Exploring and Ranking the Antecedents and Consequences of Shared Leadership in Educational System
Subject Areas : مدیریتReza Maroufi 1 , Kaveh Teymournejad 2 , Mohammad javad Kameli 3
1 - PhD student of Public Administration, Qazvin Branch, Islamic Azad University, Qazvin, Iran.
2 - Department of Public Administration, Central Tehran Branch, Islamic Azad University, Tehran, Iran.
3 - Department of HR, Faculty of Organizational Resource, Law Enforcement Sciences University, Iran, Tehran
Keywords: Antecedents, Consequences, Shared Leadership Style, Educational System.,
Abstract :
The purpose of this study was to explore and rank the antecedents and consequences of shared leadership style in the educational system. This research is applied in terms of purpose, and from a typological point of view, is a mixed exploration study with inductive approach. The statistical population of the quantitative part is the professors and faculty members of the Islamic Azad University of West Azerbaijan, which were determined 26 people with the convenience sampling strategy. The data gathering tool in the qualitative section is semi -structured interview and in the quantitative part, is the questionnaire. Interviews were analyzed using theme analysis method and MAXQDA2020 software, and questionnaires by using the fuzzy Delphi Method and Excel software. Findings show that Shared leadership antecedents including the 11 categories: increased environmental complexity, shared perspective, educational technological changes, transformational university creation, need for dynamic flexibility, faculty members empowerment, Collectivism of Decision -making and reduction of power distance, team Idealization, change in organizational structure, personality traits, and leader communication traits. In addition, the shared leadership Consequences include: enhancing participate and participation, improving group decision -making, increasing creativity and innovation, accountability and responsibility, access to entrepreneurial university, increased productivity, credibility and reputation of university, Improvement of organizational engagement and commitment, increasing job passion of employee and faculty members, increase citizenship behaviors, promote psychological well -being. Among the shared leadership antecedents, the highest rank is increase environmental complexity and among the consequences, the highest rank is promote participate and participation.
مجله مدیریت توسعه و تحول
کاوش و رتبه‌بندی پیشایندها و پسایندهاي سبک رهبری مشترک در نظام آموزشی
رضا معروفی 1، کاوه تیمور نژاد،*2، محمد جواد کاملی 3
1 دانشجوی دکتری، گروه مدیریت دولتی، واحد قزوين، دانشگاه آزاد اسلامي، قزوين، ايران.
2 استادیار، گروه مدیریت دولتی، واحد تهران مرکزی، دانشگاه آزاد اسلامی، تهران، ایران. (عهدهدار مکاتبات)
3 دانشیار، گروه مدیریت منابع‌انسانی، دانشکده منابع سازمانی، دانشگاه علوم انتظامی امین، تهران، ایران.
چكيده
پژوهش حاضر با هدف کاوش و رتبه‌بندی پیشایندها و پسایندهاي سبک رهبری مشترک در نظام آموزش عالی انجام شده است. این پژوهش به لحاظ هدف کاربردي و از منظر نوع شناسی، یک مطالعه آمیخته اکتشافی با رهیافت استقرایی است. جامعه آماري در بخش کیفی، خبرگان دانشگاهی هستند که با روش هدفمند، 13 نفر انتخاب شدند. جامعه آماري بخش کمی، اساتید و اعضای هیئت‌علمی دانشگاه آزاد اسلامی استان آذربایجان غربی هستند که با راهبرد نمونهگیري در دسترس، 26 نفر تعیین شدند. ابزار گردآوری دادهها در بخش کیفی مصاحبه نیمه ساختاریافته و در بخش کمی پرسشنامه است. مصاحبهها با روش تحلیل مضمون و نرم‌افزار Maxqda2020 و پرسشنامهها با روش دلفی فازي و نرم‌افزار اکسل تحلیل شدند. یافته‌ها نشان می‌دهد که پیشایندهای سبک رهبری مشترک شامل 11 مقوله افزایش پیچیدگی‌های محیطی، چشم‌انداز مشترک، تغییرات فناورانه آموزشی، ایجاد دانشگاه تحول ساز، نیاز به انعطافپذیری پویا، توانمندسازی اعضاي هیئت‌علمی، جمع‌گرایی تصمیم و کاهش فاصله قدرت، ایده پردازی تیمی، تغییر در ساختار سازمانی، ویژگی‌های شخصیتی و ویژگی‌های ارتباطی رهبران ساختاردهی است. پسایندهای رهبری مشترک نیز شامل ارتقای مشارکتجویی و مشارکتپذیری، بهبود تصمیم‌گیری گروهی، افزایش خلاقیت و نوآوری، پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری، دستیابی به دانشگاه کارآفرین، افزایش بهره‌وری، برجستگی اعتبار و شهرت دانشگاه، بهبود تعلق و تعهد سازمانی، افزایش اشتیاق شغلی، افزایش رفتارهای شهروندی، ارتقای بهزیستی روان‌شناختی است. از میان پیشایندها، بالاترین رتبه مربوط به افزایش پیچیدگی‌های محیطی و در میان پسایندها نیز بالاترین رتبه مربوط به ارتقای مشارکتجویی و مشارکتپذیری است.
كلمات كليدي: پیشایندها، پسایندها، سبک رهبری مشترک، نظام آموزشی.
1- مقدمه
از آغاز هزاره جدید، سازمانها در محیط‌های پر ابهام، پویا و به‌شدت رقابتی فعالیت می‌کنند ]13[ و تغییر، باثبات‌ترین مشخصه دنیای کنونی است ]4[. درواقع عدم قطعیت‌های فزاینده، تغییرات سریع، آشوبناک و غیرخطی چهره‌ای جدید از ناپایداریها را نمایان ساخته و موفقیت و بقای بلندمدت سازمانها را به چالش کشیده است؛ ازاین‌رو، نیاز سازمانها به افرادی در نقش رهبری برای تقابل با تهدیدهای غیرقابل پیشی بینی آینده، بسیار حیاتی است ]20[. سبک رهبری سازمانها نقشی غیرقابل‌انکار در رشد و شکوفایی و یا شکست آن دارد؛ بدین سبب مطالعه سبک‌های مختلف رهبری به موضوعی مهم در ادبیات سازمانی تبدیل شده و پژوهشگران رشته‌های گوناگون، از زوایای متعددی به آن پرداخته‌اند و در دهههای اخیر مکاتب و نظریههای متنوعی برای سبک رهبری سازمانها مطرح شده است ]33[. بااین‌حال اکثر مطالعات، رهبری را از منظر بالا به پایین و تأکید بر حضور یک رهبر واحد، رسمی و منصوب‌شده در سازمانها مورد بررسی قرار داده‌اند ]11[. این رویکرد استنباط می‌کند که رهبری فرآیندی سلسله مراتبی و رو به پایین است که در آن یک فرد واحد (رهبر رسمی) بر پیروان تأثیر می‌گذارد ]13[.
اخیراً محققان بر شیوه‌ای از رهبری در سطح تیم‌ها تأکید دارند که رهبری توسط همه اعضا به‌عنوان یک کل انجام می‌شود، نه منحصراً توسط افرادی که در رأس هرم یا پست‌های رسمی قرار دارند ]24و25و34و36[. چراکه، بعید است که یک فرد واحد بتواند به‌طور مؤثر تمام مسئولیت‌های رهبری را انجام دهد ]37[؛ درنتیجه، سازمانها به‌طور فزاینده‌ای شروع به زیر سؤال بردن پارادایم متعارف تک رهبری کرده‌اند و دیگر تأکید سنتی بر رهبری عمودی دیده نمی‌شود و نگرش‌ها به سمت این ایده سوق پیدا کرده که رهبری باید به اشتراک گذاشته شود. چنین رویکردی حاکی از آن است که رهبری نه‌تنها از رهبر رسمی، بلکه از اعضای تیم نیز سرچشمه می‌گیرد ]14[. به‌این‌ترتیب، مفهوم رهبری مشترک1 در ادبیات نظری ظهور یافته و مطالعات آن جذابیت زیادی پیدا کرده است ]21[.
امروزه دانشگاه‌ها و مؤسسات آموزش عالی با چالشهای متعددی همچون محیط متلاطم، بی‌ثباتی مالی، فشار پاسخگویی به نیاز جوامع، فن‌آوری‌های نوین و تغییرات بافتار جمعیتی مواجه هستند؛ بنابراین به اشکال جدیدی از سبک رهبری نیاز دارند ]18[ و برای تحقق نقش‌های اجتماعی و آموزشی، باید روند مدیریتی تازه‌ای را اتخاذ کنند ]2[. محققان نشان داده‌اند که سبک رهبری در نظام آموزشی نقش کلیدی در کارایی فردی و سازمانی دارد ]22[ و سبک‌های رهبری یک موضوع پژوهشی با اهمیت برای نظام آموزش عالی است ]10[. با توجه به اینکه رهبری دانشگاه‌ها برای ایجاد تغییرات در سطوح فردی، نهادی و بخشی در بخش آموزش عالی اهمیت دارند ]17[ و ساختار غالب گروه‌های آموزشی در دانشگاه‌ها بر اساس وظایف تیمی ترسیم می‌شود؛ بنابراین سبک رهبری مشترک که در آن رهبر رسمی مسئولیت‌ها را با سایر اعضای تیم به اشتراک می‌گذارد تا از دانش و تخصص آن‌ها به شکل مطلوب‌تری استفاده شود ]21[، می‌تواند تعالی و موفقیت بلندمدت دانشگاه‌ها را تضمین کند.
