ارائه نقشه استراتژیک توانمندسازی منابع انسانی در صنعت آب و فاضلاب بر اساس رویکرد فراترکیب و روش مدل سازی ساختاری - تفسیری

محورهای موضوعی : توانمندسازی سرمایه انسانی

اکبر شیدائی حبشی ¹ (دانشجوی دکتری گروه مدیریت، واحد تبریز، دانشگاه آزاد اسلامی ، تبریز، ایران)
سلیمان ایرانزاده ² (استاد گروه مدیریت ، واحد تبریز، دانشگاه آزاد اسلامی، تبریز، ایران)
هوشنگ تقی زاده ³ (استاد گروه مدیریت، واحد تبریز، دانشگاه آزاد اسلامی، تبریز، ایران)

تاریخ دریافت : 1402/05/08 تاریخ پذیرش : 1402/10/24 تاریخ انتشار : 1403/01/01

کلید واژه: نقشه استراتژیک, توانمند‌سازی, رویکرد فراترکیب, صنعت آب و فاضلاب, مدل‌سازی ساختاری- تفسیری,

چکیده مقاله :

هدف از انجام این پژوهش، ارائه نقشه استراتژیک توانمندسازی منابع انسانی با توجه به مولفه‌های (رهبری تحول‌گرا و دلبستگی شغلی و ابعاد توانمند‌سازی) بر اساس رویکرد فراترکیب و روش مدل‌سازی ساختاری - تفسیری، در شرکت‌های آب و فاضلاب استان‌های آذربایجان غربی و شرقی است. روش پژوهش از نوع کیفی و همچنین ازلحاظ نتیجه جزو تحقیقات کاربردی محسوب می‌شود. از روش فراترکیب در‌ بخش کیفی و از روش مدل‌سازی ساختاری - تفسیری برای ترسیم مدل ساختاری استفاده شده است. تجزیه و تحلیل داده‌ها با استفاده از روش مدل‌سازی ساختاری- تفسیری و تحلیل میک مک صورت گرفت. پس از تحلیل داده‌ها، سطوح مؤلفه‌ها به دست آمدند که بر اساس آن گراف مدل‌سازی ساختاری- تفسیری طراحی شد. در ادامه بر اساس سه منظر رهبری تحولگرا، توانمند‌سازی و دلبستگی شغلی نقشه استراتژیک توانمند‌سازی منابع انسانی در صنعت آب و فاضلاب ترسیم شد. این پژوهش از اولین مطالعاتی است که ارتباط ابعاد توانمندسازی را با رهبری تحول‌گرا و دلبستگی شغلی در صنعت آب و فاضلاب به ‌صورت همسو و هماهنگ مورد تحلیل و بررسی قرار داده است و ممکن است به‌عنوان مرجعی برای اشاعه نقشه استراتژیک توانمندسازی منابع انسانی در سازمان‌ها باشد.

چکیده انگلیسی:

The purpose of this research is to provide a strategic map of human resource empowerment according to Transformational leadership and Job involvement and empowerment dimensions based on meta- synthesis approach and method Structural-interpretive modeling in water and waste water companies of West and East Azarbaijan provinces. The research method is of qualitative type and also in terms of results it is considered as applied research. In the qualitative part, the meta- synthesis method and the structural-interpretive modeling method have been used to draw the structural model. Data analysis was done using the method of structural-interpretive modeling and Mic Mac analysis. After analyzing the data, the levels of the components were obtained, based on which the structural-interpretive modeling graph was designed. In the following, based on the three perspectives of transformational leadership , empowerment and job involvement , a strategic map of human resource empowerment in the water and wastewater industry was drawn. This research is one of the first studies that has analyzed and reviewed the relationship of empowerment dimensions with transformational leadership and Job involvement in the water and wastewater industry in a coordinated manner. And it may serve as a reference for spreading the strategic map of human resource empowerment in organizations.

منابع و مأخذ:

احمدی، امید؛ کمالیان، امین رضا؛ یعقوبی، نورمحمد و قاسمی، محمد. (1397). ارائه الگوی تعیین ابعاد و استقرار اثر بخش بهسازی عملکرد کارکنان در سازمان با رویکرد فراترکیب، پژوهش های مدیریت منابع انسانی، دوره 10 شماره 4، صص 25- 1.
بنیاد کاریزمه، طاهره؛ رحیمی پردنجانی، طیبه و محمد زاده ابراهیمی، علی. (1395). بررسی رابطه بین توانمندسازی ساختاری و روان‌شناختی با رضایت شغلی پرستاران، مجله حیات، شماره، ۲۲ دوره 3، 215- 201.
حسن‌پور، اکبر؛ عباسی، طیبه و نوروزی، مجتبی. (1394). بررسی نقش رهبری تحول‌آفرین در توانمندسازی کارکنان، مجله پژوهش‌های مدیریت ایران، دوره 15، شماره 1، (پیاپی 70).
داودی دهاقانی، ابراهیم؛ متقی، حمید و کوچی، سعید. (1394). تأثیر الگوی رهبری تحول‌آفرین بر توانمندسازی کارکنان پلیس ناجا، فصلنامه مدیریت منابع در نیروی انتظامی، سال سوم، شماره 1.
زمانی، علیرضا و چناری، علیرضا. (1398). ارائه الگوی ساختاری نوآوری بر اساس سبک‌های رهبری (تحول‌گرا و عمل‌گرا) تعهد سازمانی و جوسازمانی در سازمان امور مالیاتی کشور، فصلنامه علمی پژوهشی علوم اجتماعی، سال سیزدهم، شماره 2، پیاپی 45، صص 104- 73.
ساعتی زارعی، اکبر؛ شعبانی بهار، غلامرضا و سلیمانی، مجید. (1398). طراحی الگوی تلفیقی فرایند توانمندسازی، سیستم مدیریت استعداد و قابلیت هوشمندی سازمانی با استفاده از مدل‌سازی ساختاری، تفسیری در اداره کل ورزش و جوانان کشور، نشریه مطالعات مدیریت ورزشی، دوره 11، شماره 58، صص 242- 219.
سعیدی پور، بهمن و محمدی پور، عباس. (1399). بررسی مدل‌ها و الگوهای توانمند‌سازی نیروی انسانی در سازمان‌ها، فصلنامه پژوهشنامه مدیریت و مهندسی صنایع، سال دوم، شماره 2.
طاهرلو، ثریا؛ فضل زاده، علیرضا؛ صنوبر، ناصر و فاریابی، محمد. (1396). تأثیر تناسب شخص- شغل بر تمایل به ترک خدمت و بهبود کیفیت شغلی با تأکید بر نقش دلبستگی شغلی: شواهدی از صنعت کارگزاری، مجله مدیریت فرهنگ سازمانی، دوره پانزدهم، شماره 2، صص 269- 249.
عباس زاده، محمدرضا؛ صالحی، مهدی و حسینی پور، رضا. (1396). فراتحلیل عوامل موثر بر اظهار نظر حسابرسی تعدیل شده، پزوهش‌های کاربردی در گزارشگری مالی، دوره 6، شماره 1، صص 126- 89.
علی صفایی، شکیب؛ عبدالملکی، بابک؛ حسین زاده، سید علی‌اکبر و موسیوند، مریم. (1394). اثر رهبری تحول‌گرا بر تعالی سازمانی با نقش واسطه‌ای توانمندسازی ساختاری و روان‌شناختی کارکنان، فصلنامه مطالعات رفتار سازمانی، سال چهارم، شماره 5، شماره پیاپی 16، صص 24- 1.
علی محمدی، غلامعلی؛ جباری، نگین و نیاز آذری، کیومرث. (1398). توانمندسازی حرفه‌ای معلمان در چشم‌انداز آینده و ارائه مدل، فصلنامه نوآوری‌های آموزشی، شماره 69، سال هجدهم.
کرد نائیج، اسدالله و بخشی زاده، علی‌رضا. (1394). برسی تأثیر توانمندسازی روان‌شناختی کارکنان بر توانمندسازی ساختاری، مطالعات رفتار سازمانی، سال چهارم، شماره 3 (شماره پیاپی 14)، صص 119- 97.

Amichai, Y. H., & Samuel, A. (2008). Assessment of organisational involvement in implementing empowerment. Journal of computers in human behavior, 14, 34 - 49.
Ariadna monje,A., Jose, p. A., &Jose,A. F. (2019). transformantional leadership and work engagement: Exploring the mediating role of structural empowerment. European management journal. pp: 1-10.
Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1995). Individual consideration viewed at multiple levels of analysis: A multi-level framework for examining the diffusion of transformational leadership (Vol. 6). https: //doi. org/10. 1016/1048-9843 (95)90035-7.
Bailey, C., Mankin, D., Kelliher, C., & Garavan, T. (2018). Strategic human resource management. Oxford University Press.
Bakker, A. B., Albrecht, S., & Leiter, M. (2011). Key questions regarding work engagement. European Journal ofWork & Organizational Psychology, 20 (1), 4-28.
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2008). Towards a model of work engagement. Career Development International, 13 (3), 209-223.
https: //doi. org/10. 1108/13620430810870476
Barros, J., Sandelowski, M. (2007). Handbook for synthesizing qualitative research, Springer publishing company Inc. https: //www. springerpub. com/handbook-for-synthesizing-qualitative-research-9780826156945. html
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press.
Boamah, S. A., Laschinger, H. K. S., Wong, C., & Clarke, S. (2018). Effect of transformational leadership on job satisfaction and patient safety outcomes. Nursing Outlook, 66 (2), 180-189. https: //doi. org/10. 1016/j. outlook. 2017. 10. 004.
Boon, C., Eckardt, R., Lepak, D. P., & Boselie, P. (2018). Integrating strategic human capital and strategic human resource management. The International Journal of Human Resource Management, 29 (1), 34 - 67.
Carmeh. A. (2005). “Exploring determinates of job involvement: and empirical test among semor executives”. International Jounial of Manpower, 26 (5),457- 472.
Catherine C., Tom B., Alan W. (2012). "Relocating empowerment as a management concept for Asia. Journal of Business Research, 65 (1), 36 - 41.
Chiang, C. F., & Hsieh, T. S. (2012). The impacts of perceived organizational support and psychological empowerment on job performance: The mediating effects of organizational citizenship behavior. International journal of hospitality management, 31 (1), 180 -190.
Dubin, R. (1965). “Human relanons in administrarion”. Englewood Cliffs, NJ, Prentic-Hall, 26, 79-88.
Farang, V., H. Bell., S. (2017). "Management Transformation in the Organization". Translated by Mehdi Alvani and Hesit Danaeifard; Tehran: Saffar Publishing. (in Persian) 4. Masoudi, F (2014).
Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1993).Transformational Leadership, Transactional Leadership, Locus of Control and Support for Innovation: Key Predictors of Consolidated Business -Unit Performance, Journal of Applied Psychology,78, 891-902.
Jalal, Hanaysha. (2016). Examining the Effects of Employee Empowerment, Teamwork, and Employee Training on Organizational Commitment,5thInternational Conference on Leadership, Technology, Innovation and Business Management.
Kanungo, R. N. (1982). “Measurement of job and work in volvement” Journal of Applied Psychology, 67,341-349.
Karthik, masivayam., Priyanko,guchait.,& Puiwa,Lei. (2014). International journal of contemporary Hospitality Management, 26 (1), 69 - 84.
Laschinger, H. K. S., Leiter, M. P., Day, A., & Gilin, D. (2009). Workplace empowerment, incivility, and burnout: Impact on staff nurse recruitment and retentionoutcomes. Journal of Nursing Management, 17 (3), 302e311. https: //doi. org/10. 1111/j. 1365-2834. 2009. 00999. x.
Marler, J. H., & Parry, E. (2016). Human resource management, strategic involvement and e-HRM technology. The International Journal of Human Resource Management, 27 (19), 2233-2253.
Randolph, J. (2008). An HR planning model for outsourcing. Human Resource Planning, 28 (4), 37- 44.
Robbins, T. L., Crino, M. D., & Fredendall, L. D. (2002). An integrative model of the empowerment process. Human resource management review, 12 (3), 419- 443
Rubin, A., & Babbie, E. R. (2016). Empowerment series: Research methods for social work. Cengage Learning.
Sun, L. Y., Zhang, Z., Qi, J., & Chen, Z. X. (2012). Empowerment and creativity: A cross-level investigation. The leadership quarterly, 23 (1), 55-65.
Wong, C. A., & Laschinger, H. K. S. (2018). Authentic leadership, performance, and job satisfaction: The mediating role of empowerment. Journal of Advanced Nursing, 69 (4), 947-959. https: //doi. org/10. 1111/j. 1365-2648. 2012. 06089. x
Wood, R., & Bandura, A. (1999). Social cognitive theory of organizational management. Academy of management Review, 14 (3), 361-384.
Xueting, Jiang., Hector.R.,Flores,Ronrapee., Leela,wong.,& Charles.C, Manz. (2016). "The effect of team empowerment on team performance", International Journal of Conflict Management, 27 (1), 62 - 87.
Zhang, X., & Bartol, K. M. (2010). Linking empowering leadership and employee creativity: The influence of psychological empowerment, intrinsic motivation, and creative process engagement. Academy of management journal, 53 (1), 107-128.

