؤثر بر پلتفرم برای هر مرحله از مدل کسب‌وکار بر پایه پلتفرم ضروری است (کیم، ۲۰۱۴). لذا در نظر گرفتن عوامل مؤثر پلتفرم و گرفتن تصمیمات مناسب برای ایجاد و راه‌اندازی یک اکوسیستم کسب‌وکار مبتنی بر چرخه کارآمد بسیار حیاتی است.

مطالعات قبلی به سیر تکامل پلتفرم‌ها بر اساس یک رویکرد پویا، چابک و خودسازمانده نپرداخته‌اند. با توجه به "مدل چرخه‌ای تغییر فناوری" (اندرسون و توشمان، 1990) و "مراحل رشد" (گیبسون و نولان، 1974)، مدل رشد به چهار مرحله‌ی ورود، رشد، توسعه و بلوغ طبقه‌بندی می‌شود.

اکثر مطالعات، کسب‌وکارهای پلتفرم را با فرض اینکه مدل پلتفرم در حال ‌حاضر در بازار وجود دارد، در نظر گرفته‌اند، بنابراین چگونگی پدیدار شدن، رشد، توسعه و بلوغ در بازار به‌خوبی درک و تبیین نشده است. (گاور و کوسمانو، 2013). یک نقشه و رویکرد تکاملی به‌صورت پویا، چابک وخودسازمانده، برای شرکت‌های پلتفرم (فناوری اطلاعات و ارتباطات ICT) ارائه نمی‌دهند؛ زیرا آن‌ها بر روی هر یک از فاکتورها به‌طور جداگانه تمرکز دارند. بااین‌حال، هر مرحله از مدل رشد، مجموعه‌ی متفاوتی از وظایف را دارد که باید برای شکل‌گیری موفق و رشد اکوسیستم شرکت موردتوجه قرار گیرد. بنابراین، این پژوهش یک دیدگاه تکاملی کسب‌وکار پلتفرم با رویکرد پویا، چابک و خودسازمانده، (ترکیبی از همه‌ی فاکتورها در زمینه‌ای داده، شبکه و ساختار به‌صورت یکپارچه) ارائه می‌دهد. استفاده از مدل کسب‌وکار پلتفرمی به‌عنوان یک راهنمای کلان برای ساخت یک اکوسیستم کسب‌وکار موفق، چابک و خودسازمانده، به شرکت‌ها کمک می‌کند که احتمال شکست آن‌ها را کاهش دهد و در مسیر رشد تداوم و پایداری قرارگیرند.

بنابراین، این تحقیق، روش مطالعه‌ی چندگانه را برای کشف یافته‌های معنادار از طریق مطالعات قوی انتخاب کرده است. برای این منظور در پژوهش حاضر ابتدا نظریه‌ها تدوین می‌گردد و پس از بسط تئوری‌ها، موارد دسته‌بندی و انتخاب خواهند شد. سپس با مقایسه‌ی تمام موارد، یک نتیجه‌گیری جامع ارائه می‌شود. در طول فرآیند بررسی مطالعه، نظریه‌ها تغییر کرده و توسعه می‌یابند، درنهایت، چارچوب‌های مفهومی از طریق تحلیل فراگیر موارد چندگانه استخراج خواهند شد.

تمام داده‌های این تحقیق با یک بررسی از سیر گسترش پلتفرم‌ها به‌دست‌آمده است، بدین‌صورت که با استفاده از آرشیو اسناد، مقالات و اطلاعات ثانویه برای مصاحبه عمیق با خبرگان این حوزه برای رسیدن به داده‌های اولیه انجام شده است.

2.پیشینه ادبیات

به دلیل موفقیت گسترده پلتفرم‌ها در صنایع مختلف، محققان علم مدیریت شروع به بررسی پدیده پلتفرم کرده و آن را از دیدگاه‌های مختلف موردپژوهش قرار دادند. یک روند کلی از ادبیات بر مسائل فناورانه، در ارتباط با طراحی معماری پلتفرم متمرکز شده است. آن‌ها با یک مجموعه از پیمانه‌ها⁸ با یک هسته فناوری پایدار، واسطه‌های استانداردشده و خدمات مکمل در محیط خود مشخص شده‌اند (گاور⁹، ۲۰۱۴؛ مگنوسون و پاش¹⁰، ۲۰۱۴، سرینیواسان، 2021)

در این راستا، پلتفرم‌ها به دلیل معماری پیمانه‌ای¹¹ یک مجموعه باز هستند (بودرو، 2010¹²؛ سرینیواسان، 2021). که با رابط‌های باز، به‌سرعت اشکالات و خطاها را تصحیح می‌کنند. بخش دیگری از ادبیات مربوط به مسائل و پرسش‌های سازمانی است که نقش‌های متنوعی را در داخل پلتفرم و همچنین پیکربندی اکوسیستم پلتفرم بررسی نموده‌اند، و متشکل از فعالان مستقل می‌باشند (اندر و کاپور¹³،2010 پارکر و الستین¹⁴، 2017؛ سرینیواسان، 2021). دسته دیگری از تحقیقات، پویایی در بازارهای پلتفرم را مورد تحلیل قرار می‌دهند، تمرکز اصلی روی تصمیمات قیمت‌گذاری است که با ایجاد یک پلتفرم توسط مشارکت‌کنندگان مختلف شکل می‌گیرد و با استفاده از اثر شبکه‌ای و تأثیر آن‌ها، بر رقابت بین پلتفرم پرداخته‌اند (آرمسترانگ، 2006؛ بودرو هاگین،2009). درنتیجه، محصولاتی که در یک پلتفرم طراحی شده‌اند، معمولاً ارزان‌تر، دارای کیفیت بالا و عملکرد بهتری هستند.

بنابراین، می‌توان گفت پژوهشگران ماهیت پلتفرم‌ها را، یک سیستم فن‌آوری برجسته می‌دانند که دارای یک ساختار پیمانه‌ای با هسته‌ی پایدار و همچنین مدل مبادله‌ای مکمل است و محیط خود را شکل می‌دهند (دن هارت و  همکاران ۲۰۱۶؛ مایر و لهنرد¹⁵، ۱۹۹۷). از طرف دیگر می‌توان با توجه به مطالعات، پژوهشگران که پلتفرم‌ها را به دلیل تنوع، دارای طبقه‌بندی چالش‌برانگیزی می‌دانند، آن‌ها را بر اساس ویژگی‌ها به چهار دسته: معاملات، نوآوری، یکپارچگی و سرمایه‌گذاری تقسیم‌بندی کرد (ایوانز و همکاران 2016). بنگاه‌های پلتفرم به دلیل پویایی در بازار، تغییرات گسترده‌ای را در این دنیای رقابتی تجربه می‌کنند همچنین، پلتفرم‌ها قوانین رقابت را تغییر داده‌اند و بازیگران موجود توسط تازه‌واردها مورد تهدید و سبقت قرار گرفته‌اند این تحولات و نقش پویای پلتفرم‌ها می‌تواند یک چالش بزرگ و درعین‌حال فرصت‌آفرین باشد که نیازمند مدیریت دقیق و راهبردهای مؤثر برای پلتفرم باشد (سرینیواسان، 2021؛ جی یان، سونگ وانگ و همکاران، 2023). بنابراین، نیاز به تحقیقات بیشتر در زمینه مدیریت راهبردی پلتفرم‌ها و تأثیر آن‌ها بر رقابت و توسعه صنایع مختلف آشکار است.

3.مروری بر ادبیات چارچوب نظری

3-1-مفاهیم و تعاریف مدل کسب‌وکار

امروزه، مدل‌های نوآورانه کسب‌وکار بی‌وقفه در حال ظهور هستند. صنایع جدید با فروپاشی صنایع قدیمی به‌طور مداوم در حال شکل‌گیری هستند. مدل کسب‌وکار به یک واژه کلیدی و یک مفهوم کانونی برای راهبرد کسب‌وکار و برنامه‌ریزی تبدیل شده است، و ادبیات نوظهور در مدل‌های کسب‌وکار نشان می‌دهد که تمرکز بر فعالیت‌ها می‌تواند مفید و به شکل یکپارچه باشد. (مک گراث، 2010¹⁶). اصطلاح "مدل کسب‌وکار" به‌طور گسترده در هر دو زمینه کسب‌وکار و تحقیقات دانشگاهی مورداستفاده قرار گرفته است. در تئوری و ادبیات دانشگاهی، "مدل کسب‌وکار" به‌عنوان بخش حیاتی از راهبردهای کسب‌وکار و ایجاد آن، در نظر گرفته می‌شود. یک مدل کسب‌وکار شامل اجزای مختلف از قبیل قیمت، محصول، توزیع، ویژگی‌های سازمانی و راهبردهای بازار است (دوبوسون و همکاران¹⁷، 2002؛ سرینیواسان،2021). مدل کسب‌وکار به‌عنوان یک سیستم تراکنش‌ها یا ساختاری از فعالیت‌ها شناخته می‌شود. اخیراً، نوآوری در مدل‌های کسب‌وکار جدید همراه یا تغییر در عناصر ارزش و رویکردها آن‌ها می‌باشد. (سجادین ¹⁸و همکاران، 2020). تعریف واحدی برای مدل کسب‌وکار وجود ندارد (دراوه و همکاران¹⁹، 2024). امروزه شرکت‌های نوپا در مراحل اولیه توسعه خود به‌طور مداوم در معماری و مدل کسب‌وکار خود دست‌خوش نوآوری می‌شوند. مدل‌سازی کسب‌وکار چابک یک رویکرد جدید و چالاک است که توسعه کسب‌وکار را با اصول چابک ترکیب می‌کند تا یک سازمان انعطاف‌پذیر بسازد، که قادر به واکنش سریع به تغییرات غیرقابل‌پیش‌بینی باشد. کل این سازمان خواهان واکنش و تطبیق ساختارها و فرآیندهای خود است (قزی، کاوالو ²⁰2020).

