Presenting and Validating the Model of Alignment of Human Resource Service Compensation Strategies with Organizational Strategies for the Effectiveness of Iran Insurance Company
Subject Areas : Management
Ali Haji Hadi Naghash
1
,
Saeed Sayadi
2
*
,
Mahdi Mohamad Bagheri
3
,
Shahin Sharafi
4
,
Ameneh Firoozabadi
5
1 - Ph.D. Candidate in Public Administration, Kerman Branch, Islamic Azad University, Kerman, Iran
2 - Associate Professor, Department of Management, Kerman Branch, Islamic Azad University, Kerman, Iran
3 - Assistant Professor, Department of Industrial-Financial Management, Kerman Branch, Islamic Azad University, Kerman, Iran
4 - Assistant Professor, Department of Management, Kerman Branch, Islamic Azad University, Kerman, Iran
5 - Assistant Professor, Department of Social Sciences, Bardsir Branch, Islamic Azad University, Bardsir, Iran
Keywords: Strategy, Compensation for Human Resources Services, Strategy, Effectiveness, Iran Insurance. ,
Abstract :
This study aimed to provide a model of how salaries and benefits for human resource professionals can be aligned with organizational strategies in order to measure Iranian Insurance Company's effectiveness and credibility. The statistical population of the qualitative part included faculty members of universities and research centers, as well as executive experts familiar with the implementation, guidelines and directives in the field of service compensation, and 13 people were selected as a sample in a targeted manner. The statistical population quantitatively consisted of 138 experts, heads, and managers of Iranian insurance, from which 138 were chosen as a statistical sample. The qualitative data were collected through semi-structured interviews and analyzed using MAXQDA. Data for the quantitative part of the research was collected via a questionnaire compiled based on the qualitative results and analyzed using Smart PLS. The results of the research on the themes of the system of recruiting, retaining and maintaining employees; Iranian insurance brand; executive capabilities in the strategic planning process; Education, research and development of human resources; HR compensation strategies; organization strategies; Iran's insurance restrictions with national laws and regulations; Inadequacy of company payments; It showed the effectiveness of the Iran Insurance Company and the development of the company's strategic plan as the main themes of the alignment pattern of human resource service compensation strategies with the organization's strategies.
Ansari, M. E., Shirvani, A. R., & Hakami Shalamzari, B. (2014). The study Influence Internal aspects of compensation strategies on the Development Innovation staff Agricultural Bank Chahrmahal & Bakhtiari Province Using Robbins & DeCenzo Model. New Marketing Research Journal, 4(3), 1-24.
Asmi Rad, A., & Ebrahimi Vishki, M. (2015). Examining the factors affecting the increase of human resource productivity and providing solutions to improve it in the organization. Second International Conference in Management, Accounting and Economics, Tehran, Iran.
Azar, A., Zarei Mahmoodabadi, M., & Tahari Mehrjardi, M. H. (2012). Prioritization Factors Effecting Productivity of Manpower in the Tile Industry by Combined Approach DEA and Multi Attribute Decision Making. Journal of Industrial Management Perspective, 2(1), 9-25. https://jimp.sbu.ac.ir/article_87348.html
Bamari, M. (2021). The importance and necessity of training and improvement of human resources 5th International Congress of Psychological Sciences and Education, Tehran, Iran.
Barzegarzadeh, A. K., & Shokarollahi Shirazi, E. (2021). Service compensation management.Call of Entrepreneur Publishing House. Tehran.
Ebrahimzadeh, Y., Tarashi, A., & Korosh, S. (2019). Investigating the relationship between organizational effectiveness and outsourcing in Urmia state banks. Applied Studies in Management and Development Sciences, 5(5), 35-42.
Elisa, Z. P., Nabella, S. D., & Sari, D. P. (2022). The Influence of Role Perception, Human Resource Development, and Compensation on Employee Performance Universitas Ibnu Sina. Enrichment: Journal of Management, 12(3), 1606-1612.
Ghahreman, Z., Rafti, M., & Tavassoli, E. (2022). Investigating the effect of organizational structure and strategic alignment on the success of a new product (a case study of Pegah Dairy Company in Razavi Khorasan Province) 11th International Conference on New Researches in Management, Economics, Accounting and Banking, Tbilisi, Georgia.
Hashemi, K., & Kangrani Farahani, A. (2014). Assessing the status of compensation system for strategic human resources management services in the General Directorate of Records and Real Estate of Khuzestan Province the International Conference on Management Economics and Social Sciences, Rasht, Iran.
Ibrahim, M., Sulaiman, M., Kahtani, A., & Abu-Jarad, I. (2012). The relationship between strategy implementation and performance of manufacturing firms in Indonesia: The role of formality structure as a moderator. World Applied Sciences Journal, 20(7), 955-964.
Kang, E., & Lee, H. (2021). Employee compensation strategy as sustainable competitive advantage for HR education practitioners. Sustainability, 13(3), 1-23.
Kargarian, S., & Shaemi, A. (2021). Designing a Strategic Model for Compensation in Yazd Regional Electric Company. Career and Organizational Counseling, 12(45), 9-30.
Kavale, S. (2012). The connection between strategy and structure. International journal of business and commerce, 1(6), 60-70.
Khalili, S. M., Hadi Peykani, M., & Ebrahimzadeh Dastjerdi, R. (2023). The experiences of social security organization managers on the effectiveness of human resource management: Phenomenological approach. Journal of Modern Management Engineering, 2, 57-83.
Loghman Astreki, S., & Fateminejad, Z. (2021). Alignment of position, behavior and strategic structure for smart service businesses in manufacturing 12th International Conference on New Researches in Management, Economics and Development, International Organization of Academic Studies, Tehran, Iran.
Madhani, P. M. (2022). Strategic human resource: Enhancing performance with six sigma approach. Compensation & Benefits Review, 54(2), 51-73.
Mohammadi, Z., & Tahmasabi, S. (2019). Investigating the relationship between service compensation system and employees' job motivation 4th International Conference on Modern Economics, Management and Accounting Studies in Iran, Applied Scientific University-Municipalities Support Organization and Development Center for Creativity and Innovation of Modern Sciences, Tehran, Iran.
Ostadian, A. A. (2021). The six-step model of preparation and implementation of the employee compensation program 5th International Conference on Global Studies in Human Sciences, Management and Entrepreneurship, Iran Science and Technology Development Association, Tehran, Iran.
Rahimi, S., Arabi, S. M., & Fayazi, B. M. (2018). Typology of organizational behavior strategy. Strategic Management Research, 25(75), 45-70.
Rajasekar, J. (2014). Factors affecting effective strategy implementation in a service industry: A study of electricity distribution companies in the Sultanate of Oman. International Journal of Business and Social Science, 5(9), 169-183.
Sarayani, A., Pourshahabi, V., Yaghobi, N., & Kamaliyan, A. R. (2024). Presenting the model of recruitment and selection of human resources of the public sector with the approach of the entrepreneurial government. Management and Educational Perspective, 6(1), 159-188. [In Persian]
Sepeharinia, F., & Hosseini, S. M. H. (2015). Investigation and evaluation of the obstacles to the implementation of strategic management in manufacturing companies (case study of Jamco electronic machines manufacturing company) the National Conference on Management and Education, Malayer, Iran.
Seyed Javadin, S. R., Fayazi, M., Balochi, H., & Farsizadeh, H. (2014). The effect of psychological capital on the quality of services provided to customers by counter staff with the mediation of job satisfaction (case study of Ansar Bank). 3(4), . Organizational Behavior Studies, 3(4), 89-114.
Seyydipour, S. a.-S., Younesi, M., & Shahamat, N. (2021). Strategy and organizational structure the 4th International Conference of Psychology, Educational Sciences and Social Studies, Hamedan, Iran.
Soltani, I., & Askari, A. (2017). Presenting an operational model for measuring the degree of alignment of human resource strategies with the organization's macro strategies (case study of Mobarakeh Steel Company) 15th International Management Conference, Shahid Beheshti University, Tehran, Iran.
Tabatabai, M. S. (2019). Crisis management in order to maintain and maintain employees the National Conference on Improvement and Restructuring of Organization and Business, Tehran, Iran.
Torabi, A., Hamedi, O., & Jalilian, T. (2019). The effect of perceived organizational support and spirituality in the workplace on the effectiveness of human resources. Journal of Police Cultural Studies, 7(1), 1-26.
Management and Sustainable Development Studies Volume 4, Issue 4 - Winter 2025 - Pages 1-24 Homepage: https://sanad.iau.ir/journal/msds - eISSN: 2783-4395 |
Presenting and Validating the Model of Alignment of Human Resource Service Compensation Strategies with Organizational Strategies for the Effectiveness of Iran Insurance Company
Ali Haji Hadi Naghash 1
, Saeed Sayadi 2*, Mahdi Mohamad Bagheri 3, Shahin Sharafi 4 and Ameneh Firoozabadi5
OPEN ACCESS Article type: Research Article *Correspondence: Saeed Sayadi saeed.sayadi@gmail.com Received: June 30, 2024 Accepted: February 16, 2025 Published: Winter 2025 Citation: Haji Hadi Naghash, A., Sayadi, S., Mohamad Bagheri, M., Sharafi, Sh., Firoozabadi, A. (2025). Presenting and Validating the Model of Alignment of Human Resource Service Compensation Strategies with Organizational Strategies for the Effectiveness of Iran Insurance Company. Journal of Management and Sustainable Development Studies, 4(4), 1-24. Publisher’s Note: MSDS stays neutral with regard to jurisdictional claims in published material and institutional affiliations.
Copyright: © 2025 by the authors. Submitted for possible open access publication under the terms and conditions of the Creative Commons Attribution (CC BY) license (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). |
1. Ph.D. Candidate in Public Administration, Kerman Branch, Islamic Azad University, Kerman, Iran.
2. Associate Professor, Department of Management, Kerman Branch, Islamic Azad University, Kerman, Iran.
3. Assistant Professor, Department of Industrial-Financial Management, Kerman Branch, Islamic Azad University, Kerman, Iran.
