Presenting the model canvas of small and medium businesses (SMEs) based on the value creation network with a dynamic business modeling approach

Subject Areas : مدیریت

Mohsen Mazloumi ¹ , Jalal Haghighat Monfared ² , Mohammad Reza Kabaranzad ³

1 - PhD student, Department of Industrial Management, Central Tehran Branch, Islamic Azad University, Iran
2 - Assistant Professor, Department of Industrial Management, Central Tehran Branch, Islamic Azad University, Iran (in charge of correspondence)
3 - Associate Professor, Department of Industrial Management, Central Tehran Branch, Islamic Azad University, Iran

Received: 2023-10-17 Accepted : 2024-03-13 Published : 2024-03-12

Keywords: business model canvas, small and medium businesses, value creation, dynamic business modeling,

Abstract :

The purpose of this research is to develop the strategies of small and medium businesses (SMEs) through redesigning the value creation network (business ecosystem model) with a dynamic business modeling approach. The current research community was formed by professors and experts in the field of small and medium businesses active in the food industry of Tehran. In this research, the opinions of 15 experts were used using a non-random judgment method. The process of data analysis was done in three stages. Identifying the components of the business model through interviews and using the analysis method; Determining the weight of the factors and the cause-and-effect relationships of the model components, through the questionnaire tool; Representation of the feedback process of the system behavior based on an interconnected network of feedback loops in the form of flow state diagram using system dynamics modeling. Based on this, in the phase of identifying the dimensions and components using theme analysis and during the familiarization phase with the data, the identified speech evidences (86 cases) from the text of the interviews were labeled in the form of 22 primary codes. Then, the initial codes were categorized into nine sub-themes and finally, one main theme. Finally, after modeling using the system dynamics (SD) method, the value creation network was drawn in the form of a flow diagram.

Full-Text:



مجله مدیریت توسعه و تحول 55 (1402) 99-91

ارائه بوم مدل کسب‌وکارهای کوچک و متوسط(SMEs) مبتنی بر شبکه خلق ارزش با رویکرد مدل‌سازی تجاری پویا

محسن مظلومی 1، جلال حقیقت منفرد2،*، محمد رضا کاباران‌زاد قدیم، 3

1دانشجوی دکتری، گروه مدیریت صنعتی، واحد تهران مرکزی، دانشگاه آزاد اسلامی، ایران

2استادیار، گروه مدیریت صنعتی، واحد تهران مرکزی، دانشگاه آزاد اسلامی، ایران (عهده‌دار مکاتبات)

3دانشیار، گروه مدیریت صنعتی، واحد تهران مرکزی، دانشگاه آزاد اسلامی، ایران

تاریخ دریافت: مهر 1402، اصلاحيه: آذر 1402، پذیرش: بهمن 1402 

 

چکیده

هدف این پژوهش توسعه استراتژی‌های کسب‌وکارهای کوچک و متوسط(SMEs) از طریق بازطراحی شبکه خلق ارزش(مدل بوم کسب‌وکار) با رویکرد مدل‌سازی تجاری پویا، است. جامعه پژوهش حاضر را اساتید و خبرگان حوزه کسب و کارهای کوچک و متوسطِ فعال در صنایع غذایی شهر تهران، تشکیل دادند. در این تحقیق با استفاده از روش غیر تصادفی قضاوتی، از نظرات 15 نفر خبره استفاده شد. فرایند تجزیه و تحلیل داده‌ها در سه مرحله انجام شد. شناسایی مولفه‌های مدل کسب و کار از طریق مصاحبه و  با استفاده از روش تحلیلتم؛ تعیین وزن عوامل و روابط علی-معلولی مولفه‌های مدل، از طریق ابزار پرسشنامه؛ نمایش فرآیند بازخورد رفتار سیستم بر اساس شبکه به هم پیوسته‌ای از حلقه‌های بازخوردی در قال نمودار حالت جریان با استفاده از الگوسازی به روش پویایی سیستم. بر این اساس در مرحله شناسایی ابعاد و مولفه‌ها با استفاده از تحلیل تم و در طی مرحله آشنایی با داده‌ها، شواهد گفتاری شناسایی شده(86 مورد) ازمتن مصاحبه‌ها در قالب 22 کد اولیه برچسب‌زنی شد. سپس، کدهای اولیه در قالب نه تم فرعی و نهایتاً، یک تم اصلی دسته‌بندی شدند. در نهایت، پس از الگوسازی به روش پویایی سیستم(SD)، شبکه خلق ارزش در قالب نمودار حالت جریان، رسم گردید.

 

واژه‌های اصلی: بوم مدل کسب‌وکار، کسب‌وکارهای کوچک و متوسط، خلق ارزش، مدل‌سازی تجاری پویا.

 

1-                      مقدمه

رقابت شرکت‌ها در دنیای امروز، به طور پیوسته بر مدل‌های کسب‌وکار الهام‌گرفته از اصول پایداری و همچنین مسئولیت اجتماعی و زیست‌محیطی تمرکز دارد. بنابراین، شرکت‌ها ملزم به تطبیق شبکه ارزش خود، ساختار سازمانی، رابطه با شرکای زنجیره تأمین و گزاره ارزش به سمت مشتریان برای طراحی یک مدل کسب‌وکار هستند که اصول اقتصاد دایره‌ای را در عمل مورد توجه قرار می‌دهد]2[.‌

بر این اساس، طرح‌های بوم مدل کسب‌وکار، در یک چارچوب خاص، نه تنها به نیروهای داخلی کسب و کار و عملیات مرتبط است، بلکه برخی از عوامل خارجی که تحت تأثیر فعالیت‌های کسب و کار قرار می‌گیرد را نیز شامل می‌شود (برای مثال، مشتریان و شرکا). همچنین کسب‌وکارها را قادر می‌سازد که به طور همزمان هر یک از عناصر کسب و کار را به صورت جداگانه و کلی در نظر بگیرند ]1[. با این حال، محدودیت‌هایی در استفاده از بوم مدل کسب‌وکار  به عنوان ابزاری برای برنامه ریزی و ارتباط دادن فعالیت‌ها و استراتژی‌های کسب و کار وجود دارد. در همین رابطه، ماریا¹ (2012) ]3[. اظهار داشت که فقدان یک هدف استراتژیک کاملاً مشخص و مهمتر از همه نیاز به مقایسه با رقبای بازار برای بوم مدل کسب‌وکار، احساس می‌شود. صِرف طراحی این مدل‌ها به اندازه کافی مؤثر نیست، چرا که استراتژی‌های پیچیده را به طور کامل ارزیابی نمی‌کند. درواقع، محتوا و سناریوهای پیچیده را ارزیابی و حمایت نمی‌کند تا اجراهای متنوع از موارد پیش بینی شده را توضیح دهد. 

مساله و محدودیت مهم دیگر را می‌توان به نبود یک دیدگاه سیستمی در طراحی بوم مدل کسب و کار، مرتبط دانست. در حقیقت، هیچ شاخصی برای عناصر موجود در نُه بُعد سازنده این مدل‌ها، تعریف نشده و در چارچوب صریح نیز بیان نمی‌شود. علاوه بر این، نکات مهم ذیل هنوز هم حل نشده باقی مانده است: اثرات افزایش منابع اصلی در فعالیت‌های کلیدی، پایگاه مشتری، هزینه‌ها و درآمدها چیست؟ آیا روابط خطی یا غیر خطی بین این متغیرها وجود دارد؟ آیا مبادلاتی از لحاظ سودآوری و رقابت برای کوتاه مدت و طولانی ادامه پیدا می‌کند؟ چگونه می‌توان به طور مؤثر آن‌ها را مدیریت کرد؟. در مجموع، وجود این محدودیت‌ها، درک جامع از چگونگی عملکرد کسب و کار را محدود می‌سازد و در نهایت، فرآیند یادگیری استراتژیک عاملان اصلی کسب و کار یا اشخاص ثالث درگیر در ایجاد و توسعه شبکه خلق ارزش کسب و کار را همراهی نمی‌کند ]11[.