مطالعات نشان داده‌اند که سبک رهبری مشترک به‌عنوان یک رویکرد انعطاف‌پذیر، محرک انگیزه مشارکت، ایده پردازی و بهبود عملکرد شغلی اساتید و کارکنان دانشگاه‌ها است ]22[ و موجب تعهد و عملکرد بالاتر کارمندان و اعضای هیئت‌علمی می‌شود ]1[. با توجه به اهمیت و ضرورت سبک رهبری مشترک در نظام آموزشی، در مطالعات داخلی به‌ویژه در بافتار آموزشی کشور پژوهشهای بسیار اندکی دیده می‌شود و مطالعات خارجی نیز غالباً به‌صورت مدل‌های ساختاری به تأثیر سبک رهبری مشترک بر تعهد تیمی و سازمانی ]9[، ارتقای خلاقیت تیمی و سازمانی ]19و26و30و34[، عملکرد و اثربخشی تیمی و سازمانی ]9و15و30و35[ پرداخته‌اند؛ بااین‌حال، دانش در مورد پیشایندها و پسایندهای رهبری مشترک در بافتار نظام آموزش عالی بسیار اندک است و نیاز به کاوش علمی دارد؛ بدین سبب پژوهش حاضر با هدف شناسایی و رتبه‌بندی پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری مشترک در نظام آموزش عالی، سعی دارد ضمن پر کردن شکاف نظری موجود، راهکارهای عملیاتی برای دانشگاه‌ها و مؤسسات آموزش عالی ارائه دهد.
محققين پژوهش حاضر امیدوار هستند که یافتههای این مطالعه علمی علاوه بر غنیسازی ادبیات سبک رهبری مشترک، بتواند راهکارهای جدید و کاربردی برای مدیریت دانشگاه با توجه به ظرفیت تیمهای تخصصی ارائه نماید. بدين روی پرسش اصلي اين پژوهش این است که پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری مشترک در نظام آموزش عالی کداماند؟ و رتبه‌بندی این مؤلفهها در جامعه مورد مطالعه چگونه است؟
2- مبانی نظری و پیشینه تجربی
2-1 ادبیات نظری رهبری مشترک
طبق تعریف پیرس و کانگر2 (2003) رهبری مشترک به‌عنوان «فرایند تأثیر متقابل و پویا در میان افراد در گروه‌ها توصیف می‌شود که هدف آن هدایت یکدیگر به سمت اهداف گروهی، سازمانی یا هر دو» است ]24[. ازآنجاکه مطالعات مختلف رهبری را به‌عنوان یکی از مهم‌ترین عوامل تعیین‌کننده اثربخشی تیم‌ها بیان کرده‌اند ]14و30[ و رهبری یک جنبه اساسی از عملکرد تیمی در طیف گسترده‌ای از وظایف است ]11و35[؛ بنابراین رهبری مشترک یک فرآیند تیمی پویا، غیررسمی و نوظهور توصیف و تصور می‌شود که نقش رهبران رسمی کم‌رنگ‌تر شده است ]9و 21و 28[. رهبری مشترک نشان‌دهنده یک تغییر اساسی در مفهوم رهبری منصوب‌شده و منفرد است؛ با این ایده که اعضای تیم به‌واسطه تأثیر متقابل بر یکدیگر، می‌توانند به‌طور جمعی نقش‌ها، مسئولیت‌ها و کارکردهای رهبری را به اشتراک بگذارند ]15و35[.
مطالعات در مورد رهبری مشترک از زمان انتشار کتاب پیرس و کانگر در سال 2003 شتاب زیادی یافته است و نتایج مطالعات محققان نشان می‌دهد وقتی‌که مسئولیت‌های رهبری در تیمهای کاری بین بیش از یک نفر تقسیم شود، هم‌افزایی ایدهها و اندیشه‌ها موجب بهبود فرایندهای تصمیم‌گیری و موفقیت تیم‌ها می‌گردد ]21و28[؛ بنابراین، مکمل بودن بین ویژگی‌های رهبران تیم و اعضا به تشویق رهبری مشترک و بهبود خلاقیت کمک می‌کند ]26[؛ چراکه رهبری مشترک به یک ویژگی تیمی نوظهور است که در آن نفوذ و مسئولیت‌های رهبری بین افراد متعدد توزیع شده ]36[ و به‌موجب آن اعضای تیم بر یکدیگر برای رسیدن به یک هدف مشترک تأثیر می‌گذارند ]15[. رهبری مشترک، به‌عنوان یک رویکرد برای غلبه بر چالشهای رهبری در چارچوب تیمهای کاری مورد بحث قرار می‌گیرد و یافتههای تجربی از تأثیر مثبت رهبری مشترک بر نتایج تیمی حمایت می‌کند ]27[.
2-2 پیشینه تجربی تحقیقات داخلی و خارجی
ازجمله پژوهشهای تجربي خارجی در زمينه رهبری مشترک را می‌توان به مطالعات صاحب‌نظرانی همچون ]15[. اشاره نمود که نشان دادند رهبری مشترک سبک مؤثری از رهبری برای تیمهای پروژه چابک است که اعضای آن قدرت مشارکت در فرآیندهای رهبری را دارند. در پژوهش دیگری که توسط ]26[ انجام شد، با استفاده از نظریه یادگیری اجتماعی، نشان دادند که رهبری مشترک به‌طور مثبت با خلاقیت تیمی رابطه دارد و استقلال تیم‌ها رابطه بین رهبری مشترک و خلاقیت تیمی را میانجی می‌کند. در مطالعات ]9[، پیشایندهای رهبری مشترک با رویکرد کیفی اکتشافی بررسی شد و نشان دادند که در سطح تیمی رهبران باید «چشم‌انداز روشنی» را به اشتراک بگذارند و با «شفافیت» عمل کنند و کارکنان را برای اعمال رهبری «توانمند» سازند. در سطح پروژه، افراد باید «تمایل به همکاری» داشته و از «تخصص سایر اعضا» بهره‌مند شوند و در سطح فردی، کارکنان باید با «همدلی» و «ارتباط خوب تعاملی» داشته باشند.
نقش رهبری مشترک در اثربخشی تیمهای پروژه محور توسط ]9[، بررسی شد و مشخص گردید که رهبری مشترک موجب ارتقای اثربخشی تیمی می‌شود و چرخه عمر پروژه رابطه مثبت بین رهبری مشترک و اثربخشی تیمی را تعدیل می‌کند، به‌طوری‌که این ارتباط در مراحل اولیه پروژه قوی‌تر است. مطالعهای که ]16[ با تکیه بر نظریه خود تعیین گری انجام داد، تبیین کرد که رهبری مشترک از طریق استقلال اعضای تیم و در نظر گرفتن نیازهای روان‌شناختی فردی نقش مهمی در موفقیت پروژه‌ها دارد و اشتراکگذاری دانش می‌تواند رابطه بین رهبری مشترک و استقلال کاری را تقویت کند. پژوهش ]19[ با تکیه بر نظریه توانمندسازی روان‌شناختی، استدلال کردند که رهبری مشترک تأثیر قابل‌توجهی بر خلاقیت فردی و تیمی دارد. مطالعه ]16[ در مورد پیشایندها و مزایای رهبری مشترک نشان داد که رهبران مشترک اعضای تیم را توانمند می‌سازند و با ایجاد حس مشترک، مسئولیت‌ها را به اشتراک گذاشته و باعث ارتقای سلامت و رفاه، کاهش فرسودگی شغلی و نهایتاً بهبود اثربخشی تیمی می‌شوند.
با مرور نظام‌مند ادبیات و ارائه یک مدل چند سطحی ]30[ پیشایندهای رهبری مشترک را شامل ساختار سازمانی، ارزش‌ها و هنجارها (فرهنگ)، توسعه توانمندسازی، اشتراکگذاری مسئولیت‌ها، اهداف و آرمان مشترک و حمایت از مربیگری دانسته و نتایج آن را شامل اعتمادسازی، ایجاد فرهنگ نوآورانه و بهبود نوآوری تیمی و سازمانی، افزایش اثربخشی ، رشد مالی و عملکرد کسب‌وکار، تقویت یادگیری، توسعه مهارت‌ها و شکوفایی خلاقیت، احساس تعلق و اشتیاق کاری و تاب‌آوری تیمی میدانند. در یک مطالعه دیگر توسط ]16[ نتایج نشان داد که محیط داخلی تیم و ناهمگونی تیمی به‌طور مثبت بر ظهور رهبری مشترک تأثیر دارد. در یک مدل سیستمی مبتنی بر مرور نظام‌مند ادبیات ]32[ مشخص شد که پیشایندهای رهبری مشترک شامل ویژگی‌های اعضای تیم (یکپارچگی کارکنان، تعهد، وظیفه‌شناسی و گشودگی نسبت به تجربه)، ترکیب تیمی (اندازه تیم، نسبت جنسیتی، تنوع تیمی، میانگین سنی)، محیط داخلی (اهداف مشترک، حمایت اجتماعی، اعتماد و توان تیمی، وابستگی وظیفه و انسجام وظایف) و محیط خارجی (توانمندسازی مدیران، فرهنگ حمایتی، هنجارهای تسهیم قدرت و ساختار افقی) است که جملگی بر عملکرد تیمی مؤثر هستند.
