Performance-based payment system design requirements in the Ministry of Communications and Information Technology

Subject Areas : مدیریت

Zahra Taghipour ¹ , Abolhassan Faghihi ² , Hassan Darvish ³

1 - PhD student, Department of Public Administration, Science and Research Unit, Islamic Azad University, Tehran, Iran
2 - Professor, Department of Public Administration, Science and Research Branch, Islamic Azad University, Tehran, Iran
3 - Associate Professor, Department of Public Administration, Payam Noor Gharb University, Tehran, Iran

Received: 2024-01-31 Accepted : 2024-11-12 Published : 2024-12-22

Keywords: Performance Related payment, Ministry of Communications and Information Technology , Identification of model design requirements , Interpretive structural modeling​,

Abstract :

By changing the approach of the budgeting system in the Ministry of ICT to the performance-based budgeting approach, the possibility of performance-based payment, was provided. Despite the use of this method, the goal of using was not achieved. This research by interviews with 15 experts and specialists in the field of human resources,and based on the interpretive structural approach and using the theme analysis method and the MICMAC the requirements for the design and implementation of the performance-based payment model was analyzed. Based on the research findings, 6 components of "organization readiness", "effective interaction and communication", "transparent procedures", "fair system design", "legal procedures" and "documented procedures" were identified as performance-based payment requirements. Based on the drawing of the interaction network model between the components of 4 levels of components, the organizational readiness component at the fourth level was identified as one of the requirements and factors of financial stability and stability, collaborative management style and agile and flexible organizational structure as the themes of this component. The component of effective interaction and communication with high influence and leadership was identified as the most effective and the least affected of other components with the themes of informing the processes, getting feedback from the experience of employees, the existence of program liaisons and holding feedback meetings. 2 components of legal and documented procedures were identified as dynamic components in the model. The components of fair system design and transparent procedures had the most dependence and the least effect on other components.

Full-Text:



مجله مدیریت توسعه و تحول 58 (1403) 22-9

الزامات طراحی نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد در وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات 

زهرا تقی پور 1، ابوالحسن فقیهی2،*، حسن درویش 3

1. دانشجوی دکتری، گروه مدیریت دولتی، واحد علوم و تحقیقات، دانشگاه آزاد اسلامی، تهران، ایران

2. استاد، گروه مدیریت دولتی، واحد علوم و تحقیقات، دانشگاه آزاد اسلامی ،تهران، ایران (عهده‌دار مکاتبات)

3. دانشیار، گروه مدیریت دولتی، دانشگاه پیام نور غرب، تهران، ایران

تاریخ دریافت: 11/11/1402  تاریخ پذیرش نهایی: 22/08/1403

 

چكيده 

با بکارگیری رویکرد نظام بودجه‌ریزی مبتنی بر عملکرد و براساس اختیارات قانون بودجه، امکان پرداخت مزایای انگیزشی غیرمستمر در وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات تحت عنوان پرداخت مبتنی بر عملکرد فراهم شده است. علی‌رغم تغییر رویکرد پرداخت، بدلیل فقدان الزامات و بسترهای در طراحی این نظام، هدف از بکارگیری این شیوه، یعنی افزایش بهره‌وری نیروی انسانی و ایجاد حس توزیع عادلانه حقوق و مزایا محقق نشد. با بررسي ادبيات تحقیق، مولفه‌های فردی و سازمانی احصا و با انجام مصاحبه‌هاي اكتشافي با پانزده نفر از خبرگان و متخصصان، الزامات طراحی و پیاده‌سازی مدل پرداخت مبتنی بر عملکرد در سازمان براساس رویکرد ساختاری تفسیری و بهره‌گیری از روش تحلیل تم شناسایی و با کمک تجزیه و تحلیل MICMAC و استفاده از ماتریس قدرت نفوذ و وابستگی تحلیل شد. مبتنی بر یافته‌های پژوهش، الزامات طراحی نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد، با 24 تم اصلی در شش مولفه «آمادگی سازمان»، «تعامل و ارتباط موثر»، «رویه‌های شفاف»، «طراحی سیستم منصفانه»، «رویه‌های قانونی» و «رویه‌های مستند» معرفی شد. با ترسیم مدل شبکه تعاملات چهار سطح از مولفه‌ها ارائه شد. مولفه آمادگی سازمان در سطح چهارم بعنوان مهمترین الزام با تم‌های ثبات و پایداری مالی، سبک مدیریتی مشارکتی و ساختار سازمانی انعطاف پذیر شناسایی شد.