با توجه به آنچه ذکر گردید، بوم مدل کسب‌وکار در ایجاد رابطه بین برنامه ریزی کسب و کار و مدیریت عملکرد و اندازه گیری، ناموفق بوده است. در واقع، طراحی و استفاده از یک مدل کسب و کار را نه تنها باید با هدف ارتباط با چگونگی عملکرد شرکت و ایجاد ارزش برای سرمایه گذاران بالقوه، سنجید؛ بلکه باید به عنوان ابزاری برای استفاده در یک مبنای منظم و البته پویا، در جهت تغییرات زمینه‌ای و با هدف مدیریت عملکرد نیز بکار برد]15[. برای غلبه بر این کمبودها، مدل‌سازی پویایی‌شناسی سیستم(SD)²، پشتیبانی ارزشمندی برای مدل سازی بوم مدل کسب و کار(BMC)، در قالب رویکرد مدلسازی تجاری پویا(DBM)³، فراهم می کند ]16[. مدل سازی پویایی‌شناسی سیستم، به طور خاص برای طراحی ساختار سیستم به منظور ایجاد و ارتباط با درک فرآیندهای محرک رفتار و تعیین مقدار روابط برای تولید مجموعه ای از معادلاتی که اساس شبیه سازی رفتارهای بالقوه سیستم در طول زمان را تشکیل می دهد، به کار می رود. مدل های پویایی‌شناسی سیستم، ابزارهای قدرتمندی برای کمک به درک روابط متقابل بازخورد سیستم های مدیریت پیچیده و کاربرد آن‌ها است. همچنین، یک روش عملیاتی برای پشتیبانی از برنامه ریزی و تصمیم گیری کسب و کار ارائه می کند ]16[. علاوه بر این، از لحاظ عملی نیز می تواند توسط سازمانها برای آزمایش سناریوهای جایگزین مورداستفاده قرار گیرد و آنچه را که ممکن است رخ دهد-یا چگونگی رخ داد آن را-تحت مجموعه ای از فرضیات مربوط به گذشته و آینده و در میان گزینه های تصمیم گیری بررسی نماید ]5[.

از سویی دیگر، با توجه به نقش پذیرفته‌شده شرکت‌های کوچک و متوسط در اقتصاد ملی در سراسر جهان و همچنین با وجود بسیاری از تحقیقات ارائه‌شده در ادبیات، تا به امروز توجه کمی به بررسی چگونگی تناسب استفاده از مدل‌های کسب‌وکار با ویژگی‌های سازمانیِ ذاتیِ شرکت‌های کوچک و متوسط (‌SME ها) و حمایت از توسعه قابلیت‌های استراتژیک آنان با هدف تقویت فرآیندهای نوآوری و الگوهای رشد مربوطه شده‌است. در عوض، ادبیات تاکید می‌کند که هیچ اجماعی در مورد یک چارچوب نظری مشترک و مرزهای ساختاری مرتبط برای طراحی و نوآوری مدل‌های کسب‌وکار در شرکت‌های کوچک و متوسط، وجود ندارد (مانند: ]14[. در واقع، فرآیندهای ایجاد ارزش شرکت‌های کوچک و متوسط؛ ویژگی‌های سازمانی، الزامات استراتژیک و محرک‌های متفاوتی را در مقایسه با سازمان‌های بزرگ‌تر نشان می‌دهد که تحقیقات مدل کسب‌وکار تاکنون توجه خود را بیشتر بر روی آن‌ها متمرکز کرده‌اند]8[. تفاوت‌ها می‌توانند نه تنها به اندازه (برای مثال، نیروی کار محدود، پایه مشتری کوچک، منابع محدود، جهت گیری بازار)‌، بلکه به طراحی استراتژی، تنظیم سازمانی و مدیریت عملکرد نیز مرتبط باشند ]8[. به این دلایل، شرکت‌های کوچک و متوسط به یک رویکرد روش‌شناختی مناسب نیاز دارند - یعنی بر اساس آن، ویژگی‌های سازمانی و ویژگی‌های ذاتی که فرایندهای ایجاد ارزش را مشخص می‌کنند، کالیبره⁴ شوند - تا مدل‌های کسب‌وکارِ خود را توسعه و نوآوری دهند. بر همین اساس، تحقیق حاضر قصد دارد، رویکرد مدلسازی تجاری پویا را به گونه‌ای مورداستفاده قرار دهد که پویایی‌شناسی سیستم(SD)، بتواند بوم مدل کسب وکار را هم برای طراحی و نمایش و هم آزمایشگری از طریق شبیه سازی مدل، پشتیبانی نماید و در نهایت به این سوال اصلی پاسخ دهد که توسعه استراتژی‌های کسب و کارهای کوچک و متوسط(SMEs) از طریق باز طراحی شبکه خلق ارزش(بوم مدل کسب و کار) با رویکرد مدلسازی تجاری پویا، به چه صورت است؟

این مقاله به صورت زیر سازماندهی شده‌است. ابتدا، پیشینه نظری و تجربی را مورد بررسی قرار می‌دهد و ادبیات مربوط به مبحث تحقیق را مستند به مطالعات قبلی، ارائه می‌دهد. دوم، روش‌شناسی مورد استفاده در این تحقیق، به صورتی خلاصه بیان می‌گردد. سپس یافته‌ها را ارائه داده و در نهایت نتایج و پیامدهای عملی این تحقیق را مورد بحث قرار می‌دهد. ‌

 

2-                      مروری بر مبانی نظری و پیشینه پژوهش

هدف از خلق یک مدل؛ تسهیل درک، تشریح و یا پیش بینی این موضوع است اشیاء، فرایندها و یا ساختارها در دنیای واقعی چگونه کار می‌کنند و این مهم با ساده سازی نمایش آن پدیده در قالب مدل امکان پذیر می‌گردد. در مورد مدل کسب و کار هم همین امر صدق می‌کند. این مدل درک، تشریح و پیش بینی فعالیت‌های خرید و فروش کالا یا خدمات و همچنین درآمد و هزینه یک شرکت خاص را تسهیل می‌نماید. مدل کسب و کار ترجمه راهبردهای سازمان بر روی نقشه منطق سازمان برای کسب درآمد است. به عبارت دیگر راهبرد، مدل کسب و کار و فرآیندهای کسب و کار به موضوع مشابهی در یک سازمان، کسب درآمد به شکل پایدار، اما در سطوح متفاوت اشاره دارند ]17[.

با بررسی ادبیات مدل کسب و کار به این نتیجه می‌رسیم که تعریف مشخصی برای مدل کسب و کار وجود ندارد و تعاریف ارائه شده در بعضی نقاط با یکدیگر همپوشانی داشته و تفسیر درستی از مدل کسب و کار ارائه نمی‌دهند. اگر چه اجماعی در مورد تعریف و ترکیب مفهوم مدل کسب و کار وجود ندارد، واضح است، که مدیران و پژوهشگران این مدل را به عنوان یک ساختار تحلیلی و تشریح کاربردی می‌نگرند]9[.کسب و کار موفق، کسب و کاری است که به طور فزاینده در درک چالش‌ها و فرصت‌های محیطی کوشا بوده و به سمت توسعه پایدار پیش برود]4[. مدل کسب و کار مشخص می‌کند که یک سازمان چگونه با ذینفعان خارجی خود ارتباط برقرارکرده و همچنین چگونه نسبت به تغییرات اقتصادی محیط واکنش نشان می‌دهد به نحوی که بتواند در مورد هر یک از آن‌ها تغییرات مناسب را اعمال کند ]12[.

‌ در مطالعات اخیر در زمینه مدل سازی کسب و کار، چندین الگوی اولیه مورد بحث و توصیه قرار گرفته است. به نظر می رسد، بوم مدل کسب‌وکار(BMC)⁵ یکی از موثرترین این مدلها در حوزه استراتژی است]12[. در حقیقت، استروالدر و پیگنور (2010) با هدف معرفی روشی استاندارد برای طراحی مدل‌های کسب و کار، چنین چارچوبی را برای نشان دادن بهتر استراتژی و ساختارِ کسب و کار سازمان، ایجاد کرده‌اند که می تواند به راحتی از طریق یک طراحی ناب و معنی دار با ذینفعان ارتباط برقرار کند. چنین چارچوبی همچنین توسط مراکز رشد آکادمیک و انجمن های سرمایه گذاری خطرپذیر در سراسر جهان توصیه می شود.  بوم مدل کسب‌وکار در نُه عنصر سازنده و با توجه به عوامل اصلی که نشان دهنده پویایی کسب و کار در فرایندهای ارزش آفرینی است، سازماندهی شده است]10[. تحقیق حاضر نیز از چارچوب ارائه شده توسط استروالدر و پیگنور (2010) استفاده نموده است.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