متن کامل:



مجله توانمندسازی سرمایه انسانی دوره 7، شماره 1، بهار 1403 صص. 1-21

 

 

 

ارائه نقشه استراتژیک توانمندسازی منابع انسانی در صنعت آب و فاضلاب براساس رویکرد فراترکیب و روش مدل­سازی ساختاری- تفسیری 

اکبر شیدائی­حبشی¹، سلیمان ایران­زاده*²، هوشنگ تقی­زاده³

 

تاریخ دریافت: 08/05/1402

تاریخ پذیرش: 24/10/1402

 

چكيده

 

هدف از انجام این پژوهش، ارائه نقشه استراتژیک توانمندسازی منابع انسانی با توجه به مولفه­های (رهبری تحول‌گرا و دلبستگی شغلی و ابعاد توانمند‌سازی) بر اساس رویکرد فراترکیب و روش مدل‌سازی ساختاری-تفسیری، در شرکت‌های آب و فاضلاب استان‌های آذربایجان غربی و شرقی است. روش پژوهش از نوع کیفی و همچنین از لحاظ نتیجه جزو تحقیقات کاربردی محسوب می‌شود. از روش فراترکیب در‌ بخش کیفی و از روش مدل‌سازی ساختاری - تفسیری برای ترسیم مدل ساختاری استفاده شده است. تجزیه و تحلیل داده‌ها با استفاده از روش مدل‌سازی ساختاری- تفسیری و تحلیل میک مک  صورت گرفت. پس از تحلیل داده‌ها، سطوح مؤلفه‌ها به دست آمدند که بر اساس آن گراف مدل‌سازی ساختاری- تفسیری طراحی شد. در ادامه بر اساس سه منظر (رهبری تحول­گرا، ابعاد توانمند‌سازی و دلبستگی شغلی) نقشه استراتژیک توانمند‌سازی منابع انسانی در صنعت آب و فاضلاب ترسیم شد. این پژوهش از اولین مطالعاتی است که ارتباط مولفه­های توانمندسازی را با رهبری تحول‌گرا و دلبستگی شغلی در صنعت آب و فاضلاب به ‌صورت همسو و هماهنگ مورد تحلیل و بررسی قرار داده است و ممکن است به‌عنوان مرجعی برای اشاعه نقشه استراتژیک توانمندسازی منابع انسانی در سازمان‌ها باشد.

 

کلید واژه­ها: توانمند‌سازی، مدل‌سازی ساختاری- تفسیری، رویکرد فراترکیب، صنعت آب و فاضلاب، نقشه استراتژیک

 

 

مقدمه

با توجه به تحقیقات و پژوهش‌هایی که درباره مفهوم توانمندسازي صورت گرفته است، در ادبيات مديريت درخصوص ارائه نقشه استراتژیک توانمند‌سازی منابع انسانی تلاش اندكي، به صورت پژوهشي انجام شده وكمتر به شناخت عوامل موثر بر توانمند‌سازی و بررسی ارتباطات درونی آن‌ها پرداخته شده است و نيز بهره برداري از اين موضوع، اندك، محدود و غالباً مغشوش بوده است. باوجود پژوهش‌های علمی و اقدام‌های مدیریتی فراوان در زمینه توانمندسازی کارکنان، رهبری تحول‌گرا و دلبستگی شغلی، هنوز شواهد و گزارش‌های متعدد بیانگر ناکارآمدی این سازمان‌ها در فرایند توانمندسازی منابع انسانی هستند. در این میان، شرکت‌های آب و فاضلاب استان‌های آذربایجان غربی و شرقی و امورهای وابسته نیز با چالش‌هایی مواجه هستند. در شرکت‌های آب و فاضلاب استان‌های آذربایجان غربی و شرقی بنا به دلایل متعددی از جمله نگرش‌های نه چندان مناسب مدیریتی، فشارهای عملکردی کوتاه مدت، ضعف سیستم مناسب ارزیابی عملکرد و شاخص‌های مناسب برای سنجش بهره وری نیروی انسانی و جای خالی نقشه استراتژیک توانمند‌سازی منابع انسانی کاملاً محسوس است. یکی از دلایل اصلی وجود این‌گونه ضعف‌های اساسی در سازمان ذکرشده، تلفیق نشدن مناسب اقدام‌های توانمندسازی با سایر مؤلفه‌ها در سازمان مانند رهبری تحول‌گرا و دلبستگی شغلی است. افزون بر این نبود اطلاعات مستند و دانش قابل‌اتکا سبب شده است عمده برنامه‌های حوزه مدیریت صنعتی در شرکت‌های آب و فاضلاب یا اجرا نشوند یا در صورت اجراشدن دستاوردی ملموس وموثر نداشته باشند. علاوه بر این ایجاد تغییرات اساسی در فرایند توانمندسازی منابع انسانی در سازمان برای مدیران شرکت‌های آب و فاضلاب با مشکلات زیادی همراه است که دلیل اصلی آن برخوردار نبودن از شناخت، اطلاعات و همچنین کمبود امکانات سخت‌افزاری و نرم‌افزاری در این حوزه است. در چنین وضعیتی، مدیران بیشتر منتظر تغییرات بالادستی هستند و به پژوهش و مداخله اساسی در فرایندها اهتمام ندارند. درحالی‌که یکی از توانایی‌های لازم برای گذر از این چالش‌ها، انجام ارزیابی و پژوهش مستمر است. در اینجا این سؤال اصلی مطرح می‌شود که آیا در پژوهش‌های مدیریت در حوزه صنعت مانند شرکت‌های آب و فاضلاب استان‌های آذربایجان غربی و شرقی، نقشه استراتژیک توانمندسازی منابع انسانی با توجه به مؤلفه‌های رهبری تحول‌گرا و دلبستگی شغلی و توانمندسازی ارائه ‌شده است؟ پاسخ به این‌گونه سؤال‌اصلی را باید در مبانی و یافته‌های علمی جستجو کرد. در این تحقیق بر اساس دو مرحله، ابتدا به دنبال شناسایی مؤلفه‌های توانمندسازی، رهبری تحول‌گرا و دلبستگی شغلی در سطح شرکت­های آب و فاضلاب استان­های آذربایجان غربی و شرقی به‌عنوان بخشی از صنعت کشور هستیم. در مرحله دوم شناخت مؤثرترین این مؤلفه‌ها در شرکت‌های آب و فاضلاب استان‌های آذربایجان غربی و شرقی، بر اساس روش فراترکیب، تحلیل دلفی و در ادامه ترسیم نقشه استراتژیک توانمند­سازی منابع انسانی بر اساس روش مدل‌سازی ساختاری- تفسیری مدنظر است.

 

چهارچوب نظری پژوهش

توانمندسازی از مباحث نوین در توسعه منابع انسانی به شمار می‌آید، با این حال به علت تنوع پژوهش­ها و مطالعات صورت گرفته در این حوزه، از ادبیات گسترده‌ای برخوردار است، به ویژه اینکه رویکردهای مختلفی در آن مورد مطالعه قرارگرفته است  (روبین و بابی⁴، 2016). بسیاری از صاحب­نظران، مفهوم توانمندسازی را برخاسته از مدیریت مشارکتی و مشارکت کارکنان در تصمیم گیری به منظور بهبود عملکرد می­دانند  (فرنچ واچ بل⁵، 1396). بر این اساس، توجه به نقش زیردستان و افزایش مشارکت آنها، به جنبش روابط انسانی بر می­گردد. برخی دیگر نیز خودانگیزشی، هدفگذاری، تفویض اختیار و هم افزایی بین بالادستان و زیردستان را معرف توانمندسازی دانسته‌اند. به اعتقاد بایلی توانمندسازی، فرآیندی است که ادراك خودکارآمدی  (داشتن این اعتقاد که فرد میتواند فعالیت­های کاری مشخصی را به خوبی انجام دهد) را افزایش می‌دهد  (بایلی⁶ و همکاران، 2018). صاحب‌نظران توانمندسازي، از سه رویکرد متفاوت به بحث پیرامون توانمندسازي پرداختند. رویکرد اول رویکرد ارتباطی است که بر اساس آن توانمندسازي فرآیندي است که از طریق آن مدیر سعی در تقسیم قدرت در بین زیردستانش دارد. هدف این رویکرد قدرتمند‌سازی و استراتژي آن توزیع قدرت است به‌زعم بورك⁷، توانمندسازي از دیدگاه ساختاري فرآیندي است که یک رهبر یا مدیر قدرت خویش را با زیردستانش تقسیم می‌کند و تأکید در اقتدار و اختیار سازمانی است. رویکرد دوم رویکرد انگیزشی است که هدفش تواناسازي و استراتژي آن تقویت کفایت نفس است. بر اساس این رویکرد توانمندسازي عبارت است از فرآیند تقویت شایستگی افراد سازمان از طریق تعیین شرایطی که باعث احساس بی‌قدرتی در آن‌ها شده است و تلاش در جهت رفع آن‌ها با کمک اقدامات رسمی و هم با بهره‌گیری از فنون غیررسمی تهیه و تدارك اطلاعاتی به‌کفایت نفس آن‌ها در سازمان کمک می‌کنند. رویکرد سوم رویکرد شناختی می‌باشدکه توانمندسازي را به‌طور وسیع‌تر به‌عنوان یک حالت انگیزش درونی در ارتباط با شغل تعریف می‌کند و بیانگر تمایل افراد به نقش‌های کاري خود است. هدف این رویکرد افزایش انگیزش درونی وظایف از طریق تقویت تصورات درونی است. مفهوم رهبری تحول‌گرا توسط برنز⁸  (1978)، در مطالعه اصلی او بیان شد و سپس توسط باس⁹  (1985)، توسعه یافت. رهبری تحول‌گرا موجب پیشرفت و ارتقای تغییر سازمانی و نوآوری می‌شود و این نوع رهبری چشم‌انداز آشکار و واضحی دارد و موجب الهام بخشی در پیروان شده و اعتماد و اطمینان را ایجاد می‌کند  (باس، 1985)؛ بنابراین، زیردستان تمایل دارند تا فراتر از انتظارات خود عمل کرده و بتوانند اثربخشی سازمانی را پرورش داده و بهبود عملکرد را محقق سازند  (هاول و آولیو¹⁰، 1993). رهبران تحول‌گرا تغییراتی را در پیروان خود ایجاد کرده و موجب می‌شوند تا آن‌ها با در نظر گرفتن اهداف سازمانی، فراتر از علایق شخصی خود و از دیدگاه‌های مختلف و متفاوت فکر کنند  (آولیو و باس¹¹، 1995). کانونگو¹² ( 1982)، دلبستگی شغلی را به‌عنوان یک توصیف از شغل فعلی فرد و تابعی از مقداری می‌داند که شغل او می‌تواند نیازهای کنونی‌اش را ارضا کند  (کارمه¹³، 2005)، تعاریف ارائه‌شده در مورد دلبستگی شغلی بسیار شبیه به هم هستند. دلبستگی شغلی به میزان درجه‌ای گفته می‌شود که شخص از نظر روحی با کارش همانندسازی می‌کند با میزان اهمیتی که فرد برای کارش قائل است. همچنین دلبستگی شغلی عبارت است از درونی کردن ارزش‌هایی مثل خوبی کار با اهمیت، در نزد شخص؛ و به‌عبارت‌دیگر میزانی که شخص می‌تواند خودش را بیشتر در اختیار سازمان قرار دهد (دوبین¹⁴، 1965). در ادامه نتایج مهم­ترین مطالعات و تحقیقات داخلی صورت گرفته مرتبط با تحقیق حاضر ارائه شده است. در تحقیقی که طاهرلو  و همکاران (1396)، انجام دادند مولفه­های مرتبط با دلبستگی شغلی بصورت شغل را معرف خود دانستن، تعلق‌خاطر، همنوايي، وفاداري، پذيرش اهداف و تمايل به اِعمال تلاش مضاعف براي تحقق آن‌ها بیان نموده اند. در مطالعات عبدی و همکاران (1399)، مولفه­های دلبستگی شغلی بصورت فرصت یادگیری و رشد، نظام جبران خدمات و پاداش، شرایط و تناسب شغل، فرصت برای مشارکت در  تصمیم گیری شناسایی شده است. در مطالعه دیگری که توسط زمانی و چناری (1398)، انجام شده  مولفه­های رهبری تحول­گرا بصورت انگیزش الهام بخش، نفوذ آرمانی، ملاحظات فردی، ترغیب ذهنی ارائه شده است. در تحقیقی که شجاعی و همکاران (1395)، انجام دادند مولفه­های رهبری تحول­گرا شامل ترغیب ذهنی، ایجاد ارتباطات موثر، نفوذ آرمانی، انگیزش الهام بخش، فداکاری نشان دادن رهبر، توجه و ملاحظات فردی، نوآوری و خلق امکانات ارائه شده است. در تحقیقی که کردنائیج و همکاران (1394)، انجام دادند مؤلفه‌های توانمندسازی ساختاری شامل تفویض اختیار، تسهیم اطلاعات، مشارکت در تصمیم، کنترل و مؤلفه‌های توانمندسازی روان‌شناختی بصورت معنی‌داری، شایستگی، خود تعیینی، اثربخشی بیان شده است. در مطالعات بنیاد کاریزمه و همکاران (1395)، مولفه­های توانمند سازی ساختاری شامل دسترسی به فرصت، دسترسی به اطلاعات، دسترسی به حمایت، دسترسی به منابع و مولفه­های توانمندسازی روان شناختی بصورت احساس معناداری، احساس شایستگی، احساس خود مختاری، احساس موثر بودن شناسایی شده است. در تحقیقی که ساعتی زارعی و همکاران (1398)، انجام دادند مولفه­های توانمندسازی بصورت شایستگی و قابلیت شغلی، آزادی و استقلال شغلی، اثرگذاری نقش، صفتهای مبتنی بر خود بیان شده است. همچنین نتایج مهم ترین مطالعات و تحقیقات خارجی بصورت خلاصه ارائه شده است: در تحقیقی که آریادانا ¹⁵و همکاران (2019)، انجام دادند مولفه­های توانمند­سازی ساختاری بصورت دستیابی به اطلاعات، پشتیبانی، منابع و فرصت‌های کافی برای یادگیری و رشد در محل کار اشاره دارد. همچنین در مطالعات کارتیک¹⁶ و همکاران (2014)، مولفه­های توانمندسازی شامل شایستگی، خودمختاری، تاثیرگذاری، معنی­دار بودن و اعتماد است. در تحقیق جلال هانیشنا ¹⁷و همکاران (2016)، مولفه­های توانمندسازی بصورت احساس شایستگی، اختیار در تصمیم گیری برای خوب انجام دادن کارها، اعتماد مدیر برای اتخاذ تصمیمات لازم در انجام کار، داشتن فرصت برای وابستگی متقابل و آزادی در نحوه انجام کار شناسایی شده است.