در پیشینه پژوهشهای تجربی داخلی، طاهری و حسینی نیا (1401) استدلال کردند که ویژگی‌های شغلی و امنیت روان‌شناختی بر رهبری تسهیم گرا تأثیر دارند. همچنین، رهبری تسهیمگرا بر تسهیم دانش، توانمندسازی، سرمایه روان‌شناختی جمعی، خلاقیت و رفتار شهروندی سازمانی مؤثر است]2[. نیک کار و همکاران (1399) به توسعه مدل رهبری مشارکتی استراتژیک برای مدیران ارشد شرکت‌های دانش‌بنیان مبتنی بر روش تحقیق کیفی داده بنیاد پرداختند و نشان دادند که شرایط علّی رهبری مشارکتی شامل صفات رهبران و ویژگی‌های تیم است و رهبری مشارکتی با ایجاد فضای حمایتی، ترویج تصمیم‌گیری جمعی، توسعه مشارکت و توانمندسازی، دارای دستاورد نگرشی (سرمایه روان‌شناختی) و دستاوردهای عملکردی (بهره‌وری سازمانی و انعطافپذیری استراتژیک) است ]7[. موسوی و درودی (1399) نتیجه گرفتند که رهبری مشترک مستقیماً بر خلاقیت تیمی و تسهیم دانش اثر دارد و این اثرگذاری توسط تنوع وظیفه و تجزیه‌پذیری وظایف تعدیل می‌شود ]6[. کریمی مهر (1398) با رویکرد مدل‌سازی معادلات ساختاری نشان دادند که رهبری اشتراکی با سرمایه روان‌شناختی جمعی و تعهد سازمانی همبستگی مثبت دارد ]5[. عالی و زاهدی (1398) نیز تأثیر دو سبک رهبری تحول‌گرا و رهبری مشترک را بر خلاقیت تیمی با نقش میانجی اشتراکگذاری دانش معنادار میدانند؛ اما میزان اثرگذاری رهبری مشترک به‌مراتب بیشتر است ]3[. شیرازی و قلاوندی (1397) استدلال کردند که رهبری مشترک بر تعهد سازمانی اثر مثبت دارد و می‌تواند ابعاد مثبت تعهد سازمانی (تعهد عاطفی، تعهد مستمر و تعهد هنجاری) را پیش‌بینی کند؛ بنابراین استفاده از رهبری مشترک در دانشگاه باعث افزایش عملکرد و افزایش تعهد اعضای هیئت‌علمی می‌شود ]1[.
جامعه آماري بخش کمی، اساتید و اعضای هیئت‌علمی دانشگاه آزاد اسلامی در استان آذربایجان غربی هستند که برای روش دلفی فازی مدنظر قرار گرفته است. عقیده ]23[ این است که در روش دلفی نیاز به در نظر گرفتن تعداد زیاد خبره نیست و هیچ رابطه‌ای بین تعداد خبرگان و کیفیت نتایج حاصل از بحث‌های گروهی وجود ندارد. همان‌گونه که طبق نظر ]29[، افزایش تعداد خبرگان بی‌تجربه می‌تواند دقت کیفیت نتایج را تضعیف کند. جونز و توئیس3 (1978) پیشنهاد کرده‌اند که در مطالعات دلفی 10 تا 50 خبره کافی است که بر اساس سوابق یا تجربیات خود در زمینه مورد بررسی انتخاب می‌شوند ]8[. ازاین‌رو، در مطالعه حاضر از راهبرد نمونهگیري غیراحتمالی در دسترس استفاده شده و 26 نفر به‌عنوان خبرگان روش دلفی فازی لحاظ شد.
ابزار گردآوری اطلاعات در بخش کیفی، مصاحبه‌های نیمه ساختاریافته است. سؤالات مصاحبه بر اساس اهداف تحقیق و با کمک ادبیات نظری طراحی و پس از اصلاح توسط خبرگان، به مرحله اجرا درآمد. برای اعتبارسنجی بخش کیفی از روایی محتوایی (ضریب نسبی CVR) با بهره بردن از نظرات 10 نفر از خبرگان آگاه به موضوع پژوهش و همچنین آزمون پایایی کاپای کوهن استفاده شد که نتایج در جدول 1 گزارش شده است. ابزار گردآوری اطلاعات در بخش کمی، پرسشنامه ساختاریافته دلفی فازی است که در قالب مقایسه زوجی طراحی شد و روایی محتوایی و پایایی آزمون مجدد آن محاسبه و مورد تائید قرار گرفت. دادههای به‌دست‌آمده از مصاحبه‌های بخش کیفی با استفاده از نرم‌افزار Maxqda2020 و با شیوه شناسهگذاری سه مرحله‌ای تحلیل و پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری مشترک شناسایی شدند. دادههای مبتنی بر پرسشنامه‌های ساختاریافته بخش کمی پژوهش، با استفاده از رویکرد دلفی فازی تحلیل شدند تا غربالگری و رتبه‌بندی پیشایندها و پسایندهای رهبری مشترک مشخص گردد. در روش دلفی فازی پرسشنامهها دو مرتبه در مقطع زمانی متفاوت توزیع و گردآوری شد و از نرخ ناسازگاری و مقایسه میانگین فازیزدایی برای سنجش و بررسی پایایی استفاده شد. حد آستانه برای اختلاف میانگین فازیزدایی شده و نرخ ناسازگاری، میزان 0.1 است و عواملی که اختلاف میانگین دو مرحله آن‌ها از حد آستانه بیشتر باشد، حذف می‌شوند.
جدول (1): روایی و پایایی پژوهش در بخش کیفی
ابزار مورداستفاده | مقدار محاسبه‌شده | نتیجه | |
ضریب CVR | 0.52 | تائید شد | |
پایایی | ضریب کاپای کوهن | 0.79 | تائید شد |
4- تجزیه‌وتحلیل دادهها
در بین خبرگان مشارکت‌کننده، 11 نفر (85%) مرد و 2 نفر زن (15%) بودند؛ ضمن آنکه تعداد 9 نفر (70%) از آن‌ها سابقه تدریس بالای 20 سال و 4 نفر (30%) سابقه کمتر از 20 سال دارند. علاوه بر این، تعداد 7 نفر (54%) رتبه علمی استادیار، تعداد 5 نفر (38%) دانشیار و یک نفر نیز استاد تمام مدیریت دولتی بودند.
4-1 یافتههای تحلیل مصاحبه‌های بخش کیفی
مصاحبه‌های بخش کیفی به‌صورت آنلاین و در بستر تماس‌های تصویری انجام شد و متن مصاحبهها پس از رونوشت، با استفاده از فرآیند کدگذاري باز، محوري و انتخابی با کمک نرم‌افزار Maxqda2020 تحلیل شد. در خصوص کدگذاری و مفهوم‌پردازی متن مصاحبهها و چگونگی استخراج پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری مشترک، متن‌ها به‌صورت چندمرحله‌ای مرور شد. بعد از اشباع نظری و رسیدن به سرحد تکرار مفاهیم، فرایند مصاحبهها متوقف شد و با ادغام و یکپارچه‌سازی مفاهیم، کدهای محوری (مقوله‌های فرعی) و سپس کدهای انتخابی (مقوله‌های اصلی) تعیین شدند. به‌منظور اطمینان از صحت کدگذاري و استخراج مفاهیم، از خبرگان خواسته شد تا کدهای اولیه را مورد بازبینی قرار دهند تا ایده اصلی مصاحبه‌شوندگان دقیقاً در مفهوم‌سازی‌ها و مقوله‌بندی‌ها لحاظ گردد. جدول (2) اطلاعات مربوط به مقوله‌های فرعی و اصلی استخراج شده از مصاحبهها است.