4. Assistant Professor, Department of Management, Kerman Branch, Islamic Azad University, Kerman, Iran.
5. Assistant Professor, Department of Social Sciences, Bardsir Branch, Islamic Azad University, Bardsir, Iran
Abstract: This study aimed to provide a model of how salaries and benefits for human resource professionals can be aligned with organizational strategies in order to measure Iranian Insurance Company's effectiveness and credibility. The statistical population of the qualitative part included faculty members of universities and research centers, as well as executive experts familiar with the implementation, guidelines and directives in the field of service compensation, and 13 people were selected as a sample in a targeted manner. The statistical population quantitatively consisted of 138 experts, heads, and managers of Iranian insurance, from which 138 were chosen as a statistical sample. The qualitative data were collected through semi-structured interviews and analyzed using MAXQDA. Data for the quantitative part of the research was collected via a questionnaire compiled based on the qualitative results and analyzed using Smart PLS. The results of the research on the themes of the system of recruiting, retaining and maintaining employees; Iranian insurance brand; executive capabilities in the strategic planning process; Education, research and development of human resources; HR compensation strategies; organization strategies; Iran's insurance restrictions with national laws and regulations; Inadequacy of company payments; It showed the effectiveness of the Iran Insurance Company and the development of the company's strategic plan as the main themes of the alignment pattern of human resource service compensation strategies with the organization's strategies.
Keywords: Strategy, Compensation for Human Resources Services, Strategy, Effectiveness, Iran Insurance.
Extended Abstract
Introduction
Human resource management, particularly the alignment of compensation strategies with organizational goals, is crucial for organizational success and competitiveness in today's dynamic business environment. Effective utilization of human resources through systematic training, development, and appropriate compensation systems can lead to improved employee efficiency, creativity, and adaptability to organizational and environmental changes. Human resources possess unlimited capacities and capabilities that can be fully utilized by creating an environment that continuously identifies and develops individual potential. The compensation system, a key aspect of human resource management, is interconnected with various organizational activities such as job analysis, performance evaluation, recruitment, and union relations. It significantly influences the organization's economic and social behavior, as well as its strategy and culture. Furthermore, human resource development has become a major concern for managers and organizations, as it not only enhances employee competence but also fosters creativity, generates new knowledge, promotes collaboration, and reduces costs. This study aimed to provide a model of how salaries and benefits for human resource professionals can be aligned with organizational strategies in order to measure Iranian Insurance Company's effectiveness and credibility, addressing a critical aspect of organizational performance and strategic alignment in the context of the insurance industry.
Theoretical framework
Compensation, organizational strategy, and effectiveness are interconnected concepts crucial for organizational success. Compensation, a broad concept encompassing salary systems, rewards, and job evaluation, is divided into financial and non-financial components, with models including economic-financial, economic-human, and integrated approaches (Kargarian & Shaemi, 2021; Mohammadi & Tahmasabi, 2019). Organizational strategy, a method for achieving long-term goals in a competitive environment, includes various types such as market penetration, diversification, and dissolution, affecting financial compensation and payment strategies (Seyydipour et al., 2021). Effectiveness, defined as the degree of goal achievement, is recognized by leading companies as crucial for competitive advantage and is examined at various levels from international to production unit. Human resources play a key role in creating effectiveness, which at the company level is measured as the ratio of work done to time, and at the production unit level includes indicators of human resources, energy, capital, and technical factors (Hashemi & Kangrani Farahani, 2014). The interplay of these concepts influences an organization's ability to design and implement effective compensation systems, align them with strategic goals, and ultimately achieve organizational effectiveness across multiple levels.
Methodology
This research aimed to develop a model aligning human resource compensation strategies with organizational strategies to enhance the effectiveness of Iran Insurance Company, and to validate this model. The study employed a mixed-methods approach (qualitative-quantitative) with an exploratory, applied nature. In the qualitative phase, purposive sampling was used to select participants, including university faculty members and researchers (as academic experts), as well as executive experts familiar with compensation policies, holding at least a master's degree in management, with a minimum of 5 years of experience in compensation and organizational effectiveness strategies. Theoretical saturation was reached with 13 participants. The quantitative phase involved a sample of 138 specialists, heads, and managers from Iran Insurance Company, selected randomly based on Cohen's power analysis. Qualitative data were collected through literature review and semi-structured interviews with experts, analyzed using thematic analysis in MAXDA software. Construct, internal, and external validity were assessed. For the quantitative phase, a researcher-developed questionnaire based on qualitative findings, using a 5-point Likert scale, was employed. Reliability was evaluated using Cronbach's alpha and composite reliability, while construct validity was assessed. Quantitative data analysis was conducted using partial least squares technique in Smart PLS software.
Discussion and Results
This research aimed to present and validate a model for aligning human resource compensation strategies with organizational strategies to enhance the effectiveness of Iran Insurance Company. The results identified 10 main themes, including employee recruitment and retention system, executive capabilities in strategic planning, human resource training and development, compensation strategies, organizational strategies, adequacy of payments, company effectiveness, strategic plan development, company brand, and legal constraints. The model's validity was confirmed, and most relationships between variables were significant. These findings highlight the importance of human resources as the most valuable organizational asset and demonstrate that effective management of employee retention processes can significantly reduce costs. The research results emphasize that achieving strategic alignment requires continuous effort in strategic planning, realignment of objectives, and implementation of best practices to support business strategies. This necessitates effective communication, exchange of ideas between different functional areas, and creation of an active learning environment. Additionally, the study showed that adopting a strategic approach to compensation can assist the organization in attracting, retaining, motivating, engaging, and managing talent. Regarding organizational effectiveness, the results emphasize the importance of examining this concept at a macro level, which includes assessing effectiveness factors at the macroeconomic level and comparing with other countries. This approach can help formulate appropriate strategies to move towards achieving organizational goals. The research also emphasizes the importance of developing the company's strategic plan and shows that alignment between strategic objectives and management decision-making is highly important for the daily operations of commercial companies. This requires combining strategic thinking to create vision with strategic planning for implementation. It is inferred that for success, organizations should adopt a comprehensive and integrated approach to human resource management, including attention to compensation, training, brand development, and strategic planning. This approach can lead to improved organizational effectiveness, increased employee satisfaction, and strengthened competitive position of the company. Moreover, attention to legal limitations and national regulations in the formulation and implementation of organizational strategies is essential.
Conclusion
This study shows the crucial role of aligning HR compensation strategies with organizational strategies in Iran Insurance Company's effectiveness. It identifies ten main themes and confirms significant relationships between variables, emphasizing a comprehensive approach to HR management. Organizational success requires ongoing strategic planning, focus on compensation, training, brand development, and fostering an active learning environment. Considering legal and national regulations in strategy formulation is essential. These findings can enhance organizational effectiveness, employee satisfaction, and the company's competitive position. The research underscores the importance of an integrated approach to HR management for achieving organizational goals and success.
Contribution of authors
All authors have participated in this research in equal proportion.
Ethical approval
Written informed consent was obtained from the individuals for their anonymized information to be published in this article.
Conflict of interest
No conflicts of interest are declared by the authors.
مطالعـات مدیریـت و توسعـه پایـدار سال چهارم، شماره چهارم، زمستان ۱۴۰۳ – صفحه ۲۴-۱ Homepage: https://sanad.iau.ir/journal/msds - eISSN: 2783-4395 |
ارائه و اعتبارسنجی الگوی همسویی استراتژیهای جبران خدمات منابع انسانی با راهبردهای سازمان در جهت اثربخشی شرکت بیمه ایران
علی حاجی هادی نقاش۱ ، سعید صیادی۲*، مهدی محمدباقری۳ ، شهین شرفی۴ و آمنه فیروزآبادی۵
1. دانشجوی دکتری تخصصی مدیریت دولتی، واحد کرمان، دانشگاه آزاد اسلامی،کرمان، ایران.
۲. دانشیار گروه مدیریت، واحد کرمان، دانشگاه آزاد اسلامی،کرمان، ایران.
۳. استادیار گروه مدیریت صنعتی-مالی، واحد کرمان، دانشگاه آزاد اسلامی،کرمان، ایران.
۴. استادیار گروه مدیریت، واحد کرمان، دانشگاه آزاد اسلامی،کرمان، ایران.
۵. استادیار گروه علوم اجتماعی، واحد بردسیر، دانشگاه آزاد اسلامی، بردسیر، ایران.
دسترسی آزاد نوع مقاله: مقاله پژوهشی *نویسنده مسئول: سعید صیادی saeed.sayadi@gmail.com تاریخ دریافت: ۱۰/۰۴/۱۴۰۳ تاریخ پذیرش: ۲۸/۱۱/۱۴۰۳ تاریخ انتشار: زمستان ۱۴۰۳ استناد: حاجی هادی نقاش، علی. صیادی، سعید. محمدباقری، مهدی. شرفی، شهین. فیروزآبادی، آمنه. (140۳). ارائه و اعتبارسنجی الگوی همسویی استراتژیهای جبران خدمات منابع انسانی با راهبردهای سازمان در جهت اثربخشی شرکت بیمه ایران. فصلنامه مطالعات مدیریت و توسعه پایدار، ۴(۴)، 133-145. یادداشت ناشر: MSDS درخصوص ادعاهای قضایی در مطالب منتشر شده و وابستگیهای سازمانی بیطرف میماند.
کپیرایت: © 2025 by the authors. Submitted for possible open access publication under the terms and conditions of the Creative Commons Attribution (CC BY) license (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). |
چکیده: هدف این پژوهش، ارائه مدل همسویی استراتژیهای جبران خدمات منابع انسانی با راهبردهای سازمان در جهت اثربخشی شرکت بیمه ایران و همچنین سنجش اعتبار آن بود. جامعه آماری بخش کیفی شامل اعضای هیئت علمی دانشگاهها و مراکز پژوهشی و همچنین خبرگان اجرایی آشنا به اجرا، دستورالعملها و بخشنامهها در حوزه جبران خدمت بود که به روش هدفمند 13 نفر به عنوان نمونه انتخاب شدند. جامعه آماری بخش کمّی را کارشناسان و رؤسا و مدیران شاغل در بیمه ایران تشکیل دادند که 138 نفر از آنها بهعنوان نمونه آماری انتخاب شدند. دادههای بخش کیفی از طریق مصاحبه نیمه ساختار یافته جمعآوری و در نرم افزار MAXQDA تحلیل گردید. دادههای بخش کمّی نیز توسط پرسشنامهای تدوین شده بر مبنای خروجیهای بخش کیفی پژوهش جمعآوری شد و با نرمافزار Smart PLS تحلیل شدند. نتایج پژوهش مضامین نظام جذب، حفظ و نگهداشت کارکنان؛ برند بیمه ایران؛ قابليتهاي اجرايي در فرآيند برنامهريزي استراتژيك؛ آموزش، پژوهش و توسعه منابع انسانی؛ استراتژیهای جبران خدمات منابع انسانی؛ راهبردهای سازمان؛ محدودیت بیمه ایران با قوانین و مقررات کشوری؛ عدم کفایت میزان پرداختیهای شرکت؛ اثربخشی شرکت بیمه ایران و توسعه برنامه استراتژیک شرکت را به عنوان مضامین اصلی الگوی همسویی استراتژیهای جبران خدمات منابع انسانی با راهبردهای سازمان نشان داد.