روش شناسی پژوهش

در این تحقیق روش پژوهش از نوع کیفی و مبتنی بر رویکرد فرا ترکیب و مدل‌سازی ساختاری- تفسیری است. از نظر نتایج، به‌عنوان یک تحقیق کاربردی به‌حساب می‌آید. مدل‌سازی ساختاری- تفسیری، فرآیند یادگیری تعاملی است که از طریق تفسیر نظرهای گروهی از خبرگان به چگونگی ارتباط بین مفاهیم یک مسئله می‌پردازد. این روش تکنیکی مناسب برای تحلیل تأثیر یک عنصر بر دیگر عناصر است و به‌خوبی ترتیب و جهت روابط پیچیدة میان عناصر یک سیستم را بررسی می‌کند. در ‌بخش اوّل ابتدا، مؤلفه‌های مؤثر توانمندسازی، رهبری تحول‌گرا و دلبستگی شغلی از طریق رویکرد فراترکیب شناسایی می‌شوند. رویکرد فراترکیب، همانند رویکرد فرا تحلیل، برای تلفیق و یکپارچه‌سازی چندین مطالعه برای ایجاد دستاوردهای جامع و تفسیری صورت می‌گیرد. در مقایسه با رویکرد فرا تحلیل کمّی که بر داده‌های کمّی ادبیات تحقیق و رویکردهای آماری متمرکز است، در رویکرد فرا ترکیب کیفی، محققان و پژوهشگران از طریق هفت مرحله به دنبال شناسایی مؤلفه‌های مؤثر موردنظر هستند. در این تحقیق بر اساس رویکرد فراترکیب کیفی از روش هفت مرحله‌ای باروسو و ساندولسکی¹⁸  (2007)، استفاده شد. بدین صورت که در هفت مرحله مؤلفه‌های مرتبط با توانمندسازی، رهبری تحول‌گرا و دلبستگی شغلی با تحلیل مقالات داخلی و خارجی در یک بازه زمانی مشخص  (1392- 1400 و 2013- 2021)، به دست آمد. در‌ بخش دوّم بر اساس تحلیل دلفی به‌منظور نهایی کردن مؤلفه‌های پژوهش با توجه به دو معیار ضریب توافق و میانگین، مؤلفه‌های تأییدشده به دست آمدند. در ‌بخش کیفی، مشارکت‌کنندگان شامل 15 نفر خبره در حوزه صنعت آب و فاضلاب در سطح شرکت‌های آب و فاضلاب استان‌های آذربایجان غربی و شرقی هستند که در‌ بخش فرا ترکیب مشارکت می‌کنند. این افراد از طریق روش نمونه‌گیری کیفی همگن به‌عنوان اعضای گروه پانل انتخاب می‌شوند. در‌ بخش سوّم جهت مدل‌سازی ساختاری- تفسیری، مؤلفه‌های به‌دست‌آمده از رویکرد فراترکیب و تحلیل دلفی، در قالب پرسشنامه و از طریق مصاحبه و توزیع پرسشنامه مقایسه زوجی در بین 15 نفر از خبرگان دارای سابقه اجرایی در حوزه صنعت آب و فاضلاب، تعداد قابل کفایت برای روش مدل ساختاری - تفسیری جهت سازمان مورد مطالعه به دست آمد. از آنجایی‌که مدل‌سازی ساختاری- تفسیری بر اساس قضاوت گروهی شکل می‌گیرد، یک روش تفسیری است. جهت انجام تحلیل دلفی در گام اول ابتدا پرسشنامه‌‌ای شامل 40 شاخص در 3 بعد تهیه و در اختیار 15 خبره قرار داده شد تا بر اساس طیف 5 تایی لیکرت به هر شاخص امتیاز دهند. در دور دوم دلفی، شاخص‌های تایید شده پژوهش طی پرسشنامه‌ای در اختیار خبرگان قرار داده شد تا همانند مرحله اول به هر شاخص امتیاز دهند. همچنین در این دور، میانگین امتیازات دور اول دلفی نیز قرار داده شد تا افراد با اساس میانگین کل تصمیم‌‌گیری کنند. در تحقیق حاضر، جهت تایید روایی نتایج دلفی از روایی محتوا CVR استفاده شد. پایایی پرسشنامه با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ اندازه‌گیری شده است. از آنجا که ضریب آلفای کرونباخ تمامی متغیرها بالا است، می‌توان ادعا نمود که ابزار گردآوری داده‌ها از پایایی مطلوبی برخوردار است. جهت آشنایی با   ویژگی­های خبرگان به توصیف ویژگی­های جمعیت شناختی پاسخ­دهندگان پرداخته شد. بر اساس توزیع فراوانی جنسیت خبرگان، 67/86 درصد از پاسخ دهندگان مرد و 33/13 درصد زن هستند. با توجه به توزیع فراوانی سطح تحصیلات خبرگان،60 درصد از پاسخ دهندگان فوق لیسانس، 67/26 درصد لیسانس و 33/13 درصد دارای مدرک دکترا هستند. همچنین 40 درصد پاسخ دهندگان دارای سن 30 تا 40 سال، 67/46 درصد دارای سن 40 تا 50 سال و 33/13 درصد دارای سن بالاتر از 50 سال هستند؛ و در نهایت با توجه به توزیع فراوانی سابقه کار خبرگان، 40 درصد از پاسخ دهندگان دارای سابقه 5 تا 15 سال، 40 درصد دیگر دارای سابقه 15 تا 20 سال و 20 درصد سابقه بالاتر از 20 سال هستند. در ادامه مراحل انجام پژوهش در قالب شکل زیر ارائه شده است. با توجه به شکل  (1)، بر اساس روش  فرا ترکیب و با استفاده از نظرات خبرگان از طریق مصاحبه نیمه ساختارمند مولفه­های مورد نظر با مطالعه تحقیقات مرتبط در بازه زمانی مشخص شناسایی گردید. در ادامه با استفاده از روش تحلیل دلفی عوامل موثر بدست آمد. روابط محتوایی بین مولفه­های تحقیق با استفاده از نظر خبرگان مشخص شد. نهایتاً ترسیم شبکه تعاملات و ارائه نقشه استراتژیک توانمندسازی منابع انسانی صورت گرفت.

 

شکل 1. مراحل انجام پژوهش

یافته‌های پژوهش

با توجه نظر باروسو و سندولسکی¹⁹  (2007)، در پژوهش‌ها و تحقیقات فراترکیب کیفی، روایی توصیفی یعنی تشخیص دادن تمامی گزارش‌های حاصل از تحقیقات مرتبط با موضوع و همچنین شناسایی و توصیف اطلاعات بدست آمده از هر کدام از گزارش‌های موجود در مطالعه است. روایی نظری در فراترکیب، در وهله اول به اعتبار روش‌هایی مرتبط است که برای ایجاد یکپارچگی و تلفیق نتایج در نظر گرفته شده است. در مرحله بعد به یکپارچگی خود نتایج یا به بیان دیگر به تفسیری که محققان از نتایج تحقیقات پیشین ارائه می‌کنند پرداخته می‌شود  (عباس زاده و همکاران، 1396). بدین منظور در این تحقیق تلاش شده است که با بررسی مجموعه مقالات و تحقیقات انجام شده و با مراجعه به پایگاه­های داده، مجلات، همایش­های بین المللی و داخلی و همچنین با استفاده از موتورهای جستجوی مختلف، تحقیقات انجام شده خارجی در بازه زمانی «2013 تا 2021» و تحقیقات داخلی در بازه زمانی «1392 تا 1400» بررسی شوند. بر اساس نتایج اولیه حاصل از بررسی تحقیقات، تعداد 45 تحقیق مرتبط با ماهیت پژوهش شناسایی شدند. برای انتخاب تحقیقات مناسب و مرتبط بر اساس الگوریتم ارزیابی حیاتی²⁰، ابتدا محققان با فیش‌برداری از تحقیقات مشابه و مرتبط با توجه به چکیده و محتوای مقالات و تحقیقات، اولویت‌های لازم در مورد هریک از مقالات و تحقیقات صورت گرفته را مشخص می‌نمایند. مراحل پالایش منابع استفاده شده در قالب جدول شماره  (1)، به صورت مفصل بیان شده است.