از سویی دیگر،ابزار شبیه‌سازی استراتژی که تحقیق حاضر قصد استفاده از آن را دارد، مدل‌سازی تجاری پویا (⁶DBM) نامیده می‌شود. همان‌طور که تحقیقات بسیاری در رشته مدیریت استراتژیک، اثبات می‌کنند؛ روش‌شناسی ارائه‌شده در تحقیق حاضر جهت بازطراحی شبکه خلق ارزش(بوم مدل کسب‌وکار) و به طور خاص، رویکرد مدل‌سازی تجاری پویا، به‌صورت ویژه‌ای برای الگوسازی و تحلیل نظام‌های درآمیخته با پیچیدگی و عدم اطمینان دینامیکی، همچنین برای آزمایش، طراحی و شبیه‌سازی راهبردهای مدیریت، توصیه می‌گردد ]14[. در همین رابطه، لازم به توضیح است که به طور کلی، مدیریت استراتژیک، ابزارهایی را بکار می‌بندد (مانند: بوم مدل کسب‌وکار⁷، تحلیل SWOT، کارت‌های امتیاز متوازن، ماتریس گروه مشاوره بوستون و مدل‌سازی تجاری پویا) که به‌عنوان بخشی از یک فعالیت راهبرد ساز وسیع‌تر تصور می‌شود تا خود راهبرد ]21[. دراین‌بین، فعالیت راهبرد ساز، خود شامل تکنیک‌ها، ابزارها، روش‌ها، مدل‌ها، چارچوب‌ها، رویکردها و روش‌شناسی‌هایی می‌شوند که برای حمایت از تصمیم‌گیری در مدیریت راهبردی، است ]18[. از همین روی، در یک فرایند راهبردی، ابزارهای راهبرد، همانند مدل‌سازی تجاری پویا، به‌صورت اشیاء مرزی تصور می‌شود؛ یعنی مصنوعات دانش شناسی منعطفی که اشتراک‌گذاری دانش و تعامل درزمینه راهبرد را در سرتاسر مرزها و گروه‌های درون‌سازمانی میسر نموده و درواقع تحمیل می‌نماید ]19[. به‌این‌ترتیب، استفاده از مدل‌سازی تجاری پویا به‌نوعی تسهیلِ هم ادراک مشترک و هم تعاملات اجتماعی بین شرکت‌کنندگان راهبرد ساز، درزمینه مفهوم‌سازی رسمی یک ایده تجاری به‌صورت عملی است که یک‌چشم انداز طراحی منعطف را برای کسب‌وکار، میسر می‌سازد ]21[.

3-                      روش‌شناسی 

این پژوهش، از بعد هدف اکتشافی از بعد مخاطب بنیادی و از بعد زمان مقطعی است. بر مطالعات آمیخته(کیفی و کمی) مبتنی بوده و روش گردآوری داده‌ها و تحلیل در بخش کیفی، مصاحبه و تحلیل تم است. دلیل انتخاب روش تحلیل تم در این پژوهش شناسایی ایده های اولیه و عمیق صاحب نظران از طریق مصاحبه نیمه ساختار یافته برای توسعه الگوی نظریه پژوهش‌های تجربی آتی مبتنی بر یافته های کیفی است.

همچنین، جهت تعیین وزن عوامل و روابط علی-معلولی مولفه‌های مدل، از ابزار پرسشنامه و تکنیک دنپ و جهت نمایش فرآیند بازخورد رفتار سیستم بر اساس شبکه به هم پیوسته‌ای از حلقه های بازخوردی در قالب نمودار حالت جریان از الگوسازی به روش پویایی سیستم استفاده شده است. و در نهایت توسعه استراتژی‌های کسب‌وکارهای کوچک و متوسط با استفاده از سناریوسازی و تحلیل حساسیت.

مشارکت کنندگان در تحقیق برای انجام مصاحبه های عمیق و نیز پاسخ به پرسشنامه، شامل مدیران و کارشناسان شرکت‌های کوچک و متوسط متوسطِ فعال در صنایع غذایی شهر تهران و همچنین اساتید دانشگاه، بودند. به منظور طراحی مدل تحقیق در مجموع بر اساس روش نمونه‌گیری هدفمند قضاوتی از 3 نفر از اساتید دانشگاهی و 12 نفر از خبرگان اجرایی استفاده شد. خبرگان دانشگاهی ضمن داشتن مدرک دکترا در رشته‌های مرتبط با مبحث تحقیق آشنایی داشتند. خبرگان اجرایی نیز ضمن داشتن مدرک حداقل کارشناسی ارشد، دارای حداقل 15 سال فعالیت در زمینه‌های مرتبط با تحقیق، بودند. در فرایند انجام مصاحبه ها و شیوه طراحی سوال ها تلاش شد قواعد مصاحبه رعایت شود تا کیفیت و اعتبار موقعیت مصاحبه خط دار نشود.همچنین، در فرایند انجام مصاحبه ها و شیوه طراحی سوال ها تلاش شد قواعد مصاحبه رعایت شود تا کیفیت و اعتبار موقعیت مصاحبه خط دار نشود. به منظور تحلیل داده‌های مصاحبه از تحلیل تم استفاده شد. مراحل کد گذاری انجام گرفت و نهایتاً ابعاد و مولفه‌های الگوی تحقیق شناسایی شد و برای تائید اعتبار تحلیل مصاحبه‌ها، از روش‌های باز آزمون شاخص ثبات بر اساس دیدگاه‌های مختلف به‌ویژه دیدگاه خواستار(1388) ]6[ استفاده گردید. برای محاسبه پایایی باز آزمون‌های فوق از بین مصاحبه‌های انجام‌گرفته سه مصاحبه به‌عنوان نمونه انتخاب و هرکدام از آن‌ها در یک‌فاصله زمانی کوتاه (دو هفته) دوباره کُدگذاری شدند. سپس کُدهای مشخص‌شده در دو فاصله زمانی برای هرکدام از مصاحبه‌ها باهم مقایسه شدند. در هرکدام از مصاحبه‌ها، کدهایی که در دو فاصله زمانی باهم مشابه بودند با عنوان «توافق» و کدهای غیرمشابه با عنوان «عدم توافق» مشخص گردیدند. پایایی باز آزمون مصاحبه‌های انجام‌گرفته در این تحقیق با استفاده از فرمول تعیین‌شده، برابر 80 درصد است که بیشتر از مقدار قابل قبول یعنی 60 درصد است. همچنین، جهت تحلیل پرسشنامه‌ها نیز از تکنیک دلفی فازی استفاده شد. به جهت بررسی پایایی پرسشنامه‌ها از ضریب آلفای کرونباخ استفاده شد. مقدار آلفای کرونباخ پرسشنامه ها 81/۰، محاسبه شد که بیشتر از مقدار ۷/۰ است و این به مفهوم تأیید پایایی است. همچنین الگوی اولیه در مرحله تعیین روابط بین اجزاء (تم اصلی، تم فرعی و کدهای اولیه) مورد مقایسه و تأیید خبرگان و اساتید دانشگاه، قرار گرفت. خلاصه‌ای از یافته‌ها برای مصاحبه‌شوندگان ارائه شد و تحلیل‌ها مورد تأیید آن‌ها قرار گرفت. همچنین همگی مصاحبه‌شوندگان درک مناسبی از الگو و اجزای آن داشتند. 

4-                      یافته‌ها 

4-1-                      شناسایی مولفه ها مدل کسب و کار با استفاده از تحلیل تم

همانگونه که در بخش روش تحقیق ذکر شد، در تحقیق حاضر به منظور جمع‌آوری داده‌ها در بخش کیفی، از مصاحبه و جهت تحلیل از روش تحلیل تم(مضمون)، استفاده گردید. بر همین اساس و باهدف جمع‌آوری داده‌های کیفی، پس از بررسی ادبیات مرتبط با مبحث تحقیق، چارچوبی برای طرح پرسش‌های مصاحبه‌ها با خبرگان تدوین گردید. در ادامه، 15 نفر از مدیران و کارشناسان شرکت‌های کوچک و متوسط فعال در صنعت لبنی، مستقر در استان تهران و همچنین اساتید دانشگاه، از طریق روش نمونه‌گیری قضاوتی، انتخاب شدند. در فاز دوم، مصاحبه‌های انجام‌شده با روش تحلیل تم استقرایی شش مرحله‌ای براون و کلارک⁸ ‌(‌2006)، ، کدگذاری گردید. بر این اساس و در طی مرحله آشنایی با داده‌ها، شواهد گفتاری شناسایی شده(86 مورد) از متن مصاحبه ها در قالب 22 کد اولیه برچسب‌زنی شد. در ادامه نمونه ای از چگونگی انجام مراحل آشنا شدن و برچسب زنی داده‌ها، ارائه شده است. در ادامه نمونه ای از چگونگی انجام مراحل آشنا شدن و برچسب زنی داده‌ها، ارائه شده است(Error! Reference source not found.).

در ادامه، کدهای اولیه بدست آمده مورد بررسی قرار گرفته و سپس پژوهشگر کدهایی که از نظر معنی و مفهوم به یکدیگر نزدیک هستند و به اصطلاح قرابت معنایی با یکدیگر دارند را در یک گروه قراد داده و به خلق معانی و واژه‌های جدید می‌پردازد. در حقیقت پژوهشگر کدها را در قالب تم‌های فرعی دسته بندی می‌شوند. برای آشنایی بیشتر با چگونگی این دسته‌بندی‌ها، یک نمونه در جدول آورده شده است.