3-2-مدل کسب‌وکار پلتفرم چیست؟

پلتفرم‌های دیجیتال در حال گسترش در اقتصادها هستند و مدل‌های کسب‌وکار را در صنایع مختلف تحت تأثیر قرار می‌دهند، همراه با ایجاد بخش‌های جدید از مسئولیت‌های عمومی و خصوصی است (دراوه و همکاران، 2024). شرکت‌هایی که این روند را هدایت می‌کنند، متنوع و متفاوت هستند؛ از شرکت‌های نوپا تا غول‌های اقتصاد دیجیتال. اصطلاح "پلتفرم" به‌عنوان یک راهبرد صنعتی، به‌ویژه در حوزه ICT، مورداستفاده قرار می‌گیرد. این راهبرد ارزش را از طریق تعاملات بین کاربران وابسته در یک بازار دوطرفه ایجاد می‌کند و امکان رشد مداوم را داراست. (ایوانز و همکاران، ۲۰۰۶؛ سرینیواسان، 2021). راهبرد پلتفرم به‌عنوان یک رویکرد سازمانی جدید و قوی شناخته می‌شود که ارزشی برای تسهیل مبادلات بین گروه‌های مرتبط، معمولاً مصرف‌کنندگان و سرویس‌دهندگان، ایجاد می‌کند (سرینیواسان،2021؛ جی یان، سونگ وانگ و همکاران، 2023). پلتفرم‌ها برای فراهم کردن مبادلات بین گروه‌های مرتبط، معمولاً مشتریان و سرویس‌دهندگان، شبکه‌هایی از کاربران و منابع را ایجاد و کنترل درون یک اکوسیستم شبکه‌ای ایجاد می‌کند این اکوسیستم محدودیت‌های دسترسی، راهکارهای حاکمیتی و قوانین مختلف را شامل می‌شود و توسط حامیان، کاربران، و توسعه‌دهندگان ثالث احاطه می‌شود (سرینیواسان، 2021)).

3-3-نظریه بازار دوطرفه

بازار دوطرفه (شبکه دوطرفه)، یک پلتفرم اقتصادی با چندین بازیگر یا ذینفعان متمایز است که یکدیگر را با مزایای شبکه تأمین می‌کنند (آرمسترانگ و رایت،²¹ ۲۰۰۷). به‌عبارت‌دیگر، یک محل ملاقات برای دو یا چند مجموعه از عوامل است که از طریق یک واسطه یا یک پلتفرم تعامل دارند ( کیم، 2018). پلتفرم‌های چند طرفه به‌عنوان واسطه‌هایی عمل می‌کنند که معاملات بین گروه‌های کاربری مختلف از طرف‌های مختلف را فراهم می‌کنند (تان، پن، لو، و هوانگ ²²، ۲۰۱۵؛ تورا، کوتوونن و ریتالا ²³، ۲۰۱۸؛ گاور، 2014). بازارهای دوطرفه در صنایع مختلف با محصولات و خدمات سنتی وجود دارند. به‌طورکلی، یک بازار به فضای فیزیکی اشاره دارد که مصرف‌کنندگان و عرضه‌کنندگان کالا یا خدمات با یکدیگر تعامل دارند. درحالی‌که در بازار دوطرفه، عبارت "بازار" به یک پلتفرم فیزیکی یا مجازی اشاره دارد که دو گروه کاربر مجزا با یکدیگر تعامل می‌کنند و کالاها یا خدمات به هم ارائه می‌دهند (اوانز و همکاران، ۲۰۰۶). مفهوم. پلتفرم‌های دوطرفه از اوایل دهه 2000 موردتوجه قرار گرفته است.

3-4-اثرات شبکه مستقیم و غیرمستقیم

ایده اصلی پشت پلتفرم‌های چند طرفه مفهوم اثرات شبکه‌ای است. این اثرات نشان‌دهنده این است که ارزش یک شبکه به تعداد کاربران آن وابسته است، به این معنا که با افزایش تعداد کاربران، ارزش شبکه نیز افزایش می‌یابد. همچنین اثرات شبکه می‌تواند به اثرات جانبی شبکه، اقتصاد تقاضامحور و تأثیر یک مشارکت‌کننده بر ارزش یک محصول خاص برای افراد دیگر نیز اشاره می‌کند. همچنین ارزش یک محصول یا خدمت وابسته به تعامل با تعداد کاربران دیگر است (شاپیرو و واریان²⁴، ۱۹۹۸). در دهه ۱۹۷۰ اثرات شبکه‌ای در مورد استفاده از تلفن از راه دور موردمطالعه قرار گرفت. در زمینه‌های مختلف، ازجمله تلفن همراه، رایانه‌های شخصی، مخابرات، و تجارت الکترونیک، تأثیرگذار است. (دراوه و همکاران، 2024). شواهد تجربی نشان می‌دهد که اثرات شبکه‌ای مشابه صفحات وب نیز به دودسته مستقیم و غیرمستقیم قابل دسته‌بندی می‌شوند. اثرات شبکه‌ای مستقیم بر پلتفرم، زمانی اتفاق می‌افتد که اتصال یک کاربر جدید به پلتفرم، ارزش‌افزوده‌ای را برای تولیدکننده یا مصرف‌کننده ایجاد می‌کند. این ارزش ممکن است مثبت یا منفی باشد و معمولاً درنتیجه مستقیم اتصال کاربر جدید به پلتفرم رخ می‌دهد. اثرات شبکه‌ای غیرمستقیم، به‌عنوان واکنش به افزایش تعداد کاربران یک سمت پلتفرم، ارزش را از یک سمت به سمت دیگر انتقال می‌دهند. این اثرات ممکن است مثبت یا منفی باشند و معمولاً به شکل متقابل بین کاربران و تولیدکنندگان یا مصرف‌کنندگان عمل می‌کنند (، ژانگ، تانگ، 2019؛ سرینیواسان،2021، ص 44-33). پلتفرم‌ها معمولاً در بازارهای شبکه‌ای فعالیت می‌کنند و اثرات شبکه‌ای یکی از مهم‌ترین عوامل تشکیل‌دهنده آن‌هاست. بازارهای شبکه‌ای بر اساس ویژگی‌هایی چون" مکمل بودن، سازگاری، و استانداردها"، " اثرات خارجی مصرف"، " هزینه‌های جابجایی و قفل کردن" و" صرفه‌جویی در مقیاس قابل‌توجه در تولید" این ویژگی‌ها بازار به اقتصادها امکان می‌دهند مدل‌های کسب‌وکار منحصربه‌فرد را ایجاد کنند (سرینیواسان،2021، دراوه و همکاران،2024). "اثر شبکه‌ای²⁵ " شرکت را معکوس کرده و تولید را از داخل شرکت به خارج تغییرمی دهند.

3-5-زنجیره ارزش

پورتر (1985) بر اهمیت درک دقیق زنجیره ارزش برای دستیابی به مزیت رقابتی تأکید کرد. "زنجیره ارزش" به سلسله مراتبی از فرایندها اشاره دارد که منابع مانند مواد اولیه، نیروی کار و سرمایه را ترکیب کرده و ارزش را برای شرکت ایجاد، این ارزش به‌صورت کالا و خدمات به مشتریان ارائه می‌شود د (کاپلینسکی و موریس²⁶، 2001). در مدل کسب‌وکار خطی، تولیدکنندگان در سمت چپ و مصرف‌کنندگان در سمت راست قرار دارند، ارزش‌ها از سمت چپ به سمت راست جریان دارند یا خطی. اما در مدل کسب‌وکار پلتفرم، دینامیک‌ها و جریان ارزش‌ها به شکل دوطرفه عمل می‌کند. در کسب‌وکار پلتفرمی، زنجیره ارزش غیرخطی است و دینامیک‌ها به شکل مختلفی از طریق ارتباطات چند طرفه ایجاد می‌شود (سرینیواسان، 2021؛ جی یان، سونگ وانگ و همکاران، 2023).