جدول (2) مقوله‌های فرعی و اصلی حاصل از کدگذاری مصاحبهها
مقوله اصلی | مقوله‌های فرعی | مقوله اصلی | مقوله‌های فرعی |
|---|---|---|---|
ویژگی‌های ارتباطی رهبران | همدلی رهبران | مشارکتجویی و مشارکتپذیری | بالا رفتن سطح مشارکتجویی اساتید |
ارتباطات مؤثر رهبران | افزایش سطح مشارکتپذیری کارکنان | ||
حمایتگری رهبران | هم تواني فکری اعضاي تیم‌ها | ||
ویژگی‌های شخصیتی رهبران | مسئولیت‌پذیری رهبران | افزایش بهره‌وری دانشگاه | افزایش اثربخشی فردی/تیمی |
ریسک‌پذیری رهبران | ارتقای کیفیت آموزش و پژوهش | ||
آینده‌نگری رهبران | ارتقای عملکرد فردی/تیمی | ||
توانمندسازی اعضاي هیئت‌علمی | گسترش دامنه تخصصی اساتید | بهبود کارآمدی نظام آموزشی | |
بهرهبرداری از تخصص اساتید | بهبود تصمیم‌گیری گروهی | تصمیم‌گیری آگاهانه تیمی | |
مکمل سازی مهارت‌های اساتید | اتخاذ تصمیمات مشترک مطلوب | ||
پیچیدگی‌های محیطی | وجود مسائل درهم‌تنیده و پیچیده | بهبود کیفیت تصمیم‌گیری تیمی | |
آینده ناشناخته و مبهم دانشگاه | افزایش مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری | ||
جهانی‌سازی محیط دانشگاه | دستیابی به دانشگاه کارآفرین | بالا رفتن روحيه كارآفرينی اساتید | |
نیاز به انعطافپذیری پویا | توان پاسخگویی به تغییرات محیطی | بالا رفتن توانمندی‌های كارآفرينانه | |
توان انطباق‌پذیری با شرایط پیچیده | شکل‌گیری دانشگاه کارآفرین | ||
سازگارپذیری تصمیمات دانشگاه | شکل‌گیری دانشگاه یادگیرنده | ||
تغییر در ساختار سازمانی | تغییر در سيطره نظام بوروكراسي | برجستگی اعتبار و شهرت دانشگاه | ارتقاء جايگاه و رتبه دانشگاه |
ساختار سازمانی انعطاف‌پذیر | برجسته شدن در جامعه دانش‌محور | ||
ساختار سازمانی تخت (افقی) | افزایش منزلت اجتماعی دانشگاه | ||
جمع‌گرایی تصمیم و کاهش فاصله قدرت | نارسایی نظام تصمیم‌گیری متمرکز | بهبود تعلق و تعهد سازمانی | بالا رفتن تعهد هنجاری |
درگیرسازی کارکنان در تصمیم‌گیری | بهبود تعهد مستمر در اساتید | ||
فرصت مشاركت براي اداره دانشگاه | ارتقای تعهد عاطفی کارکنان | ||
همكاري براي تصميمات دانشگاه | افزایش خلاقیت و نوآوری دانشگاه | خلق ایده‌های نوآورانه | |
ایجاد دانشگاه تحول ساز | ايجاد دانشگاه متفكر و متحول | انتقال دانش و تفکر نوآورانه | |
پاسخ دادن به نیازهای جامعه | بهبود تفكر انتقادي تیمی | ||
تبدیل دانشگاه به سازمان دانشبنيان | ترویج نوآوریهای آموزشي جدید | ||
بالا بردن جايگاه و رتبه دانشگاه | بهبود خلاقیت تیمی | ||
چشم‌انداز مشترک دانشگاه | چشم‌انداز مشوق یادگیري | بهزیستی روان‌شناختی | رشد و بالندگی فردی/ تیمی |
اهداف و آرمان مشترک | برقراری روابط مثبت تیمی | ||
چشم‌انداز تعالی گرا | بالا رفتن استقلال کاری | ||
ایده پردازی تیمی | شنیدن ایده‌های منتقدگونه اساتید | افزایش رفتارهای شهروندی | افزایش وجدان کاری اساتید |
تشویق به ایده پردازی تیمی | احترام متقابل تیمی | ||
ترویج تفکرات خلاق تیمی | بهبود وظیفه‌شناسی کارکنان | ||
تغییرات فناورانه در دانشگاه | شناسایی فرصتهای جدید آموزشی | افزایش اشتیاق شغلی | بالا رفتن توان و انرژی کارکنان |
تغییرات فناورانه در نظام آموزشی | مجذوب شدن کارکنان در کارها | ||
تغییرات در فرایند آموزش و پژوهش | بهبود فداکاری و گذشت | ||
| پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری | بهبود نظم و انضباط کاری | |
پذیرش مسئولیت‌های متنوع | |||
پاسخگویی نسبت به انتظارات جامعه | |||
با توجه به آنچه در ادبیات بیان شده و مبتنی بر نگاه سیستمی، پیشایندها و پسایندهای رهبری مشترک مطابق جدول (3) استخراج شده است. منظور از پیشایندها، آن دسته عواملی هستند که در به
وجود آمدن رهبری مشترک اثرگذار میباشند و منظور از پسایندها عواملی هستند که رهبری مشترک در ایجاد آن‌ها مؤثر است.
جدول (3) پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری مشترک
کدها | پیشایندها | کدها | پسایندها |
A1 | ویژگی‌های ارتباطی رهبران | C1 | ارتقای مشارکتجویی و مشارکتپذیری |
A2 | ویژگی‌های شخصیتی رهبران | C2 | افزایش بهره‌وری دانشگاه |
A3 | توانمندسازی اعضاي هیئت‌علمی | C3 | بهبود تصمیم‌گیری گروهی |
A4 | افزایش پیچیدگی‌های محیطی | C4 | دستیابی به دانشگاه کارآفرین |
A5 | نیاز به انعطافپذیری پویا | C5 | برجستگی اعتبار و شهرت دانشگاه |
A6 | تغییر در ساختار سازمانی | C6 | بهبود تعلق و تعهد سازمانی |
A7 | جمع‌گرایی تصمیم و کاهش فاصله قدرت | C7 | افزایش خلاقیت و نوآوری دانشگاه |
A8 | ایجاد دانشگاه تحول ساز | C8 | بهزیستی روان‌شناختی |
A9 | چشم‌انداز مشترک دانشگاه | C9 | افزایش رفتارهای شهروندی |
A10 | ایده پردازی تیمی | C10 | افزایش اشتیاق شغلی |
A11 | تغییرات فناورانه در دانشگاه | C11 | پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری |
4-2 یافتههای بخش کمی پژوهش
بعد از انجام مصاحبهها و تبیین پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری مشترک، مؤلفه‌های استخراج‌شده در قالب پرسشنامه ساختاریافته با هدف اجماع ایده خبرگان طراحی شد تا از طریق متغیرهای کلامی مبتنی بر طیف پنج گزینه‌ای «خیلی کم، کم، متوسط، زیاد و خیلی زیاد» میزان موافقت خود را بیان شود. ازآنجاکه ویژگی‌های گوناگون افراد بر تعابیر ذهنی آن‌ها نسبت به متغیرهای کیفی اثرگذار است؛ بنابراین با تعریف دامنه متغیرهای کیفی، خبرگان با ذهنیت یکسان به سؤالها پاسخ دادند. متغیرهای پژوهش با توجه به شکل (1) و اطلاعات جدول (4) از قالب متغیرهای زبانی به اعداد فازی مثلثی تبدیل شده‌اند.
شکل (1) نحوه تعریف متغیرهای زبانی بر اساس طیف پنج گزینه‌ای لیکرت
جدول (4) تبدیل متغیرهای زبانی به اعداد فازی مثلثی
متغیرهای کلامی | عدد فازی مثلثی | عدد فازی قطعی شده |
خیلی زیاد | (1،1، 75/0) | 75/0 |
زیاد | (1، 75/0، 5/0) | 5625/0 |
متوسط | (75/0، 5/0، 25/0) | 3125/0 |
کم | (5/0، 25/0، 0) | 0625/0 |
خیلی کم | (25/0، 0، 0) | 0625/0 |
پس از تطبیق هر شاخص با مقادیر فازی و تخصیص سطح زبانی، اعداد فازی مثلثی به اعداد قطعی (فازیزدایی) تبدیل می‌شوند. در ادبیات علم فازی، برای فازیزدایی روشهای گوناگونی مانند مرکز ثقل، کمینه میانگین و کمینه بیشینه وجود دارد. یکی از روشهای پرکاربرد برای قطعی کردن اعداد فازی استفاده از فرمول مینکووسکی4 است که به‌صورت فرمول اشاره شده در رابطه (1) می‌باشد. در این رابطه β حد بالای فازی مثلثی، α حد میانی عدد فازی مثلثی و m حد پایین عدد فازی مثلثی است.
رابطه (1): محاسبه مقدار قطعی شده اعداد فازی: 
در نظرسنجی مرحله اول مؤلفه‌های شناسایی شده از مصاحبهها در قالب پرسشنامه در اختیار خبرگان قرار گرفت و با توجه به گزینه پیشنهادی و متغیرهای زبانی نتایج حاصل از بررسی پاسخهای قیدی شده در پرسشنامه برای به دست آوردن میانگین فازی مؤلفهها مورد تحلیل قرار گرفتند. برای محاسبه میانگین‌های فازی از فرمول‌های درج‌شده در رابطه‌های 2 و 3 استفاده شدند.