جدول(1):نمونه ای از چگونگی انجام مرحله طبقه بندی کدهای اولیه و تشکیل تم فرعی

تم فرعی	کدگذاری اولیه	شواهد گفتاری (عدد داخل پرانتز نشان‌دهنده کد مصاحبه شونده است)
کانال توزیع	فروشگاه های خرده فروشی و تخفیفات	@       کانال های فعلی شرکت کارایی بالا و ظرفیت خدمات دهی به فروشگاه های خرده فروشی و تخفیفات را دارند." (4) @       "برای محصولات جدید و بازارهای جدید فراخور نیاز از کانال فروشگاه های خرده فروشی و تخفیفات استفاده می شود." (10)
	بازار محلی	@       "شرکت ما برای توسعه بازارهای محلی تلاش زیادی کرده و این کانال ها برای محصولات فعلی و یا محصولاتی جدید برای بخش های جدیدی در بازار هم، خوب و کاربردی هست." (3) @       "برای ارائه دانش تخصصی به طور مستقیم با برخی مشتریان در بازارهای محلی مذاکره می شود." (4) @       "برای متقاضیان دریافت دانش تخصصی در برخی از بازارهای محلی که برای شرکت اهمیت ویژه ای دارد، جلسه حضوری ترتیب داده می شود." (9) @       "برای فروش دانش یکپارچه شده به مشتری در برخی از بازارهای محلی، با آنها به طور اختصاصی و مستقیم گفتگو می شود." (13)

با توجه به جدول، ویژگی‌هایی از قبیل فروشگاه های خرده فروشی و تخفیفات و نیز بازار محلی، از نظر پژوهشگر قرابت معنایی بالایی با یکدیگر دارند و با توجه به شواهد گفتاری ارائه شده توسط پاسخ‌دهندگان، در یک دسته تحت عنوان کانال توزیع، قرار می‌گیرند. خلاصه نتایج نهایی پژوهش حاضر (تحلیل تم)، به جهت رعایت اختصار در جدول ، ارائه شده است.

جدول (2):خلاصه نتایج پژوهش حاضر در بخش کیفی(تحلیل تم)

تم اصلی	تم فرعی		کد اولیه
بوم مدل کسب‌وکار کوچک و متوسطِ فعال در صنایع غذایی	بخش های مشتری	D1	مصرف کنندگان خانگی	C1
			بازار عمومی	C2
	ارزش پیشنهادی	D2	توسعه محصول و سفارشی‌سازی	C3
			نوآوری در عملکرد محصول	C4
			نوآوری در سیستم محصول	C5
	کانال توزیع	D3	فروشگاه های خرده فروشی و تخفیفات	C6
			بازار محلی	C7
	ارتباط مشتریان	D4	سفارش مجدد محصولات مورد علاقه	C8
			جامعه برند آنلاین	C9
	جریان های درآمد	D5	در آمد های حاصل از نوآوری	C10
			در آمدهای حاصل از بخش های جدید بازار	C11
	منابع کلیدی	D6	سیستم و برنامه های تولید	C12
			زنجیره تامین یکپارچه	C13
	فعالیت های کلیدی	D7	تحقیق و توسعه	C14
			بازارایابی	C15
	مشارکت های کلیدی	D8	شرکت‌های تابعه	C16
			جامعه کشاورزی و دامپروری	C17
			توزیع‌کنندگان	C18
	ساختار هزینه	D9	هزینه همکاری با موسسات و دانشگاه ها و شبکه سازی خارجی	C19
			هزینه بازار یابی برای یافتن بازارهای جدید	C20
			هزینه برون سپاری	C21
			هزینه های اجرایی/عملیاتی	C22

 

با توجه به نتایج پژوهش حاضر در بخش تحلیل تم(جدول )، مدل کسب و کار شرکت‌های کوچک و متوسطِ فعال در صنایع غذایی در نُه بخش و مطابق شکل  ارائه شده است.

 

شکل (1): مدل کسب و کار شرکتهای کوچک و متوسطِ فعال در صنایع غذایی

4-2-                      تعیین وزن عوامل، روابط علی-معلولی مولفه های مدل

در پژوهش حاضر، جهت تعیین وزن عوامل، روابط علی-معلولی مولفه های مدل،  و رسم شبکه خلق ارزش، از پرسشنامه و برای تحلیل آن از روش دنپ استفاده شد. براین اساس و با توجه به نتایج بخش کیفی تحقیق، تعداد 22 شاخص و نه بُعد به عنوان عناصر مدل کسب‌وکار کوچک و متوسطِ فعال در صنایع غذایی، شناسایی شد که اسامی و علامت اختصاری آن‌ها در جدول ، آورده شده است.در ادامه تجزیه وتحلیل پرسشنامه‌های پژوهش با استفاده از تکنیک دنپ، انجام شد.

گام نخست- محاسبه ماتریس ارتباط مستقیم (D)

در این گام از پاسخ دهندگان خواسته شد تا میزان تأثیرگذاری معیار i بر معیار j  را با استفاده از طیف رتبه بندی 0 تا 4 که در آن 0 به معنی عدم تأثیرگذاری، 1 به معنی تأثیر اندک، 2 به معنی تأثیر متوسط، 3 به معنی تأثیر زیاد و 4 به معنی تأثیر بسیار زیاد می‌باشد، نشان دهند. میانگین نظرات خبرگان تحقیق در جدول ، قابل مشاهده است.

 

جدول (3): ماتریس ارتباط مستقیم (D) (میانگین نظر 15 نفر از خبرگان)