3-6-اکوسیستم‌های کسب‌وکار

پلتفرم‌ها ارزش را ایجاد، کسب و آن را به‌عنوان اکوسیستم‌ها، از طریق همکاری و به‌طور مکمل با چندین سازمان توزیع می‌کنند (سرینیواسان،2021).. این اکوسیستم‌ها جایگزینی برای سازمان‌های اقتصادی سنتی معرفی می‌شوند و با توسعه فرایند دیجیتالی شدن، امکان اتصال مجموعه‌های گسترده از شرکت‌ها به یکدیگر برای ارائه بهترین راه‌حل‌ها به مشتریان افزایش یافته است گاور و کوسومانو (2013). تحقیقات نشان می‌دهد که در اکوسیستم‌های کسب‌وکار، بازار دوطرفه در مرکز قرار دارد و نوآوری در پلتفرم اتفاق می‌افتد (سرینیواسان،2021).. مفهوم اکوسیستم کسب‌وکار از زیست‌شناسی به حوزه‌های کسب‌وکار و علوم اجتماعی گسترش یافته است مور (۱۹۹۳) و اکوسیستم‌های پلتفرم شامل مالک پلتفرم، کاربران پلتفرم و مکمل‌های خارجی می‌باشند موزر و گاسمن 2016)،. در ساختار اکوسیستم‌های دیجیتال، مالک پلتفرم نقش اساسی به‌عنوان حامی این اکوسیستم دارد. او علاوه بر ایفای نقش طراح و دارنده حقوق مالکیت معنوی، مسئولیت اجرای قوانین و معماری آن را بر عهده دارد آلستیان ون²⁷ و همکاران (2016).. به دلیل تأثیرگذاری عواملی نظیر جغرافیا، محیط نظارتی، و رقابت در راهبرد اکوسیستم، بهینه‌سازی این اکوسیستم با داشتن چندین زیست‌بوم مختلف، هرکدام با توجه به نیازهای عملیاتی محلی، می‌تواند بهترین راه‌حل را ارائه دهد. باوجود پیچیدگی‌ها و چالش‌های موجود، اکوسیستم‌های دیجیتال با رشد غیرقابل‌پیش‌بینی، مشابه رشد موجودات زنده ارگانیک، همراه هستند. مدیریت این پیچیدگی نیازمند چارچوب‌های قوی و مؤثر است تا اطمینان حاصل شود که تأثیرات گسترده‌تر اجتماعی به‌طور کامل در نظر گرفته و مدیریت شوند. (سرینیواسان،2021 جی یان، سونگ وانگ و همکاران، 2023). اکوسیستم‌های کسب‌وکار در صنایع مختلف موردمطالعه قرار گرفته‌اند، که این اکوسیستم‌ها از شرکت‌های متعدد، افراد و جوامع تشکیل شده‌اند. این اکوسیستم‌ها از طریق یک راهبرد فناورانه و دیجیتال به هم ارتباط دارند (بالدوین²⁸ ۲۰۱۲: بوگین و همکاران، 2019²⁹). ا. اکوسیستم‌ها به‌طور ذاتی توزیع‌شده و برای سازمان‌دهی و خلق ارزش چهار پارامتر طراحی منحصربه‌فرد را ارائه می‌دهند: پیمانه‌ای بودن، ظرفیت جذب، تکاملی بودن در تعاملات و قانون‌گذاری، و ارائه کالا یا خدمت به‌صورت عمومی. این اکوسیستم‌ها فرصت‌های نوآورانه و خلاق برای پلتفرم‌های مبتنی بر معماری اکوسیستم فراهم می‌کنند، که برخی از آن‌ها به‌عنوان شرکت‌های مرکزی عمل کرده و امکان ارتباط با دیگر شرکت‌ها و بازیگران را در این اکوسیستم فراهم می‌سازد (سرینیواسان،2021) د. اصطلاح "اکوسیستم" به تغییرات ساختاری و فرصت‌های راهبردی در گرایش سازمانی اشاره دارد، و اکوسیستم‌های دیجیتال با ارتباطات پویا و پیمانه‌ای بین شرکت‌ها، ارزش‌افزوده را برای همه ذینفعان در محیط پویا ایجاد می‌کنند.

3-7-چابکی³⁰

مفهوم "چابکی" به معنای حرکت سریع، چالاکی، و توانایی انجام تفکر به‌صورت سریع و با روش هوشمندانه است. این مفهوم به‌عنوان یک راهبرد موفق توسط تولیدکنندگان برای افزایش عملکرد به کار می‌رود و مفهوم چابکی توسط محققین بنیاد یاکوکا (1991) معرفی شده است. چابکی در کسب‌وکار سبب انطباق سریع با روندها، به‌طور مستمر و نظام‌مند می‌شود، باعث نوآوری در کارآفرینی برای دستیابی و حفظ مزیت رقابتی می‌شود (ساشا باشکارادا، 2020) ³¹. "چابکی کسب‌وکار" به معنای ارائه کالاها و خدمات بر اساس نیازهای مشتریان، منطبق با تغییرات بازار و محیط کسب‌وکار، و بهره‌گیری از منابع انسانی در دسترس است (نیکوس و همکاران، 2020)³². "چابکی کسب‌وکار" به توانایی شرکت‌ها برای پاسخگویی سریع به تغییرات اجتماعی، قانون‌گذاری، و فناوری، با استفاده از سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه، در مواجه با جهانی‌سازی اقتصادی و رقابت فشرده در بازارهای ناپایدار امروزی اشاره دارد (گنگولی، نیلچیانی، و فار³³، ۲۰۰۹; شهابی 1387). پدیده حکمرانی چابک در محیط سازمانی، افراد را برای بهره‌گیری از قابلیت‌های چابک و تلاش برای ارائه سریع‌تر، بهتر و ارزان‌تر کسب‌وکار و تحقق چرخه‌های پایدارتر تحریک می‌کند (قزی، کاوالو³⁴ 2020). در مدل کسب‌وکار پویا، ارزیابی و شناسایی توانمندی‌ها برای دستیابی به‌چابکی در سیستم‌های فناوری اطلاعات و راهکارهای نوینی برای مقابله با پیچیدگی، عدم قطعیت، و اهداف پویا بسیار حیاتی است (نجاتیان و زارعی،2013: نجاتیان، زارعی، نجاتی و رنجیرچی، 2018. روابط برنامه‌نویسی ((API)³⁵) در اکوسیستم‌های کسب‌وکار توسط مشارکت‌کنندگان ایجاد می‌شوند و با تبادل اطلاعات، این API ها به تسهیل ارتباط و انتقال داده‌ها در اکوسیستم‌ها کمک می‌کنند. روش‌های چابک، به‌عنوان راه‌حلی نوین برای مدیریت پروژه‌های پویا، از اصول جامعه توسعه نرم‌افزار الهام گرفته‌اند. این تکنیک‌ها با تأکید بر اصولی مانند اولویت افراد و تعاملات نسبت به فرآیندها و ابزارها، نرم‌افزار کارا بهتر از مستندات، مشارکت فعال مشتری در انجام کار به‌جای پیروی از قرارداد کار، و پذیرش تغییرات به‌جای پیروی از یک طرح ثابت، معرفی شده‌اند. به‌طورکلی، امروزه چابکی در پلتفرم‌ها ضروری است تا این سازمان‌ها بتوانند با محیط پویا و پیچیده فعلی سازگار شده و مزایای رقابتی خود را تقویت نمایند.

4. روشش شناسی تحقیق

تحقیق حاضر به تجزیه‌وتحلیل چرخه عمر مدل کسب‌وکار پلتفرم با یک رویکرد پویا، چابک و خودسازمان‌دهی می‌پردازد. این تحقیق از روش تحقیق کیفی بهره می‌برد و داده‌ها از منابع گوناگونی ازجمله مستندات، سوابق آرشیوی، مشاهدات، و مصاحبه‌های عمیق با افراد مختلف که با راهبردهای شرکت‌ها و کسب‌وکارهای پلتفرمی آشنا هستند (ازجمله اساتید دانشگاه، متخصصان، مدیران شرکت‌ها و مشاوران) جمع‌آوری شده است. مصاحبه‌شوندگان با استفاده از روش نمونه‌گیری گلوله برفی انتخاب گردیدند و مدت‌زمان بین 1 ساعت تا 1.5 می‌باشد که جمعیت آماری این پژوهش شامل 30 نفر است. و تحلیل داده‌ها با استفاده از تحلیل مضمون (تم)³⁶ صورت گرفته است. از نرم‌افزار کیفی Atlas.ti برای تحلیل داده‌ها به‌کاررفته است و داده‌ها بر اساس یک طرح چندگانه که ابتدا نظریه‌ها تدوین می‌شوند و پس از بسط نظریه‌ها، موارد دسته‌بندی و انتخاب شدند. سپس با مقایسه تمام موارد یک نتیجه‌گیری جامع ارائه می‌شود. در طول فرآیند بررسی مطالعه، نظریه‌ها تغییر کرده و توسعه می‌یابند، (هرسون و بارلو،³⁷ ۱۹۷۶) و تجربیات مصاحبه‌شوندگان تجزیه‌وتحلیل³⁸ می‌شوند. در پایان تضمین کیفیت با استفاده از تکنیک‌های پایایی و اعتبارسنجی داده‌ها لینکولن و گوبا³⁹ (۱۹۸۵، ص. ۸۹⁴⁰) انجام شده است.