جدول 1. مراحل پالایش منابع استفاده شده بر اساس الگوریتم ارزیابی حیاتی²¹

مراحل	منابع جستجو شده	تعداد
مرحله 1	تعداد منابع بدست آمده	4302      (2000)
	تعداد منابع رد شده به علت عنوان
مرحله 2	منابع غربال شده بر اساس عنوان	2302      (2000)
	تعداد منابع رد شده بر اساس چکیده
مرحله 3	منابع غربال شده بر اساس چکیده	302      (257)
	تعداد منابع رد شده از نظر محتوا
مرحله 4	تعداد منابع نهایی	45

همانطور که ملاحظه می‌شود، 45 مقاله مربوط به مولفه­های رهبری تحولگرا  (15 مقاله)، دلبستگی شغلی  (12 مقاله) و توانمند‌سازی  (18 مقاله)، به منظور شناسایی عوامل مرتبط با تحقیق مناسب تشخیص داده شد و انتخاب شدند؛ که بر اساس الگوریتم ارزیابی حیاتی، این پژوهش وارد مرحله چهارم، یعنی استخراج اطلاعات متون می‌شود. در این روش از طریق 10 معیار که در جدول مربوطه آمده و به کمک 15 نفر از اعضای گروه پانل در ‌بخش کیفی اقدام به تعیین عوامل مرتبط با پژوهش می‌شود. این روش یک مقیاس 50 امتیازی است که محقق بر اساس نظام امتیاز‌بندی هر مقاله‌ای که از امتیاز 30 پایین‌تر باشد را حذف می‌کند؛ بنابراین ابتدا تحقیقات مرتبط با استفاده از روش امتیاز دهی شناسایی می‌شوند، سپس عوامل مرتبط با تحقیق مشخص می‌گردد. بر اساس الگوریتم ارزیابی حیاتی، 5 پژوهش به دلیل اینکه امتیاز زیر 30 را کسب نموده‌اند، از دور بررسی شناسایی عوامل مرتبط با رهبری تحول­گرا، خارج می‌شوند. در ادامه در گام چهارم بر اساس تحقیقات تایید شده، اقدام به استخراج اطلاعات در قالب عوامل مرتبط با تحقیق می‌شود. در این مرحله از روش تعیین فراوانی کل، برای تجزیه و تحلیل و همچنین ترکیب یافته‌های تحقیق، جهت تعیین عوامل مرتبط استفاده می‌شود. بدین صورت که عوامل شناسایی شده در ستون جدول و نام محققان پژوهش‌های تایید شده در ردیف جدول آورده شده است. بر مبنای استفاده هر پژوهشگر از عوامل مرتبط نوشته شده در ستون جدول عوامل، علامت "*" درج می‌شود. سپس امتیاز‌های هر ستاره در ستونهای عوامل درج شده با هم جمع می‌شود و امتیازهای بالاتر از میانگین به عنوان عوامل پژوهش انتخاب می‌شوند. با توجه به اینکه 10 پژوهش با توجه به کلیه معیارهای تحقیق بررسی شدند، برحسب فراوانی امتیازهای کسب شده، پژوهش‌هایی که بیش از نصف فراوانی را کسب نمودند  (احمدی و همکاران، 1397)، به عنوان عوامل مرتبط با رهبری تحول­گرا انتخاب شدند. همچنین 4 پژوهش به دلیل اینکه امتیاز زیر 30 را کسب نموده‌اند، از دور بررسی شناسایی عوامل مرتبط با دلبستگی شغلی، خارج می‌شوند. در ادامه در گام چهارم بر اساس تحقیقات تایید شده، اقدام به استخراج اطلاعات در قالب عوامل مرتبط با تحقیق می‌شود. با توجه به اینکه 8 پژوهش با توجه به کلیه معیارهای تحقیق بررسی شدند، برحسب فراوانی امتیازهای کسب شده، پژوهش‌هایی که بیش از نصف فراوانی را کسب نمودند، به عنوان عوامل مرتبط با دلبستگی شغلی انتخاب شدند. بدلیل محدویت حجم مقاله جدول­های مربوط به الگوریتم ارزیابی حیاتی و تعیین مولفه­های توانمندسازی ارائه شده است. سایر     مولفه­های مرتبط با رهبری تحول­گرا و دلبستگی شغلی نیز بر این اساس شناسایی شده است. همانطور که در جدول  (2)، مشاهده می‌شود، 4 پژوهش به دلیل اینکه امتیاز زیر 30 را کسب نموده‌اند، از دور بررسی شناسایی عوامل مرتبط با توانمند‌سازی خارج می‌شوند. در ادامه در گام چهارم بر اساس تحقیقات تایید شده، اقدام به استخراج اطلاعات در قالب عوامل مرتبط با تحقیق می‌شود. طبق جدول  (3)، با توجه به اینکه 14 پژوهش با توجه به کلیه معیارهای تحقیق بررسی شدند، برحسب فراوانی امتیازهای کسب شده، پژوهش‌هایی که بیش از نصف فراوانی را کسب نمودند، به عنوان عوامل مرتبط با توانمند‌سازی انتخاب شدند. بدلیل محدویت مختصات جدول، تنها عواملی که بیش از نصف فراوانی امتیازات را کسب نموده‌اند، در جدول ارائه شده است.

جدول 2. ارزیابی حیاتی تحقیقات مرتبط با توانمند‌سازی

جمع	ارزش تحقیق	بیان تئوریک و شفافیت یافته ها	دقت تجزیه و تحلیل	ملاحظات اخلاقی	انعکاس پذیری	جمع آوری داده ها	نمونه برداری	طرح تحقیق	منطق روش تحقیق	اهداف تحقیق	معیار ارزیابی           مقاله‌ها  (نام نویسندگان)
42	4	4	5	4	4	5	4	4	4	4	علی محمدی و همکاران  (1398)
38	4	3	4	4	3	4	4	4	4	4	داودی دهاقانی و همکاران  (1394)
38	4	3	3	4	4	4	4	4	4	4	حسن پور و همکاران  (1394)
38	4	3	3	4	4	4	4	4	4	4	آریادانا مونجه آمور  (2019)
43	4	5	4	4	4	5	4	5	4	4	کرد نائیج و همکاران  (1394)
35	3	3	4	3	3	4	4	3	4	4	سامانی و شریعتی  (1399)
37	3	3	4	3	4	4	4	4	4	4	فاضل و همکاران  (1396)
38	3	3	4	4	4	4	4	4	4	4	بنیاد کاریزمه و همکاران  (1395)
29	3	2	3	3	3	3	3	3	3	3	بکر و همکاران  (1399)
28	3	2	2	3	3	3	3	3	3	3	شریعتی و همکاران  (1395)
40	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	هادی زاده مقدم و همکاران  (1396)
38	4	4	3	4	4	4	3	4	4	4	میر محمدی و همکاران  (1396)
43	4	5	5	4	4	4	5	4	4	4	ساعتی زارعی و همکاران  (1398)
38	4	3	4	4	4	4	3	4	4	4	علی صفایی و همکاران  (1394)
43	4	5	4	4	4	5	5	4	4	4	سعیدی پور و محمدی پور  (1399)
27	2	2	3	3	2	3	3	3	3	3	کارتیک و همکاران  (2014)
31	3	3	3	3	3	4	3	3	3	3	جلال هانیشا  (2016)
28	3	3	3	3	3	3	2	3	2	3	ژتینگ ژیانگ  (2016)

 

 

 

 

 

 

جدول 3: تعیین مولفه‌های مرتبط با توانمند‌سازی

احساس خودکارآمدی	احساس معنادار بودن	اعتماد به دیگران	احساس اثر گذاری و موثر بودن	مشارکت در تصمیم	احساس داشتن حق انتخاب	عملکرد	ارتقا مهارت شغلی	احساس شایستگی	تسهیم اطلاعات	آموزش	انعطاف پذیری شغلی	خط مشی و سیاستگذاری	تفویض اختیار	کنترل	انگیزش	مهندسی شغل	بازخورد	فرایندها	رقبا	کارکنان	چشم انداز، ماموریت و ارزش ها	مولفه­های توانمند­سازی         محقق
	*		*	*	*			*		*			*		*	*	*	*	*	*	*	علی محمدی وهمکاران  (1398)
*	*	*	*		*		*	*	*	*	*	*		*	*	*	*	*		*	*	داودی دهاقانی وهمکاران  (1394)
*				*		*		*			*	*	*	*	*	*		*	*		*	حسن پور و همکاران  (1394)
*	*	*	*	*	*		*	*	*	*	*	*	*			*	*	*	*	*	*	آریادانا مونجه آمور  (2019)
	*	*	*			*		*		*				*	*		*		*		*	کرد نائیج وهمکاران  (1394)
*			*	*		*	*	*	*		*	*	*				*	*		*	*	سامانی و شریعتی  (1399)
	*	*	*		*			*	*	*			*	*		*		*	*		*	فاضل و همکاران  (1396)
*		*	*		*		*	*		*	*	*	*	*	*	*	*	*			*	بنیاد کارزمه و همکاران  (1395)
*	*	*		*		*	*		*	*	*			*	*		*	*	*	*		هادی زاده مقدم وهمکاران  (1396)
	*		*	*	*			*	*		*	*	*	*	*				*	*	*	میر محمدی و همکاران  (1396)
	*	*				*	*	*	*			*				*	*	*	*		*	ساعتی زارعی و همکاران  (1398)
*		*	*	*	*	*	*			*		*	*	*	*	*		*		*		علی صفایی و همکاران  (1394)
*				*		*	*			*	*			*			*		*	*	*	سعیدی پور و محمدیپور  (1399)
				*	*	*			*			*				*	*					جلالهانیشا  (2016)
8	8	8	9	9	8	8	8	10	8	9	8	9	8	9	8	9	10	10	9	8	11	جمع

در گام پنجم، عوامل شناسایی شده در قالب چک لیست امتیازی تدوین شدند. در گام ششم به منظور کنترل کیفیت از روایی و پایایی و تحلیل دلفی برای تعیین عوامل موثر مرتبط با تحقیق استفاده شد. به منظور تایید روایی پرسشنامه ساخته شده، از روش روایی محتوائی  (CVR) استفاده گردید که بر این اساس از 15 نفر از خبرگان  (اعضای پانل) خواسته شد تا امتیازهای خود را به هریک از عوامل استخراج شده اعلام نمایند. بر اساس نتایج حاصل از روش دلفی و همچنین با توجه به بررسی روایی شاخص‌ها از 40 شاخص بدست آمده از روش فراترکیب، 29 شاخص مورد تایید خبرگان قرار گرفت. چون تعداد خبرگان 15 نفر هستند؛ بنابراین با توجه به اینکه مقدار CVR هر شاخص از عدد 49/0 بیشتر است روایی نتایج دلفی نیز تایید شد. نهایتا در گام هفتم عوامل موثر جهت انجام تحلیل کمی و مدلسازی ساختاری تفسیری مورد استفاده قرار می‌گیرد.

نتایج روش مدل‌سازی ساختاری – تفسیری  (ISM)

در گام اول ماتریس خودتعاملی ساختاری پژوهش را با استفاده از نظر خبرگان تشکیل می‌‌دهیم. برای تشکیل ماتریس خودتعاملی ساختاری خبرگان معیارها را به صورت زوجی با یکدیگر در نظر می‌‌گیرند و بر اساس طیف زیر به مقایسات زوجی پاسخ می‌‌دهند.

V: عامل سطر i باعث محقق شدن عامل ستون j می‌‌شود.

A: عامل ستون j باعث محقق شدن عامل سطر i می‌‌شود.

X: هر دوعامل سطر و ستون باعث محقق شدن یکدیگر می‌‌شوند  (عامل i و j رابطه دوطرفه دارند).

O: بین عامل سطر و ستون هیچ ارتباطی وجود ندارد.

در گام دوم باید ماتریس دستیابی اولیه را با تبدیل ماتریس خودتعاملی ساختاری به اعداد صفر و یک تشکیل داد. برای این کار از روش زیر استفاده می‌‌شود:

اگر نماد خانه ij حرف V باشد در آن خانه عدد 1 و در خانه قرینه عدد صفر گذاشته می‌‌شود.

اگر نماد خانه ij حرف A باشد در آن خانه عدد صفر و در خانه قرینه عدد 1 گذاشته می‌‌شود.

اگر نماد خانه ij حرف X باشد در آن خانه عدد 1 و در خانه قرینه نیز عدد 1 گذاشته می‌‌شود.

اگر نماد خانه ij حرف O باشد در آن خانه عدد صفر و در خانه قرینه نیز عدد صفر گذاشته می‌‌شود.

- تشکیل ماتریس دستیابی اولیه سازگار: پس از اینکه ماتریس اولیه دستیابی بدست آمد، باید سازگاری درونی آن برقرار شود. این سازگاری با استفاده از روابط ثانویه که ممکن است وجود نداشته باشند به ماتریس دستیابی اولیه افزوده می‌‌شوند. در جدول  (6)، سلول‌‌های که با  نشان داده شد روابطی هستند که در ماتریس سازگار شده ایجاد شده‌اند.