C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

C8

C9

C10

C11

C12

C13

C14

C15

C16

C17

C18

C19

C20

C21

C22

sum

C1

0/00

3/10

2/80

1/10

0/80

1/60

2/10

2/10

2/20

0/80

0/70

0/80

1/60

1/60

1/30

1/30

1/40

0/90

1/90

2/00

0/90

1/40

32/40

C2

2/60

0/00

2/50

1/20

1/80

0/40

0/70

1/90

1/50

1/10

1/10

1/80

2/10

1/10

2/00

1/50

0/90

0/80

0/60

2/20

1/10

0/80

29/70

C3

1/20

1/60

0/00

1/10

1/50

1/60

1/30

1/20

1/50

1/50

1/50

1/60

1/40

2/00

1/30

1/20

1/60

1/20

1/50

1/90

1/20

1/10

30/00

C4

2/10

2/60

2/10

0/00

3/00

2/80

2/20

3/10

2/60

2/90

1/60

2/10

2/80

2/20

1/80

2/00

2/00

2/00

2/80

3/40

1/50

1/20

48/80

C5

2/10

2/80

1/90

3/10

0/00

1/80

2/60

2/60

2/90

2/70

3/30

2/80

2/10

2/40

1/10

1/10

1/90

1/00

1/70

2/10

2/90

2/70

47/60

C6

1/50

2/70

2/50

0/70

0/80

0/00

2/80

2/10

2/00

2/20

1/00

1/60

1/60

1/50

0/70

2/80

2/40

1/40

2/40

2/60

0/80

1/50

37/60

C7

1/80

1/70

2/10

1/20

1/10

2/60

0/00

0/60

1/30

1/90

1/20

1/10

1/80

1/50

0/90

2/80

1/60

1/40

0/90

2/60

1/00

1/10

32/20

C8

2/90

1/60

1/40

0/80

0/80

1/90

0/90

0/00

1/20

0/60

1/20

1/00

1/20

1/50

1/00

1/50

0/90

1/00

0/90

1/90

0/80

1/10

26/10

C9

1/90

1/70

1/20

1/00

1/00

1/50

1/10

0/50

0/00

1/90

1/00

1/10

0/90

1/60

1/10

1/20

0/70

1/00

1/20

2/70

1/20

1/20

26/70

C10

0/60

1/30

1/30

1/10

0/90

1/00

0/90

0/90

1/10

0/00

0/50

1/00

1/40

1/50

1/50

1/00

1/10

1/50

1/50

2/70

1/10

1/20

25/10

C11

1/80

2/50

2/10

2/80

2/30

1/90

2/10

1/80

1/00

1/50

0/00

0/50

1/90

2/60

1/00

1/30

1/20

2/00

0/60

2/30

2/80

3/30

39/30

C12

0/80

0/60

2/30

1/30

2/50

2/90

1/60

1/20

1/30

1/00

1/00

0/00

1/00

3/30

1/00

1/20

1/10

1/10

1/20

1/30

1/20

1/40

30/30

C13

1/60

1/30

2/90

0/60

0/40

1/60

3/10

1/10

0/90

1/90

1/10

1/10

0/00

2/70

1/00

1/50

0/80

1/00

2/50

2/30

1/50

1/40

32/30

C14

2/10

1/40

2/60

1/20

1/30

2/80

2/80

1/60

1/70

1/30

1/20

2/40

1/00

0/00

1/10

1/30

1/20

1/00

2/60

2/30

1/10

2/40

36/40

C15

1/60

2/10

2/50

1/50

1/70

3/00

2/60

1/70

1/10

1/70

1/10

1/30

1/40

2/70

0/00

1/10

1/20

1/20

2/70

3/00

1/10

1/50

37/80

C16

2/60

2/90

2/30

1/10

1/30

2/80

2/90

0/70

1/90

0/90

1/10

1/50

1/10

1/90

1/20

0/00

0/40

1/00

2/30

3/00

1/70

0/70

35/30

C17

2/40

1/50

2/70

1/30

1/00

1/60

1/10

1/20

1/30

1/80

0/90

1/30

2/90

2/30

1/20

3/00

0/00

1/30

2/30

2/50

0/50

1/50

35/60

C18

1/30

1/20

1/00

1/20

1/00

2/60

2/70

1/60

0/60

1/10

0/90

1/20

1/20

2/70

1/00

1/30

0/80

0/00

0/70

0/70

1/00

1/10

26/90

C19

2/00

1/50

1/50

1/10

1/00

1/90

2/70

2/40

1/80

0/90

1/10

1/40

1/30

1/30

0/90

2/90

0/70

1/30

0/00

2/90

0/80

1/50

32/90

C20

1/70

2/30

1/20

1/10

1/30

1/20

1/20

1/10

1/30

3/00

0/30

1/40

1/90

2/30

0/60

2/10

1/00

1/20

1/20

0/00

0/80

1/10

29/30

C21

0/90

1/10

0/70

2/60

1/20

0/90

1/30

1/40

0/40

1/00

1/30

1/00

1/40

0/80

0/60

0/70

0/80

1/30

0/80

1/10

0/00

1/40

22/70

C22

0/80

0/60

0/90

2/80

1/10

1/00

0/90

1/00

1/20

1/00

1/60

1/10

1/60

2/10

1/20

0/90

1/40

1/00

1/10

0/70

0/80

0/00

24/80

sum

36/30

38/10

40/50

29/90

27/80

39/40

39/60

31/80

30/80

32/70

24/70

29/10

33/60

41/60

23/50

33/70

25/10

25/60

33/40

46/20

25/80

30/60

 

گام دوم- نرمال سازی ماتریس ارتباط مستقیم

مطابق با رابطه زیر

N= VD

 V= min{1/

 

ماتریس مرحله قبل (جدول ) را نرمال کرده و آن را ماتریس N می‌نامیم. در ماتریس ارتباط مستقیم (جدول )، عدد 80/48، بزرگ‌ترین حاصل جمع سطر بوده و از حاصل جمع تک تک ستون‌های جدول ، نیز بزرگتر است. بنابراین تک تک عناصر جدول ، بر این عدد تقسیم می‌گردند. نتایج حاصل از این گام مطابق مثال مذکور جدول ، ارائه شده است.

جدول (4):ماتریس نرمال  (N)

C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

C8

C9

C10

C11

C12

C13

C14

C15

C16

C17

C18

C19

C20

C21

C22

C1

0/00

0/06

0/06

0/02

0/02

0/03

0/04

0/04

0/05

0/02

0/01

0/02

0/03

0/03

0/03

0/03

0/03

0/02

0/04

0/04

0/02

0/03

C2

0/05

0/00

0/05

0/02

0/04

0/01

0/01

0/04

0/03

0/02

0/02

0/04

0/04

0/02

0/04

0/03

0/02

0/02

0/01

0/05

0/02

0/02

C3

0/02

0/03

0/00

0/02

0/03

0/03

0/03

0/02

0/03

0/03

0/03

0/03

0/03

0/04

0/03

0/02

0/03

0/02

0/03

0/04

0/02

0/02

C4

0/04

0/05

0/04

0/00

0/06

0/06

0/05

0/06

0/05

0/06

0/03

0/04

0/06

0/05

0/04

0/04

0/04

0/04

0/06

0/07

0/03

0/02

C5

0/04

0/06

0/04

0/06

0/00

0/04

0/05

0/05

0/06

0/06

0/07

0/06

0/04

0/05

0/02

0/02

0/04

0/02

0/03

0/04

0/06

0/06

C6

0/03

0/06

0/05

0/01

0/02

0/00

0/06

0/04

0/04

0/05

0/02

0/03

0/03

0/03

0/01

0/06

0/05

0/03

0/05

0/05

0/02

0/03

C7

0/04

0/03

0/04

0/02

0/02

0/05

0/00

0/01

0/03

0/04

0/02

0/02

0/04

0/03

0/02

0/06

0/03

0/03

0/02

0/05

0/02

0/02

C8

0/06

0/03

0/03

0/02

0/02

0/04

0/02

0/00

0/02

0/01

0/02

0/02

0/02

0/03

0/02

0/03

0/02

0/02

0/02

0/04

0/02

0/02

C9

0/04

0/03

0/02

0/02

0/02

0/03

0/02

0/01

0/00

0/04

0/02

0/02

0/02

0/03

0/02

0/02

0/01

0/02

0/02

0/06

0/02

0/02

C10

0/01

0/03

0/03

0/02

0/02

0/02

0/02

0/02

0/02

0/00

0/01

0/02

0/03

0/03

0/03

0/02

0/02

0/03

0/03

0/06

0/02

0/02

C11

0/04

0/05

0/04

0/06

0/05

0/04

0/04

0/04

0/02

0/03

0/00

0/01

0/04

0/05

0/02

0/03

0/02

0/04

0/01

0/05

0/06

0/07

C12

0/02

0/01

0/05

0/03

0/05

0/06

0/03

0/02

0/03

0/02

0/02

0/00

0/02

0/07

0/02

0/02

0/02

0/02

0/02

0/03

0/02

0/03

C13

0/03

0/03

0/06

0/01

0/01

0/03

0/06

0/02

0/02

0/04

0/02

0/02

0/00

0/06

0/02

0/03

0/02

0/02

0/05

0/05

0/03

0/03

C14

0/04

0/03

0/05

0/02

0/03

0/06

0/06

0/03

0/03

0/03

0/02

0/05

0/02

0/00

0/02

0/03

0/02

0/02

0/05

0/05

0/02

0/05

C15

0/03

0/04

0/05

0/03

0/03

0/06

0/05

0/03

0/02

0/03

0/02

0/03

0/03

0/06

0/00

0/02

0/02

0/02

0/06

0/06

0/02

0/03

C16

0/05

0/06

0/05

0/02

0/03

0/06

0/06

0/01

0/04

0/02

0/02

0/03

0/02

0/04

0/02

0/00

0/01

0/02

0/05

0/06

0/03

0/01

C17

0/05

0/03

0/06

0/03

0/02

0/03

0/02

0/02

0/03

0/04

0/02

0/03

0/06

0/05

0/02

0/06

0/00

0/03

0/05

0/05

0/01

0/03

C18

0/03

0/02

0/02

0/02

0/02

0/05

0/06

0/03

0/01

0/02

0/02

0/02

0/02

0/06

0/02

0/03

0/02

0/00

0/01

0/01

0/02

0/02

C19

0/04

0/03

0/03

0/02

0/02

0/04

0/06

0/05

0/04

0/02

0/02

0/03

0/03

0/03

0/02

0/06

0/01

0/03

0/00

0/06

0/02

0/03

C20

0/03

0/05

0/02

0/02

0/03

0/02

0/02

0/02

0/03

0/06

0/01

0/03

0/04

0/05

0/01

0/04

0/02

0/02

0/02

0/00

0/02

0/02

C21

0/02

0/02

0/01

0/05

0/02

0/02

0/03

0/03

0/01

0/02

0/03

0/02

0/03

0/02

0/01

0/01

0/02

0/03

0/02

0/02

0/00

0/03

C22

0/02

0/01

0/02

0/06

0/02

0/02

0/02

0/02

0/02

0/02

0/03

0/02

0/03

0/04

0/02

0/02

0/03

0/02

0/02

0/01

0/02

0/00

 

گام سوم- محاسبه ماتریس ارتباط کامل معیارها (TC)

مطابق با رابطه ()، ماتریس ارتباط کامل را برای معیارها محاسبه گردید.