5.یافته‌ها

در حوزه رشد موفقیت‌آمیز شرکت‌ها، راهبردهای مناسب و تحلیل صحیح مراحل می‌تواند تأثیرگذار باشد. یک شرکت پلتفرمی با مدل دوطرفه‌ای عمل می‌کند و برای هر مرحله باید راهبردهای متناسب با رشد بازار و توسعه کسب‌وکارش را مورد بررسی قرار دهد. این مطالعه ابتدا مدل‌های کسب‌وکار پلتفرم موجود را بررسی کرده و سپس عناصر و راهبردهای ضروری برای هر یک از چهار مرحله اصلی رشد را معرفی می‌کند. از یک چارچوب مفهومی برای تحلیل استفاده می‌شود که شامل نظریات دانشگاهی پلتفرم، بازار دوطرفه، اثر شبکه (که در تحقیق آر اثر شبکه‌ای موج اول (مستقیم و غیرمستقیم) موجد دوم استفاده می‌شود: اثر شبکه‌ای موج اول به وجود آوردن صرفه‌جویی در مقیاس، اما در سمت تقاضا متمرکز است. به‌عبارت‌دیگر، هر چه اندازه یک شبکه بیشتر باشد، تعداد بیشتری از کاربران تمایل پیدا می‌کنند تا در آن شبکه عضو شوند و حتی برای آن هزینه کنند. در کسب‌وکارهای پلتفرمی، این اثر باعث می‌شود که با بزرگ شدن شبکه و افزایش تعداد کاربران، هزینه کلی کسب‌وکار کاهش یابد. این اثر موجب رشد سریع کسب‌وکارهای پلتفرمی و دستیابی به سودآوری بالا می‌شود. اثر شبکه‌ای موج دوم: اثر شبکه‌ای موج دوم به استفاده از داده‌های ورودی برای رصد شبکه و تجزیه‌وتحلیل سلایق و انتظارات کاربران مرتبط است. این اثر به پلتفرم‌ها امکان می‌دهد تا با بهبودهای مداوم و تطابق با نیازهای جدید، خدمات و محصولات خود را بهبود بخشند. درواقع، این اثر نشان‌دهنده محصولات جانبی در شبکه است که باعث بهبود پویایی و پایداری کسب‌وکار پلتفرمی می‌شود. به‌عبارت‌دیگر، این اثر از دانش ضمنی حاصل از ارتباطات کاربران بهره می‌برد و با توجه به آن، پلتفرم‌ها می‌توانند به بهبود عملکرد خود بپردازند و بازخوردهای مثبت و منفی را به‌طور مداوم در نظر بگیرند.)، و مسائل چابکی و خودسازماندهی کسب‌وکار است. استفاده از مدل کسب‌وکار پلتفرمی به‌عنوان یک راهنمای کلان برای ساخت اکوسیستم کسب‌وکار موفق، چابک و خودسازمانده، به شرکت‌ها کمک می‌کند تا در مسیر رشد خود تداوم و پایداری داشته باشند. این تحقیق مؤلفه‌های اصلی و راهبردها را برای هرکدام از چهار مرحله اصلی رشد کسب‌وکار با دیدگاه پویا، چابک و حودسازمانده نشان می‌دهد که قبلاً انجام‌نشده بود. برخلاف تحقیقات کسب‌وکار پلتفرم قبلی که راهبرد پلتفرم و هر عامل را با رویکرد ایستا به تصویر می‌کشد (گاور و کوسمانو، ۲۰۱۳)، راهبرد کسب‌وکار پلتفرم از دیدگاه رویکرد پویا چابک و حودسازمانده، کل تصویر کسب‌وکار را برای ارائه‌دهندگان پلتفرم نشان می‌دهد. به‌خصوص، راهبردهای کسب‌وکار در هر مرحله از مدل رشد در یک رویکرد پویا چابک و خودسازمانده برای رشد و توسعه پایدار یک شرکت برای چرخه عمر یک اکوسیستم کسب‌وکار ضروری هستند. (گیبسون و نولان، ۱۹۷۴؛ اندرسون و تویمان، ۱۹۹۰). تجزیه‌وتحلیل چندوجهی و به شکل یکپارچه می‌تواند یک تحلیل عمیق از چرخه عمر یک مدل کسب‌وکار پلتفرم را انجام دهد. از طریق تجزیه‌وتحلیل، این مطالعه چارچوب پویا و چابک و خودسازمانده مدل کسب‌وکار به‌عنوان چارچوب مفهومی "، مدلی برای چرخه عمر یک اکوسیستم کسب‌وکار با چهار مرحله (ورود، رشد، توسعه و بلوغ) عمل می‌کند. این یافته به شرکت‌هایی که در حال آماده‌سازی یا اجرای پلتفرم‌هایی هستند، به نحوه چگونگی رشد و گسترش پیوسته آن‌ها کمک می‌کند، می‌پردازد.

5-1-مرحله ورود

مرحله ورود به بازار برای شرکت‌ها فرصتی برای انتخاب خدمات کسب‌وکار پلتفرمی مناسب است، که نیازمند تهیه یک طرح کسب‌وکار پلتفرمی است. در این مرحله، تحلیل خارجی و داخلی برای شناسایی بهترین پلتفرم از میان گزینه‌های مختلف حائز اهمیت است. تحلیل خارجی با تمرکز بر مشتریان پلتفرم و پتانسیل پلتفرم، به شرکت‌ها در ایجاد پلتفرم‌های جدید و پاسخگو به نیازها و تغییرات بازار کمک می‌کند. از سوی دیگر، تحلیل داخلی با توجه به شایستگی‌ها و قابلیت‌های شرکت، امکان ایجاد پلتفرم‌های نوآورانه را فراهم می‌کند. توجه به عواملی مانند ظهور فناوری‌های جدید، توانمندسازها، مشکلات مشتریان، و مقررات‌زدایی نیز به‌عنوان پویایی‌های کلیدی در ایجاد پلتفرم‌های مستمر و خلاقانه مطرح می‌شوند. بهره‌گیری از این پویایی‌ها و ابزارهای تحلیلی می‌تواند به شرکت‌ها در ایجاد و مدیریت پلتفرم‌های موفق کمک کند و آن‌ها را در مسیر رشد و پویایی بازار حفظ نماید."برای انتخاب یک خدمت کسب‌وکار پلتفرم، ابتدا باید فرصت‌ها را کشف و خلق کرده و سپس با یک برنامه تجزیه‌وتحلیل خارجی، پتانسیل پلتفرم بررسی شود که شامل تحلیل بازار، ارتباط و گسترش آسان، و تحلیل عوامل PESTEL می‌شود. سپس با تحلیل داخلی و تفکر پلتفرمی، بلوک‌های سازنده، خانواده‌های محصول/خدمات، و دسته‌بندی کاربران بر اساس نیازها مورد بررسی قرار می‌گیرد. برای قابلیت پلتفرم شدن، استانداردسازی مسائل تولید، مقررات کم و تحمل خطا، و استفاده از ظرفیت خالی صنعت مورد توجه قرار می‌گیرد. سپس با یافتن فصل مشترک بین نیاز و قابلیت، ویژگی‌های پلتفرم باید مطابق با زنجیره ارزش تأیید شود.

جدول-1 عناصر اصلی و راهبردهای مرحله ورود به بازار

سؤال راهبردی: چگونه باید خدمات کسب‌وکار پلتفرمی را انتخاب کرد؟

1) تحلیل خارجی، پتانسیل پلتفرم: الف) داشتن برنامه‌ای جامع برای تجزیه‌وتحلیل خارجی بسیار اساسی است. این برنامه به شرکت‌ها امکان می‌دهد تا محیط خارجی خود را با دقت بررسی کرده و اطلاعات عمیقی از آن به‌دست آورند. ب) تجزیه‌وتحلیل عوامل مختلف مانند شناسایی فناوری‌های جدید، مقررات‌زدایی، نیازهای بازار و غیره ازجمله اقدامات مهم در این مرحله است. ج) بررسی عملکرد بنیادی و ارتباط آسان با مشتریان. د) استفاده از ابزارهایی مانند PESTEL برای ارزیابی عوامل خارجی.

2) تحلیل داخلی، تفکر پلتفرمی: با توجه به شایستگی‌ها و قابلیت‌های شرکت، ایجاد پلتفرم‌های نوآورانه با استفاده از تفکر پلتفرمی بسیار مؤثر است. الف) استخراج بلوک‌های مشترک با تجزیه‌وتحلیل جامع محصولات، خدمات، فرایندها، برندها و غیره. ب) توسعه محصولات جدید پلتفرم بر اساس خدمات، محصولات و فرآیندها ضروری است آن‌ها باید به‌گونه‌ای طراحی شوند که با یکدیگر ترکیب شوند و به‌صورت مکمل‌ها عمل کنند. ج) دسته‌بندی کاربران بر اساس نیازها و توجه به تجربه کاربری.

3) قابلیت پلتفرم‌سازی:  بتواند جابجایی تولید را از داخل به خارج، انجام دهد کسب‌وکار را وارونه کند الف) داشتن استانداردها و ساختارهای مناسبی برای ساده‌سازی عملیات و ایجاد ارتباطات آسان با مخاطبین ازجمله عوامل مهم در این مرحله است. ب) توجه به جوامع و شدت اطلاعات می‌تواند نقش مهمی در قابلیت پلتفرم‌سازی ایفا کند. ج) وجود مقررات کم و قابلیت تحمل خطا. د) استفاده از ظرفیت‌های خالی صنعت. ه) ساختار پیمانه‌ای باید به شرکت‌ها امکان دسترسی سریع و آسان به پیمانه‌ها و خدمات مختلف را بدهد و از تعامل با شخص ثالث بهره‌مند کنند.

4) توان فرصت‌شناسی افراد: شناسایی و کشف فرصت‌ها، توان جذب ایده‌ها و ورودی‌های مختلف افراد، ویژگی‌های اساسی این مرحله هستند. الف) ایده‌ی شکل‌گیری پلتفرم از طریق تشخیص کلان‌روندها و نیازهای آینده در ذهن شکل می‌گیرد؛ برخی دیگر آن به ویژگی‌های شخصی مالکان پلتفرم برمی‌گردد. ب) رسیدن به ایده‌ای که بتواند به حل مسائل یا پاسخ به نیازهای مشتریان منجر شود؛ تعریف می‌کند که چگونه این ایده به یک پلتفرم کسب‌وکار قابل‌تبدیل خواهد شد. ج) تأکید بر ایجاد توانایی در شناسایی فرصت‌ها و تبدیل آن‌ها به ایده‌های قابل‌اجرا ازجمله مسائل مهم در این زمینه است. د) راهبرد یافتن یک‌فصل مشترک از توانمندسازها، مشکلات مشتری، و قابلیت‌ها برای کسب‌وکارهای پلتفرم بسیار حیاتی است.

5) ویژگی‌های پلتفرم‌ها: الف) پس از انجام تحلیل‌های داخلی و خارجی، شرکت‌ها باید نوع پلتفرم خود را مطابق با زنجیره ارزش ((نوع عرضه‌کننده، مصرف‌کننده و یا تسهیلگر)) تأیید کنند.