واژگان كلیدی: استراتژی، جبران خدمات منابع انسانی، راهبرد، اثربخشی، بیمه ایران.
مقدمه
رشد و توسعه سازمانها و به دنبال آن، جامعه و کشور نیازمند استفاده صحیح از نیروی انسانی است. موفقیت هر سازمانی در بکارگیری مناسب ابزار، تجهیزات، پول، مواد خام و منابع انسانی آن سازمان میباشد و این امر در صورتی امکانپذیر است که سازمان بتواند مهارتها، تواناییها، خصوصیات فردی و جمعی کارمندان خود را در راستای اهداف و راهبردهای سازمان به کار گیرد. از همین رو گفته میشود سازمان، تربیت منظم افراد برای دستیابی به اهداف سازمان است. نیروی انسانی یکی از ورودیهای سیستم سازمان است و هر چه سازمان بتواند نیروی شایسته جذب و نگهداری کند و از آن استفاده مؤثرتری داشته باشد در رسیدن به اهداف موفقتر و نسبت به رقبا مقدمتر خواهد بود. امروزه نقش همترازی عناصر سازمانی در ارتقای عملکرد سازمانی بسیار مورد توجه اندیشمندان و پژوهشگران قرارگرفته است. باید در نظر داشت اگر راهبرد سازمانی در واکنش به محیط تغییر داده میشود، لازم است دیگر عناصر سازمانی نیز بهطور هماهنگ تغییر یابد تا همترازی بین عناصر سازمانی حفظ شود. همترازی بین ابعاد مختلف سازمانی از زمان گذشته نیز مطرح بوده است. لازم است با ایجاد هماهنگی و همافزایی در شرایط زمانیکه مدیران و رهبران دچار نگرانی جدی در خصوص افزایش بهرهوری و ارتقاء عملکرد سازمان میباشند به این مهم توجه شود که چگونه بین وظایف مدیریتی و استراتژی سازمان هماهنگی برقرار شود (Kang & Lee, 2021).
همسو با تحولات روزافزون، توسعه منابع انسانی به یکی از مهمترین و بزرگترین دغدغههای مدیران و سازمانها تبدیل شده است. توسعه منابع انسانی برای هر سازمانی که میخواهد پویا باشد و رشد کند، حیاتی است و بخشی از مدیریت منابع انسانی است که به طور خاص با آموزش و توسعه کارمندان سازمان سر و کار دارد. به عبارتی، شامل آموزش افراد بعد از استخدام، فراهم آوردن فرصتهایی برای آموختن مهارتهای جدید، توزیع منابعی که به آنها در انجام وظایف کمک میکنند و هر نوع فعالیتی در جهت رشد و پیشرفت کارمندان میشود. برخلاف دیگر منابع، منابع انسانی دارای ظرفیتها و قابلیتهای نامحدود میباشد که فقط میتوانند از طریق ایجاد محیطی که به صورت مداوم قابلیتهای افراد را شناسایی کرده و پرورش میدهد، مورد استفاده قرار بگیرند و هدف سیستم توسعه منابع انسانی، ایجاد چنین محیطی است (Tabatabai, 2019). همچنین مدیریت منابع انسانی، نه تنها منجر به افزایش کارآمدی و توانمندی کارکنان میشود، بلکه زمینه خلاق بودن و تشویق کارکنان و تولید دانش جدید و همکاری متقابل و کاهش هزینهها را به دنبال دارد. رسیدن به اهداف سازمانی بستگی به توانایی کارکنان در انطباق خود با محیط و وظایف محوله به آنها دارد. اجرای آموزش و بهسازی منابع انسانی این امکان را فراهم میکند تا افراد شاغل در سازمان بر اساس تغییرات سازمانی و محیط به طور مؤثر کار و فعالیتشان را ادامه دهند و بر توانمندی و کارآیی خود بیفزایند (Bamari, 2021). در این میان، طراحي و استقرار نظام پرداخت يكي از وظايف مهم مديريت منابع انساني به شمار ميرود كه با ساير فعاليتهاي سازمان پيوندي گسترده دارد. نظام پرداخت از يك سو به برخي وظايف مانند كارشكافي و ارزشيابي عملكرد، جذب و گزينش، روابط اتحاديه و مديريت و برنامهريزي منابع انساني مرتبط است و از سوي ديگر با ساير فعاليتهاي سازمان همچون استراتژي، فرهنگ و غیره رابطه دارد. همچنين نظام جبران خدمات يك عامل مهم و تعيينكننده در رفتار اقتصادي و اجتماعي سازمان محسوب مي شود (Barzegarzadeh & Shokarollahi Shirazi, 2021).
با توجه به اهميت همسویی استراتژیهای جبران خدمات منابع انسانی، در اين پژوهش سعي شده است تناظري ميان همسویی استراتژیهای جبران خدمات منابع انسانی با راهبردهای سازمان در جهت اثربخشی شرکت بیمه ایران برقرار شود. لذا، سؤالاتی که پژوهش حاضر در پی پاسخگویی به آنها است، به این ترتیب میباشد که رفع این مشکلات و نیل به این هدف مستلزم مطالعه هدفمند و علمی اجرای خط مشی ها در این حوزه است. با توجه به موارد ذکر شده و همچنین ضرورت وجود دانشگاههای کارآفرین، وجود مدلی برای اجرا و پیادهسازی آن لازم است. از همین رو، پژوهش حاضر به این مهم پرداخته و در پی پاسخگویی به این سؤالات است که «مدل همسویی استراتژیهای جبران خدمات منابع انسانی با راهبردهای سازمان در جهت اثربخشی شرکت بیمه ایران چگونه است»؟ و «مدل همسویی استراتژیهای جبران خدمات منابع انسانی با راهبردهای سازمان در جهت اثربخشی شرکت بیمه ایران تا چه حد از اعتبار برخوردار است؟».
مبانی نظری و پیشینه پژوهش
مفهوم جبران خدمات
برای جبران تلاشی که فرد در سازمان انجام میدهد و در ازای زمان و انرژی که در سازمان برای دستیابی به اهداف سازمان صرف میکند، باید پرداختی منصفانه به او انجام شود. در همین راستا جبران خدمات بهعنوان مفهومی گسترده معرفی میشود که فرایند طراحی نظامهای حقوق و دستمزد، نظامهای پاداش، طبقهبندی و ارزشیابی مشاغل و همچنین تنظیم جداول حقوق و دستمزد را پوشش میدهد. بهعبارتی، جبران خدمات مفهومی کلی است که شامل سه بخش اصلی حقوق و دستمزد، پاداش و مزایا است (Mohammadi & Tahmasabi, 2019).
اگر جبران خدمات به طور مؤثر مدیریت شود، به بهرهوری بالای سازمانی کمک میکند (Sarayani et al., 2024). جبران خدمات باید با مهارت، عملکرد و انتظارات فرد و سازمان گره بخورد. جبران خدماتي که سازمان تأمين ميکند شامل جبران خدمات مالي و غيرمالي ميگردد. جبران خدمات مالى خود به دو قسمت جبران خدمات مالى مستقیم و غير مستقيم تقسیم میگردد. جبران خدمات مالى مستقیم پول نقدى است که شاغل به صورت حقوق، دستمزد، حقالعمل و امثال آن دریافت میکند و جبران خدمات مالى غیرمستقیم و مزایا شامل تمام دریافتىهای مالى است كه در قالب حقوق، دستمزد و حق العمل نمىگنجد، اما بهطور غیرمستقیم براى شاغلین نقش مالى دارد. این دریافتىها یا مزایا بسیار متنوع بوده، شامل انواع طرحهاى بیمه، طرحهاى بازنشستگى، خدماتي که سازمان ارائه میدهد و امثال آن مىگردد (Rahimi et al., 2018).
مدلهای نظام جبران خدمات کارکنان به سه دسته اقتصادی-مالی، اقتصادی-انسانی و تلفیقی (جبران خدمات کل) تقسیم میشوند. مدلهای اقتصادی-مالی، مبتنی بر نظریه اقتصاد کلاسیک، جبران خدمات را به دو بخش مستقیم و غیرمستقیم تقسیم میکنند. مدلهای اقتصادی-انسانی علاوه بر پاداشهای بیرونی و مالی، به انگیزش و پاداشهای درونی و غیرمالی نیز توجه دارند. مدلهای جبران خدمات کل، مجموع پرداختهای مالی و غیرمالی را در بر میگیرند و شامل عناصر سنتی قابل اندازهگیری (مانند حقوق و مزایا) و عناصر غیرنقدی و نامحسوس (مانند فرصتهای یادگیری و کیفیت زندگی کاری) میشوند. اجزای مدلهای اقتصادی-مالی در طول زمان تغییرات اندکی داشتهاند، در حالی که مدلهای اقتصادی-انسانی به نیازهای متنوع اقتصادی و اجتماعی افراد توجه بیشتری نشان میدهند (Kargarian & Shaemi, 2021).
استراتژی جبران خدمات، به آنچه سازمان قصد دارد در بلندمدت برای تدوین و اجرای سیاستها و فرایندهای پاداشدهی به منظور دستیابی به اهداف تجاری خود انجام دهد، اطلاق میگردد. استراتژی جبران خدمات، اولویتها را برای توسعه برنامه پاداش تعیین میکند که میتواند با استراتژیهای تجارت و منابع انسانی منطبق شود. استراتژیهای مؤثر جبران خدمات سه جزء دارند: 1) به اهداف واضح و پیوند مشخص با اهداف تجاری نیاز دارند؛ 2) لازم است برنامههای پرداخت و پاداش، متناسب با نیازهای سازمان و افراد آن و مطابق و یکپارچه با یکدیگر طراحی شوند؛ 3) شايد مهمترين و بي توجه ترين مورد هم، نياز به فرآیند پاداش و منابع انسانی مؤثر و پشتیبانی کننده در محل داشته باشد. اصولاً اهداف یک سازمان در طراحی نظام جبران خدمات، باید شامل جذب متقاضیان شایسته، حفظ کارکنان شایسته، افزایش انگیزه کارکنان و ملاحظات قانونی باشد (Ostadian, 2021). طراحی نظام جبران خدمت کارکنان باید با توجه به راهبردهای مدیریت منابع انسانی و ملاحظه شرایط درون و برون سازمانی صورت گرفته و ساختاری پویا و منعطف داشته باشد. انتخاب استراتژی مناسب برای طراحی نظام جبران خدمت بهگونهای که متضمن تأمین رضایت کارکنان منافع سازمان و ملحوظ داشتن مقتضیات بازار کار باشد، لزوماً باید محیط درون سازمان توان پرداخت سازمان فرهنگ و ارزشهای آن و ارزیابی و ارزش گذاری مشاغل، محیط بیرون سازمان بازار کار نظامات اقتصادی و اجتماعی و قوانین حاکم بر آن و ویژگیها و قابلیتهای شاغل را در نظر داشته باشد.