 

 

جدول (5):ماتریس ارتباط کامل معیارها (TC)

C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

C8

C9

C10

C11

C12

C13

C14

C15

C16

C17

C18

C19

C20

C21

C22

SUM

C1

0/07

0/13

0/13

0/07

0/07

0/10

0/11

0/10

0/10

0/08

0/06

0/07

0/09

0/11

0/07

0/09

0/08

0/07

0/10

0/13

0/06

0/08

1/97

C2

0/11

0/07

0/12

0/07

0/08

0/08

0/08

0/09

0/08

0/08

0/06

0/09

0/10

0/09

0/08

0/09

0/06

0/06

0/07

0/12

0/07

0/07

1/84

C3

0/09

0/10

0/07

0/07

0/08

0/10

0/09

0/08

0/08

0/09

0/07

0/08

0/09

0/11

0/07

0/08

0/08

0/07

0/09

0/12

0/07

0/08

1/86

C4

0/14

0/16

0/16

0/08

0/14

0/16

0/15

0/15

0/14

0/15

0/10

0/12

0/15

0/16

0/10

0/14

0/11

0/11

0/15

0/20

0/10

0/11

2/97

C5

0/14

0/16

0/15

0/14

0/08

0/14

0/16

0/14

0/14

0/14

0/13

0/13

0/13

0/16

0/09

0/11

0/11

0/09

0/12

0/17

0/13

0/14

2/89

C6

0/11

0/13

0/14

0/07

0/07

0/08

0/14

0/11

0/11

0/11

0/07

0/09

0/10

0/12

0/07

0/13

0/10

0/08

0/12

0/15

0/07

0/09

2/26

C7

0/10

0/11

0/12

0/08

0/07

0/12

0/07

0/07

0/09

0/10

0/07

0/08

0/10

0/11

0/06

0/12

0/08

0/08

0/08

0/14

0/07

0/08

1/99

C8

0/11

0/09

0/09

0/06

0/06

0/10

0/08

0/05

0/07

0/06

0/06

0/06

0/07

0/09

0/06

0/08

0/06

0/06

0/07

0/11

0/05

0/07

1/62

C9

0/09

0/09

0/09

0/06

0/06

0/09

0/08

0/06

0/05

0/09

0/06

0/07

0/07

0/09

0/06

0/08

0/05

0/06

0/08

0/12

0/06

0/07

1/64

C10

0/07

0/08

0/08

0/06

0/06

0/08

0/08

0/06

0/07

0/05

0/05

0/06

0/08

0/09

0/06

0/07

0/06

0/07

0/08

0/12

0/06

0/07

1/54

C11

0/12

0/14

0/13

0/12

0/11

0/12

0/13

0/11

0/09

0/11

0/06

0/08

0/11

0/14

0/07

0/10

0/08

0/10

0/09

0/15

0/11

0/13

2/42

C12

0/08

0/08

0/12

0/08

0/10

0/13

0/10

0/08

0/08

0/08

0/07

0/06

0/08

0/14

0/06

0/09

0/07

0/07

0/09

0/11

0/07

0/08

1/91

C13

0/10

0/10

0/13

0/06

0/06

0/10

0/13

0/08

0/08

0/10

0/07

0/08

0/06

0/13

0/06

0/09

0/06

0/07

0/11

0/13

0/08

0/08

1/96

C14

0/12

0/11

0/14

0/08

0/08

0/14

0/14

0/10

0/10

0/10

0/08

0/11

0/09

0/09

0/07

0/10

0/08

0/07

0/12

0/14

0/07

0/11

2/22

C15

0/11

0/13

0/14

0/09

0/09

0/14

0/14

0/10

0/09

0/11

0/08

0/09

0/10

0/14

0/05

0/10

0/08

0/08

0/13

0/16

0/08

0/10

2/33

C16

0/13

0/14

0/13

0/08

0/08

0/13

0/14

0/08

0/10

0/09

0/07

0/09

0/09

0/12

0/07

0/07

0/06

0/07

0/11

0/15

0/09

0/08

2/16

C17

0/12

0/11

0/14

0/08

0/08

0/11

0/10

0/09

0/09

0/10

0/07

0/09

0/13

0/13

0/07

0/13

0/05

0/08

0/12

0/14

0/06

0/09

2/19

C18

0/08

0/08

0/09

0/07

0/06

0/11

0/12

0/08

0/06

0/07

0/06

0/07

0/08

0/12

0/06

0/08

0/06

0/04

0/07

0/09

0/06

0/07

1/68

C19

0/11

0/10

0/11

0/08

0/07

0/11

0/13

0/11

0/10

0/08

0/07

0/08

0/09

0/10

0/06

0/12

0/06

0/07

0/06

0/14

0/06

0/09

2/01

C20

0/10

0/11

0/09

0/07

0/07

0/09

0/09

0/07

0/08

0/11

0/05

0/08

0/09

0/11

0/05

0/10

0/06

0/07

0/08

0/08

0/06

0/07

1/79

C21

0/07

0/07

0/07

0/09

0/06

0/07

0/08

0/07

0/05

0/07

0/06

0/06

0/07

0/07

0/04

0/06

0/05

0/06

0/06

0/08

0/04

0/07

1/44

C22

0/07

0/07

0/08

0/10

0/06

0/08

0/08

0/07

0/07

0/07

0/07

0/07

0/08

0/10

0/06

0/07

0/07

0/06

0/07

0/08

0/06

0/05

1/59

SUM

2/24

2/36

2/50

1/79

1/70

2/40

2/42

1/95

1/93

2/04

1/51

1/82

2/06

2/52

1/46

2/11

1/57

1/58

2/07

2/84

1/57

1/86

 

گام چهارم- محاسبه ماتریس ارتباط کامل ابعاد و همچنین شدت و جهت تأثیر

نخست باید ماتریس  را از ماتریس ارتباط کامل معیارها Tc (جدول ) استخراج نمود. بدین جهت هر درایه ماتریس  به شرح زیر قابل محاسبه می‌باشد:

سایر درایه‌ها نیز به همین صورت محاسبه می‌گردند. ماتریس  حاصل، به شرح زیر می‌باشد:

جدول(6):ماتریس ارتباط کامل ابعاد (TD)

TD	D1	D2	D3	D4	D5	D6	D7	D8	D9	R
D1	0/096	0/092	0/093	0/094	0/070	0/088	0/088	0/073	0/088	0/782
D2	0/131	0/106	0/135	0/122	0/114	0/119	0/114	0/100	0/122	1/063
D3	0/113	0/092	0/104	0/092	0/088	0/093	0/087	0/098	0/099	0/868
D4	0/098	0/070	0/087	0/057	0/067	0/069	0/075	0/065	0/079	0/668
D5	0/100	0/095	0/102	0/083	0/064	0/083	0/093	0/080	0/101	0/801
D6	0/090	0/092	0/117	0/080	0/078	0/068	0/098	0/075	0/094	0/790
D7	0/116	0/105	0/138	0/098	0/088	0/098	0/087	0/085	0/113	0/929
D8	0/110	0/090	0/120	0/084	0/077	0/090	0/095	0/072	0/094	0/831
D9	0/088	0/080	0/091	0/077	0/072	0/079	0/077	0/071	0/072	0/706
C	0/942	0/821	0/986	0/788	0/719	0/787	0/814	0/719	0/862

 

در ادامه، میزان شاخص ri و cj را محاسبه می‌نماییم. شاخص ri بیانگر مجموع سطر i ام و شاخص cj، بیانگر مجموع ستون j ام از ماتریس Tc و با توجه به بعد مربوطه است. به همین صورت میزان شاخص R و C را محاسبه می‌نماییم. شاخص Ri بیانگر مجموع سطر i ام و شاخص Cj بیانگر مجموع ستون j ام از ماتریس TD است. جهت ترسیم و تحلیل نمودار نیاز به دو شاخص شدت اثرگذاری و اثرپذیری و جهت تأثیر می‌باشیم که با استفاده از ri و cj به دست می‌آیند. برای هر i=j خواهیم داشت:

 = شدت اثرگذاری و اثرپذیری (به عبارت دیگر هرچه مقدار ri+cj، عاملی بیشتر باشد، آن عامل تعامل بیشتری با سایر عوامل سیستم دارد.)

 = جهت تأثیر گذاری یا تأثیر پذیری (بدین صورت که اگر  باشد معیار مربوطه اثرگذار و اگر  باشد معیار مربوطه اثرپذیر است).

همچنین جهت تعیین نقشه روابط شبکه (NRM)، باید ارزش آستانه محاسبه شود. با این روش می‌توان از روابط جزئی صرف نظر کرده و شبکه روابط قابل اعتنا را ترسیم کرد. تنها روابطی که مقادیر آنها در ماتریس TC و TD از مقدار آستانه بزرگتر باشد در NRM نمایش داده خواهد شد. برای محاسبه مقدار آستانه روابط، کافی است تا با استفاده از نظر خبرگان و یا میانگین مقادیر، برای هر (در ماتریس TC) و همچنین میانگین مقادیر ماتریس TD (برای ترسیم نقشه روابط ابعاد) محاسبه شود. بعد از آنکه شدت آستانه تعیین شد، تمامی مقادیری که کوچکتر ازآستانه باشد صفر شده یعنی آن رابطه علی، در نظر گرفته نمی شود.