 

5-2-مرحله رشد

رشد کسب‌وکارهای پلتفرمی با چالش‌های فراوانی مواجه است که معمولاً ناشی از محیط پویا و رقابتی با تغییرات سریع می‌باشد. یکی از اصلی‌ترین چالش‌ها، مسئله "مرغ و تخم‌مرغ" است که نیازمند استفاده از راهبردها و راهکارهای خاصی برای مواجهه با آن است. ایجاد و رشد بازار در یک سناریوی دوطرفه امری حیاتی است و نیازمند مشارکت فعال تولیدکنندگان و مصرف‌کنندگان است. بدون حضور هر دو گروه، پلتفرم نمی‌تواند جذابیت کافی برای جذب کاربران داشته باشد. بنابراین، تعیین ساختار قیمت بهینه و جذب هم‌زمان دو گروه مشتری نقش بسیار مهمی در موفقیت کسب‌وکارهای پلتفرمی دارد.

برای انتخاب گروه مشتری اولیه و توزیع یارانه و یارانه متقابل (یارانه متقابل" در مدل کسب‌وکار پلتفرم فرآیند توزیع هزینه‌ها به شکل اختیاری و باهدف خاص یاد می‌شود. این رویکرد برخلاف توزیع هزینه‌ها بر اساس هزینه‌های متحمل شده توسط هر شخص یا طرف در معامله انجام می‌شود) به‌صورت هوشمند، باید مدل کسب‌وکار پلتفرم مشخص و ویژگی‌های آن در نظر گرفته شود. استفاده از یارانه‌ها به‌عنوان ابزاری برای جذب مشتریان و افزایش تأثیر در بازار می‌تواند به شرکت‌های پلتفرم امکان دهد تا قدرت خود را بیشتر بر بازارها بهبود بخشند. با توجه به نیازها و اولویت‌های هر طرف در معاملات، توزیع هوشمند یارانه‌ها می‌تواند به تعادل مناسبی در توزیع هزینه‌ها منجر شود و بازده مثبتی در دستیابی به اهداف کسب‌وکار به همراه داشته باشد.

به‌طورکلی، برای دستیابی به رشد و پیشرفت در کسب‌وکارهای پلتفرمی، اهمیتی دارد که واحد ارزش به‌دقت تعیین شود و فرآیند جذب کاربران با دقت انجام شود. همچنین، ایجاد سامانه‌ها و مکانیزم‌های انگیزشی ساده می‌تواند به موفقیت و رشد پلتفرم کمک کند. راهبردهای انتخابی، تمرکز بر نیازهای بازار و ایجاد استانداردها نیز از اهمیت بسیار زیادی برخوردارند. برای ساخت یک بازار دوطرفه، ابتدا باید یک مدل کسب‌وکار پلتفرمی تعریف شود که به‌صورت منصفانه ارزش را برای همه ذینفعان خلق کند. سپس با استفاده از ابزارهای مختلفی مانند تعریف دقیق از واحد ارزش، ابزارهای خلق ارزش، ابزارهای تطبیق، ابزارهای مصرف، و ابزارهای بستن حلقه و بازخورد، این ارزش برای هر دو طرف فراهم می‌شود تا به‌صورت هوشمند و خودسازماندهی شده این فرآیند شکل گیرد. سپس با استفاده از سناریوها و متقاعدسازی هر دو گروه (تولیدکنندگان و مصرف‌کنندگان)، از طریق ارائه یارانه‌ها و ارائه خدمات/محصولات باکیفیت از طریق MVP، توانایی مشارکت و تعامل را افزایش می‌دهیم. همچنین با کاهش هزینه‌ها، ساده‌سازی، استفاده از روندهای بازار و تکنیک‌های مشارکت، ریسک را کاهش داده و با استانداردسازی و دسترسی گسترده، یک ارتباط مثبت با کاربران را برقرار می‌کنیم.

جدول-2 اجزا و راهبردهای اصلی در مرحله رشد

سؤال راهبردی: چگونه باید بازار دوطرفه را ایجاد کرد؟

1) تعریف مدل کسب‌وکار پلتفرمی و خلق ارزش: الف) تعریف دقیق مدل کسب‌وکار با توجه به نیازها و سلایق هر دو طرف. ب) استفاده از ابزارهای خلق ارزش، تطبیق، مصرف و ارزیابیُ برای ارتقاء زنجیره ارزش.

2) چالش "مرغ و تخم‌مرغ": الف) یارانه:. ارائه قیمت‌های پایین و یا انتقال به یک‌طرف از بازار به پلتفرم کمک می‌کند تا مشکل مرغ و تخم‌مرغ را با تشویق و جذب مشارکت گروه‌ها، حل کند. - نوع عرضه‌کننده: ارائه یارانه به‌طرف عرضه -نوع مصرف‌کننده: یارانه را در اختیار طرف تقاضا قرار گیرد -نوع تسهیلگر: به هر دو طرف یارانه داده شود ب) یارانه متقابل: هزینه‌های مربوط به تولید کالا یا خدمات را برای یک هدف خاص، به‌جای توزیع آن‌ها مطابق با هزینه‌های متحمل شده، توزیع می‌کند -نوع عرضه‌کننده: ارائه یارانه متقابل برای طرف تقاضا -نوع مصرف‌کننده: یارانه متقابل به‌طرف عرضه -نوع تسهیلگر: ارائه یارانه متقابل به هر دو طرف ج) ارائه خدمات/محصولات باکیفیت از طریق MVP.

3) کاهش هزینه و بهبود کارایی: الف) استفاده از مکانیزم‌های انگیزشی و ساده‌سازی فرآیندها. ب) برنامه‌ریزی برای کاهش ریسک و تشویق به تکرارپذیری تعاملات.

4) استفاده از تکنیک‌ها و روندها و مشارکت: الف) استفاده از تکنیک هک رشد و مشارکت با دیگران. ب) ساختارهای انعطاف‌پذیر و تمرکز بر روندهای بازار

5) ساده‌سازی و تمرکز بر یک حوزه خاص: الف) ح تمرکز روی نیازهای خاص. ب) داشتن دسترسی گسترده و ایجاد ارتباط مثبت با کاربران

این راهبردها، با توجه به نیازها و ویژگی‌های هر پلتفرم، به رشد و پیشرفت آن کمک می‌کنند.

5-3-مرحله توسعه

در این مرحله، افراد یا شرکت‌ها که در ابتدایی‌ترین گام‌ها به پلتفرم می‌پیوندند، نقش اساسی در ساخت اعتبار و جلب مشارکت‌کنندگان دیگر ایفا می‌کنند. آن‌ها به‌طورمعمول ریسک بالایی را برای جذب دیگران به مشارکت و فعالیت در پلتفرم پذیرفته و نقش اساسی در شکل‌گیری اثرات شبکه‌ای مثبت دارند که به آن "فاز پنگوئن" نیز اشاره می‌شود.

در این مرحله، برای تحریک اثرات شبکه در بازار دوطرفه، به دنبال رسیدن به نقطه حجم بحرانی هستیم. زمانی که یک پلتفرم به این نقطه برسد، رشد خود را ادامه می‌دهد و به اثرات شبکه‌ای موج اول و دوم می‌رسد. در این مرحله، راهبردهای مانند یارانه و یارانه متقابل برای غلبه بر "فاز پنگوئن" ارائه می‌شوند، زیرا برای دست‌یافتن به حجم بحرانی برای هرکدام از این مدل‌ها، روش‌های مختلفی لازم است.

پلتفرم‌های نوع عرضه‌کننده: تمرکز بر فراهم کردن شرایط برای طرف عرضه می‌تواند به دست‌یافتن به نقطه حجم بحرانی کمک کند (زنجیر ارز از سمت عرضه آغاز می‌شود"عادی").

پلتفرم‌های نوع مصرف‌کننده: تمرکز بر تأمین شرایط برای طرف تقاضا برای رسیدن نقطه حجم بحرانی می‌باشد (زنجیره ارزش از سمت مصرف‌کننده آغاز می‌شود"معکوس").

پلتفرم‌های نوع تسهیلگر: تمرکز بر تأمین شرایط به‌طور هم‌زمان برای هر دو طرف به نقطه حجم بحرانی می‌رساند (زنجیره ارزش از سمت دو طرف به‌طور همیان آغاز می‌شود"عادی و معکوس").

با توسعه پلتفرم‌ها، ایجاد جریان‌های درآمدی جدید و ایجاد تغییرات راهبردی از اهمیت بالایی برخوردار است. انعطاف‌پذیری و تفکر راهبردی در این زمینه اساسی هستند. افزودن سگمنت‌های جدید مشتریان، مدیریت اثرات شبکه‌ای، و استفاده از الگوریتم‌های هوش مصنوعی به شکل خودسازماندهی ازجمله راهکارهای مؤثر برای جلب و نگه‌داشتن کاربران می‌باشند.