رابطه (2): 
رابطه (3): 
در رابطه شماره 2 پارامتر Ai بیانگر دیدگاه خبره iام و Aave بیانگر میانگین دیدگاههای جمیع خبرگان است. پس از گردآوری پرسشنامهها، تعداد پاسخهای داده شده به هر عامل مورد شمارش و تحلیل قرار گرفتند.
جدول (5) فراوانی پاسخ‌ها برای پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری مشترک در مرحله اول دلفی فازی
دسته‌بندی | متغیرها | خیلی زیاد | زیاد | متوسط | کم | خیلی کم |
|---|---|---|---|---|---|---|
پیشایندهای سبک رهبری مشترک | ویژگی‌های ارتباطی رهبران | 18 | 3 | 3 | 0 | 2 |
ویژگی‌های شخصیتی رهبران | 19 | 2 | 3 | 1 | 1 | |
توانمندسازی اعضاي هیئت‌علمی | 22 | 3 | 1 | 0 | 0 | |
افزایش پیچیدگی‌های محیطی | 23 | 2 | 1 | 0 | 0 | |
نیاز به انعطافپذیری پویا | 20 | 4 | 1 | 1 | 0 | |
تغییر در ساختار سازمانی | 21 | 2 | 2 | 0 | 1 | |
جمع‌گرایی تصمیم و کاهش فاصله قدرت | 18 | 4 | 3 | 1 | 0 | |
ایجاد دانشگاه تحول ساز | 23 | 1 | 2 | 0 | 0 | |
چشم‌انداز مشترک دانشگاه | 24 | 2 | 0 | 0 | 0 | |
ایده پردازی تیمی | 20 | 3 | 2 | 1 | 0 | |
تغییرات فناورانه در دانشگاه | 22 | 3 | 1 | 0 | 0 | |
پسایندهای سبک رهبری مشترک | ارتقای مشارکتجویی و مشارکتپذیری | 24 | 1 | 1 | 0 | 0 |
افزایش بهره‌وری دانشگاه | 24 | 1 | 1 | 0 | 0 | |
بهبود تصمیم‌گیری گروهی | 23 | 2 | 1 | 0 | 0 | |
دستیابی به دانشگاه کارآفرین | 22 | 2 | 2 | 0 | 0 | |
برجستگی اعتبار و شهرت دانشگاه | 20 | 3 | 2 | 1 | 0 | |
بهبود تعلق و تعهد سازمانی | 23 | 2 | 1 | 0 | 0 | |
افزایش خلاقیت و نوآوری دانشگاه | 24 | 1 | 1 | 0 | 0 | |
بهزیستی روان‌شناختی | 17 | 3 | 3 | 2 | 1 | |
افزایش رفتارهای شهروندی | 22 | 2 | 2 | 0 | 0 | |
افزایش اشتیاق شغلی | 21 | 2 | 2 | 1 | 0 | |
پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری | 25 | 1 | 0 | 0 | 0 |
پس از مشخص شدن تعداد پاسخهای داده شده به هر عامل و محاسبه میانگین‌های فازی مثلثی برای عوامل از فرمول رابطه (1) به‌منظور قطعی شدن (فازی زدایی) هر مؤلفه استفاده شد. نتایج حاصل از میانگین‌های فازی و فازیزدایی مؤلفهها در جدول (6) گزارش شده است.
جدول (6) میانگین دیدگاههای خبرگان حاصل نظر از سنجی مرحله اول
فازی زدایی | میانگین فازی مثلثی (β، α، m) | پیشایندها | فازی زدایی | میانگین فازی مثلثی (β، α، m) | پسایندها |
625/0 | (913/0، 837/0، 606/0) | ویژگی‌های ارتباطی رهبران | 726/0 | (990/0، 971/0، 721/0) | ارتقای مشارکتجویی و مشارکتپذیری |
632/0 | (923/0، 856/0، 615/0) | ویژگی‌های شخصیتی رهبران | 726/0 | (990/0، 971/0، 721/0) | افزایش بهره‌وری دانشگاه |
712/0 | (990/0، 952/0، 702/0) | توانمندسازی اعضاي هیئت‌علمی | 719/0 | (990/0، 962/0، 712/0) | بهبود تصمیم‌گیری گروهی |
719/0 | (990/0، 962/0، 712/0) | افزایش پیچیدگی‌های محیطی | 702/0 | (981/0، 942/0، 692/0) | دستیابی به دانشگاه کارآفرین |
678/0 | (971/0، 913/0، 663/0) | نیاز به انعطافپذیری پویا | 668/0 | (962/0، 904/0، 654/0) | برجستگی اعتبار و شهرت دانشگاه |
675/0 | (952/0، 904/0، 663/0) | تغییر در ساختار سازمانی | 719/0 | (990/0، 962/0، 712/0) | بهبود تعلق و تعهد سازمانی |
644/0 | (952/0، 875/0، 625/0) | جمع‌گرایی تصمیم و کاهش فاصله قدرت | 726/0 | (990/0، 971/0، 721/0) | افزایش خلاقیت و نوآوری دانشگاه |
709/0 | (981/0، 952/0، 702/0) | ایجاد دانشگاه تحول ساز | 599/0 | (904/0، 817/0، 577/0) | بهزیستی روان‌شناختی |
736/0 | (1، 981/0، 731/0) | چشم‌انداز مشترک دانشگاه | 702/0 | (981/0، 942/0، 692/0) | افزایش رفتارهای شهروندی |
668/0 | (962/0، 904/0، 654/0) | ایده پردازی تیمی | 675/0 | (962/0، 913/0، 663/0) | افزایش اشتیاق شغلی |
712/0 | (990/0، 952/0، 702/0) | تغییرات فناورانه در دانشگاه | 743/0 | (1، 990/0، 740/0) | پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری |
پس از انجام مرحله اول نظرسنجی لازم است مرحله دوم نیز انجام شود تا نتایج هر دو مرحله با هم مقایسه و نتیجه مشخص گردد. مطابق با آنچه در نظرسنجی مرحله اول انجام شد، مرحله دوم خبره سنجی نیز تکرار شده است. نتایج شمارش پاسخ‌هاي 26 نفر از خبرگان در مورد پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری مشترک در جدول (7) گزارش شده است.
جدول (7) فراوانی پاسخ‌ها برای پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری مشترک در مرحله دوم دلفی فازی
دسته‌بندی | متغیرها | خیلی زیاد | زیاد | متوسط | کم | خیلی کم |
|---|---|---|---|---|---|---|
پیشایندهای سبک رهبری مشترک | ویژگی‌های ارتباطی رهبران | 19 | 4 | 2 | 1 | 0 |
ویژگی‌های شخصیتی رهبران | 20 | 3 | 2 | 1 | 0 | |
توانمندسازی اعضاي هیئت‌علمی | 23 | 1 | 1 | 1 | 0 | |
افزایش پیچیدگی‌های محیطی | 24 | 2 | 0 | 0 | 0 | |
نیاز به انعطافپذیری پویا | 22 | 2 | 2 | 0 | 0 | |
تغییر در ساختار سازمانی | 21 | 3 | 0 | 1 | 1 | |
جمع‌گرایی تصمیم و کاهش فاصله قدرت | 19 | 5 | 2 | 0 | 0 | |
ایجاد دانشگاه تحول ساز | 22 | 2 | 2 | 0 | 0 | |
چشم‌انداز مشترک دانشگاه | 23 | 2 | 1 | 0 | 0 | |
ایده پردازی تیمی | 20 | 3 | 3 | 0 | 0 | |
تغییرات فناورانه در دانشگاه | 23 | 2 | 0 | 1 | 0 | |
پسایندهای سبک رهبری مشترک | ارتقای مشارکتجویی و مشارکتپذیری | 24 | 2 | 0 | 0 | 0 |
افزایش بهره‌وری دانشگاه | 23 | 2 | 1 | 0 | 0 | |
بهبود تصمیم‌گیری گروهی | 24 | 2 | 0 | 0 | 0 | |
دستیابی به دانشگاه کارآفرین | 23 | 2 | 1 | 0 | 0 | |
برجستگی اعتبار و شهرت دانشگاه | 24 | 1 | 0 | 1 | 0 | |
بهبود تعلق و تعهد سازمانی | 22 | 1 | 2 | 1 | 0 | |
افزایش خلاقیت و نوآوری دانشگاه | 25 | 0 | 1 | 0 | 0 | |
بهزیستی روان‌شناختی | 19 | 2 | 2 | 2 | 1 | |
افزایش رفتارهای شهروندی | 21 | 0 | 2 | 2 | 1 | |
افزایش اشتیاق شغلی | 20 | 1 | 3 | 2 | 0 | |
پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری | 24 | 1 | 1 | 0 | 0 |
پس از مشخص شدن تعداد پاسخهای داده شده به هر مؤلفه در مرحله دوم و بعد از محاسبه میانگین‌های فازی مثلثی برای مؤلفهها از فرمول مینکووسکی، برای قطعی شدن اعداد فازی استفاده شد. نتایج حاصل از میانگین‌های فازی و فازیزدایی مؤلفهها در مرحله دوم در جدول (8) گزارش شده است.