جدول 4. ماتریس خودتعاملی ساختاری

	C1	C2	C3	C4	C5	C6	C7	C8	C9	C10	C11	C12	C13	C14	C15	C16	C17	C18	C19	C20	C21	C22	C23	C24	C25	C26	C27	C28	C29
C1		O	O	O	V	V	V	V	V	O	A	O	V	O	V	O	V	O	O	V	V	O	O	O	O	O	O	O	V
C2			O	O	O	O	O	V	V	O	A	O	V	O	V	O	V	O	O	V	V	O	O	V	O	O	O	O	O
C3				O	V	O	O	V	V	O	A	O	V	O	V	V	V	O	O	V	V	O	O	V	O	V	V	V	V
C4					V	O	O	V	V	O	A	O	V	O	V	V	V	O	O	V	V	O	O	V	O	V	V	V	V
C5						A	A	V	V	A	A	O	V	A	V	V	V	A	O	V	O	V	O	V	V	V	V	V	V
C6							V	V	V	A	A	O	V	A	V	V	V	A	O	V	O	V	O	V	V	V	V	V	V
C7								V	O	A	A	O	V	A	V	A	V	A	O	V	O	O	O	V	O	V	O	V	O
C8									A	A	A	O	V	A	V	A	V	O	O	V	O	O	O	A	O	V	V	V	V
C9										A	A	O	V	A	V	A	V	O	O	V	O	V	A	V	V	V	V	V	V
C10											V	V	V	O	V	V	V	V	V	V	O	V	V	V	V	O	O	O	O
C11												V	V	O	V	V	V	V	V	V	O	V	V	V	V	O	O	O	O
C12													V	O	A	O	V	O	O	O	O	O	O	O	O	O	O	O	O
C13														A	A	A	A	A	O	V	V	V	V	A	A	A	A	A	A
C14															O	V	V	V	V	V	V	V	V	V	V	O	O	O	O
C15																V	V	A	O	V	O	A	A	V	A	V	A	A	A
C16																	V	A	O	V	O	V	A	V	A	V	V	V	A
C17																		A	V	A	A	A	A	A	A	V	A	A	A
C18																			A	V	O	V	O	V	V	O	O	O	O
C19																				O	V	A	A	A	A	O	O	O	O
C20																					O	A	A	A	A	V	V	V	V
C21																						O	A	O	O	O	O	O	O
C22																							A	V	O	O	V	V	V
C23																								V	V	V	V	V	V
C24																									A	V	O	V	V
C25																										O	V	V	V
C26																											A	A	A
C27																												V	V
C28																													V
C29

جدول 5. ماتریس دستیابی اولیه

	C1	C2	C3	C4	C5	C6	C7	C8	C9	C10	C11	C12	C13	C14	C15	C16	C17	C18	C19	C20	C21	C22	C23	C24	C25	C26	C27	C28	C29
C1	0	0	0	0	1	1	1	1	1	0	0	0	1	0	1	0	1	0	0	1	1	0	0	0	0	0	0	0	1
C2	0	0	0	0	0	0	0	1	1	0	0	0	1	0	1	0	1	0	0	1	1	0	0	1	0	0	0	0	0
C3	0	0	0	0	1	0	0	1	1	0	0	0	1	0	1	1	1	0	0	1	1	0	0	1	0	1	1	1	1
C4	0	0	0	0	1	0	0	1	1	0	0	0	1	0	1	1	1	0	0	1	1	0	0	1	0	1	1	1	1
C5	0	0	0	0	0	0	0	1	1	0	0	0	1	0	1	1	1	0	0	1	0	1	0	1	1	1	1	1	1
C6	0	0	0	0	1	0	1	1	1	0	0	0	1	0	1	1	1	0	0	1	0	1	0	1	1	1	1	1	1
C7	0	0	0	0	1	0	0	1	0	0	0	0	1	0	1	0	1	0	0	1	0	0	0	1	0	1	0	1	0
C8	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	1	0	1	0	0	1	0	0	0	0	0	1	1	1	1
C9	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	1	0	1	0	1	0	0	1	0	1	0	1	1	1	1	1	1
C10	0	0	0	0	1	1	1	1	1	0	1	1	1	0	1	1	1	1	1	1	0	1	1	1	1	0	0	0	0
C11	1	1	1	1	1	1	1	1	1	0	0	1	1	0	1	1	1	1	1	1	0	1	1	1	1	0	0	0	0
C12	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
C13	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	1	1	1	0	0	0	0	0	0
C14	0	0	0	0	1	1	1	1	1	0	0	0	1	0	0	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	0	0	0	0
C15	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	1	0	0	1	1	0	0	1	0	0	0	1	0	1	0	0	0
C16	0	0	0	0	0	0	1	1	1	0	0	0	1	0	0	0	1	0	0	1	0	1	0	1	0	1	1	1	0
C17	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0
C18	0	0	0	0	1	1	1	0	0	0	0	0	1	0	1	1	1	0	0	1	0	1	0	1	1	0	0	0	0
C19	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0
C20	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	1	1	1	1
C21	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
C22	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	1	0	1	1	0	0	0	1	0	0	1	1	1
C23	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	1	1	1	0	1	1	1	1	0	1	1	1	1	1	1
C24	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	1	0	0	0	1	0	1	1	0	0	0	0	0	1	0	1	1
C25	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	1	1	1	0	1	1	0	0	0	1	0	0	1	1	1
C26	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
C27	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	1	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	1	1
C28	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	1	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	1
C29	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	1	1	1	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0

جدول 6. ماتریس دستیابی اولیه سازگار شده

	C1	C2	C3	C4	C5	C6	C7	C8	C9	C10	C11	C12	C13	C14	C15	C16	C17	C18	C19	C20	C21	C22	C23	C24	C25	C26	C27	C28	C29	قدرت نفوذ
C1	1	0	0	0	1	1	1	1	1	0	0	*1	1	0	1	*1	1	0	*1	1	1	*1	*1	*1	*1	*1	*1	*1	1	22
C2	0	1	0	0	0	0	0	1	1	0	0	*1	1	0	1	*1	1	0	*1	1	1	*1	*1	1	*1	*1	*1	*1	*1	19
C3	0	0	1	0	1	0	*1	1	1	0	0	*1	1	0	1	1	1	0	*1	1	1	*1	*1	1	*1	1	1	1	1	21
C4	0	0	0	1	1	0	*1	1	1	0	0	*1	1	0	1	1	1	0	*1	1	1	*1	*1	1	*1	1	1	1	1	21
C5	0	0	0	0	1	0	*1	1	1	0	0	*1	1	0	1	1	1	0	*1	1	*1	1	*1	1	1	1	1	1	1	20
C6	0	0	0	0	1	1	1	1	1	0	0	*1	1	0	1	1	1	0	*1	1	*1	1	*1	1	1	1	1	1	1	21
C7	0	0	0	0	1	0	1	1	*1	0	0	*1	1	0	1	*1	1	0	*1	1	*1	*1	*1	1	*1	1	*1	1	*1	20
C8	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	*1	1	0	1	*1	1	0	*1	1	*1	*1	*1	*1	0	1	1	1	1	16
C9	0	0	0	0	0	0	0	1	1	0	0	*1	1	0	1	*1	1	0	*1	1	*1	1	*1	1	1	1	1	1	1	18
C10	*1	*1	*1	*1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	0	1	1	1	1	1	1	*1	1	1	1	1	*1	*1	*1	*1	28
C11	1	1	1	1	1	1	1	1	1	0	1	1	1	0	1	1	1	1	1	1	*1	1	1	1	1	*1	*1	*1	*1	27
C12	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	1	0	0	0	1	0	*1	*1	*1	*1	*1	0	0	*1	0	0	0	9
C13	0	0	0	0	0	0	0	0	*1	0	0	0	1	0	*1	*1	*1	0	*1	1	1	1	1	*1	*1	*1	*1	*1	*1	16
C14	0	0	0	0	1	1	1	1	1	0	0	0	1	1	*1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	*1	*1	*1	*1	22
C15	0	0	0	0	0	0	*1	*1	*1	0	0	1	1	0	1	1	1	0	*1	1	*1	*1	*1	1	0	1	*1	*1	*1	18
C16	0	0	0	0	*1	0	1	1	1	0	0	0	1	0	*1	1	1	0	*1	1	*1	1	*1	1	*1	1	1	1	*1	19
C17	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	1	*1	1	*1	*1	*1	*1	0	0	1	0	0	0	9
C18	0	0	0	0	1	1	1	*1	*1	0	0	*1	1	0	1	1	1	1	*1	1	*1	1	*1	1	1	*1	*1	*1	*1	22
C19	0	0	0	0	*1	*1	*1	0	0	0	0	0	*1	0	*1	*1	*1	1	1	*1	1	*1	0	*1	*1	0	0	0	0	14
C20	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	*1	0	*1	*1	1	0	*1	1	0	0	0	0	0	1	1	1	1	10
C21	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	*1	0	0	0	1	0	*1	0	1	0	0	0	0	*1	0	0	0	5
C22	0	0	0	0	0	0	0	*1	0	0	0	*1	*1	0	1	*1	1	*1	1	1	*1	1	0	1	0	*1	1	1	1	16
C23	0	0	0	0	0	0	*1	*1	1	0	0	*1	*1	0	1	1	1	*1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	20
C24	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	1	0	*1	*1	1	*1	1	1	*1	*1	*1	1	0	1	*1	1	1	16
C25	0	0	0	0	0	0	*1	*1	*1	0	0	*1	1	0	1	1	1	*1	1	1	*1	*1	*1	1	1	*1	1	1	1	20
C26	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	*1	*1	*1	*1	0	0	1	0	0	0	6
C27	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	*1	1	0	1	*1	1	0	*1	*1	*1	*1	*1	*1	0	1	1	1	1	15
C28	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	*1	1	0	1	*1	1	0	*1	*1	*1	*1	*1	*1	0	1	0	1	1	14
C29	0	0	0	0	0	0	*1	*1	*1	0	0	*1	1	0	1	1	1	0	*1	*1	*1	*1	*1	*1	0	1	*1	*1	1	18
میزان وابستگی	3	3	3	3	12	7	16	20	18	1	2	20	29	1	25	25	28	10	28	28	28	27	25	24	17	28	23	24	24

برای تعیین سطح عوامل در این گام مجموعه معیارهای ورودی  (پیش نیاز) و خروجی  (دستیابی) برای هر معیار را محاسبه می‌‌کنیم و سپس عوامل مشترک را نیز مشخص می‌‌کنیم در این گام معیاری دارای بالاترین سطح است که مجموعه خروجی  (دستیابی) با مجموعه مشترک برابر باشد. پس از شناسایی این متغیر یا متغیرها، سطر و ستون آن‌‌ها را از جدول حذف می‌‌کنیم و عملیات را دوباره بر روی دیگر معیارها تکرار می‌‌کنیم. خروجی‌‌ها و ورودی‌‌ها از ماتریس دستیابی اولیه سازگار شده  (جدول 6) استخراج می‌‌شود برای این کار، تعداد 1‌ها در هر سطر بیانگر خروجی و تعداد 1‌ها در ستون برابر ورودی هستند که برای تعیین سطح اول، نتایج در جدول  (7)، آورده شده است.