مدیریت دموکراتیک و ایجاد پایگاه مشتری قوی می‌تواند به تداوم روابط با کاربران کمک کرده و اعتبار پلتفرم را افزایش دهند. با توجه به افزایش هزینه جابجایی و به‌روزرسانی مداوم سیاست‌ها و شرایط پلتفرم، پلتفرم‌ها باید به‌صورت پویا و منعطف عمل کرده و خودشان را به‌روز کنند تا بتوانند در شرایط رقابتی باقی بمانند و میزان جذابیت خود را برای کاربران افزایش دهند. توسعه‌دهندگان پلتفرم‌ها نیازمند بررسی مستمر بازار، تحلیل رقبا و ارتقاء مداوم سرویس‌ها و ویژگی‌ها هستند تا بتوانند با موفقیت به سمت رشد، توسعه و پایداری حرکت کنند. بهره‌گیری بهینه از اثرات شبکه از طریق رویکردهای مختلفی امکان‌پذیر است. هر یک از مدل‌های مختلف کسب‌وکار پلتفرمی برای رسیدن به نقطه حجم بحرانی به گونه متفاوتی عمل می‌کند؛ به‌عنوان‌مثال، نوع عرضه‌کننده به شکل منحنی لگاریتم، نوع مصرف‌کننده به شکل منحنی نمایی، و نوع تسهیلگر خط اریب رو به بالا می‌باشد. اعمال اثرات موج اول و دوم شبکه در بازار دوطرفه، تنها زمانی بهره‌وری اقتصادی را تجربه می‌کنند که به‌صورت داخلی به پلتفرم اعمال شوند. با طراحی بازار جدید و ایجاد چارچوب و راهبردی بر اساس نیازها و ترجیحات بازارهای جدید، هدف توسعه پلتفرم و رسیدن به نقطه تعادل (حجم بحرانی) دنبال می‌شود. همچنین، با استفاده از مکانیزم‌های توسعه تدریجی و تشویق مشارکت فعّال اعضای پلتفرم، بهبود تقسیم سودها و بهره‌مندی از همه طرف‌های درگیر در پلتفرم، امکان‌پذیر است. مدیریت ریسک و اعتماد به افزایش تراکنش‌ها و تعداد کاربران، نقش اساسی در توسعه پلتفرم‌ها دارد. با اجرای این رویکردها، بهبود کیفیت و جذابیت پلتفرم‌ها تضمین می‌شود و باعث رسیدن به حجم بحرانی در بازارهای مورد نظر می‌شوند. درنهایت، این سناریو نشان می‌دهد که با بهره‌گیری از تحلیل بازار، طراحی بازار، استفاده از مکانیزم‌های توسعه، مدیریت ریسک و بهبود مستمر و چابک، شرکت می‌تواند به بهره‌مندی بهینه از اثرات شبکه و رسیدن به نقطه حجم بحرانی در بازار مورد نظر برسد.

جدول-3 عناصر اصلی و راهبردهای مرحله توسعه

سؤال راهبردی: چگونه باید اثرات شبکه بهره‌برداری شوند؟

1) رویکردهای برای رسیدن به حجم بحرانی بر اساس نوع مدل کسب‌وکار: الف) برای پلتفرم‌های نوع عرضه‌کننده: برای رسیدن به حجم بحرانی تغییرات آن به شکل منحنی لگاریتمی است. ب) برای پلتفرم‌های نوع مصرف‌کننده: برای رسیدن به حجم بحرانی تغییرات آن به شکل منحنی نمایی است. ج) برای پلتفرم‌های نوع تسهیلگر: برای رسیدن به حجم بحرانی تغییرات آن به شکل خط اریب رو به بال است.

2) پلتفرم‌ها بهره‌وری اقتصادی را تنها زمانی به دست می‌آورند که اثرات موج اول و موج دوم شبکه‌ای در بازار دوطرفه (پلتفرم‌ها) به حجم بحرانی برسند. الف) ایجاد قوانینی برای تشویق مشارکت فعال از طرف اعضای جامعه

3) طراحی بازار جدید و مکانیزم‌های توسعه تدریجی پلتفرم:  در پلتفرم: الف) طراحی بازار و خلق جریان درآمدی جدید ب) افزودن سگمنت جدید مشتریان ج) ایجاد مکمل‌ها برای بهبود عملکرد و تجربه کاربری

4) استفاده از موج دوم اثرات شبکه: الف) شخصی‌سازی و تجربه کاربری هوشمند ب) مدیریت اثرات شبکه ج) کاهش کنترل و ایجاد مدیریت دموکراتیک د) ایجاد پایگاه مشتری قوی ه) رصد تغییرات بازار و رقبا

5) مدیریت دموکراتیک و ایجاد پایگاه مشتری قوی: الف) مشارکت افراد در فرآیندهای تصمیم‌گیری برای رسیدن به نقطه تعادل ب) نگرش فعال به تغییرات در بازار و نیازهای مشتریان و ایجاد برنامه‌های ویژه برای جلب و نگه‌داشتن مشتریان

6) ریسک‌پذیری: الف) اعتماد به افزایش تراکنش‌ها و تعداد کاربران برای رسیدن به نقطه حجم بحرانی، حتی اگر تعداد زیاد کیفیت را پایین بیاورد. این عناصر و راهبردها به کسب‌وکارهای پلتفرمی کمک می‌کنند تا به‌صورت منطقی و علمی به توسعه خود ادامه دهند و در مراحل مختلف توسعه و پایداری داشته باشند.

7) رصد تغییرات بازار و رقبا: الف) استفاده از تحلیل داده‌ها و هوش مصنوعی برای پیش‌بینی تغییرات بازار و تنظیم سیاست‌ها بر اساس آن ب) ایجاد برنامه‌های ویژه با امتیاز و وفاداری برای جلب و نگه‌داشتن مشتریان تا به حجم بحرانی برسد

توازن مناسب در تقسیم سودها بین مصرف‌کننده، تولیدکننده، و پلتفرم

5-4- مرحله بلوغ

در مرحله بلوغ کسب‌وکار پلتفرمی، اکوسیستم کسب‌وکار به‌عنوان یک جامعه زیستی پویا با شبکه‌ای از شرکت‌ها که ارزش‌ها و خدمات مختلف را ارائه می‌دهند، تشریح می‌شود. این اکوسیستم از طریق فناوری به هم متصل شده و از ارتباطات پیچیده و وابستگی‌های چندجانبه به شکل خودسازماندهی برخوردار است. برای جلوگیری از اشتباهات و خطر از بنین رفتن کسب‌وکار پلتفرم، باید توجه زیادی به اثرات پروانه‌ای در کسب‌وکار شود و مدیریت صحیح پلتفرم اهمیت زیادی دارد. ازاین‌رو، مدیریت کیفیت پلتفرم با ایجاد ساختار درآمدی مناسب تکمیل می‌شود. در این مرحله، مقررات پلتفرم و گواهی کیفیت نیز اهمیت زیادی دارند. مقررات پلتفرم باید مشخص کنند که مدیریت پلتفرم پیش از یا پس از اجرای فعالیت‌ها (پیشینی یا پسینی) صورت می‌گیرد. همچنین، گواهی کیفیت معیاری است که تعیین می‌کند که آیا فعالیت‌ها تحت کنترل مصرف‌کنندگان قرار دارد یا خیر. استفاده از داشبوردهای مدیریت نیز می‌تواند نقش مهمی در ارتقاء پایداری و بهبود عملکرد پلتفرم به شکل خودسازماندهی ایفا کند. در طراحی ساختار درآمد، تغییر نگرش از "چگونه می‌توانیم درآمد کسب کنیم؟" به "چگونه می‌توانیم ارزش ایجاد کنیم؟" اهمیت دارد. همچنین، نقش "طرف پول"، "طرف یارانه" و "طرف تقاضا" در کشش قیمت نیز مورد بررسی قرار می‌گیرد. با اجرای این راهبردها، اکوسیستم کسب‌وکار بهبود می‌یابد و پلتفرم‌ها به رشد و پایداری در بلندمدت دست می‌یابند. در پایان، سیاست‌های منصفانه و جلوگیری از عدم تقارن اطلاعاتی اهمیت زیادی دارند و توازن میان تنظیم‌گری مناسب و اجرای عادلانه آن با نیازهای رقابت و نوآوری در بازارهای پلتفرمی بسیار حیاتی است. توازن صحیح بین اجزای پلتفرم بسیار حیاتی است. این توازن منجر به بهبود عملکرد کلی پلتفرم، جلب رضایت کاربران، افزایش امنیت، و بهبود مدیریت منابع می‌شود. برای دستیابی به این توازن، نیاز است که تنظیم‌گری و سیاست‌های پلتفرم به‌طور مداوم و چابک به‌روزرسانی شوند تا با چالش‌ها و نیازهای متغیر محیط خود همگام شود و بلوغ و پایداری را حفظ کند.

جدول -4 عناصر اصلی و راهبردهای مرحله بلوغ

سؤال راهبردی: چگونه باید اکوسیستم کسب‌وکار تکمیل شود؟

1) توازن صحیح بین اجزای پلتفرم: توازن مداوم و چابک بین اجزای پلتفرم باعث بهبود عملکرد کلی، جلب رضایت کاربران، افزایش امنیت، و بهبود مدیریت منابع می‌شود. الف) توازن در خلق ارزش در معماری سه لایه‌ای.(هسته، پیکربندی و شخصی‌سازی) ب). میزان درجه آزادی. باز و بسته بودن، اختصاصی و یا اشتراکی با مشارکت گسترده ج) موازنه بین پارادوکس(بین استانداردها و تنوع در خروجی‌ها: کنترل و استقلال: تعادل بین کنترل اصلی (هسته) و استقلال مکمل‌ها) در پلتفرم‌های فناوری. د) بازار ضعیف و ناهماهنگ (بی‌دروپیکر) بازار لیمو

2) مقررات پلتفرم / گواهی کیفیت: تأکید بر مدیریت مؤثر کیفیت و ایجاد امکان رشد مستمر. الف. مقررات پلتفرم. تعیین این‌که مدیریت پلتفرم باید پیش از یا پس از اجرای فعالیت‌ها (پیشینی یا پسینی) صورت گیرد. ب. گواهی کیفیت. گواهی کیفیت مشخص می‌کند آیا کنترل فعالیت‌ها توسط مصرف‌کنندگان است و آیا بر اساس معیارها یا مقررات یا معیارها نرم و یا سخت انتخاب‌شده توسط آنان مدیریت می‌شود. ج. داشبورد مدیریت.

3) ساختار درآمد: ایجاد مشوق‌های اقتصادی برای اعضای اکوسیستم. الف. تغییر در طرز نگرش درآمدزایی. تغییر نگرش از "چگونه می‌توانیم درآمد کسب کنیم؟" به "چگونه می‌توانیم ارزش ایجاد کنیم؟" ب. طرف پول. کشش قیمت پایین است. ج. طرف یارانه. کشش قیمت بالا است.