جدول (7):روابط علی- معلولی ابعاد و مولفه‌ها

 

 

خروجی نهایی تکنیک DANP در این پژوهش وزن‌هایی هستندکه نشان دهنده اهمیت مولفه‌های مدل کسب‌وکار کوچک و متوسطِ فعال در صنایع غذایی، می‌باشند. بر این اساس وزن نسبی عوامل مؤثر در جدول ، قابل مشاهده است:

 

جدول (8):اولویت‌بندی مولفه های مدل کسب‌وکار کوچک و متوسطِ فعال در صنایع غذایی

وزن نسبی	نماد	مولفه	اولویت
0/0686	C14	تحقیق و توسعه	1
0/0660	C7	بازار محلی	2
0/0658	C6	فروشگاه های خرده فروشی و تخفیفات	3
0/0648	C2	بازار عمومی	4
0/0621	C1	مصرف کنندگان خانگی	5
0/0561	C13	زنجیره تامین یکپارچه	6
0/0555	C10	در آمد های حاصل از نوآوری	7
0/0530	C9	جامعه برند آنلاین	8
0/0528	C8	سفارش مجدد محصولات مورد علاقه	9
0/0499	C12	سیستم و برنامه های تولید	10
0/0470	C3	توسعه محصول و سفارشی‌سازی	11
0/0412	C11	در آمدهای حاصل از بخش های جدید بازار	12
0/0410	C15	بازارایابی	13
0/0395	C20	هزینه بازار یابی برای یافتن بازارهای جدید	14
0/0390	C16	شرکت‌های تابعه	15
0/0324	C4	نوآوری در عملکرد محصول	16
0/0313	C5	نوآوری در سیستم محصول	17
0/0292	C17	جامعه کشاورزی و دامپروری	18
0/0290	C18	توزیع‌کنندگان	19
0/0286	C19	هزینه های اجرایی- عملیاتی	20
0/0257	C22	هزینه همکاری با موسسات و دانشگاه ها و شبکه سازی خارجی	21
0/0216	C21	هزینه برون سپاری	22

 

جهت تعیین روابط متقابل، باید ارزش آستانه محاسبه شود. با این روش می‌توان از روابط جزئی صرف نظر کرده و شبکه روابط قابل اعتنا را ترسیم کرد. تنها روابطی که مقادیر آنها در ماتریس TC و TD از مقدار آستانه بزرگتر باشد در NRM نمایش داده خواهد شد. برای محاسبه مقدار آستانه روابط، کافی است تا با استفاده از میانگین مقادیر، برای هر (در ماتریس TC) و همچنین میانگین مقادیر ماتریس TD (برای ترسیم نقشه روابط ابعاد) محاسبه شود. بعد از آنکه شدت آستانه تعیین شد، تمامی مقادیری که کوچکتر ازآستانه باشد صفر شده یعنی آن رابطه علی، در نظر گرفته نمی شود. بر همین اساس، روابط متقابل مولفه‌ها در شکل (1)، نشان داده شده است.

4-3-                      طراحی شبکه خلق ارزش با استفاده از مدلسازی تجاری پویا

در پژوهش حاضر، طراحی شبکه خلق ارزش بر اساس ترکیبی بین طرح‌های نمایش بوم مدل کسب‌وکار(BMC) و مدل‌سازی پویایی‌شناسی سیستم (SD) انجام شد که اصطلاحا، مدل تجاری پویا (DBM) نامیده می‌شود. براین اساس، با توجه به روابط بین متغیرها که در مرحله قبل و به واسطه روش دنپ، تعیین گردید؛ ارتباط سیستمی کلیه ابعاد و مولفه‌ها در قالب نمودار حالت-جریان و با نه زیرسیستم شرکای کلیدی، فعالیت های کلیدی، منابع کلیدی، ارزش پیشنهادی، روابط مشتری، بخش های مشتری، ساختار هزینه و جریان درآمد، رسم گردید. در ادامه، مدل تجاری پویای کسب‌وکارهای کوچک و متوسطِ فعال در صنایع غذایی فرموله شد. این مرحله مربوط به زمانی است که پس از رسم نمودار حالت جریان در نرم افزار ونسیم، داده ها و فرمول‌ها که نشان دهنده روابط بین متغیرهای مدل است وارد نرم‌افزار می‌شود. پس از ورود داده‌ها به نرم‌افزار، به مدل تجاری پویا اجرا شد(شکل ). لازم به ذکر است که کلیه فرمول‌های استفاده شده در این نمودار براساس روابط علی- معلولی و نیز وزن‌های تعیین شده در مرحله دنپ وارد نرم‌افزار شده است.

 

 

شکل (2):مدل تجاری پویای کسب‌وکارهای کوچک و متوسطِ فعال در صنایع غذایی

4-4-                      آزمون مدل تجاری پویای کسب‌وکارهای کوچک و متوسطِ فعال در صنایع غذایی

به منظور اعتبارسنجی ساختاری مدل تجاری پویا برای کسب‌وکارهای کوچک و متوسطِ فعال در صنایع غذایی، چهار آزمون اعتبارسنجی بر روی مدل انجام شد. در ادامه توضیح هر آزمون و چگونگی رفتار مدل در این آزمون ها ارائه گردیده است.

الف) آزمون کفایت مرزهای مدل

این آزمون بررسی می‌کند که آیا ساختار مدل، برای هدف مدل مناسب است یا خیر؟. در این آزمون تمام متغیرهای اصلی مدل باید جزء متغیرهای درونزا باشند. درواقع، متغیرهای درونزا متغیرهایی هستند که از سایر متغیرهای مدل تاثیرپذیر باشند و متغیرهای برونزا از هیچکدام از متغیرهای مدل تاثیر نمی پذیرند. با توجه به نمودار حالت-جریان(شکل )، مشاهده می‌شود که کلیه متغیرهای اصلی مدل تحقیق، درونزا هستند. لذا، کفایت مرزهای مدل تایید شد.

ب) آزمون اعتبارسنجی ساختار

این آزمون نشان می‌دهد که مدل از لحاظ منطقی باید دارای ساختار درستی باشد.در واقع، علت انجام این آزمون، پاسخ به این سوال است،" آیا ساختار مدل با دانشی که ما از ساختار سیستم واقعی داریم، مطابقت دارد؟ و آیا مرتبط ترین ساختار با سیستم واقع،ی مدل شده است؟"

در این بخش، تطابق مدل با واقعیت بررسی شده است. از آنجایی که در این تحقیق، ابتدا چارچوب استاندارد استروالدر و پیگنور (2010)، برای ترسیم مدل کسب‌وکار شرکت‌های کوچک و متوسطِ فعال در صنایع غذایی، بکار گرفته شد و سپس، از نظر خبرگان برای برای شناسایی مولفه‌های موثر در ابعاد نه‌گانه مدل مذکور استفاده شده و رفتار علی-معلولی متغیرهای مدل،طی فرایند دنپ تعیین گردید، مدل تحقیق کاملا با واقعیت تطابق داشته و این موضوع تایید می‌شود.

ج) آزمون سازگاری توابع عددی

برای محاسبه مقادیر مربوط به متغیرها، از توابع عددی مطابق با روابط علی-معلولی و وزن‌های محاسبه شده در تکنیک دنپ، استفاده شد. در بررسی‌های متعدد روی مدل این نتیجه به دست آمد که برخی از مقادیر باعث رفتار غیرمنطقی مدل می‌شوند که آن مقادیر حذف شده و فرمول مربوطه بازنگری شد.

د) آزمون خطای تجمعی

این آزمون، به عدم حساسیت مدل نسبت به واحد زمان تاکید دارد. یعنی اگر واحد زمان برابر یک سال درنظر گرفته شده باشد، با تغییر واحد زمان به دو سال، می باید نتایج کاملا مشابهی حاصل شود. این آزمون روی مدل صورت گرفت و نتایج حاصله کاملا منطبق بر نتایج قبل بود.

به طور خلاصه، ساختار مدل تجاری پویای کسب‌وکارهای کوچک و متوسطِ فعال در صنایع غذایی با چهار آزمون برای اعتبارسنجی ساختاری کلی آن مورد آزمایش قرار گرفت. بر اساس ارزیابی‌های به عمل آمده می‌توان اطمینان حاصل کرد که مدل از قابلیت ایجاد "رفتار صحیح" برای نتیجه‌گیری صحیح برخوردار است.