جدول 7. معیارهای سطح 1

معیار	خروجی	ورودی	اشتراک	سطح
C1	C1-C5-C6-C7-C8-C9-C12-C13-C15-C16-C17-C19-C20-C21-C22-C23-C24-C25-C26-C27-C28-C29	C1-C10-C11-	C1-
C2	C2-C8-C9-C12-C13-C15-C16-C17-C19-C20-C21-C22-C23-C24-C25-C26-C27-C28-C29	C2-C10-C11-	C2-
C3	C3-C5-C7-C8-C9-C12-C13-C15-C16-C17-C19-C20-C21-C22-C23-C24-C25-C26-C27-C28-C29	C3-C10-C11-	C3-
C4	C4-C5-C7-C8-C9-C12-C13-C15-C16-C17-C19-C20-C21-C22-C23-C24-C25-C26-C27-C28-C29	C4-C10-C11-	C4-
C5	C5-C7-C8-C9-C12-C13-C15-C16-C17-C19-C20-C21-C22-C23-C24-C25-C26-C27-C28-C29	C1-C3-C4-C5-C6-C7-C10-C11-C14-C16-C18-C19-	C5-C7-C16-C19-
C6	C5-C6-C7-C8-C9-C12-C13-C15-C16-C17-C19-C20-C21-C22-C23-C24-C25-C26-C27-C28-C29	C1-C6-C10-C11-C14-C18-C19-	C6-C19-
C7	C5-C7-C8-C9-C12-C13-C15-C16-C17-C19-C20-C21-C22-C23-C24-C25-C26-C27-C28-C29	C1-C3-C4-C5-C6-C7-C10-C11-C14-C15-C16-C18-C19-C23-C25-C29	C5-C7-C15-C16-C19-C23-C25-C29
C8	C8-C12-C13-C15-C16-C17-C19-C20-C21-C22-C23-C24-C26-C27-C28-C29	C1-C2-C3-C4-C5-C6-C7-C8-C9-C10-C11-C14-C15-C16-C18-C22-C23-C24-C25-C29	C8-C15-C16-C22-C23-C24-C29
C9	C8-C9-C12-C13-C15-C16-C17-C19-C20-C21-C22-C23-C24-C25-C26-C27-C28-C29	C1-C2-C3-C4-C5-C6-C7-C9-C10-C11-C13-C14-C15-C16-C18-C23-C25-C29	C9-C13-C15-C16-C23-C25-C29
C10	C1-C2-C3-C4-C5-C6-C7-C8-C9-C10-C11-C12-C13-C15-C16-C17-C18-C19-C20-C21-C22-C23-C24-C25-C26-C27-C28-C29	C10-	C10-
C11	C1-C2-C3-C4-C5-C6-C7-C8-C9-C11-C12-C13-C15-C16-C17-C18-C19-C20-C21-C22-C23-C24-C25-C26-C27-C28-C29	C10-C11-	C11-
C12	C12-C13-C17-C19-C20-C21-C22-C23-C26-	C1-C2-C3-C4-C5-C6-C7-C8-C9-C10-C11-C12-C15-C18-C22-C23-C25-C27-C28-C29	C12-C22-C23-
C13	C9-C13-C15-C16-C17-C19-C20-C21-C22-C23-C24-C25-C26-C27-C28-C29	C1-C2-C3-C4-C5-C6-C7-C8-C9-C10-C11-C12-C13-C14-C15-C16-C17-C18-C19-C20-C21-C22-C23-C24-C25-C26-C27-C28-C29	C9-C13-C15-C16-C17-C19-C20-C21-C22-C23-C24-C25-C26-C27-C28-C29	1
C14	C5-C6-C7-C8-C9-C13-C14-C15-C16-C17-C18-C19-C20-C21-C22-C23-C24-C25-C26-C27-C28-C29	C14-	C14-
C15	C7-C8-C9-C12-C13-C15-C16-C17-C19-C20-C21-C22-C23-C24-C26-C27-C28-C29	C1-C2-C3-C4-C5-C6-C7-C8-C9-C10-C11-C13-C14-C15-C16-C18-C19-C20-C22-C23-C24-C25-C27-C28-C29	C7-C8-C9-C13-C15-C16-C19-C20-C22-C23-C24-C27-C28-C29
C16	C5-C7-C8-C9-C13-C15-C16-C17-C19-C20-C21-C22-C23-C24-C25-C26-C27-C28-C29	C1-C2-C3-C4-C5-C6-C7-C8-C9-C10-C11-C13-C14-C15-C16-C18-C19-C20-C22-C23-C24-C25-C27-C28-C29	C5-C7-C8-C9-C13-C15-C16-C19-C20-C22-C23-C24-C25-C27-C28-C29
C17	C13-C17-C18-C19-C20-C21-C22-C23-C26-	C1-C2-C3-C4-C5-C6-C7-C8-C9-C10-C11-C12-C13-C14-C15-C16-C17-C18-C19-C20-C21-C22-C23-C24-C25-C27-C28-C29	C13-C17-C18-C19-C20-C21-C22-C23-
C18	C5-C6-C7-C8-C9-C12-C13-C15-C16-C17-C18-C19-C20-C21-C22-C23-C24-C25-C26-C27-C28-C29	C10-C11-C14-C17-C18-C19-C22-C23-C24-C25-	C17-C18-C19-C22-C23-C24-C25-
C19	C5-C6-C7-C13-C15-C16-C17-C18-C19-C20-C21-C22-C24-C25-	C1-C2-C3-C4-C5-C6-C7-C8-C9-C10-C11-C12-C13-C14-C15-C16-C17-C18-C19-C20-C21-C22-C23-C24-C25-C27-C28-C29	C5-C6-C7-C13-C15-C16-C17-C18-C19-C20-C21-C22-C24-C25-	1
C20	C13-C15-C16-C17-C19-C20-C26-C27-C28-C29	C1-C2-C3-C4-C5-C6-C7-C8-C9-C10-C11-C12-C13-C14-C15-C16-C17-C18-C19-C20-C22-C23-C24-C25-C26-C27-C28-C29	C13-C15-C16-C17-C19-C20-C26-C27-C28-C29	1
C21	C13-C17-C19-C21-C26-	C1-C2-C3-C4-C5-C6-C7-C8-C9-C10-C11-C12-C13-C14-C15-C16-C17-C18-C19-C21-C22-C23-C24-C25-C26-C27-C28-C29	C13-C17-C19-C21-C26-	1
C22	C8-C12-C13-C15-C16-C17-C18-C19-C20-C21-C22-C24-C26-C27-C28-C29	C1-C2-C3-C4-C5-C6-C7-C8-C9-C10-C11-C12-C13-C14-C15-C16-C17-C18-C19-C22-C23-C24-C25-C26-C27-C28-C29	C8-C12-C13-C15-C16-C17-C18-C19-C22-C24-C26-C27-C28-C29
C23	C7-C8-C9-C12-C13-C15-C16-C17-C18-C19-C20-C21-C22-C23-C24-C25-C26-C27-C28-C29	C1-C2-C3-C4-C5-C6-C7-C8-C9-C10-C11-C12-C13-C14-C15-C16-C17-C18-C23-C24-C25-C26-C27-C28-C29	C7-C8-C9-C12-C13-C15-C16-C17-C18-C23-C24-C25-C26-C27-C28-C29
C24	C8-C13-C15-C16-C17-C18-C19-C20-C21-C22-C23-C24-C26-C27-C28-C29	C1-C2-C3-C4-C5-C6-C7-C8-C9-C10-C11-C13-C14-C15-C16-C18-C19-C22-C23-C24-C25-C27-C28-C29	C8-C13-C15-C16-C18-C19-C22-C23-C24-C27-C28-C29
C25	C7-C8-C9-C12-C13-C15-C16-C17-C18-C19-C20-C21-C22-C23-C24-C25-C26-C27-C28-C29	C1-C2-C3-C4-C5-C6-C7-C9-C10-C11-C13-C14-C16-C18-C19-C23-C25-	C7-C9-C13-C16-C18-C19-C23-C25-
C26	C13-C20-C21-C22-C23-C26-	C1-C2-C3-C4-C5-C6-C7-C8-C9-C10-C11-C12-C13-C14-C15-C16-C17-C18-C20-C21-C22-C23-C24-C25-C26-C27-C28-C29	C13-C20-C21-C22-C23-C26-	1
C27	C12-C13-C15-C16-C17-C19-C20-C21-C22-C23-C24-C26-C27-C28-C29	C1-C2-C3-C4-C5-C6-C7-C8-C9-C10-C11-C13-C14-C15-C16-C18-C20-C22-C23-C24-C25-C27-C29	C13-C15-C16-C20-C22-C23-C24-C27-C29
C28	C12-C13-C15-C16-C17-C19-C20-C21-C22-C23-C24-C26-C28-C29	C1-C2-C3-C4-C5-C6-C7-C8-C9-C10-C11-C13-C14-C15-C16-C18-C20-C22-C23-C24-C25-C27-C28-C29	C13-C15-C16-C20-C22-C23-C24-C28-C29
C29	C7-C8-C9-C12-C13-C15-C16-C17-C19-C20-C21-C22-C23-C24-C26-C27-C28-C29	C1-C2-C3-C4-C5-C6-C7-C8-C9-C10-C11-C13-C14-C15-C16-C18-C20-C22-C23-C24-C25-C27-C28-C29	C7-C8-C9-C13-C15-C16-C20-C22-C23-C24-C27-C28-C29

در جدول 7، معیارهای سطح 1 استخراج شده است که شامل معیارهای C13-C26 C19- C20- C21- است. با توجه به محدودیت صفحات مقاله از ارائه معیارهای سایر سطوح خودداری شد. سایر سطوح نیز بر این اساس انتخاب می‌شوند.

نقشه استراتژیک توانمند‌سازی منابع انسانی

در ادامه نقشه استراتژیک توانمندسازی منابع انسانی از سه منظر رهبری تحول­گرا، توانمند‌سازی و دلبستگی شغلی ترسیم شده است. با توجه به شکل  (2)، مدل پژوهش شامل 12 سطح است. شاخص چشم انداز، ماموریت­ها، ارزش‌ها که سطح 12 است. به عنوان تاثیرگذارترین شاخص است؛ که به صورت مستقیم بر روی معیارهای سطح 11 یعنی  خط­مشی و سیاست­گذاری و فرآیندها تاثیر می‌گذارد. شاخص‌های کارکنان، بازخورد، مشارکت در تصمیم، کنترل و احساس شایستگی که در سطح اول هستند، به عنوان تاثیرپذیرترین سطح انتخاب شده‌اند.

 

شکل 2. نقشه استراتژیک توانمندسازی منابع انسانی از سه منظر

بحث و نتیجه گیری

در این پژوهش ابتدا با به کارگیری روش فراترکیب، مطالعات و مقالات مرتبط با موضوع مورد بررسی قرار گرفت و با انجام تحلیل دلفی عوامل موثر شناسایی شد. در ادامه و با نظر اعضای تیم پژوهش و تائید خبرگان، نقشه استراتژیک توانمندسازی منابع انسانی تدوین گردید که دارای 29 عامل در 3 بُعد است. با استفاده از روش مدل‌سازی ساختاری و تفسیری ارتباط میان مولفه‌ها و سطح‌بندی عوامل مرتبط با تحقیق صورت گرفت. نقشه استراتژیک توانمند‌سازی منابع انسانی بر اساس سه منظر ابعاد توانمند‌سازی، رهبری تحول­گرا و دلبستگی شغلی ترسیم گردید. با عنایت به اینکه مسئله اصلی این تحقیق ارائه نقشه استراتژیک توانمند‌سازی منابع انسانی در صنعت آب و فاضلاب است، نتایج زیر حاصل این تحقیق است: مدل پژوهش شامل 12 سطح است که شاخص چشم انداز، ماموریت و ارزش‌ها که سطح 12 است، به عنوان تاثیرگذارترین شاخص مطرح است که به صورت مستقیم بر روی معیارهای سطح 11 یعنی خط­مشی و سیاست­گذاری و فرآیندها تاثیر می‌گذارد. شاخص‌های کارکنان، بازخورد، مشارکت در تصمیم، کنترل و احساس شایستگی که در سطح اول هستند که به عنوان تاثیرپذیرترین سطح انتخاب شده‌اند. با توجه به نقشه استراتژیک توانمندسازی منابع انسانی مشاهده می‌شود که در سطوح پایین ابعاد استراتژیک توانمند‌سازی، رهبری تحول­گرا و دلبستگی شغلی به عنوان تاثیرگذارترین شاخص‌ها مطرح هستند. در سطوح بالاتر این نقشه، ابعاد فردی و سازمانی توانمندسازی، به عنوان تاثیر پذیرترین شاخص‌ها مطرح است. ازاین رو، ضرورت دارد مدیریت شرکت‌های آب و فاضلاب استان­های آذربایجان غربی و شرقی برای ارتقای توانمندسازی، فعالیت­های رهبری تحول­گرا و دلبستگی شغلی را اجرا و هماهنگ کند. یافته‌های پژوهش نشان می‌دهد بُعد استراتژیك توانمندسازی منابع انسانی که شامل  (چشم انداز، ماموریت­ها و ارزش‌ها، خط­مشی و سیاست­گذاری و فرآیندها) است، نقش کلیدی در نقشه استراتژیك توانمندسازی منابع انسانی ایفا می‌کنند.

این نتایج نشان دهنده آن است که شرکت‌های آب و فاضلاب استان‌های آذربایجان غربی و شرقی باید به طور طبیعی در نقش‌های محول شده در این سازمان‌ها دارای خط­مشی و   سیاست­گذاری مشخصی باشند و تمامی فعالیت­های اجرایی در قالب اهداف، ماموریت­ها، ارزش‌ها و چشم انداز آینده شکل گیرد. همچنین برای اینکه نیروی انسانی شاغل در این شرکت‌ها بتواند در حوزه وظایف خود من جمله، ارائه خدمات فنی و مهندسی مناسب، حضور فعالانه در عرصه‌های رقابتی، توانایی چندمهارتی بودن، اتخاذ تصمیم‌های به هنگام و مناسب، انجام دادن درست فرآیندها و... تاثیرگذار و مثمرثمر باشند، باید در مورد مأموریت­ها، برنامه‌ها، اهداف کوتاه مدت و بلندمدت، چشم انداز آینده و به طورکلی آنچه در سازمان می‌گذرد، آگاهی و شناخت داشته باشند.