این مؤلفه‌ها و راهبردها باعث می‌شوند تا اکوسیستم کسب‌وکار پلتفرمی به سطح بلوغ برسد و عملکرد بهینه و پایداری را حفظ کند. در مدل کسب‌وکار پلتفرمی چابک و خودسازمانده، تمام عناصر به شکل تدریجی تکامل پیدا می‌کنند و همه با یکدیگر در تعامل هستند. این مدل با فرایندها و عوامل مختلفی که در طول زمان در پلتفرم اتفاق می‌افتد، تکامل می‌یابد. به‌طورکلی، در این مدل، عواملی مانند توسعه فناوری، جذب کاربران، ارتقاء خدمات و ویژگی‌ها، بهبود ساختار درآمدی، مدیریت کیفیت، و سیاست‌های منصفانه و جلوگیری از عدم تقارن اطلاعاتی، همه به شکل متداول و هماهنگ با یکدیگر پیش می‌روند (شکل-1).

 

 

شکل-1 مدل کسب‌وکار پلتفرمی چابک و خودسازمانده

یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های این مدل، انعطاف‌پذیری و سیالیت در تعاملات است. تغییرات در محیط باید به‌سرعت توسط هماهنگ‌کننده جذب و به تغییر مدل کسب‌وکار پاسخ داده شود.

درنهایت، پلتفرم‌ها به‌عنوان یک راهبر بسیار پویا، چابک، خودسازمانده و پیچیده در دنیای امروز به شمار می‌روند که نیازمند توجه و تلاش مداوم برای درک عمیق و تطابق با تحولات بازار و فناوری می‌باشند

6.بحث و نتیجه‌گیری

این مطالعه انواع مختلف مدل‌های کسب‌وکار پلتفرم را با درک دقیق زنجیره‌های ارزش و جریان‌های پیچیده تحلیل کرد و گزاره‌های راهبردی گام‌به‌گام را با توجه به نظریه‌های کلیدی پلتفرم‌ها، بازارهای دوطرفه، اثرات شبکه (موج اول و دوم) و اکوسیستم کسب‌وکار بررسی کرد. که در ادبیات موجود نسبتاً مورد غفلت واقع‌شده است. یافته‌های این تحقیق تلاش می‌کند به ارائه‌دهندگان کسب‌وکار پلتفرم نشان دهد که چگونه خود را در بازارها با موفقیت تثبیت کنند و چگونه به رشد پایدار و نوآوری قابل‌توجه دست یابند، درحالی‌که نرخ شکست خود را کاهش دهند. تابه‌حال بحث کافی در مورد راهبرد یکپارچه‌سازی، توسعه و سازماندهی مجدد منابع داخلی و خارجی مطابق با جریان تغییرات زمانی و محیطی به شکل یک سیستم یکپارچه ندیده‌اندت، ولی این مطالعه آن ر ارائه کرده است، می‌تواند به فراهم کردن بستر برای نوآوری و رشد پایدار کمک کند به‌عبارت‌دیگر, امید است که این مطالعه نه‌تنها به درک دانشگاهی کمک کند, بلکه اطلاعاتی را به ارائه‌دهندگان پلتفرم بدهد تا نوآوری و رشد مستمر خود را فعال کنند. مدل‌های کسب‌وکار پلتفرم البته پیچیده هستند و موفقیت آن‌ها را نمی‌توان تضمین کرد, حتی اگر شرایط شناسایی‌شده توسط این مطالعه برآورده شود. بااین‌حال، این شرایط را می‌توان الزامات موفقیت در نظر گرفت، زیرا پلتفرم‌ها بدون برآورده کردن آن‌ها نمی‌توانند به‌درستی عمل کنند.

پیشنهادها برای تحقیقات آینده:

بررسی عوامل مؤثر در نوآوری و رشد پایدار شرکت‌های پلتفرم و ارائه‌ی راهکارهایی برای فعال‌سازی این عوامل در سازمان‌ها.

بررسی میزان تطابق شرایط شناسایی‌شده توسط مطالعه با واقعیت‌های عملیاتی و عملکرد شرکت‌های پلتفرمی در صنعت.

بررسی اثرات بلاک‌چین بر مدل‌های کسب‌وکار پلتفرم

مطالعه تاثیرات متاورس بر راهبردهای کسب‌وکار پلتفرمی

این پیشنهادات می‌توانند به بهبود نظریه و عملکرد شرکت‌های پلتفرمی و همچنین به توسعه فناوری‌های نوین در این زمینه کمک کنند.

منابع:

 

Armstrong, M. (2006). ‘Competition in two‐sided markets’, The RAND Journal of Economics, 37(3): pp. 668-691.

Armstrong, M. and Wright, J. (2007). ‘Two-sided markets, competitive bottlenecks and exclusive contracts’, Economic Theory, 32(2): pp. 353-380.

Anderson, P. and Tushman, M. L. (1990). ‘Technological discontinuities and dominant designs: A cyclical model of technological change’, Administrative Science Quarterly, pp. 604-633.

Adner, R., & Kapoor, R. (2010). Value creation in innovation ecosystems: how the structure of technological interdependence affects firm performance in new technology generations. Strategic Management Journal, 31(3), 306–333.

Alstyne.Van, Parker. M & Choudary., S G.. (2016). Pipelines, platforms, and the new rules of strategy. Harvard Business Review, 94(4), 54-62.

Baldwin, C. Y. 2012. “Organization Design for Business Ecosystems.” Special Issue on The Future of Organization Design, Journal of Organization Design 1, 1.

Boudreau, K. (2010). ‘Open platform strategies and innovation: Granting access vs. devolving control’, Management Science, 56(10): pp. 1849-1872.

Bughin, J., Catlin, T., & Dietz, M. (2019). The right digital-platform strategy. McKinsey Quarterly, 2, 1-4.

Boudreau, K.J. and Hagiu, A. (2009). Platform rules: Multi-sided platforms as regulators. Cheltenham: Edward Elgar Publishing.

  Baškarada, S., Nguyen, V., & Koronios, A. (2020). Architecting microservices: Practical opportunities and challenges. Journal of Computer Information Systems.

Boudreau, K.J. and Daniel, R., Johnson, K. (2019). "Digital Economy Impacts: Challenges and Opportunities." Stanford University Press.

Dawson, C. (2002). Practical Research Methods: A User-friendly Guide to Mastering Research Techniques and Projects. Kidlington: How To Books.

Derave, T., Gailly, F., Sales, T. P., & Poels, G. (2024). A taxonomy and ontology for digital platforms. Information Systems, 120, 102293. Evans, P. C., & Gawer, A. (2016). The Rise of the Platform Enterprise - A Global Survey.

Den Hartigh, E., Ortt, J. R., van de Kaa, G., & Stolwijk, C. C. M. (2016). Platform control during battles for market dominance: The case of Apple versus IBM in the early personal computer industry. Technovation, 48–49, 4–12.

Evans, D.S. and Schmalensee, R. (2008). ‘Markets with two-sided platforms’ Issues in Competition Law and Policy (ABA Section of Antitrust Law), 1.

Evans, D.S., Hagiu, A. and Schmalensee, R. (2006). Invisible engines: how software platforms drive innovation and transform industries. Cambridge: MIT Press.

Ganguly, A., Nilchiani, R. and Farr, J.V. (2009) Evaluating Agility in Corporate Enterprises. International Journal of Production Economics, 118, 410-423.

Gawer, A. (2014). ‘Bridging differing perspectives on technological platforms: Toward an integrative framework’, Research Policy, 43(7): pp. 1239-1249

Gawer, A. and Cusumano, M.A. (2013). ‘Industry platforms and ecosystem innovation’, Journal of Product Innovation Management, 31(3): pp. 417-433

Ganguly, A., Nilchiani, R., Farr, J. V. (2009), "Evaluating agility in corporate enterprises

Gawer, A., & Cusumano, M. A. (2015). Business Platforms. In International Encyclopedia of the Social & Behavioral Sciences (Second Edi, Vol. 3, pp. 37–42). Elsevier.

Ghezzi. A, Cavallo. A. (2020), Agile business model innovation in digital entrepreneurship: Lean startup approaches Journal of business research, 2020 – Elsevier

Gibson, C.F. and Nolan, R.L. (1974). ‘Managing the Four Stages of EDP Growth’, Harvard Business Reivew, 52(1): pp. 76-88.

Herson, M. and Barlow, D.H. (1976). Single case experimental designs: Strategies for studying behavior change. New York: Pergamon Press.

Jie Yan , Song Wang , Jie Xiong , Laurent Scaringella , and Xin Chen (2023) Value Creation Reflecting CVC Strategic وOrientations in Internet Platform Business Ecosystems: The Case of Tencent, Strategic Entrepreneurship Journal (IF 5.761) Pub Date: 2023-09-21 , DOI: 10.1002/sej.1478

Kaplinsky, R. and Morris, M. (2001). A handbook for value chain research. Vol. 113, Ottwa: IDRC.

Kim, J. (2014). ‘Platform Business and Network Strategy’, STI Policy Review, 5(1): pp. 57-74.

Kim, J. (2018). Platform adoption factors in the Internet industry. Sustainability, 10(9), 3185. doi:10.3390/su10093185

Lincoln, Y.S. and Guba, E.G. (1985). Naturalistic Inquiry. London: SAGE Publications.

Parker, G. G., & Van Alstyne, M. W. (2017). Innovation, Openness, and Platform Control. Management Science, (August), mnsc.2017.2757

Magnusson, M. & Pasche, M. (2014). A Contingency-Based Approach to the Use of Product Platforms and Modules in New Product Development. Journal of Product Innovation Management, 31(3), 434–450.