راهبردهای سازمان
راهبرد نوع خاص از راه و روش دستيابي به اهداف است كه بايد شرايط سه گانه را داشته باشد. يعني در ارتباط با چگونگي دستيابي به اهداف بلندمدت و حياتي سازمان كه در محيط رقابتي قرار دارد بحث مينمايد و در اين رابطه حركت از وضعيت موجود به وضعيت جديد قابل طرح است. به عبارتي راهبرد عبارت است از طرح و نقشه، يعني نوعي مسير آگاهانه و مورد نظر، يك رهنمود براي برخورد با يك وضعيت خدعه و فريب، يك نقشه خاص براي انحراف رقيب. راهبرد الگویی است از يك سري اقدامات مشخص يعني وسيلهاي براي مشخص كردن جايگاه سازمان در محيط بازار. ديدگاهی كه راهبرد را يك مفهوم ذهني ميداند، ديدگاهي مشترك ميان اعضاء يك سازمان بر مبناي مقاصد يا اقدامات آنان است که باعث ایجاد ايجاد يك بستر براي تغيير سازماني، تعهد و احساس مالكيت، و توازن بين ثبات و نوآوري میشود (Sepeharinia & Hosseini, 2015).
نحوه اجرای راهبردهای سازمان متفاوت است: یکپارچگی عمودی به بالا برای بهبود توزیع، یکپارچگی عمودی به پایین برای کنترل تأمین مواد اولیه، یکپارچگی افقی در صنایع رو به رشد، رسوخ در بازار برای محصولات غیر اشباع، توسعه بازار با کانالهای توزیع جدید، توسعه محصول در صنایع با رشد بالا، تنوع همگون با مدیریت قوی، تنوع ناهمگون در صورت کاهش سود، تنوع افقی برای افزایش درآمد با محصولات جدید، مشارکت برای دستیابی به فناوری جدید، کاهش در شرایط عدم کارایی و فشار سهامداران، واگذاری در صورت شکست استراتژی کاهش، و انحلال به عنوان آخرین راهکار زمانی که کاهش و واگذاری موفق نباشند.
راهبردهای سازمانی بر جبران خدمات مالی تأثیر میگذارد. برخی سازمانها راهبردها را طوری تنظیم میکنند که از نظر پرداخت در جامعه پیشرو باشند. برخی کوشش میکنند موقعیت متوسطی را در بازار نیروی کار داشته باشند و احتمالاً بعضیها هم ممکن است خطمشی دنبالهرو را داشته باشند. متخصصان سازمانهای پیشرو از نظر پرداخت انتظار دارند که از این طریق هزینههای نیروی کار واحدهای تولیدی کاهش یابد زیرا آنها به این نتیجه رسیدهاند که قادرند افرادی را جذب کنند که از تخصص و تجزیه بالایی برخوردارند. به کارگیرى راهبردهای نرخ متوسط براى سازمانهایى که احتیاج به تخصصها و مهارت درحد متوسط دارند، مناسب است. بعضى سازمانها هستند که در خطمشىهاى حقوق آنها، نرخى پایینتر از نرخ معمول است. زیرا ماهیت کار به نحوى است که به افراد توانمند احتیاج نمىباشد. البته این سازمانها زیاد با انتقال و ترك خدمت در نیروى کار روبه رو مىشوند، چون سازمانهاى دیگر کارکنان با تجربه را به راحتى جذب مىکنند. بنابراین اتخاذ هر کدام از خط مشىهاى فوق بر تعیین جبران خدمات مالى تأثیر مىگذارد. عامل مؤثر در تعیین خط مشىها و تعیین سطوح پرداخت، ارزیابى سازمان از توانایىاش در پرداخت است. سازمانهایى که از نظر مالى موفقاند اغلب از طرف کارکنان و اتحادیهها براى پرداخت بالاتر، تحت فشارند و انتظار است که آنها بیشتر از پرداخت متوسط بپردازند (Seyydipour et al., 2021).
اثربخشی
اتزیونی اثربخشی را بهعنوان میزان تحقق اهداف معرفی میکند و فیدلر روابط مدیر با همکاران، میزان کار از پیش تعیینشده، و میزان قدرتی که مدیر از مقام خود به دست میآورد را بهعنوان مفهوم اثربخشی تعریف میکند. ردین نیز اثربخشی را وابسته به شخصیت، رفتار و انتظار مدیر، زیردستان، همکاران، همقطاران و سازمان میداند (Khalili et al., 2023). اثربخشی بالا در استفاده بهینه از منابع، شرط اساسی برای موفقیت در دنیای رقابتی امروز است. شرکتهای پیشرو با درک اهمیت اثربخشی، اقدامات عملیاتی برای توسعه فرهنگ آن انجام میدهند و با شناسایی عوامل موجد اثربخشی، تلاش میکنند از رقبا متمایز شوند. نیروی انسانی، عنصر کلیدی در این تحول فرهنگی است و مدیران باید شرایطی را فراهم کنند تا کارکنان با رضایت و انگیزه فعالیت کنند (Torabi et al., 2019). روشهای متعددی از کارسنجی و زمانسنجی گرفته تا غنیسازی و توسعه شغلی برای افزایش اثربخشی نیروی انسانی ارائه شدهاند. در رویکردهای جدید مدیریتی، کارکنان به عنوان سرمایهای بیبدیل برای بهبود اثربخشی سازمانی در نظر گرفته میشوند (Azar et al., 2012). بنابراین، ساماندهی فعالیتهای شغلی کارکنان به شیوهای اثربخش و کارا، نقش مهمی در افزایش اثربخشی کلی سازمان دارد. اثربخشی در سطوح مختلف از بینالمللی تا فردی بررسی میشود. در سطح بینالمللی، علاوه بر نیروی انسانی، اثربخشی انرژی و تکنولوژی مدیریت نیز مورد توجه است. اقتصاددانان نقش مهمی در توسعه و اندازهگیری اثربخشی در این سطح داشتهاند. در سطح ملی، اثربخشی دو بعد دارد: بررسی عوامل اثربخشی در اقتصاد کلان و تحلیل درونی برای تدوین استراتژیها. بررسی اثربخشی در بخشهای مختلف اقتصادی نیز مهم است، اما مقایسه اثربخشی نیروی انسانی بین بخشها محدود به شاخصهای مشترک است. در سطح شرکت، اثربخشی به نسبت کار انجام شده برای تولید محصولات یا ارائه خدمات در یک دوره زمانی مشخص اشاره دارد و از عوامل مهمتری نسبت به بخش اقتصادی استفاده میشود (Ebrahimzadeh et al., 2019). واحد تولیدی قسمتی از سازمان است که به تکمیل محصولات نهایی، تولیدات قطعی و یا ارائه خدمات خاصی میپردازد. این سطح از تولیدات میتوانند جزء واحدها، گروههای تولیدی و خطهای تولید لحاظ گردند. بررسی اثربخشی در این سطح علاوه بر شاخصهای نیروی انسانی، انرژی، عوامل خاص، سرمایه و عوامل فنی نظیر ماشین آلات و ماشین خاص را میتواند شامل گردد. بررسی نمودن اثربخشی خطهای تولید و بررسی نمودن اثربخشی زمان مورد انتظار، همواره با مطالعات کنترل کیفیت همراه بوده که در زمینه مطالعات مهندسی صنایع قرار میگیرد (Hashemi & Kangrani Farahani, 2014).
پیشینه پژوهش
قهرمان و همکاران (1401) پژوهشی با هدف بررسی تأثیر ساختار سازمانی و همسویی استراتژیک بر موفقیت محصول جدید انجام داده و به این نتیجه دست یافتند که ساختار سازمانی و همسویی استراتژیک بر موفقیت محصول جدید به صورت معنادار و مستقیم اثرگذار است (Ghahreman et al., 2022). لقمان استرکی و فاطمینژاد (1400) با تمرکز بر همسویی موقعیت، رفتار و ساختار استراتژیک مشاغل خدمات هوشمند در تولید مطالعهای انجام دادند و دریافتند که مدل مذکور شرکتهای تولیدی را قادر میسازد تا موقعیت استراتژیک (محصولات و بازارهای شایستگی و ساختار) خود را همسو کنند و بیان کردند که موفقیت در مشاغل تولیدی به تلاش فراوان، برنامهریزی دقیق و سرمایه نیاز دارد (Loghman Astreki & Fateminejad, 2021).
رحیمی و همکاران (1399) تأثیر بهکارگیری مدل رفتاری بر افزایش اثربخشی منابع انسانی را مورد بررسی قرار داده و به این نتیجه دست یافتند که مدل رفتاری دیسک میتواند کارکنان را در یک مجموعه به خودشناسی نزدیک کرده و نقش مهمی در افزایش اثربخشی ایفا نماید (Rahimi et al., 2018). نتیجه مطالعه عاصمی و ابراهیمی ویشکی (1395) نشان داد عوامل تأثیرگذار محیطی (عوامل فرهنگی، عوامل اقتصادی و عوامل اجتماعی) عوامل تأثیرگذار شغلی جهت اصلاح عملکرد بر اساس معیارهای ذهنی و همچنین برنامه ریزی شغلی؛ اعتقادها و تواناییهای افراد، عوامل تأثیرگذار سازمانی (مشارکت کارمندان، داشتن سیستم جبران کردن خدمات، انتخاب و گزینش صحیح کارمندان، تدوین برنامههای آموزشی، شیوههای رهبری و ساختار سازمانی) در افزایش اثربخشی نیروی انسانی نقش دارند (Asmi Rad & Ebrahimi Vishki, 2015).