5-                      نتیجه‌گیری

مدل سازی کسب و کار به عنوان یک فعالیت کلیدی برای انعکاس استراتژی های جدید سرمایه گذاری تجاری با ساختاردهی نحوه فعالیت یک شرکت و نحوه عملکرد آن در دستیابی به اهداف خود به عنوان مثال: سودآوری، رشد، نوآوری، تأثیر اجتماعی و ... که درواقع، شبکه خلق ارزش را تشکیل می‌دهد؛ تکامل یافته است. با این حال، محققان و متخصصان از اتخاذ یک دیدگاه بسیار ایستا در طراحی و استفاده از ارائه های متداول مدل کسب و کار انتقاد کرده­اند]6[. چنین دیدگاه ایستایی مانع از آن می‌شود که کسب و کارها از طریق مدل های تجاری خود آزمایش شوند و در نتیجه، قادر نخواهند بود که موثرترین استراتژی ها را به ویژه از نظر پایداری و سودآوری کسب و کار، شناسایی کنند(6). در این تحقیق، استدلال شد که ترکیب طرح های معمولی مدل کسب و کار با مدل سازی پویای سیستم، منجر به ایجاد یک ابزار طراحی و توسعه استراتژی می‌شود که می‌تواند بر محدودیت های مختلف مربوط به نمایش ایستای مدل کسب و کار غلبه کند. نگاشت عناصر کلیدی مختلف فرایندهای ارزش آفرینی در سیستم تشکیل شده از وابستگی متقابل - از طریق استفاده از شبیه سازی مبتنی بر تکنیک دنپ - به تحلیلگران استراتژی و کسب و کارها، اجازه می دهد تا آزمایش کنند و بیاموزند که چگونه کسب و کار از نظر عملکرد، نوآوری و ارزش آفرینی نسبت به تغییرات استراتژیک و سازمانی واکنش نشان می دهد. به همین ترتیب، فرایند طراحی مدل تجاری پویا در این تحقیق با بیان نحوه تعامل عناصر مهم مدل کسب و کار برای ایجاد مزیت های رقابتی پایدار، بینش مفیدی را برای تدوین استراتژی و فعالیت کسب و کار ارائه داد. این درحالی است که اجرای این استراتژی‌ها در دنیای واقعی ممکن است برای بقای شرکت‌ها بسیار پرهزینه و یا حتی مخرب باشد. درواقع، مدل تجاری پویا، نوعی مدیریت کسب وکار در محیط حفاظت شده است که در آن می‌توان تصمیمات کسب و کار و نتایج مربوط به آن به طور پیشگیرانه آزمایش نمود. این مدل را می توان از طریق اتخاذ تنظیمات مختلف تغییر و مورد بررسی قرار داد. برای مثال، این امکان وجود دارد که یک تحلیل حساسیت بر سایر متغیرهای مهم (مانند، مصرف کنندگان خانگی و بازار عمومی)، برای بررسی بخش‌های مختلف مشتری و یا حتی جهت شبیه سازی استراتژی های مختلف توزیع برای شرکتی خاص، اجرا نمود. علاوه براین، هدف از روش‌شناسی منحصربه فرد ارائه شده در این تحقیق، تلفیق روشهای کیفی، کمی و همچنین ترکیب طرح های معمولی مدل کسب و کار با مدل‌سازی پویای سیستم، جهت آزمایش و یادگیری نحوه واکنش کسب و کار به تغییرات استراتژیک و سازمانی از لحاظ ارزش آفرینی است. درواقع، به‌کارگیری رویکرد تصمیم‌گیری دنپ در تحقیق حاضر، این امکان را فراهم آورد تا روابط علت و معلولی بین مولفه‌های اصلی و فرعی مدل کسب و کار را شناسایی و تحلیل کند. علاوه بر این، بکارگیری یک تکنیک شبیه‌سازی مانند مدل سازی پویایی‌شناسی سیستم، به درک بهتر نحوه کار در داخل و خارج و عملکرد بالقوه آن در طول زمان کمک می کند. این امر در تحقیقات همراستا با تحقیق حاضر، نظیرِ مارسوا و دیگران⁹ (۲۰۲۲)]6[، کوسنز و بیوونا¹⁰ (۲۰۲۱)]14[، رشیدی و قیطرانی (۱۳۹۹)]13[، کوسنز و وتو ¹¹ (۲۰۱۸)]16[، ودووز و می¹² (۲۰۱۷)]20[، نیز تایید شده است. در پایان می‌توان اظهار کرد، مدل ارائه شده در تحقیق با توجه به تغییراتی که ممکن است در محیط کاری کسب و کار رخ دهد و همچنین استراتژی های جایگزینی که می‌بایست آزمایش شود، این قابلیت را دارد که به سرعت اصلاح شود و برای ارزیابی نتایج مربوطه در طول زمان مورد آزمایش قرار گیرد. به همین ترتیب، ممکن است به طور موثر فرایندهای یادگیری استراتژیک کارآفرینان را بهبود بخشد و در نهایت، آنها را در طراحی استراتژی های پایدارتر پشتیبانی کند. 

 منابع و مأخذ

[1]       ‏ استروالدر، الکسندر. پیگنیور، ایو. (1398). خلق مدل کسب و کار. مشهد. ترجمه: غلامرضا توکلی، بابک وطن‏ دوست، حسام‏ الدین ساروقی و بهامین توفیقی‏، نشر شمشاد‬، 269. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

[2]       حاجی حیدری، نسترن. (1399). مدل کسب و کار از مفاهیم تا اجرا. دانشگاه تهران، 272. ‬‬‬‬‬

[3]       ‏رشیدی، ‌محبوبه. قیطرانی، ‌فاطمه. (1399). مدل های کسب و کار و قابلیت های پویا. رویکردهای پژوهشی نوین در مدیریت و حسابداری. (4):37-56. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

[4]       Berends, H., Jelinek, M., Reymen, I., Stultiëns, R. (2014). Product Innovation Processes in Small Firms: Combining Entrepreneurial Effectuation and Managerial Causation. J Prod Innov Manag, 31(3):616-35.

[5]       Berends, H., Smits, A., Reymen, I., Podoynitsyna, K. (2016). Learning while (re) Configuring: Business Model Innovation Processes in Established Firms. Strateg Organ. ,14(3):181-219.

[6]       Carlile, P.R. (2004). Transferring, Translating, and Transforming: An Integrative Framework for Managing Knowledge Across Boundaries. Organ Sci,15(5):555-68.

[7]       Cosenz, F., Bivona, E. (2021). Fostering Growth Patterns of SMEs through Business Model Innovation. A tailored dynamic business modelling approach. J Bus Res, 130:658-69.

[8]       Cosenz, F., Noto, G. (2018). Fostering Entrepreneurial Learning Processes through Dynamic Start-up Business Model Simulators. Int J Manag Educ, 16(3):468-82.

[9]       Demil, B., Lecocq, X. (2015). Crafting an Innovative Business Model in an Established Company: The Role of artifacts. In: Business models and modelling. Emerald Group Publishing Limited.

[10]       Franca, C.L., Broman, G., Robert, K.H., Basile, G., Trygg, L. (2017). An Approach to Business Model Innovation and Design for Strategic Sustainable Development. J Clean Prod, Jan;140:155-66.

[11]       Geissdoerfer, M., Savaget, P., Bocken, N.M., Hultink, E.J. (2017). The Circular Economy–A New Sustainability Paradigm? J Clean Prod,143:757-68.

[12]       Lambert, S. (2003). Making Sense of Business Models. Citeseer.

[13]       Maresova, P., Javanmardi, E., Maskuriy, R., Selamat,  A., Kuca, K. (2022). Dynamic Sustainable Business Modelling: Exploring the Dynamics of Business Model Components Considering the Product Development Framework. Appl Econ, 1-28.

[14]       Maurya, A. (2012). Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan that Works. O’Reilly Media, Inc.

[15]       Trimi, S., Berbegal-Mirabent, J. (2012). Business Model Innovation in Entrepreneurship. Int Entrep Manag J. ,8(4):449-65.

[16]       Sosna, M.,, Trevinyo-Rodríguez R.N., Velamuri, S.R. (2010). Business Model Innovation through Trial-and-Error Learning: The Naturhouse Case. Long Range Plann, 43(2-3):383-407.

[17]       Sterman, J.D. (2010). Does Formal System Dynamics Training Improve People’s Understanding of Accumulation? Syst Dyn Rev, 26(4):316-34.

[18]       Spee, A..P, Jarzabkowski, P. (2009). Strategy Tools as Boundary Objects.  

[19]       Spee,. A, Jarzabkowski, P. (2007). Strategy Tools as Boundary Objects: a Strategy-as-Practice Perspective,

[20]       VoDoVoZ, E., Ma, Y., Márci, R. (2017). Innovation in the Business Model from the Perspective of Dynamic Capabilities: Bematech’s Case. RAM Rev Adm Mackenzie,18:71-95.

[21]       Zott, C., Amit, R., Massa, L. (2011). The Business Model: Recent Developments and Future Research. J Manag, 37(4):1019-42.

 

 

 

 

 

---

[1]  Maurya

[e-mail]

[2]  System Dynamics (SD)

[3]  Dynamic Business Model

[4]  واسنجی یا کالیبراسیون مطابقت با استاندارد را تعیین می کند. کالیبراسیون اندازه گیری و تعیین صحت وسیله اندازه گیری در مطابقت با مرجع تأیید شده است.

[5]  Business Model Canvas (BMC)

[6]  Dynamic Business Model

[7]  Business Model Canvas

[8]  Braun & Clarke

[9]  Maresova et al

[10]  Cosenz and Bivona

[11]  Noto and Cosenz

[12]  Vodovoz and May

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

91

 

---