McGrath, R.G. (2010). ‘Business models: a discovery driven approach’, Long range planning, 43(2): pp. 247-261.

Meyer, M.H. and Lehnerd, A.P. (1997). The power of product platforms: building value and cost leadership. New York: Simon and Schuster.

Moore, J.F. (1993). ‘Predators and prey: a new ecology of competition’, Harvard Business Review, 71(3): pp. 75-86.

Moser, D. J. & Gassmann, O. (2016). Innovating platform business models: Insights from major tech-companies. Paper presented at the XXVII ISPIM Innovation Conference.

Nejatian, M & Zarei, MH (2013), Moving towards Organizational Agility: Are We Improving in the Right Direction?, Global Journal of Flexible Systems Management, vol. 14 no. 4, pp. 241-253, 2013. https://doi.org/10.1007/s40171-013-0048-3.

 Nejatian, M., Zarei, MH., Nejati, M., & Zanjirchi, S. (2018), A hybrid approach to achieve organizational agility: An empirical study of a food company, Benchmarking: An International Journal, vol. 25 no. 1, pp. 201-234, 2018. https://doi.org/10.1108/BIJ-09-2016-0147.

Shapiro, C. and Varian, H. (1998). Information Rules: A Strategic Guid. Boston: Harvard Business Press.

Sjödin, D. R., V. Parida, and J. Wincent(2020Value creation and value capture alignment in business model innovation: A process view on outcome-based business models Forthcoming in Journal of Product Innovation Management (2020), 10.1111/jpim.12516

Srinivasan.R. (2021) Platform Business Models, 2021, pp 35-44 from Springer: 10.1007/978-981-16-2838-2-3.

Tan, B., Pan, S., Lu, X., & Huang, L. (2015). The role of IS capabilities in the development of multi-sided platforms: The digital ecosystem strategy of Alibaba.com. Journal of the Association for Information Systems, 16(4), 248-280.

Tura, N., Kutvonen, A., & Ritala, P. (2018). Platform design framework: Conceptualisation and application. Technology Analysis & Strategic Management, 30(8), 881-894.

Parker, G. G., & Van Alstyne, M. W. (2017). Innovation, Openness, and Platform Control. Management Science, (August), mnsc.2017.2757.

Rochet, J.C. and Tirole, J. (2002). ‘Cooperation among competitors: Some economics of payment card associations’, Rand Journal of Economics, 33(4): pp. 549-570.

Tidd, J., Pavitt, K. and Bessant, J. (2001). Managing innovation. Vol. 3: New York: John Wiley & Sons.

Xia, L., Baghaie, S., & Sajadi, S. M. (2023). The digital economy: Challenges and opportunities in the new era of technology and electronic communications. Ain Shams Engineering Journal, 102411.

Zhang, SK, Tang, TY (2019) Managing same-side and cross-side innovations in two-sided platforms Marketing Intelligence & Planning, 2019 - emerald.com

 

 

 

Step-by-Step Strategy for Developing an Agile Platform Business Model

 

Majid Yousefi Baadi⁴¹

Jamshid Edalatian shahriari ⁴²(Corresponding Author)

[e-mail] 

Mohammad ali Afshar Kazemi⁴³

Abstract:

This article analyzes how to develop a step-by-step business strategy based on dynamic, agile, and self-organizing approaches. The present study examines the four main stages of platform business (entry, growth, development, and maturity) and investigates the key elements and various strategies for each stage. These elements serve as a conceptual framework and ultimately lead to the creation of a platform business model. The current research is qualitative in nature, with the target population consisting of university professors and experts in the field of platform businesses, selected using purposive sampling and the snowball method. Data collection tool includes in-depth interviews. A multi-faceted approach based on thematic analysis (themes) is employed to analyze the data. This study provides a rich and diverse set of strategic concepts for designing a platform, enabling platform companies to reduce the risk of failure and survive in uncertain and complex market environments. Additionally, it empowers platform providers to establish a successful business ecosystem.

 

 

 

Keywords: stages of growth, platform business model, business strategy, dynamic and agile approach in business.

---

[1]  دانش آموخته دکتری ی مدیریت کارآفرینی ، واحد علوم و تحقیقات، دانشگاه آزاد اسلامی، تهران، ایران.([e-mail])

[2]  استاد گروه مدیریت ، واحد تهران مرکزی، دانشگاه آزاد اسلامی، تهران، ایران.

[3]  دانشیار گروه   مدیریت صنعتی، واحد تهران مرکزی، دانشگاه آزاد اسلامی، تهران، ایران.

[4]  Gawer & Cusumano

[5]  Parker, G. G., & Van Alstyne, M. W.

[6]  Derave. T, Gailly. F, Sales. TP, Poels. TP

[7]  nverted model

[8]  Module

[9]  Gawer, A

[10]  Magnusson, M., & Pasche, M.

[11]  معماری پیمانه‌ای بر اساس طراحی و استفاده از سیستم‌های متشکل از عناصر تکراری جداگانه (واحدهای استاندارد) می‌باشد که ازنظر اندازه، شکل و ماهیت عملکردی مشابه دارند. این‌ها می‌توانند به یکدیگر متصل شوند، و یک کل بزرگ را درست کرده تا یک سیستم شکل گیرد.

[12]  Boudreau, K

[13]  Adner, R., & Kapoor, R.

[14]  Wareham, J., Fox, P., & Giner, J. C

[15]  Meyer, M.H. and Lehnerd

[16]  McGrath, 2010

[17]  Dawson, C.

[18]  Sjödin

[19]  Derave. T, Gailly. F, Sales. TP, Poels. TP

[20]  Ghezzi,Cavallo

[21]  Armstrong, M. and Wright, J.

[22]  Tan, B., Pan, S., Lu, X., & Huang, L.

[23]  Tura, N., Kutvonen, A., & Ritala, P.

[24]  Shapiro, C. and Varian, H.

[25]  Network effect

[26]  Kaplinsky, R. and Morris, M.

[27]  Alstyne.Van,, Parker. M,, & Choudary., S G

[28]  Baldwin, C. Y.

[29]  J Bughin, T Catlin, M Dietz

[30]  Agility ر

[31]  Baškarada, Saša (2020)

[32]  Nikos C. Tsourveloudi, Kimon P. Valavanis(2020)

[33]  Ganguly, A., Nilchiani, R., Farr, J. V.

[34]  Ghezzi. A, Cavallo. A

[35]  (Application Program Interface)

[36]  thematic analysis

[37]  Herson, M. and Barlow, D.H

[38]  همان‌طور که دی (1993) پیشنهاد کرد. بدین ترتیب، تجزیه‌وتحلیل داده‌ها با چهار گام که عبارت‌اند از: 1) گردآوری، 2) توصیفات، 3) طبقه‌بندی و 4) اتصال یا ارتباط بین آن‌ها هست که این تحقیق بر مبنای آن انجام شد است.

[39]  اول‌ازهمه، " ارزش درستی یا حقیقی " به اعتبار اشاره دارد یعنی چگونه یافته‌های این مطالعه واقعیت و میزان دقت را منعکس می‌کند تمرکز می‌کند. این مطالعه نتایج تجزیه‌وتحلیل و داده‌های موجود در تحلیل را به تأیید شرکت‌کنندگان رسانده است.

دوم، "قابلیت کاربرد یا اجرا" مفهومی شبیه به اعتبار خارجی یک مطالعه کمی است، که نتایج مصاحبه گروه کانون در این مطالعه را نشان می‌دهد، و دوباره به بحث گذاشته می‌شود. به‌طور خاص، همان‌طور که برای مصاحبه گروه کانونی دوم، یافته‌ها را با یک روش بحث نهایی از طریق مصاحبه عمیق انجام شد، ازجمله در فاز اول مصاحبه عمیق با ۱۵ شرکت‌کننده در مرحله جمع‌آوری داده‌های قبلی انجام می‌شود و در فاز دوم یک مصاحبه عمیق با ۱۵ شرکت‌کننده دیگر در مرحله جمع‌آوری داده ۲ و همراه با مصاحبه‌های گروهی کانونی انجام می‌شود.

در این بحث بازخورد مثبتی در خصوص بازنمایی راهبردهای مدل رشد کسب‌وکار پلتفرم و چابکی از شرکت‌کنندگان در مصاحبه‌های گروهی کانونی مشاهده شد. سوم، " ثبات " به این معنی است که قابلیت اطمینان مطالعه کمی که می‌تواند جایگزین آن شود. در این پژوهش با استخراج داده‌های اولیه از داده‌های ثانویه و جمع‌آوری داده‌ها، قابلیت اطمینان در سراسر تحلیل افزایش‌یافته است. دو شرکت‌کننده از هر یک از گروه‌های همکار و دانشگاهی دارای مدرک دکتری بودند و مطالب اصلی را تجزیه‌وتحلیل کردند، آن‌ها را موردبحث قرار دادند، نتایج به‌دست‌آمده را تبیین کردند.

چهارم، " بی‌طرفی " به عینیت یک مطالعه کمی مربوط می‌شود. در این تحقیق، مصاحبه‌ها با شرکت‌های کسب‌وکار پلتفرم و شرکت‌های بازرگانی غیر پلتفرم، مانند مشاورین و شرکت‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر، که از آن نظرات مختلفی جمع‌آوری شده بودند، انجام شد. به‌علاوه، تلاشی برای حفظ بی‌طرفی از طریق آن‌ها به بحث گذاشته شده‌اند.

[40] Lincoln and Guba

[41]  Ph. D Student, Islamic Azad University, Science and Research Branch.

[42]  Professor of Management Department, Islamic Azad University, Tehran, Central Tehran Branch.

[43]  Associate Professor, Department of Industrial Management, Islamic Azad University, Tehran, Central Tehran Branch

---