هاشمی و کنگرانی فراهانی (1393) در پژوهش خود به این نتیجه دست یافتند که بین نظام جبران خدمات منابع انسانی و شاخصههای حقوق و دستمزد، تجزیه و تحلیل مشاغل (کارشکافی) و طبقهبندی مشاغل تفاوت معنیداری وجود ندارد (Hashemi & Kangrani Farahani, 2014). نتایج مطالعه سیدجوادین و همکاران (1393) نشان داد که کارکنان نسبت به راهبرد پرداخت متغیر در مقابل راهبرد ثابت، راهبرد مبتنی بر عملکرد فردی در مقابل راهبرد عملکرد گروهی و همچنین پرداخت محرمانه در مقابل پرداخت آشکار رضایت بیشتری دارند (Seyed Javadin et al., 2014). انصاری و همکاران (1393) به بررسی تأثیر جنبههای درونی استراتژیهای جبران خدمات بر توسعه ابعاد نوآوری کارکنان پرداختند و به این نتیجه رسیدند که مهارت مديران در شناسايي رفتار و شخصيت افراد و برخورد مناسب با آن، در ايجاد بستر مناسب برای بروز نوآوری و ظهور خلاقيت و پرورش نيروي انساني خلاق، با حداقل هزینه، داراي اهميت بسيار زيادي است. بعلاوه، وجود سيستم مناسب و دقيق در جبران خدمت، موجب افزايش بهرهوري ميگردد (Ansari et al., 20144). سلطانی و عسگری (1397) نیز در پژوهش خود به این نتیجه دست یافتند که همسوسازی استراتژیهای منابع انسانی با استراتژیهای کلان سازمان در زمینه ساختار و مدیریت لازم و ضروری است (Soltani & Askari, 2017).
الیسا و همکاران (2022) تأثیر ادراک نقش، توسعه منابع انسانی و پاداش بر عملکرد کارکنان دانشگاه را مورد بررسی قرار داده و به این نتیجه دست یافتند که ادراک نقش، توسعه منابع انسانی و جبران خسارت به طور نسبی و همزمان بر عملکرد کارکنان تأثیر مثبت دارد (Elisa et al., 2022). مدهنی (2022) در پژوهش خود نشان داد که منابع انسانی ستون فقرات یک سازمان است و از این رو، برای ارائه خدمات مؤثر، نیاز به ایجاد قابلیتهای اساسی آن است. استقرار شش سیگما در منابع انسانی، شیوههای معمول منابع انسانی را با رویکردی فعال تغییر میدهد و منجر به خدمات بهتر، سریعتر و مقرون به صرفهتر، بهبود رضایت مشتری داخلی و انگیزه و رضایت شغلی بیشتر کارکنان میشود (Madhani, 2022). کانگ و لی (2021) در مطالعه خود به بررسی استراتژی پاداش کارکنان به عنوان مزیت رقابتی پایدار پرداختند و به این نتیجه رسیدند که بین شایستگیهای کارکنان و فرهنگ سازمانی روابط معناداری وجود دارد (Kang & Lee, 2021). نتایج مطالعه راجاسکار (2014) که با هدف بررسی عناصر تأثیرگذار بر اثربخشی اجرای استراتژی در صنایع خدماتی انجام شد نشان داد فرهنگ سازمانی، سیستم اطلاعاتی، رهبری و ساختار سازمانی بر اجرای استراتژی تأثیر گذار هستند؛ بعلاوه قدرت تأثیرگذاری بیشترین تأثیر را دارد (Rajasekar, 2014). ابراهیم و همکاران (2012) در پژوهش خود دریافتند علاوه بر اینکه بین اجرای استراتژی و عملکرد شرکتهای تولیدی رابطهای مثبت وجود دارد، ساختار هم به عنوان یک عنصر میانجی و با تأثیرگذاری در برنامهها و کنترل منابع در اجرای استراتژی و عملکرد شرکت تأثیر مثبت دارد (Ibrahim et al., 2012). نتایج مطالعه کاوال (2012) نیز نشان داد که اگر ساختار و استراتژی هماهنگ باشد، عملکرد سازمان بهتر میشود. بهعبارتی، ساختار سازمانی استراتژی را جاری میسازد و این دو در تعامل با هم هستند (Kavale, 2012).
روش پژوهش
هدف این پژوهش، ارائه مدل همسویی استراتژیهای جبران خدمات منابع انسانی با راهبردهای سازمان در جهت اثربخشی شرکت بیمه ایران و همچنین سنجش اعتبار آن بود. بنابراین، پژوهشی کاربردی با ماهیت اکتشافی است که به روش آمیخته (کیفی – کمّی) انجام شده است. جامعه آماری در بخش کیفی که به صورت هدفمند انتخاب شدند شامل اعضای هیئت علمی دانشگاهها و مراکز پژوهشی (بهعنوان خبرگان دانشگاهی) و همچنین خبرگان اجرایی آشنا به اجرا، دستورالعملها و بخشنامهها در حوزه جبران خدمت با مدرک حداقل کارشناسی ارشد در رشته مدیریت که سابقه کاری حداقل 5 سال در حوزه جبران خدمت و اجرای راهبردهای اثربخشی سازمان داشتند، بود. به روش اشباع نظری، 13 نفر نیز بهعنوان حجم نمونه تعیین گردید. در بخش کمّی نیز جامعه آماری شامل کارشناسان و رؤسا و مدیران شاغل در بیمه ایران بود که با استفاده از قاعده تحلیل توان کوهن، 138 نفر از آنها به شیوه تصادفی بهعنوان نمونه آماری انتخاب شدند. ویژگی نمونه آماری در جدول شماره 1 آورده شده است.
جدول 1. ویژگیهای جمعیتشناختی نمونه آماری بخش کیفی و کمی (Source:By author)
بخش کیفی | جنسیت | مرد | 8 | تحصیلات | کارشناسی ارشد | 3 |
زن | 5 | دکتری | 9 | |||
سن | کمتر از 35 سال | 1 | سابقه خدمت | 10 تا 20 سال | 3 | |
35 تا 45 سال | 4 | 10 تا 15 سال | 4 | |||
بیش از 45 سال | 8 | |||||
بخش کمی | جنسیت | مرد | 93 | تحصیلات | کارشناسی | 29 |
زن | 45 | کارشناسی ارشد | 69 | |||
دکتری | 40 | |||||
سن | کمتر از 35 سال | 28 | سابقه خدمت | کمتر از 10 سال | 29 | |
35 تا 45 سال | 63 | 10 تا 15 سال | 47 | |||
45 سال و بیشتر | 47 | 15 تا 20 سال | 35 | |||
بیش از 20 سال | 27 |
دادههای مورد نیاز بخش کیفی پژوهش توسط مطالعات کتابخانهای و مصاحبههای نیمهساختاریافته با خبرگان جمعآوری و با روش تحلیل مضمون در محیط نرمافزاری MAXQDA مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. برای سنجش روایی پژوهش از اعتبار سازهای، اعتبار درونی و اعتبار بیرونی بهره گرفته شد. بدینترتیب که با جمعآوری داده از منابع متعدد که مقیاسهای متعددی را برای یک پدیده فراهم میسازد، تحلیل موارد منفی و انعطافپذیری چهارچوب تئوریک پیشنهاد شده اعتبار سازهای مورد تأیید قرار گرفت؛ اعتبار درونی توسط انتخاب نمونه برای پرمایگی اطلاعات و اعتبار بیرونی توسط انتخاب نمونه برای تکرارپذیری تئوریک تعیین گردید. پایایی پژوهش نیز توسط ضریب هولستی (رابطه 1) ارزیابی گردید.
رابطه 1) |
|
مضامین اصلی | مضامین فرعی |
|---|---|
نظام جذب، حفظ و نگهداشت کارکنان | بستر سازی جهت رشد و ارتقاء منابع انسانی؛ طبقه بندی مشاغل در در چارچوب قوانین؛ شریک تجاری کردن کارکنان؛ اجرای نظام شایسته سالاری؛ تحلیل، طراحی و ارزیابی شغلی؛ ایجاد انگیزه در کارکنان؛ ارتقاء شغلی بر اساس شایستگی |
برند بیمه ایران | پرداخت وامها با مبالغ مناسب(وامهای مسکن و اتومبیل و ...)؛ ارائه بیمههای درمان با قیمت مناسب و تعهدات فول؛ استفاده از اماکن ورزشی و رفاهی توسط پرسنل؛ دولتی بودن شرکت بیمه ایران؛ سابقه فعالیت بالا نسبت به دیگر شرکتها؛ پرداختهای حقوقی به موقع |
قابليتهاي اجرايي در فرآيند برنامهريزي استراتژيك | برگزاری دورههای آموزشی توسعهای منابع انسانی؛ برون سپاري برنامهريزي استراتژيك شركت؛ تعامل پويا و سازنده ميان واحد منابع انساني با سازمان بالادستي؛ داشتن رويكرد سيستمي به منظور جلوگيري از جزيرهاي عمل كردن |
آموزش، پژوهش و توسعه منابع انسانی | آموزش مجريان استراتژي در مورد ابزارهاي برنامهريزي استراتژيك؛ رشد و توانمندي واحد منابع انساني؛ نگاه توسعهاي مديران ارشد به واحد منابع انساني؛ ایجاد الگوی جامع و استاندارد برای نیاز سنجی آموزشی با درنظر گرفتن اولویتهای آموزشی |
استراتژیهای جبران خدمات منابع انسانی | اعطای پاداش مادی و معنوی به عملکرد کارکنان؛شکلگیری ادراک کارکنان در راستای اهداف و ارزشهای شرکت؛ همسویی ویژگیهای کارکنان مانند سطح تحصیلات و مهارت؛ همسویی استراتژيك/عمودي از بالا به پايين و از پايين به بالا؛ همسو کردن تلاشهای افراد و واحدهای سازمان؛ تدوین استراتژی سازمان براساس فرهنگ |
راهبردهای سازمان | ایجاد فضای رقابتی از طریق تشویق و تنبیه؛ تدوین و اجرای اهداف، چشم انداز و استراتژيهاي خرد و كلان شركت؛ جايگاه منابع انساني در اسناد بالادستي مثل سند توسعه؛ تدوین چشم انداز مشترك ميان استراتژيستهاي منابع انساني با استراتژيستهاي شرکت؛ارائه طرحهای حمایتی بعد از بازنشستگی؛ استقبال از تغییرات اثر بخش در سازمان |
محدودیت بیمه ایران با قوانین و مقررات کشوری | قوانین شرکت وابسته به سیاستهای دولتی؛ فقدان سیاست خاص در سیستم پرداخت مزایا و پاداش؛ متفاوت بودن پرداختی بیمه ایران با با شرکتهای خصوصی؛ عملکرد ضعیف در سرمایه گذاری نیروی انسانی؛ بر طرف نشدن نیازهای مشتریان؛ به روز نبودن محصولات بیمهای؛ عدم توجه کافی به مقوله روانشناسی صنعتی- سازمانی؛ وجود نظام جبران خدمات بهتر در شرکتهای رقیب |
عدم کفایت میزان پرداختیهای شرکت | فرار فرهیختگان و نخبگان به شرکتهای خصوصی؛ عدم ثبات مدیریتی؛ مشارکت با بانکها؛ امکان ترک سرمایههای انسانی از سازمان در سالهای پایانی فعالیت؛ وجود افراد غیرحرفهای در شرکت بیمه؛ ایجاد رقابتهای ناسالم در جذب نیروی انسانی؛ افزایش مدرک گرایی به جای مهارت افزایی در کشور |
اثربخشی شرکت بیمه ایران | ایجاد مشاغل جدید در صنعت ایران؛ افزایش شعبههای بیمه ایران در سایر کشورها؛ ارتباط بیمه ایران با چند کشور؛ بالا بودن حجم عملیات بیمه ایران نسبت به دیگر شرکتها؛ جذب نیروی انسانی خبره |
توسعه برنامه استراتژیک شرکت | عملياتي شدن استراتژيها در راستاي تحقق استراتژيهاي كلان؛ تحقق اهداف و برنامههاي منابع انساني؛ افزايش اثربخشي فعاليتهاي واحد منابع انساني از لحاظ اثرگذاري بر اهداف استراتژيك شركت؛ كاهش تعارضات درون سازماني |
با توجه به جدول شماره 2 و تحلیل مضمون مصاحبههای انجام شده با خبرگان، عوامل شناساییشده برای مدل همسویی استراتژیهای جبران خدمات منابع انسانی با راهبردهای سازمان را میتوان در 10 مضمون نظام جذب، حفظ و نگهداشت کارکنان؛ برند بیمه ایران؛ قابليتهاي اجرايي در فرآيند برنامهريزي استراتژيك؛ آموزش، پژوهش و توسعه منابع انسانی؛ استراتژیهای جبران خدمات منابع انسانی؛ راهبردهای سازمان؛ محدودیت بیمه ایران با قوانین و مقررات کشوری؛ عدم کفایت میزان پرداختیهای شرکت؛ اثربخشی شرکت بیمه ایران؛ و توسعه برنامه استراتژیک شرکت معرفی کرد. براساس مضامین شناساییشده، مدل همسویی استراتژیهای جبران خدمات منابع انسانی با راهبردهای سازمان در جهت اثربخشی شرکت بیمه ایران تدوین گردید که در نمودار شماره ۱ نشان داده شده است.