یافته‌های تحقیق در این قسمت با یافته­های  (بون²² و همکاران، 2018؛ کاترین²³ و همکاران، 2018؛ آمیچیا²⁴ و همکاران، 2008) که بیان می­کنند مدیران برای ایجاد زمینه توانمندسازی کارکنان در بعد استراتژیك باید اطلاعات لازم را از جمله چشم انداز، ماموریت، خط­­مشی و سیاست­گذاری برای انجام وظایف در اختیار کارکنان قرار دهند هم­خوانی دارد. همچنین این نتایج با بخشی از یافته‌های پژوهش  (چیانگ²⁵،2012 و بون، 2018)، که اظهار می‌کنند سازمان‌های متعالی ایجاب می‌کنند تا دستیابی به اهداف سازمانی به وسیله کارکنان و نیروی انسانی در محیط رقابتی سالم مهیا شود هم راستا است. در قسمت دیگری از یافته‌های تحقیق مشخص می‌شود که تاثیر ابعاد سازمانی چه در بُعد عملیاتی که شامل انگیزش، آموزش، عملکرد، مهندسی شغل و بازخورد و چه در بُعد ساختاری که شامل تسهیم اطلاعات، مشارکت در تصمیم، کنترل و تفویض اختیار نقش موثر و مهمی در الگوی استراتژیك توانمندسازی منابع انسانی دارد. در بعد عملیاتی یکی از مهم‌ترین گام­ها در فرآیند توانمندسازی منابع انسانی در شرکت‌های مذکور، ایجاد بستری برای ایجاد مهندسی شغل است. ایجاد مهندسی شغل منجر به استفاده مناسب از ظرفیت کارکنان، شرایط و تناسب شغل، خلق امکانات و ایجاد ترغیب ذهنی در کارکنان به وسیله توجه و ملاحظات فردی مدیران خواهدشد. عامل دیگر، آموزش کارکنان است که باید توانایی‌های لازم برای شناخت و برآوردن نیازهای حال و آتی ذینفعان را داشته باشند. اگر فرض بر این است که ارائه خدمات سنتی در شرکت­های آب و فاضلاب و به روز نبودن مهارت حرفه‌ای کارکنان می‌تواند مهم‌ترین تهدید برای حضور موثر شرکت‌های آب و فاضلاب در آینده نه چندان دور باشد، پس متناسب بودن آموزش‌های حرفه‌ای کارکنان با تغییر نیاز مخاطبان، بازاندیشی در زمینه مهندسی شغل  (بازنگری شرح وظایف کارکنان)، ضمن اینکه می‌تواند فرصتی را برای پیشرفت مهارت‌های حرفه‌ای کارکنان، ارتقای عملکرد و بهره وری شرکت­ها فراهم کند، کارکنان را برای پذیرش ساختار جدید شغلی آماده و ضامن آینده شغلی کارکنان و حضور موثر شرکت‌های آب و فاضلاب استان­های آذربایجان غربی و شرقی در جامعه باشد. نتایج این تحقیق با نتایج  (ژانگ²⁶ و همکاران،2010 و مالر²⁷،2016)، هم­راستا است که معتقد بودند سازمان‌های موفق با تشویق و قدردانی از کارکنان در آنها ایجاد انگیزه می‌کنند. همچنین سازمان‌ها با آموزش مناسب به کارکنان آنها را قادر می‌سازند تا از مهارت­ها و دانش خود درجهت عملکرد بهتر و دست یافتن به منافع سازمان بهره گیرند.

 نتایج حاصل از پژوهش  (رابینز²⁸ و همکاران،2002)، بیان می‌کند که انتقال دادن قدرت، تفویض اختیار، مهندسی شغل در توانمندسازی منابع انسانی نقش مهمی ایفا می‌کند. در بعد ساختاری نیز از آنجایی که دسترسی به دانش سازمانی، مشارکت دادن در اطلاعات و مشارکت در ارتباطات، امکان فهم مسائل را مهیا می­سازد؛ بنابراین کارکنان با تسهیم و اشتراك­گذاری اطلاعات نه تنها در گردش اطلاعات و در دسترس بودن دانش سازمانی، توانمند می‌شوند، بلکه هر قدر منابع و اطلاعات در اختیار کارکنان قرار گیرد، به همان اندازه بر شرایط تصمیم گیری بهتر آنها افزوده خواهد شد. یافته‌های این تحقیق با بخشی از یافته‌های پژوهش  (چیانگ²⁹ و همکاران،2012؛ راندلوپ³⁰، 2008؛ سان³¹،2012) که بیان داشتند مشارکت دادن در زمینه تبادل اطلاعات و ارتباطات تاثیر مستقیم بر روند بهبود تصمیم گیری کارکنان خواهد داشت، هم­خوانی دارد. نتایج دستاوردهای پژوهش در مدل ارائه شده نشان داد که ابعاد فردی چه در بعد مسیر شغلی  (ارتقای مهارت‌های شغلی، انعطاف‌پذیری شغلی) و چه در بعد توسعه فردی  (احساس شایستگی، احساس حق انتخاب، احساس اثرگذاری واحساس معنادار بودن) سهمی را به خود اختصاص داده است این نتایج نشان دهنده آن است که امروزه استراتژیك توانمندسازی منابع انسانی را نمی‌توان تنها با دو بعد استراتژیك و سازمانی آن، چه در حال و چه در آینده، مورد توجه قرارداد. تغییرات سریع و مستمر، عصر ارتباطات، سازمان‌ها را در معرض تغییرات ادامه دار قرار داده است؛ بنابراین توجه به ابعاد فردی چه در بعد مسیر شغلی و چه در بعد توسعه فردی در نقشه استراتژیک توانمند‌سازی منابع انسانی باید مد نظر باشد. در چنین شرایطی کسب مهارت‌های شغلی و انعطاف‌پذیری شغلی نه تنها می‌تواند کارکنان را برای مواجهه با محیط پویا و غیر قابل پیش‌بینی آینده توانمند سازد، بلکه می‌تواند کارکنان را به این باور برساند که با تکیه بر مهارت­های شغلی خود وظایف­شان را با مهارت بالا انجام دهند و هیچ مانعی آنها را از اهداف سازمان دور نخواهد ساخت و فعالیت در محیط سازمان معنادار تلقی می­شود.

یافته­های  (وود و باندورا³²، 1999؛ کاترین³³ و همکاران،21012؛ وانگ³⁴ و همکاران، 2018؛ ژانگ³⁵ و همکاران،2010)، نتایج این پژوهش را تایید می‌کنند که استراتژیك توانمندسازی منابع انسانی، با توانمندسازی فردی در چهار بعد  (احساس اثرگذاری، احساس حق انتخاب، احساس شایستگی و معنادار بودن) رابطه دارد. در نهایت می‌توان نتیجه گرفت، هرچند برای ارائه نقشه استراتژیك توانمندسازی منابع انسانی توجه به هر سه بعد استراتژیك، سازمانی و فردی لازم و ضروری است، اما کافی نیست. لذا با تلفیق مولفه­های رهبری تحول­گرا و توجه به ابعاد آن و همچنین استفاده از مولفه­های دلبستگی شغلی می‌توان نقشه استراتژیک جامعی در زمینه توانمند‌سازی منابع انسانی ارائه داد؛ اما اهمیت و اولویت همه ابعاد به یك اندازه نیست زمانی که هدف ارائه نقشه استراتژیك توانمندسازی منابع انسانی در شرکت‌های آب و فاضلاب استان­های آذربایجان غربی و شرقی با رویکرد بهره­وری و اثربخشی است، استراتژی‌های این سازمان‌ها در بعد توانمند­سازی منابع انسانی باید تابعی از بعد استراتژیك باشد. از این رو، بعد استراتژیك توانمند‌سازی مهم­تر از بعد سازمانی بوده و ابعاد سازمانی و فردی در سطوح بعدی قرار گرفته‌اند. تلفیق مولفه­های رهبری تحول­گرا و  تاثیر­گذاری آن بر توانمند‌سازی کارکنان منجر به دلبستگی شغلی خواهد شد؛ و قرارگیری مولفه­های رهبری تحول­گرا و دلبستگی شغلی درسطوح پایین مدل، نشان دهنده اهمیت این مولفه­ها در نقشه استراتژیک توانمند‌سازی منابع انسانی است و به عنوان عوامل موثر در جهت دهی و تدوین نقشه استراتژیک منابع انسانی باید مد نظردست اندرکاران در حوزه صنعت آب و فاضلاب قرار گیرد. در خصوص ارتباط رهبری تحول­گرا با ابعاد توانمند‌سازی و دلبستگی شغلی ما به فرآیندهایی دست خواهیم یافت که توضیح می‌دهد که چگونه رهبران تحول­گرا، پیروان خود را افزایش می‌دهند. میزان بزرگی اثر رهبری تحول­گرا بر توانمند‌سازی اهمیت این نوع رهبری را در ایجاد شرایط توانمند در شرکت­های آب و فاضلاب استان­های آذربایجان غربی و شرقی را مورد تاکید قرار می‌دهد. این مساله نشان می‌دهد که کارکنان تا چه حدی احساس توانمندی دارند، بنابراین این مساله به ایجاد دلبستگی شغلی کمک می‌کند.

این نتایج مرتبط با پژوهش‌های قبلی بوده که در این مطالعات ارتباط بین توانمندسازی ساختاری و رضایت کاری و تعهد سازمانی  (لاسچینگر، لاتیر، دای، گلین³⁶، 2009) و دلبستگی شغلی  (باماه³⁷ و همکاران، 2018، لاسچینگر، لایتر³⁸ و همکاران، 2009) به اثبات رسید. اهمیت این مطالعه در بررسی اثر واسطه‌ای توانمند‌سازی در ارتباط بین رهبری   تحول­گرا و دلبستگی شغلی نهفته است. این پژوهش از اولین مطالعاتی است که ارتباط مولفه­های توانمندسازی را با رهبری تحول‌گرا و دلبستگی شغلی در شرکت­های آب و فاضلاب استان­های آذربایجان غربی و شرقی به‌صورت همسو و هماهنگ مورد تحلیل و بررسی قرار داده است و ممکن است به‌عنوان مرجعی برای اشاعه نقشه استراتژیک توانمندسازی منابع انسانی در سازمان‌های صنعتی بخصوص در حوزه صنعت آب و فاضلاب باشد.

با توجه به اینکه، پژوهش حاضر مدلی از عوامل مؤثر بر پیاده‌سازی نقشه استراتژیک توانمندسازی منابع انسانی ارائه داده است، لذا به مدیران شرکت­های آب و فاضلاب پیشنهاد می‌شود که این عوامل را در برنامه‌های استراتژیک مدیریتی در نظر بگیرند تا بتوانند از مزایای آن بهره بیشتری ببرند. استفاده از دستورالعمل­های مشخص و چک لیست عوامل مؤثر در هنگام تصمیم گیری می‌تواند کار تصمیم گیری را آسان‌تر و قدرت اجرای تصمیم گیری را بیشتر نماید، لذا پیشنهاد می‌شود بر اساس عوامل و میزان کلیدی بودن آنها که در این پژوهش شناسایی شدند، دستورالعمل­ها و چک لیست­هایی تهیه شود و در اختیار مدیران اجرایی قرار گیرد. با توجه به نقش و اهمیت مولفه­های رهبری تحول­گرا در نقشه استراتژیک توانمندسازی منابع انسانی در صنعت آب و فاضلاب، از آنجا كه مولفه ملاحظات فردي رهبري تحول­گرا داراي اهميت زياد و تاثیرگذار بر توانمندسازي كاركنان و ایجاد دلبستگی شغلی است، جهت توسعه اين مولفه مي­توان بر حمايت فردي از كاركنان و توجه مناسب به کارکنان به عنوان كاركردهاي مؤثر رهبری تحول­گرا تأكيد كرد. همچنين پيشنهاد مي­شود مديران توانايي‌ها و خلاقيت هاي كاركنان را مورد شناسايي قرار داده و برنامه­هايي براي توسعه اين توانايي‌ها تدوين كنند.

در جهت تقويت مولفه خلق امکانات مي­توان پيشنهاد كرد كه مديران و دست­اندرکاران حوزه صنعت آب و فاضلاب در شرکت­های آب و فاضلاب استان­های آذربایجان غربی و شرقی با ایجاد امکانات و فراهم آوردن بسترهای لازم جهت بکارگیری تکنولوژی­های نو و شرایط آموزش مناسب جهت استفاده از این امکانات، بهبود عملكرد و افزایش توانمندی آنها را در سطح بالايي انتظار داشته باشند. همچنين با استفاده از ظرفیت‌های كاركنان در تدوين چشم انداز آينده، مأموريت و راهبردهاي شرکت­های آب و فاضلاب استان­های آذربایجان غربی و شرقی جلب مشاركت بيشتر آنها براي تحقق اهداف شرکت دور از انتظار نخواهد بود. در ادامه جهت تقويت هرچه بيشتر مولفه نفوذ آرماني، پيشنهاد مي­شود مديران و دست اندرکاران حوزه صنعت آب و فاضلاب در كاركنان تعهد به چشم انداز ايجاد نمایند و کارکنان را به يكديگر پيوند دهند و باعث شوند تا خواسته­هاي آنها برآورده شده و به اهداف مورد نظرشان دست يابند. همچنين با فراهم کردن جو اعتماد و احترام، ضمن تشويق كاركنان به استفاده از منابع در دسترس، راه‌ها و ابزارهاي بدست آوردن اطلاعات و نتایج اخلاقی تصميمات خود را در نظر بگيرند و براي توسعه ظرفيت هاي بالقوه كاركنان از طريق دادن پاداش هاي مادي و معنوي به کارکنان تأثير اين مؤلفه را در توانمندسازي كاركنان افزايش دهند. براي تقويت بيشتر مولفه ترغيب ذهني به عنوان عامل تأثيرگذار بر توانمندسازی کارکنان و ایجاد دلبستگی شغلی، مديران و دست اندرکاران حوزه صنعت آب و فاضلاب مي توانند سطح توانايي­هاي كاركنان در درك ماهيت سازماني و مشكلاتي كه با آن روبرو هستند را ارتقا دهند و از طريق آماده سازي محيط مناسب، كاركنان را ترغيب كنند تا روش­هاي انجام كار را مورد بازبيني قرار دهند. همچنين كاركنان را ترغيب كنند تا روش‌های جدید و راه حل هاي مناسب را براي مشكلات پيش روي جستجو کنند و در مورد آنچه كه انجام مي­دهند، تفکر نمایند.