جدول (8) میانگین دیدگاههای خبرگان حاصل نظر از سنجی مرحله دوم
فازی زدایی | میانگین فازی مثلثی (β، α، m) | پیشایندها | فازی زدایی | میانگین فازی مثلثی (β، α، m) | پسایندها |
661/0 | (962/0، 894/0، 644/0) | ویژگی‌های ارتباطی رهبران | 736/0 | (1، 981/0، 731/0) | ارتقای مشارکتجویی و مشارکتپذیری |
668/0 | (962/0، 904/0، 654/0) | ویژگی‌های شخصیتی رهبران | 719/0 | (990/0، 962/0، 712/0) | افزایش بهره‌وری دانشگاه |
700/0 | (971/0، 942/0، 692/0) | توانمندسازی اعضاي هیئت‌علمی | 736/0 | (1، 981/0، 731/0) | بهبود تصمیم‌گیری گروهی |
736/0 | (1، 981/0، 731/0) | افزایش پیچیدگی‌های محیطی | 719/0 | (981/0، 962/0، 712/0) | دستیابی به دانشگاه کارآفرین |
702/0 | (981/0، 942/0، 692/0) | نیاز به انعطافپذیری پویا | 716/0 | (981/0، 962/0، 712/0) | برجستگی اعتبار و شهرت دانشگاه |
675/0 | (952/0، 904/0، 663/0) | تغییر در ساختار سازمانی | 683/0 | (962/0، 923/0، 673/0) | بهبود تعلق و تعهد سازمانی |
680/0 | (981/0، 913/0، 663/0) | جمع‌گرایی تصمیم و کاهش فاصله قدرت | 733/0 | (990/0، 981/0، 731/0) | افزایش خلاقیت و نوآوری دانشگاه |
702/0 | (981/0، 942/0، 692/0) | ایجاد دانشگاه تحول ساز | 623/0 | (913/0، 846/0، 606/0) | بهزیستی روان‌شناختی |
719/0 | (990/0، 962/0، 712/0) | چشم‌انداز مشترک دانشگاه | 637/0 | (913/0، 865/0، 625/0) | افزایش رفتارهای شهروندی |
678/0 | (971/0، 913/0، 663/0) | ایده پردازی تیمی | 639/0 | (933/0، 875/0، 625/0) | افزایش اشتیاق شغلی |
709/0 | (981/0، 952/0، 702/0) | تغییرات فناورانه در دانشگاه | 726/0 | (990/0، 971/0، 721/0) | پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری |
پس‌ازاینکه هر دو مرحله نظرسنجی انجام شد، اختلاف بین میانگین فازیزدایی شده پسایندها و پیشایندهای رهبری مشترک مورد بررسی و تحلیل قرار گرفت. با توجه به دیدگاههای ارائه شده در مرحله اول و مقایسه آن با نتایج مرحله دوم، حد آستانه 0.1 ملاک پذیرش و یا رد هر مؤلفه می‌باشد. درصورتی‌که اختلاف بین میانگین فازیزدایی شده در دو مرحله کمتر از 1/0 باشد، در این صورت فرایند نظرسنجی متوقف می‌شود. با توجه به اینکه اختلاف میانگین فازیزدایی همه مؤلفهها در دو مرحله کمتر از 0.1 شده است؛ بنابراین می‌توان گفت که خبرگان در مورد پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری مشترک به اجماع رسیدند و نظرسنجی در این مرحله متوقف شد. این به آن معنا است که خبرگان به مؤلفه‌های شناسایی شده در پژوهش نگاه تقریباً یکسانی داشتهاند.
جدول (9): اختلاف میانگین دیدگاههای خبرگان حاصل نظر از سنجی مرحله اول و دوم
|
میانگین | میانگین مرحله دوم | میانگین مرحله اول | پیشایندها | اختلاف میانگین | میانگین مرحله دوم | میانگین مرحله اول | پسایندها |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
036/0 | 661/0 | 625/0 | ویژگی‌های ارتباطی رهبران | 010/0 | 736/0 | 726/0 | ارتقای مشارکتجویی و مشارکتپذیری |
036/0 | 668/0 | 632/0 | ویژگی‌های شخصیتی رهبران | 007/0 | 719/0 | 726/0 | افزایش بهره‌وری دانشگاه |
012/0 | 700/0 | 712/0 | توانمندسازی اعضاي هیئت‌علمی | 017/0 | 736/0 | 719/0 | بهبود تصمیم‌گیری گروهی |
017/0 | 736/0 | 719/0 | افزایش پیچیدگی‌های محیطی | 017/0 | 719/0 | 702/0 | دستیابی به دانشگاه کارآفرین |
024/0 | 702/0 | 678/0 | نیاز به انعطافپذیری پویا | 048/0 | 716/0 | 668/0 | برجستگی اعتبار و شهرت دانشگاه |
000/0 | 675/0 | 675/0 | تغییر در ساختار سازمانی | 036/0 | 683/0 | 719/0 | بهبود تعلق و تعهد سازمانی |
036/0 | 680/0 | 644/0 | جمع‌گرایی تصمیم و کاهش فاصله قدرت | 007/0 | 733/0 | 726/0 | افزایش خلاقیت و نوآوری دانشگاه |
007/0 | 702/0 | 709/0 | ایجاد دانشگاه تحول ساز | 024/0 | 623/0 | 599/0 | بهزیستی روان‌شناختی |
017/0 | 719/0 | 736/0 | چشم‌انداز مشترک دانشگاه | 065/0 | 637/0 | 702/0 | افزایش رفتارهای شهروندی |
010/0 | 678/0 | 668/0 | ایده پردازی تیمی | 036/0 | 639/0 | 675/0 | افزایش اشتیاق شغلی |
002/0 | 709/0 | 712/0 | تغییرات فناورانه در دانشگاه | 017/0 | 726/0 | 743/0 | پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری |
برای رتبه‌بندی پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری مشترک از میانگین فازیزدایی مرحله دوم دلفی فازی استفاده شده است. هر مؤلفه‌ای که میانگین فازیزدایی آن بیشتر باشد در رتبه بالاتر قرار می‌گیرد. در شکل‌های (2) و (3) رتبه‌بندی پیشایندها و پسایندهای رهبری مشترک به‌روشنی نمایان است.
شکل (2) رتبه‌بندی پیشایندهاي سبک رهبری مشترک
شکل (3) رتبه‌بندی پسایندهاي سبک رهبری مشترک
5- نتيجهگیری
پژوهش حاضر به کاوش و رتبه‌بندی مجموعه‌ای از پیشایندها و پسایندهای رهبری مشترک در محیط نظام آموزش عالی پرداخته است. پس از دریافت نظرات خبرگان و کدگذاری سه مرحله‌ای مصاحبهها، نهایتاً 11 مؤلفه به‌عنوان پیشایندها و 11 مؤلفه به‌عنوان پسایندهای رهبری مشترک در دانشگاه‌های آزاد اسلامی استان آذربایجان غربی شناسایی و با تکنیک دلفی فازی، غربالگری و رتبه‌بندی شدند.
بر اساس یافتههای پژوهش، مهم‌ترین پیشایندهای سبک رهبری مشترک در دانشگاه‌ها بر اساس رتبه‌بندی صورت گرفته در روش دلفی فازی به ترتیب عبارت‌اند از: افزایش پیچیدگی‌های محیطی، چشم‌انداز مشترک، تغییرات فناورانه آموزشی، ایجاد دانشگاه تحول ساز، نیاز به انعطافپذیری پویا، توانمندسازی اعضاي هیئت‌علمی، جمع‌گرایی تصمیم و کاهش فاصله قدرت، ایده پردازی تیمی، تغییر در ساختار سازمانی، ویژگی‌های شخصیتی و ویژگی‌های ارتباطی رهبران. افزایش پیچیدگی‌های محیطی به‌عنوان مهم‌ترین پیشایند سبک رهبری مشترک مطرح شده است؛ همان‌گونه که ]18و22[ اشاره داشتهاند، دانشگاه‌ها و مؤسسات آموزش عالی در محیط‌های متلاطم و پیچیده فعالیت می‌کنند و پیچیدگی محیط دانشگاه می‌تواند تأثیر قابل‌توجهی بر اتخاذ سبک رهبری مشترک داشته باشد. چشم‌انداز مشترک نیز مؤلفه‌ای است که محققان زیادی مانند ]9و15[ برای اتخاذ سبک رهبری مشترک مؤثر دانسته‌اند؛ درواقع رهبران مشترک در دانشگاه‌ها باید توانایی پیش‌بینی فرصتهای آموزشی آینده را داشته باشند. تغییرات فناورانه در نظام آموزشی نیز مؤلفه‌ای است که بر اتخاذ سبک رهبری مشترک اثرگذار است؛ بنابراین، ارزیابی تأثیر تغییرات فناوری آموزشی از طریق نظرسنجی‌ها، گروه‌های کانونی، مصاحبه با اساتید، کارکنان و دانشجویان می‌تواند مؤثر واقع شود. شایستگی‌های رهبری مانند مدیریت تغییر، سواد دیجیتال و همکاری بین فردی می‌تواند رهبران را قادر سازد تا اثر تغییرات فناوری‌های را مدیریت کنند. نقش فن‌آوری‌های نوین آموزشی توسط ]18[ برای اتخاذ سبک رهبری مشترک مؤثر تلقی شده است. ایجاد دانشگاه تحولساز یک فرآیند مشارکتی است که همه ذینفعان، ازجمله اساتید، کارکنان، دانشجویان و اعضای جامعه در آن مشارکت فعال دارند. بااین‌حال، پیشرفت دانشگاه در گروه بینش و دیدگاه رهبران تغییر می‌کند و تسهیم قدرت و بهره‌مندی از همه ظرفیت‌های موجود دانشگاه می‌تواند محرک رهبری مشترک باشد که با چشم‌انداز دانشگاه تحولساز همخوانی دارد.