نمودار ۱. الگوی اثربخشی شرکت بیمه ایران (Source:By author)
یافتههای استنباطی
برای اعتبارسنجی مدل از تکنیک حداقل مربعات جزئی استفاده شد که نتایج آن در ادامه آورده شده است.
نمودار ۲. اعتبارسنجی مدل اندازهگیری با روش حداقل مربعات جزئی (در حالت معناداری) (Source:By author)
نمودار ۳. اعتبارسنجی مدل اندازهگیری با روش حداقل مربعات جزئی (در حالت استاندارد) (Source:By author)
نمودارهای ۲ و ۳ نشان میدهد که مقادیر بارهای عاملی بزرگتر از 5/0 و مقدار معناداری نیز بزرگتر از 96/1 میباشد. بنابراین معناداری روابط تأیید میشود. روایی همگرا که نشاندهنده همراستایی متغیرهای یک سازه با همدیگر است، با محاسبه میانگین واریانس استخراجی بررسی میشود؛ AVE میزان همبستگی یک سازه با شاخصهای خود را نشان میدهد که هرچه این همبستگی بیشتر باشد، برازش نیز بیشتر است؛ به اعتقاد فورنل و لارکر (1981)، مقدار AVE بالاتر از 5/0 روایی همگرای مدل را نشان میدهد. روایی واگرا نیز همبستگی پایین گویههای یک متغیر پنهان با سایر متغیرهای پنهان را نشان میدهد و به وسیله ماتریسی که قطر اصلی آن مقادیر AVE مربوط به هر سازه و سایر خانهها، مقادیر ضرایب همبستگی بین سازهها را نشان میدهد، بررسی میشود. بر اساس روش پیشنهادی فورنل و لارکر (1981)، وقتی جذر AVE برای هر سازه بیشتر از واریانس اشتراکی بین آن سازه و سازههای دیگر باشد، روایی واگرا قابل قبول است. و برای سنجش پایایی نیز از ضریب پایایی ترکیبی، آلفای کرونباخ و ضریب رو استفاده شد. نتایج سنجش روایی و پایایی سازه پژوهش در جدول شماره 3 آورده شده است.
جدول 3. روایی و پایایی سازه پژوهش (Source:By author)
سازههای پژوهش | آموزش، پژوهش و توسعه منابع انسانی | اثربخشی شرکت بیمه ایران | استراتژیهای جبران خدمات منابع انسانی | استراتژیهای جبران خدمات منابع انسانی | برند بیمه ایران | توسعه برنامه استراتژیک شرکت | راهبردهای سازمان | کفایت میزان پرداختیهای شرکت | قابلیتهای اجرایی در فرآیند برنامهریزی استراتژیک | محدودیت بیمه ایران با قوانین و مقررات کشوری |
1 | 765/0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2 | 217/0 | 746/0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
3 | 630/0 | 297/0 | 730/0 |
|
|
|
|
|
|
|
4 | 540/0 | 344/0 | 586/0 | 734/0 |
|
|
|
|
|
|
5 | 358/0 | 142/0 | 178/0 | 307/0 | 781/0 |
|
|
|
|
|
6 | 429/0 | 317/0 | 391/0 | 671/0 | 618/0 | 744/0 |
|
|
|
|
7 | 579/0 | 272/0 | 619/0 | 483/0 | 226/0 | 375/0 | 730/0 |
|
|
|
8 | 401/0 | 345/0 | 474/0 | 419/0 | 168/0 | 323/0 | 434/0 | 780/0 |
|
|
9 | 300/0 | 301/0 | 255/0 | 214/0 | 187/0 | 268/0 | 371/0 | 153/0 | 726/0 |
|
10 | 390/0 | 328/0 | 175/0 | 173/0 | 282/0 | 380/0 | 393/0 | 267/0 | 165/0 | 730/0 |
AVE | 585/0 | 556/0 | 533/0 | 539/0 | 610/0 | 553/0 | 533/0 | 609/0 | 527/0 | 533/0 |
پایایی ترکیبی (CR) | 764/0 | 800/0 | 825/0 | 829/0 | 787/0 | 838/0 | 854/0 | 786/0 | 872/0 | 854/0 |
آلفای کرونباخ | 764/0 | 800/0 | 825/0 | 829/0 | 787/0 | 838/0 | 854/0 | 786/0 | 872/0 | 854/0 |
ضریب رو (Rho) | 849/0 | 862/0 | 873/0 | 875/0 | 862/0 | 881/0 | 889/0 | 862/0 | 899/0 | 889/0 |
همان طور که در جدول 3 نشان داده شده است، ضرایب آلفای کرونباخ، پایایی ترکیبی، ضریب رو بیشتر از 7/0 است که گویایی پایایی بالای متغیرها در مدل است. بعلاوه، جذرAVE برای هر سازه، که روی قطر اصلی ماتریس فوق قرار دارد، از همبستگی آن با سایر سازههای مدل بیشتر است. بنابراین روایی واگرایی مدل در حد مناسبی است. همچنین با توجه به اینکه مقدار بارهای عاملی معنادار و بیشتر از 5/0، مقدار AVE بیشتر از 5/0 و مقدار CR بیشتر از AVE است روایی همگرایی نیز تأیید میگردد. در ادامه روابط میان سازههای اصلی مدل بررسی گردید که نتایج آن در جدول شماره 4 آورده شده است.
جدول 4. روابط سازههای مدل پژوهش (Source:By author)
رابطه | اندازه اثر (F2) | ضریب مسیر | آماره t | معناداری | نتیجه |
آموزش، پژوهش و توسعه منابع انسانی ← اثربخشی شرکت بیمه ایران | 205/0 | 417/0 | 069/6 | 000/0 | تأیید |
استراتژیهای جبران خدمات منابع انسانی ← آموزش، پژوهش و توسعه منابع انسانی | 155/0 | 382/0 | 735/5 | 000/0 | تأیید |
استراتژیهای جبران خدمات منابع انسانی ← برند بیمه ایران | 186/0 | 373/0 | 468/6 | 000/0 | تأیید |
برند بیمه ایران ← اثربخشی شرکت بیمه ایران | 264/0 | 473/0 | 046/7 | 000/0 | تأیید |
توسعه برنامه استراتژیک شرکت ← استراتژیهای جبران خدمات منابع انسانی | 292/0 | 412/0 | 494/8 | 000/0 | تأیید |
توسعه برنامه استراتژیک شرکت ← نظام جذب، حفظ و نگهداشت کارکنان | 305/0 | 451/0 | 554/8 | 000/0 | تأیید |
راهبردهای سازمان ← توسعه برنامه استراتژیک شرکت | 257/0 | 475/0 | 861/6 | 000/0 | تأیید |
راهبردهای سازمان ← قابلیتهای اجرایی در فرآیند برنامهریزی استراتژیک | 105/0 | 300/0 | 448/4 | 000/0 | تأیید |
عدم کفایت میزان پرداختیهای شرکت ← توسعه برنامه استراتژیک شرکت | 027/0 | 295/0- | 028/2 | 043/0 | تأیید |
عدم کفایت میزان پرداختیهای شرکت ← قابلیتهای اجرایی در فرآیند برنامهریزی استراتژیک | 011/0 | 190/0- | 566/1 | 118/0 | رد |
قابلیتهای اجرایی در فرآیند برنامهریزی استراتژیک ← استراتژیهای جبران خدمات منابع انسانی | 446/0 | 509/0 | 056/10 | 000/0 | تأیید |
قابلیتهای اجرایی در فرآیند برنامهریزی استراتژیک ← نظام جذب، حفظ و نگهداشت کارکنان | 300/0 | 447/0 | 617/8 | 000/0 | تأیید |
محدودیت بیمه ایران با قوانین و مقررات کشوری ← توسعه برنامه استراتژیک شرکت | 004/0 | 116/0- | 797/0 | 426/0 | رد |
محدودیت بیمه ایران با قوانین و مقررات کشوری ← قابلیتهای اجرایی در فرآیند برنامهریزی استراتژیک | 048/0 | 396/0- | 191/3 | 002/0 | تأیید |
نظام جذب، حفظ و نگهداشت کارکنان ← آموزش، پژوهش و توسعه منابع انسانی | 267/0 | 502/0 | 249/7 | 000/0 | تأیید |
نظام جذب، حفظ و نگهداشت کارکنان ← برند بیمه ایران | 396/0 | 545/0 | 349/9 | 000/0 | تأیید |
براساس جدول 4 این نتیجه حاصل میشود که تمام روابط موجود بین سازهها به غیر از رابطه عدم کفایت میزان پرداختیهای شرکت با قابلیتهای اجرایی در فرآیند برنامهریزی استراتژیک و رابطه محدودیت بیمه ایران با قوانین و مقررات کشوری با توسعه برنامه استراتژیک شرکت مورد تأیید قرار میگیرد.