اين تحقیق همانند بیشتر پژوهش­هاي کيفي از محدوديت­هاي تعميم پذيري، ذهني بودن و تکرارناپذير بودن برخوردار است. با توجه به اینکه جمع‌آوری داده‌های این مطالعه تنها از شرکت‌های آب و فاضلاب استان­های آذربایجان غربی و شرقی بوده و این مساله ممکن است مانع از تعمیم دادن یافته‌ها به‌ بخش‌های دیگر صنعت گردد.

منابع

احمدی، امید؛ کمالیان، امین رضا؛ یعقوبی، نورمحمد و قاسمی، محمد.  (1397). ارائه الگوی تعیین ابعاد و استقرار اثر بخش بهسازی عملکرد کارکنان در سازمان با رویکرد فراترکیب، پژوهش های مدیریت منابع انسانی، دوره 10 شماره 4، صص 25- 1.

بنیاد کاریزمه، طاهره؛ رحیمی پردنجانی، طیبه و محمد زاده ابراهیمی، علی.  (1395). بررسی رابطه بین توانمندسازی ساختاری و روان‌شناختی با رضایت شغلی پرستاران، مجله حیات، شماره، ۲۲ دوره 3، 215- 201.

حسن‌پور، اکبر؛ عباسی، طیبه و نوروزی، مجتبی.  (1394). بررسی نقش رهبری تحول‌آفرین در توانمندسازی کارکنان، مجله پژوهش‌های مدیریت ایران، دوره 15، شماره 1،  (پیاپی 70).

داودی دهاقانی، ابراهیم؛ متقی، حمید و کوچی، سعید.  (1394). تأثیر الگوی رهبری تحول‌آفرین بر توانمندسازی کارکنان پلیس ناجا، فصلنامه مدیریت منابع در نیروی انتظامی، سال سوم، شماره 1.

 زمانی، علیرضا و چناری، علیرضا.  (1398). ارائه الگوی ساختاری نوآوری بر اساس سبک‌های رهبری  (تحول‌گرا و عمل‌گرا) تعهد سازمانی و جوسازمانی در سازمان امور مالیاتی کشور، فصلنامه علمی پژوهشی علوم اجتماعی، سال سیزدهم، شماره 2، پیاپی 45، صص 104- 73.

ساعتی زارعی، اکبر؛ شعبانی بهار، غلامرضا و سلیمانی، مجید.  (1398). طراحی الگوی تلفیقی فرایند توانمندسازی، سیستم مدیریت استعداد و قابلیت هوشمندی سازمانی با استفاده از مدل‌سازی ساختاری، تفسیری در اداره کل ورزش و جوانان کشور، نشریه مطالعات مدیریت ورزشی، دوره 11، شماره 58، صص 242- 219.

سعیدی پور، بهمن و محمدی پور، عباس.  (1399). بررسی مدل‌ها و الگوهای توانمند‌سازی نیروی انسانی در سازمان‌ها، فصلنامه پژوهشنامه مدیریت و مهندسی صنایع، سال دوم، شماره 2.

 طاهرلو، ثریا؛ فضل زاده، علیرضا؛ صنوبر، ناصر و فاریابی، محمد.  (1396). تأثیر تناسب شخص- شغل بر تمایل به ترک خدمت و بهبود کیفیت شغلی با تأکید بر نقش دلبستگی شغلی: شواهدی از صنعت کارگزاری، مجله مدیریت فرهنگ سازمانی، دوره پانزدهم، شماره 2، صص 269- 249.

عباس زاده، محمدرضا؛ صالحی، مهدی و حسینی پور، رضا.  (1396). فراتحلیل عوامل موثر بر اظهار نظر حسابرسی تعدیل شده، پزوهش‌های کاربردی در گزارشگری مالی، دوره 6، شماره 1، صص 126- 89.

علی صفایی، شکیب؛ عبدالملکی، بابک؛ حسین زاده، سید علی‌اکبر و موسیوند، مریم.  (1394). اثر رهبری تحول‌گرا بر تعالی سازمانی با نقش واسطه‌ای توانمندسازی ساختاری و روان‌شناختی کارکنان، فصلنامه مطالعات رفتار سازمانی، سال چهارم، شماره 5، شماره پیاپی 16، صص 24- 1.

علی محمدی، غلامعلی؛ جباری، نگین و نیاز آذری، کیومرث.  (1398). توانمندسازی حرفه‌ای معلمان در چشم‌انداز آینده و ارائه مدل، فصلنامه نوآوری‌های آموزشی، شماره 69، سال هجدهم.

کرد نائیج، اسدالله و بخشی زاده، علی‌رضا.  (1394). برسی تأثیر توانمندسازی روان‌شناختی کارکنان بر توانمندسازی ساختاری، مطالعات رفتار سازمانی، سال چهارم، شماره 3 (شماره پیاپی 14)، صص 119- 97.

 

Amichai, Y. H., & Samuel, A.  (2008). Assessment of organisational involvement in implementing empowerment. Journal of computers in human behavior, 14, 34 - 49.

Ariadna monje,A., Jose, p. A., &Jose,A. F.  (2019). transformantional leadership and work engagement: Exploring the mediating role of structural empowerment. European management journal. pp: 1-10.

Avolio, B. J., & Bass, B. M.  (1995). Individual consideration viewed at multiple levels of analysis: A multi-level framework for examining the diffusion of transformational leadership  (Vol. 6). https: //doi. org/10. 1016/1048-9843 (95)90035-7.

Bailey, C., Mankin, D., Kelliher, C., & Garavan, T.  (2018). Strategic human resource management. Oxford University Press.

Bakker, A. B., Albrecht, S., & Leiter, M.  (2011). Key questions regarding work engagement. European Journal ofWork & Organizational Psychology, 20 (1), 4-28.

Bakker, A. B., & Demerouti, E.  (2008). Towards a model of work engagement. Career Development International, 13 (3), 209-223.

 https: //doi. org/10. 1108/13620430810870476

Barros, J., Sandelowski, M.  (2007). Handbook for synthesizing qualitative research, Springer publishing company Inc. https: //www. springerpub. com/handbook-for-synthesizing-qualitative-research-9780826156945. html

Bass, B. M.  (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press.

Boamah, S. A., Laschinger, H. K. S., Wong, C., & Clarke, S.  (2018). Effect of transformational leadership on job satisfaction and patient safety outcomes. Nursing Outlook, 66 (2), 180-189. https: //doi. org/10. 1016/j. outlook. 2017. 10. 004.

Boon, C., Eckardt, R., Lepak, D. P., & Boselie, P.  (2018). Integrating strategic human capital and strategic human resource management. The International Journal of Human Resource Management, 29 (1), 34 - 67.

Carmeh. A.  (2005). “Exploring determinates of job involvement: and empirical test among semor executives”. International Jounial of Manpower, 26 (5),457- 472.

Catherine C., Tom B., Alan W.  (2012). "Relocating empowerment as a management concept for Asia. Journal of Business Research, 65 (1), 36 - 41.

Chiang, C. F., & Hsieh, T. S.  (2012). The impacts of perceived organizational support and psychological empowerment on job performance: The mediating effects of organizational citizenship behavior. International journal of hospitality management, 31 (1), 180 -190.

Dubin, R.  (1965). “Human relanons in administrarion”. Englewood Cliffs, NJ, Prentic-Hall, 26, 79-88.

Farang, V., H. Bell., S.  (2017). "Management Transformation in the Organization". Translated by Mehdi Alvani and Hesit Danaeifard; Tehran: Saffar Publishing.  (in Persian) 4. Masoudi, F  (2014).

Howell, J. M., & Avolio, B. J.  (1993).Transformational Leadership, Transactional Leadership, Locus of Control and Support for Innovation: Key Predictors of Consolidated Business -Unit Performance, Journal of Applied Psychology,78, 891-902.

Jalal, Hanaysha.  (2016). Examining the Effects of Employee Empowerment, Teamwork, and Employee Training on Organizational Commitment,5thInternational Conference on Leadership, Technology, Innovation and Business Management.

Kanungo, R. N.  (1982). “Measurement of job and work in volvement” Journal of Applied Psychology, 67,341-349.

Karthik, masivayam., Priyanko,guchait.,& Puiwa,Lei.  (2014). International journal of contemporary Hospitality Management, 26 (1), 69 - 84.

Laschinger, H. K. S., Leiter, M. P., Day, A., & Gilin, D.  (2009). Workplace empowerment, incivility, and burnout: Impact on staff nurse recruitment and retentionoutcomes. Journal of Nursing Management, 17 (3), 302e311. https: //doi. org/10. 1111/j. 1365-2834. 2009. 00999. x.

Marler, J. H., & Parry, E.  (2016). Human resource management, strategic involvement and e-HRM technology. The International Journal of Human Resource Management, 27 (19), 2233-2253.

Randolph, J.  (2008). An HR planning model for outsourcing. Human Resource Planning, 28 (4), 37- 44.

Robbins, T. L., Crino, M. D., & Fredendall, L. D.  (2002). An integrative model of the empowerment process. Human resource management review, 12 (3), 419- 443

Rubin, A., & Babbie, E. R.  (2016). Empowerment series: Research methods for social work. Cengage Learning.

Sun, L. Y., Zhang, Z., Qi, J., & Chen, Z. X.  (2012). Empowerment and creativity: A cross-level investigation. The leadership quarterly, 23 (1), 55-65.

Wong, C. A., & Laschinger, H. K. S.  (2018). Authentic leadership, performance, and job satisfaction: The mediating role of empowerment. Journal of Advanced Nursing, 69 (4), 947-959. https: //doi. org/10. 1111/j. 1365-2648. 2012. 06089. x

Wood, R., & Bandura, A.  (1999). Social cognitive theory of organizational management. Academy of management Review, 14 (3), 361-384.

Xueting, Jiang., Hector.R.,Flores,Ronrapee., Leela,wong.,& Charles.C, Manz.  (2016). "The effect of team empowerment on team performance", International Journal of Conflict Management, 27 (1), 62 - 87.

Zhang, X., & Bartol, K. M.  (2010). Linking empowering leadership and employee creativity: The influence of psychological empowerment, intrinsic motivation, and creative process engagement. Academy of management journal, 53 (1), 107-128.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

---

[1] 1.  دانشجوی دکتری گروه مدیریت، واحد تبریز، دانشگاه آزاد اسلامی، تبریز، ایران

[2] 2. استاد گروه مدیریت، واحد تبریز، دانشگاه آزاد اسلامی، تبریز، ایران  

[3] . استاد گروه مدیریت، واحد تبریز، دانشگاه آزاد اسلامی، تبریز، ایران

ایمیل نویسنده مسئول: [e-mail]

[4] . Rubin & Babbi

[5] . Farang & Bell

[6] . Bailey & et al

[7] . burke

[8] .Burns

[9] . Bass

[10] . Howell&Avolio

[11] .Avolio&Bass

[12] . Kanungo

[13] . Carmeh

[14] . Dubin

[15] . Ariadna Monje Amor, et al

[16] . Karthik Namasivayam,etal

[17] . Jalal Hanaysha

[18] . Barroso & Sandelowski

[19] . Barroso & Sandelowski

[20] . Critical Appraisal Skills Program

[21] . Critical Appraisal Skills Program

[22] . Boon & et al

[23] . Catherine & et al

[24] . Catherine & et al

[25] . Chiang

[26] . Zhang & et al

[27] . Maler & et al

[28] . Robbins & et al

[29] . chiang & et al

[30] . Randolph

[31] . sun & et al

[32] . wood & Bandura

[33] . Catherine & et al

[34] . Wong & et al

[35] . Zhang & et al

[36] . Laschinger, Leiter, Day & Gilin

[37] . Boamah & et al

[38] . Laschinger, Leiter & et al

---