از سویی دیگر، با توجه به اینکه میزان تغییر و تحول در محیط آموزشی و دانشگاهی بسیار بالاست؛ بنابراین رهبرانی می‌توانند در اداره این سازمانها موفق باشند که در پاسخ به تغییرات محیطی، انعطافپذیری پویا داشته باشند تا بتوانند متناسب با شرایط و مقتضیات زمان و مکان، با تغییرات منطبق شده و بهترین استراتژی و تصمیم را اتخاذ کنند. درواقع رهبران مشترک قادر هستند که در صورت لزوم برنامهها را برای ادغام با نوآوریهای جدید آموزشی و برای غلبه بر چالشهای پیش رو مورد اصلاح کنند. ضمن آنکه ]7[ نیز بر انعطافپذیری استراتژیک تأکید داشتهاند. فعالیت دانشگاه‌ها در محیط پویا مستلزم جست‌وجوی مداوم روش‌ها و ایده‌های نوین، مباحثه و اشتراکگذاری اطلاعات بین اساتید، کارکنان و مدیران است و اعضای تیم‌ها بایستی همواره در پی اکتساب دانش جدید باشند و این امر به‌واسطه توانمندسازی آن‌ها محقق خواهد شد. همان‌گونه که ]2و7و9و30[ نیز توسعه توانمندسازی را محرک رهبری مشترک میدانند. جمع‌گرایی تصمیم و کاهش فاصله قدرت نیز یکی از پیشایندهای رهبری مشترک است. همان‌گونه که ]32[ نیز تسهیم قدرت را مؤثر میدانند؛ کاهش فاصله قدرت در رهبری مشترک مستلزم ایجاد یک محیط مشارکتی است که در آن همه اعضای تیم بدون در نظر گرفتن موقعیت یا عنوان، صدای برابر دارند. برای این منظور ایجاد چشم‌انداز مشترک و تشویق ارتباطات باز برای بهره‌مندی از تصمیم‌گیری‌های فراگیر در دانشگاه مفید خواهد بود. توسعه ایده پردازی اساتید و کارکنان دانشگاه‌ها نیز از دیدگاه ]18و22[ برای سبک رهبری مشترک به‌عنوان یک رویکرد مشارکتی مؤثر است. از سویی دیگر مطابق نظر ]31و32[ ساختار سازمانی می‌تواند تأثیر قابل‌توجهی بر توسعه رهبری مشترک داشته باشد؛ بنابراین تغییر در ساختار سازمانی با تأکید بر ارتقای همکاری‌های متقابل کمک‌کننده رهبری مشترک است؛ به‌نحوی‌که اعضای تیم، دانش و تخصص خود را به اشتراک گذاشته و احساس مشترکی برای رهبری دارند. رهبران مشترک افرادی با ویژگی ارتباطی بالا هستند و این ویژگی، آن‌ها را قادر می‌سازد تا اعضای تیم را به‌خوبی بشناسند و از نقاط قوت و ضعف آن‌ها آگاهی داشته باشند و بتوانند ارتباطات مبتنی بر اعتماد داشته باشند؛ ازاین‌رو همانند نظرات ]7و32[ ویژگی‌های ارتباطی رهبران یک عامل مؤثر بر سبک رهبری مشترک تلقی می‌شود.
یافتههای پژوهش همچنین نشان‌دهنده آن است که پسایندهای رهبری مشترک در دانشگاه‌ها بر اساس رتبه‌بندی صورت گرفته به ترتیب عبارت‌اند از: ارتقای مشارکتجویی و مشارکتپذیری، بهبود تصمیم‌گیری گروهی، افزایش خلاقیت و نوآوری، پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری، دستیابی به دانشگاه کارآفرین، افزایش بهره‌وری، برجستگی اعتبار و شهرت دانشگاه، بهبود تعلق و تعهد سازمانی، افزایش اشتیاق شغلی کارکنان و اعضای هیئت‌علمی، افزایش رفتارهای شهروندی، ارتقای بهزیستی روان‌شناختی. ارتقای مشارکتجویی و مشارکتپذیری به‌عنوان مهم‌ترین دستاورد و پیامد رهبری مشترک معرفی شده است. درواقع رهبران مشترک معتقدند که چندین ایده، تفکر و اندیشه گروهی بهتر از یک اندیشه واحد است؛ آن‌ها میدانند که در بیشتر موارد بهترین ایدهها از دل مشورت و همفکری بیرون میآیند؛ بنابراین نظرخواهی از کارکنان و احترام قائل شدن برای ایدهها و نظرات آن‌ها، تشویق تعامل و همکاری و انجام کار گروهی میزان روحیه مشارکتجویی و مشارکتپذیری را افزایش می‌دهد. رهبری مشترک رویکردی است که افراد مختلف در دانشگاه با تخصص‌های متنوع این اجازه را دارند با دیدگاه مختلف در نهاد تصمیم‌گیری مشارکت داشته باشند ]18[. در این تحقیق نیز بهبود تصمیم‌گیری گروهی یکی از مهم‌ترین کارکردها و پسایندهای رهبری مشترک معرفی شده است.
سازمانها و تیمهای نوآور باید ارزش رهبری مشترک در بهبود خلاقیت تیمی بهره ببرند. محققان زیادی خلاقیت و نوآوری را به‌عنوان دستاورد رهبری مشترک معرفی کرده‌اند، بطوریکه ]2و6و26و36[ نیز یکی از کارکردهای مهم رهبری مشترک را افزایش خلاقیت و نوآوری میدانند؛ بنابراین رهبری مشترک تأثیرات قابل‌توجهی در خلاقیت و نوآوری سازمانی دارد. رهبران مشترک با آگاهی نسبت به محیط خود هدفمحور عمل می‌کنند و چگونگی دستیابی به این اهداف را میدانند؛ بنابراین با هدایت مناسب سازمان در جهت درست قادر هستند با کمترین هزینه و هدررفت منابع به اهداف خود نائل آیند. محققانی همچون ]7و9و15[ نیز افزایش اثربخشی تیمی/سازمانی را پسایند رهبری مشترک میدانند
رهبران مشترک با تزریق شور و اشتیاق به کارکنان و افزایش انگیزه کاری و مشارکت دادن در تصمیمات و نظرخواهی از آن‌ها در امور مختلف، کارکنان را در مسئولیت‌های سازمانی سهیم کرده و حس ارزشمند بودن را به آن‌ها انتقال می‌دهند و درنهایت منجر به افزایش تعهد و تعلق آن‌ها خواهد شد. به نحوی که ]1و9و14و36[ نیز تعهد و تعلق تیمی و سازمانی را یکی از مهم‌ترین پسایندهای رهبری مشترک معرفی کرده‌اند. یکی از کارکردهای دیگر رهبری مشترک ایجاد روابط مثبت با دیگران و قابلیت اعتماد است که ظرفیت همدلی، محبت و صمیمیت بین تیمی را افزایش می‌دهد؛ این روابط مثبت به‌واسطه تقویت بهزیستی روان‌شناختی حاصل می‌شود که از پسایندهای رهبری مشترک است. به نحوی که ]2و7[ نیز ارتقای سرمایه روان‌شناختی را کارکرد مهم رهبری مشترک معرفی کرده‌اند.
یافتههای این تحقیق افکار روشنگرانه‌ای را به محققان در زمینه رهبری مشترک ارائه می‌دهد و پیشنهادات عملی برای مدیران دانشگاه در اجرای بهترین روش‌ها به سمت اثربخشی تیمی سوق می‌دهد. بااین‌حال، رهبری مشترک هنوز یک موضوع تحقیقاتی نسبتاً جدید در زمینه رهبری است و با پایگاه تحقیقاتی نسبتاً کوچک همراه است. اگرچه این مطالعه ادبیات نظری مربوطه را غنی می‌سازد، اما همچنان کاستی‌ها و محدودیت‌هایی وجود دارد؛ این تحقیق متکی بر نظرات خبرگان بوده و پیشایندها و پسایندها در قالب یک مدل ساختاری آزمون نشده است. در تحقیقات آینده، می‌توان روابط ساختاری پیشایندها و پسایندهای رهبری مشترک را در قالب یک مدل علی-ساختاری با آزمون فرضیه و استفاده از دادههای گسترده‌تر بررسی کرد. با توجه به محدودیت منابع، بخش کمی این تحقیق متکی بر خبرگان دانشگاه‌های آزاد اسلامی استان آذربایجان غربی بوده و می‌توان این تحقیق را در جوامع مرتبط دیگر مانند مؤسسات علمی و آموزشی، پژوهشگاه‌ها، مراکز رشد فناوری و یا سایر دانشگاه‌های دولتی نیز بررسی کرد.