در انتها با توجه به شاخصهای R2، Q2، F2، GOF، RMS و SRMR به ارزیابی برازش مدل ساختاری پرداخته شد. ضریب تعیین (R2) شاخصی است که بیانگر میزان تغییرات هر یک از متغیرهای وابسته توسط متغیرهای مستقل است و فقط برای متغیرهای درونزای مدل ارائه میگردد. چین (1998) سه مقدار 19/0، 33/0 و 67/0 را به عنوان معیار این ضریب معرفی میکند که به ترتیب برازش ضعیف، متوسط و قوی مدل را نشان میدهد. شاخص Q2 که توسط استون- گیزر معرفی شده است قدرت پیشبینی مدل در سازههای درونزا را مشخص میکند. مقدار مثبت شاخص گویای آن است که مدل از قدرت پیشبینی کنندگی مناسبی برخوردار است. شاخص اندازه اثر (F2) نشان میدهد که در صورت حذف یک متغیر مستقل چه میزان تغییرات در متغیر وابسته آن ایجاد میشود. کوهن (2013) مقدار ملاک این شاخص را 02/0، 15/0 و 35/0 تعیین کرده است که بیانکننده تغییر ضعیف، متوسط و قوی متغیر است. برای شاخص GOF سه مقدار 01/0، 25/0 و 36/0 به عنوان مقادیر ضعیف، متوسط و قوی معرفی شده است. مقدار RMS کمتر از 12/0 نشانه تناسب و مقادیر بالاتر نشاندهنده عدم تناسب مدل است. شاخص SRMR نیز بهتر است زیر 1/0 و خیلی سختگیرانه کمتر از 08/0 باشد. مقدار F2 در جدول شماره 4 و سایر نتایج ارزیابی برازش مدل در جدول شماره 5 ارائه شده است.
جدول 5. خلاصه نتایج ارزیابی برازش ساختار مدل (Source:By author)
سازههای اصلی | R2 | Q2 | GOF | RMS | SRMR |
آموزش، پژوهش و توسعه منابع انسانی | 720/0 | 398/0 | 636/0 | 102/0 | 075/0 |
اثربخشی شرکت بیمه ایران | 723/0 | 378/0 | |||
استراتژیهای جبران خدمات منابع انسانی | 741/0 | 369/0 | |||
برند بیمه ایران | 778/0 | 393/0 | |||
توسعه برنامه استراتژیک شرکت | 704/0 | 404/0 | |||
قابلیتهای اجرایی در فرآیند برنامهریزی استراتژیک | 710/0 | 404/0 | |||
نظام جذب، حفظ و نگهداشت کارکنان | 703/0 | 349/0 |
با توجه به جدول شماره 5، مقدار R2 برای سازههای درونزای مدل، مطلوب است به طوریکه مقدار آن برای ثربخشی شرکت بیمه ایران 723/0 گزارش شده است که مقداری قابل قبول و نشاندهنده آن است که متغیرهای مدل توانستهاند 72 درصد از تغییرات در اثربخشی شرکت بیمه ایران را تبیین کنند. مقدار شاخص Q2 نیز در تمامی موارد مثبت بدست آمده است، بنابراین مدل از قابلیت پیشبینی مناسبی برخوردار است. همچنین، مقدار شاخص GOF بیشتر از 36/0، مقدار شاخص RMS کمتر از 12/0 و مقدار شاخص SRMR نیز کمتر از 08/0 محاسبه گردید که همگی نشاندهنده برازش مطلوب مدل است. بعلاوه بر اساس جدول 4 اندازه اثر (F2) برای رابطه عدم کفایت میزان پرداختیهای شرکت و قابلیتهای اجرایی در فرآیند برنامهریزی استراتژیک و رابطه محدودیت بیمه ایران با قوانین و مقررات کشوری و توسعه برنامه استراتژیک شرکت مقداری ضعیف (کمتر از 02/0) و برای سایر روابط متوسط تا قوی برآورد گردید.
بحث و نتیجه گیری
هدف از انجام پژوهش حاضر، ارائه مدلی برای همسویی استراتژیهای جبران خدمات منابع انسانی با راهبردهای سازمان در جهت اثربخشی شرکت بیمه ایران و درنهایت اعتبارسنجی آن بود. بر اساس نتایج به دست آمده 10 مضمون اصلی نظام جذب، حفظ و نگهداشت کارکنان؛ قابلیتهای اجرایی در فرآیند برنامهریزی استراتژیک؛ آموزش، پژوهش و توسعه منابع انسانی؛ استراتژیهای جبران خدمات منابع انسانی؛ راهبردهای سازمان؛ عدم کفایت میزان پرداختیهای شرکت؛ اثربخشی شرکت بیمه ایران؛ توسعه برنامه استراتژیک شرکت؛ برند بیمه ایران و محدودیت بیمه ایران با قوانین و مقررات کشوری برای مدل احصاء گردید. در تبیین آن باید به این مهم توجه داشت که دنياي امروز دنياي سازمانها است و نيروي انساني به عنوان با ارزشترين منابع سازماني، متولي آن محسوب ميشود که به سازمان معنا و مفهوم ميبخشد و زمينههاي تحقق اهداف سازماني را فراهم ميكند. در صورتيكه در هر سازمان، فرايند حفظ و نگهداري كاركنان به خوبي مديريت شود، از هزينههاي مستقيم و غيرمستقيم بسياري كه بر سازمان تحميل ميشود جلوگيري مي گردد. با آگاهی از اینکه مزیت رقابتی سازمان بر پایه داراییهای نامشهود برقرار و استوار است، بنابراین بقاء و پایداری سازمانها در گرو فرایندهای شناسایی، جذب و نگهداری کارکنان نهفته است که پیکره سازمان را تشکیل میدهد؛ از اینرو داشتن استراتژی و سناریویی مشخص برای حفظ و نگهداشت کارکنان فرایندی است نظامیافته جهت پیشگیری از بحرانها و یا مدیریت اثربخش آن در زمان وقوع.
در خصوص قابليتهاي اجرايي در فرآيند برنامهريزي استراتژيك میتوان اذعان داشت که دستیابی به همسویی مستلزم تلاش مداوم برنامهریزی استراتژیک، همسویی مجدد اهداف و اجرای بهترین روش برای حمایت و شکل دادن به استراتژیهای کسب و کار است. در نتیجه ارتباطات، تبادل ایدهها بین بخشهای مختلف عملکردی، یک محیط یادگیری فعال و ایجاد دانش در راستای همسویی استراتژیک تولید، بازاریابی و سایر حوزههای عملکردی برای عملکرد بهتر سازمانی ایجاد میکند. سازمانها براي دستيابي به اهداف خود بايد توانايي جذب، نگهداري و حفاظت از منابع انساني را داشته باشند. ترك خدمت و تمايل به ترك خدمت از جمله عواملي است كه سازمان را در امر دستيابي به اين اهداف دچار مشكل ميكند. ترك خدمت براي سازمان پرهزينه است، زيرا منابع زيادي در امر آموزش افرادي كه سازمان را ترك مي¬كنند سرمايه¬گذاري شده است و براي خود اشخاص نيز پرهزينه است. از همین رو، آن¬ها بايد انرژي زيادي را براي يافتن كار جديد و خو گرفتن با وضعيت شغلي جديد اختصاص دهند، در حاليكه مبادرت به ترك خدمت از طرف هر يك از افراد به منزله از بين رفتن يك واحد نيروي انساني بالفعل ميباشد كه ميتواند موجبات تضعيف روحيه شاغلين را فراهم سازد.
به منظور اتخاذ رویکردی مناسب برای جبران خدمات لازم است که مدیران ارشد قانع شوند که اتخاذ رویکرد استراتژیک جبران خدمات میتواند سازمان را به شکلهای مختلفی منتفع کند و در مواردی مانند جذب، نگهداری، انگیزش، تعهد و مشارکت و مدیریت استعدادها مؤثر واقع شود. همچنین عناصر جبران خدمات را بر اساس حقوق پایه، مزایا، یادگیری و توسعه و محیط کاری تعریف کنند؛ جزئیات استراتژی پیشنهادی جبران خدمات را در اختیار کارکنان قرار دهند و با آنان در رابطه با شیوه عملکرد استراتژی جبران خدمات و مزایای حاصل از آن بحث کنند؛ به علاوه با نظارت بر روند پیشرفت، در مواقع لزوم اقدامات اصلاحی را انجام دهند. تفکر و برنامهریزی راهبرد میتوانند در کنار هم نقش مکمل داشته باشند. در این رویکرد، تفکر راهبرد، چشمانداز میآفریند و برای تبیین و پیاده سازی آن از ابزار برنامهریزی راهبرد استفاده میشود. در تفکر راهبرد یک تصویر بزرگ و یکپارچه (و درعین حال کلی و فاقد دقت) از محیط کسب و کار شکل میگیرد. این شیوه نگرش لازمه کشف قواعد اثربخش و بکارگیری آنها در راستای پاسخ به مشتری است، درحالی که برنامهریزی راهبرد با تمرکز بر روی چشم انداز و جزئیات استراتژی خلق شده، دادههای دقیق برای پیاده سازی استراتژی را فراهم میسازد. تفکر راهبرد جهت گیری مناسب سازمان را مشخص میسازد و برنامهریزی راهبرد سازمان را درجهت مشخص شده به پیش میبرد. بدین ترتیب، ابعاد تحلیلی و عقلایی استراتژی با ابعاد خلاقانه و هنری آن پیوند میخورد و یک رویکرد قوی مدیریتی حاصل میگردد. در رابطه با عدم کفایت میزان پرداختیهای شرکت میتوان بیان کرد که نظامهای جبران خدمات که در دو دهه اخیر جایگزین واژههایی مانند مدیریت حقوق و دستمزد و سیستم پرداخت شده اند، به کلیه حقوق و مزایای نقدی و غیر نقدی اطلاق میشود که کارکنان و مدیران سازمانی، متناسب با شرایط محیط کار و همچنین ویژگیهای شغل و نحوه انجام کار از آن برخوردار میشوند و در نگرشهای جدید مدیریت منابع انسانی در راستای بهبود کیفیت و در نهایت مطلوبیت زندگی نیروی انسانی مورد توجه خاص قرار گرفته است. حقوق و مزایای مناسب بر طرز سلوک و رفتار سطح زندگی، قدرت خرید و سلامت روحی و روانی افراد یک جامعه تأثیر فراوان دارد و درنهایت باعث افزایش کارایی در سازمانها میگردد. عدم رضایت از پرداخت نیز نه تنها بر کارآیی سازمانها اثر منفی دارد بلکه کیفیت زندگی کاری شاغلین را نیز کاهش میدهد و درنهایت به کاهش کارایی رفتارهای ناهنجار و مفاسد اجتماعی کارکنان سازمانها میانجامد.