[1] شیرازی، رحیم. قلاوندی، حسن. (1397). رابطه رهبری اشتراکی با تعهد سازمانی. اخلاق در علوم و فناوری، 13(4)، 95-102.
[2] طاهری، فاطمه. حسینی نیا هتکه پشتی، سیده سمانه. (1401) پیشایندها و پسایندهای رهبری تسهیمگرا (مطالعه موردی: مدارس دولتی شهر بوشهر)، مجله مدیریت فرهنگ سازمانی، 20(64)، 229-255.
[3] عالی، احمد. زاهدی، شمس السادات. (1398). مقایسه تأثیر دو سبک رهبری تحول‌گرا و تسهیم شده بر روی خلاقیت تیمی با نقش میانجی اشتراکگذاری دانش. چشم‌انداز مدیریت دولتی، 10(2)، 41-70.
[4] فتحی چگنی، فریبرز. نظر پوری، امیر هوشنگ. موسوی، سید نجم الدین. سپهوند، رضا. (1401). شناسایی و اولویت بندی پیشایندها و پسایندهای رهبری چابک در سازمان‌های دانش‌بنیان: یک رویکرد آمیخته. چشم‌انداز مدیریت دولتی، 13(1)، 73-96.
[5] کریمی مهر، محمد. (1398). بررسی سرمایه روان‌شناختی جمعی: ارتباط دهی رهبری اشتراکی، تعهد سازمانی و خلاقیت، نشریه مطالعات کاربردی در علوم مدیریت و توسعه، 4(1)، 33-46.
[6] موسوی، سید مصطفی و درودی، هما. (1399). تأثیر رهبری مشترک بر خلاقیت تیمی با توجه به نقش میانجی تسهیم دانش و تعدیل گری پیچیدگی وظیفه را در شرکت‌های توزیع دارویی، غذایی و بهداشتی استان زنجان. قزوین: کنفرانس بین‌المللی مدل‌ها و تکنیکهای کمی در مدیریت.
[7] نیک کار، امیر، حقیقی، محمد، شاه حسینی، محمد علی، کردنائیج، اسداله. (1399). مدل رهبری مشارکتی استراتژیک در شرکت‌های دانش‌بنیان تولیدی. پژوهش های مدیریت راهبردی، 26(79)، 107-138.
[8] Abdullah, N., & Othman, N. (2023). Applying the Fuzzy Delphi Method to the Content Validity of the Female Leadership Personality Instrument. Thailand Statistician, 21(2), 337-350.
[9] Abson, E., & Schofield, P. (2022). Exploring the antecedents of shared leadership in event organisations. Journal of Hospitality and Tourism Management, 52, 439-451.
[10] Castellano, S., Chandavimol, K., Khelladi, I., & Orhan, M. A. (2021). Impact of self-leadership and shared leadership on the performance of virtual R&D teams. Journal of Business Research, 128, 578-586.
[11] Cotterill, S. T. (2023). The impact of shared leadership on group functioning and performance. Frontiers in Psychology, 14:1125076.
[12] Creswell, J. W., & Poth, C. N. (2016). Qualitative inquiry and research design: Choosing among five approaches. Sage publications.
[13] Edelmann, C. M., Boen, F., & Fransen, K. (2020). The power of empowerment: Predictors and benefits of shared leadership in organizations. Frontiers in Psychology, 11, 582894.
[14] Edelmann, C., Fransen, K., Stouten, J., Vande Broek, G., & Boen, F. (2023). Shared Leadership in Organisations: A Mixed-Method Approach. PhD thesis, Biomedical Sciences Group, Faculty of Movement and Rehabilitation Sciences Department of Movement Sciences.
[15] Hofman, M., Grela, G., & Oronowicz, M. (2023). Impact of Shared Leadership Quality on Agile Team Productivity and Project Results. Project Management Journal, 87569728221150436.
[16] Imam, H. (2021). Roles of shared leadership, autonomy, and knowledge sharing in construction project success. Journal of Construction Engineering and Management, 147(7), 04021067.
[17] Kalashnikova, S., & Orzhel, O. (2019). University leadership development: lessons from Ukraine. International Scientific Journal of Universities and Leadership, (8), 133-143.
[18] Kezar, A. J., & Holcombe, E. M. (2017). Shared leadership in higher education. Important Lessons from Research and Practice. Washington, DC: American Council on Education.
[19] Liang, B., van Knippenberg, D., & Gu, Q. (2021). A cross‐level model of shared leadership, meaning, and individual creativity. Journal of Organizational Behavior, 42(1), 68-83.
[20] Lord, R., Epitropaki, O., Foti, R & Hansbrough, T (2020). Implicit Leadership Theories, Implicit Followership Theories, and Dynamic Processing of Leadership Information, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 7(1), 49-74.
[21] Mayer, C., Sivatheerthan, T., Mütze-Niewöhner, S., & Nitsch, V. (2023). Sharing leadership behaviors in virtual teams: effects of shared leadership behaviors on team member satisfaction and productivity. Team Performance Management: An International Journal, (ahead-of-print).
[22] Merry, S., Noureen, G., & Noshaba, A. (2022). Relationship between Transformational Leadership Style and University Teachers’ Job Performance As Mediated By Intrinsic Motivation. Webology (ISSN: 1735-188X), 19(3).
[23] Ocampo, L., Ebisa, J. A., Ombe, J., & Escoto, M. G. (2018). Sustainable ecotourism indicators with fuzzy Delphi method–A Philippine perspective. Ecological indicators, 93, 874-888.
[24] Pearce, C. L., and Conger, J. A. (2003). “All those years ago: the historical underpinnings of shared leadership,” in Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership, Eds C. L. Pearce and J. A. Conger (Thousand Oaks, CA: Sage Publications), 1–18.
[25] Pearce, C. L., Wassenaar, C. L., and Manz, C. C. (2014). Is shared leadership the key to responsible leadership? Acad. Manag. Perspect. 28, 275–288.
[26] Ramzan, A., Zeb, N., Mukhtar, S., Mushtaq, S., & Iqbal, I. (2023). Shared Leadership and Creativity in Teams: Moderating Role of Team Engagement. Journal of Policy Research, 9(1), 72-82.
[27] Robert Jr, L. P., & You, S. (2018). Are you satisfied yet? Shared leadership, individual trust, autonomy, and satisfaction in virtual teams. Journal of the association for information science and technology, 69(4), 503-513.
[28] Rybnikova, I., & Lang, R. (2021). Partizipative und geteilte Führung: Alle machen mit?. In Aktuelle Führungstheorien und-konzepte (pp. 151-180). Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden.
[29] Saaty, T. L., & Özdemir, M. S. (2014). How many judges should there be in a group?. Annals of Data Science, 1, 359-368.
[30] Scott-Young, C. M., Georgy, M., & Grisinger, A. (2019). Shared leadership in project teams: An integrative multi-level conceptual model and research agenda. International Journal of Project Management, 37(4), 565-581.
[31] Sweeney, A. (2022), “Looking within: a longitudinal qualitative analysis of shared leadership behaviours in organisational teams”, Team Performance Management: An International Journal, Vol. 28 Nos 7/8
[32] Sweeney, A., Clarke, N., & Higgs, M. (2019). Shared leadership in commercial organizations: A systematic review of definitions, theoretical frameworks and organizational outcomes. International Journal of Management Reviews, 21(1), 115-136.
[33] Uslu, O (2019). General Overview to Leadership Theories from a Critical Perspective, Marketing and Management of Innovations, 4(1), 161-172.
[34] Wu, C.M. and Chen, T. J. (2018). Collective psychological capital: Linking shared leadership, organizational commitment, and creativity. International Journal of Hospitality Management, 74, 75–84.
[35] Wu, Q., & Cormican, K. (2021). Shared leadership and team effectiveness: An investigation of whether and when in engineering design teams. Frontiers in Psychology, 11, 569198.
[36] Wu, Q., Cormican, K., & Chen, G. (2020). A meta-analysis of shared leadership: Antecedents, consequences, and moderators. Journal of Leadership & Organizational Studies, 27(1), 49-64.
[37] Yukl, G., Mahsud, R., Prussia, G. and Hassan, S. (2019), “Effectiveness of broad and specific leadership behaviors”, Personnel Review, Vol. 48 No. 3, pp. 774-783.
[1] Shared Leadership
[2] Pearce and Conger
[3] Jones and Twiss
[4] Minkowski