بررسی مفهوم اثربخشی در سطح کلان زمینهساز آسیب شناسی اجتماعی و نیز راه آسانی جهت اتخاذ تدابیر صحیح در این زمینه است. اغلب بررسی نمودن اثربخشی در سطح کلان دارای دو بعد است. بعد اول، عوامل اثربخشی در سطح کلان اقتصاد نظیر اثربخشی نیروی کار و سرمایه را فراهم مینماید و یا میزان رشد اثربخشی با سایر کشورها مورد بررسی قرار میگیرد و جایگاه کشور در سطح منطقه و جهان مشخص میگردد. دومین بعد این است که در تحلیل اثربخشی کوشش میشود با بهکارگیری عوامل اثربخشی محاسبه شده، وضعت موجود مشخص و با توجه به اهداف از پیش تدوین شده استراتژیهای حرکت به سمت تحقق اهداف عملی گردد. در رابطه با توسعه برنامه استراتژیک شرکت میتوان گفت که مؤلفه اصلی در مدیریت، تصمیمگیری است. مدیریت به عنوان یک فرآیند پیچیده در درجه اول بر فعالیتهای انسانی متکی است و با ترکیبی از اقدامات برای توسعه و اجرای تصمیمگیری بیان میشود. اهداف کسب و کار نشان دهنده نقطه پایانی است که تصمیمات مدیریت را هدایت میکند، بنابراین منطقی است که موفقیت استراتژی را با تصمیمات تجاری مرتبط دانست. از این رو همسویی بین اهداف استراتژیک و تصمیمگیریهای مدیریت برای پیشبرد امور روزمره شرکتهای تجاری از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است. بعلاوه، سایر نتایج پژوهش نشان داد که اعتبار مدل و همچنین غیر از دو رابطه تمام روابط بین متغیرها مورد تأیید قرار گرفت. به این ترتیب که، رابطه بین آموزش، پژوهش و توسعه منابع انسانی و اثربخشی شرکت بیمه ایران تأیید گردید؛ رابطه بین استراتژیهای جبران خدمات منابع انسانی و آموزش، پژوهش و توسعه منابع انسانی تأیید گردید که همراستا با نتایج پژوهش عاصمی و ابراهیمی ویشکی (1395) بود؛ وجود رابطه بین استراتژیهای جبران خدمات منابع انسانی و برند بیمه ایران همسو با نتایج مطالعه هاشمی و کنگرانی فراهانی (1393)؛ و تأیید وجود رابطه بین برند بیمه ایران و اثربخشی شرکت بیمه ایران همراستا با نتیجه پژوهش رحیمی و همکاران (1399) بود؛ نتایج نشان داد که بین توسعه برنامه استراتژیک شرکت و استراتژیهای جبران خدمات منابع انسانی رابطهای معنادار وجود دارد که همجهت با نتیجه پژوهش الیسا و همکاران (2022) بود؛ رابطه بین توسعه برنامه استراتژیک شرکت و نظام جذب، حفظ و نگهداشت کارکنان تأیید گردید که همجهت و همسو با نتیجه پژوهش مدهنی (2022) است؛ همچنین تأیید وجود رابطه بین راهبردهای سازمان و توسعه برنامه استراتژیک همراستا با نتیجه پژوهش کانگ و لی (2021)؛ و وجود رابطه بین راهبردهای سازمان و قابلیتهای اجرایی در فرآیند برنامهریزی استراتژیک همراستا با نتیجه پژوهش سیدجوادین و همکاران (1393) بود؛ نتایج پژوهش وجود رابطه بین عدم کفایت میزان پرداختیهای شرکت و توسعه برنامه استراتژیک شرکت را نیز نشان داد که همسو با نتیجه پژوهش راجاسکار (2014) است؛ وجود رابطه بین عدم کفایت میزان پرداختیهای شرکت و قابلیتهای اجرایی در فرآیند برنامهریزی استراتژیک همراستا با نتیجه پژوهش قهرمان و همکاران (1401)؛ وجود رابطه بین قابلیتهای اجرایی در فرآیند برنامهریزی استراتژیک و استراتژیهای جبران خدمات منابع انسانی همراستا با نتیجه پژوهش ابراهیم و همکاران (2012)؛ وجود رابطه بین قابلیتهای اجرایی در فرآیند برنامهریزی استراتژیک و نظام جذب، حفظ و نگهداشت کارکنان همراستا با نتیجه پژوهش کاوال (2014)؛ وجود رابطه بین محدودیت بیمه ایران با قوانین و مقررات کشوری با توسعه برنامه استراتژیک شرکت همراستا با نتیجه پژوهش لقمان استرکی و فاطمینژاد (1400)؛ وجود رابطه بین نظام جذب، حفظ و نگهداشت کارکنان با آموزش، پژوهش و توسعه منابع انسانی همراستا با نتیجه پژوهش انصاری و همکاران (1393)؛ وجود رابطه بین نظام جذب، حفظ و نگهداشت کارکنان با برند بیمه ایران همراستا با نتیجه پژوهش سلطانی و عسگری (1397)؛ و وجود رابطه بین محدودیت بیمه ایران با قوانین و مقررات کشوری با توسعه برنامه استراتژیک شرکت همراستا با نتیجه پژوهش لقمان استرکی و فاطمینژاد (1400) بود.
بهمنظور کاربردی کردن نتایج پیشنهاد میشود که تحلیل، طراحی و ارزیابی شغلی و البته ارتقاء شغلی بر اساس شایستگی باشد تا همسویی استراتژیهای جبران خدمات منابع انسانی با راهبردهای سازمان در جهت اثربخشی سریعتر و آسانتر تحقق پیدا کند. در راستای اجراي فرآيند برنامهريزي استراتژيك، داشتن تعامل پويا و سازنده ميان واحد منابع انساني با سازمان بالادستي و همچنین داشتن رويكرد سيستمي به منظور جلوگيري از جزيرهاي عمل كردن از جمله مواردی است که توصیه میشود. همسویی استراتژیهای جبران خدمات منابع انسانی با راهبردهای سازمان در جهت اثربخشی شرکت نیاز به همسویی ویژگیهای کارکنان مانند سطح تحصیلات و مهارت، همسویی استراتژيك/عمودي از بالا به پايين و از پايين به بالا و همسو کردن تلاشهای افراد و واحدهای سازمان دارد و دستیابی به این مهم با تدوین استراتژی سازمان براساس فرهنگ تسهیل میگردد. درخصوص راهبردهای سازمان پیشنهاد میشود ضمن ایجاد فضای رقابتی از طریق تشویق و تنبیه، به تدوین و اجرای اهداف، چشم انداز و استراتژيهاي خرد و كلان شركت نیز پرداخته شود. همچنین با نیازسنجی دقیق مشتریان و بر طرف نمودن نیازهای آنها نیز میتوان بر محدودیتهای بیمه ایران با قوانین و مقررات کشوری غلبه نمود. مدیران شرکت بیمه ایران باید نسبت به به روز نمودن محصولات بیمهای به کمک توجه کافی به مقوله روانشناسی صنعتی- سازمانی اقدام نمایند. در این راستا، بازبینی وجود نظام جبران خدمات بهتر در شرکتهای رقیب توصیه میشود. کاهش امکان ترک سرمایههای انسانی از سازمان در سالهای پایانی فعالیت و اخراج افراد غیرحرفهای در شرکت بیمه کمک شایانی به تقویت نیروی انسانی سازمان و استقرار شایسته سالاری در آن مینماید. لذا رفع رقابتهای ناسالم در جذب نیروی انسانی با کاهش مدرک گرایی به جای مهارت افزایی در کشور نیز پیشنهاد میشود. در رابطه با برند بیمه ایران توصیه میشود که مدیران شرکت بیمه ایران از طریق تسهیل پرداخت وامهایی با مبالغ مناسب (وامهای خرید مسکن و خودرو و غیره) و ارائه بیمههای درمان با قیمت مناسب و تعهدات کامل، مقدمات آشنایی افراد بیشتری با بیمه ایران را فراهم آورند. لازم به ذکر است که دولتی بودن شرکت بیمه ایران، سابقه فعالیت بالا نسبت به دیگر شرکتهای بیمهای و پرداختهای حقوقی به موقع ازجمله مواردی است که، در شناخته شدن برند بیمه ایران اثرگذار هستند. در ادامه، بررسی رابطه سازوکارهای معیارهای همسویی استراتژیهای جبران خدمات منابع انسانی با راهبردهای سازمان در جهت اثربخشی شرکت بیمه ایران از دید مشتریان شرکت بیمه، ازجمله موضوعاتی است که به محققین آتی پیشنهاد میشود؛ همچنین پیشنهاد میگردد که به جز نظرات مدیران و کارشناسان بیمه ایران، نظرات سایر ذینفعان نیز در نظر گرفته شود و مقایسهای بین یافتهها صورت گیرد. در رابطه با محدودیتهای پژوهش حاضر لازم به ذکر است که استفاده از ابزارهای مصاحبه و پرسشنامه به دلیل وجود پاسخهای مغرضانه، محدودیتهای ذاتی دارد. از آنجاکه مصاحبه نیز امرى فنى و تخصصى است، لذا لازم است که مصاحبهگر برای مجرب و کارآزموده بودن، آموزشهای تخصصی ببیند که ازجمله محدودیتهای پژوهش حاضر بود.
مشارکت نویسندگان
تمام نویسندگان به نسبت سهم برابر در این پژوهش مشارکت داشتهاند.
تأیید اخلاقی
رضایت کتبی آگاهانه از افراد برای انتشار اطلاعات ناشناس آنها در این مقاله اخذ شده است.
تعارض منافع
هیچگونه تعارض منافع توسط نویسندگان بیان نشده است.
References
Azar, A., Zarei Mahmoodabadi, M., & Tahari Mehrjardi, M. H. (2012). Prioritization Factors Effecting Productivity of Manpower in the Tile Industry by Combined Approach DEA and Multi Attribute Decision Making. Journal of Industrial Management Perspective, 2(1), 9-25. https://jimp.sbu.ac.ir/article_87348.html