 

واژه‌های اصلی: پرداخت؛ عملکرد؛ وزارت ارتباطات وفناوری اطلاعات؛ طراحی مدل؛ مدلسازی ساختاری تفسیری

 

 

.1- مقدمه

طی دهه گذشته با تاکید سازمان برنامه و بودجه کشور مبنی بر اصلاح روش بودجه‌بندی و استقرار نظام بودجه‌ریزی مبتنی بر عملکرد به منظور دادن اختيارات بيشتر به مديران واحدهاي مجري در مصرف اعتبارات هزينه‌اي، امکان پرداخت مبتنی بر عملکرد  در دستگاه‌های اجرایی با هدف ارتقا بهره‌وری و افزایش رضایت‌مندی کارکنان و رویکرد عدالت در پرداخت بجای تساوی در پرداخت در کشور فراهم شده است. ‌‌با این وجود تحقیقات حاکی از آن است که پرداخت مبتنی بر عملکرد‌ در بخش عمومی نیازمند بستر مناسبی است که در نظر گرفتن الزامات استقرار آن پیش از اجرا، در پیاده­سازی موفقیت‌آمیز آن موثر است.[1]  بنابراین در راستای تحقق اهداف بکارگیری شیوه پرداخت مبتنی بر عملکرد در بخش عمومی لازم است بسترها و الزامات پیاده‌سازی آن در دستگاههای اجرایی مدنظر قرار گیرد زیرا در صورت عدم بکارگیری این الزامات، آثار پیاده‌سازی شیوه پرداخت مبتنی برعملکرد از جمله تاثیر آن بر ایجاد انگیزش در میان کارکنان سازمان و ارتقاء بهره‌وری آنان برآورده نمی‌شود.

وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات نیز با استقرار نظام بودجه‌ریزی مبتنی بر عملکرد از سال 1398 و به منظور پیاده‌سازی مفاد ماده 6 قانون بودجه سال 1400 مبنی بر پرداخت‌های غیرمستمر به کارکنان برمبنای محاسبه عملکرد و کارآیی اقدام به اجرای شیوه پرداخت مبتنی بر عملکرد نمود. در این مسیر پیاده‌سازی الگوی نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد در وزارت ارتباطات از سال 1399 در مجموعه وزارت ارتباطات بدون بهره‌گیری از بسترسازی‌های مناسب و توجه محدود به الزامات اولیه آن،  نه تنها ایجاد حس توزیع عادلانه‌ی حقوق و افزایش انگیزش و رضایت‌مندی کارکنان را دربر نداشت،  بلکه مدیران را نیز با سردرگمی و ابهام مواجه ساخته است. در عین حال هدف غایی از بکارگیری شیوه پرداخت مبتنی بر عملکرد یعنی افزایش بهره‌وری نیروی انسانی نیز محقق نگردیده است.

*[e-mail]

 

 

بررسی ادبیات موضوع تحقیق در مراجع بین المللی نشان می‌دهد بخش دولتی در سراسر جهان در حدود چهاردهه اشکال مختلفی از پرداخت مبتنی بر عملکرد را بکار گرفته‌اند. [12] گزارش‌های سازمان همکاری و توسعه اقتصادی (OECD)¹ بیانگر آن است که دو سوم کارمندان دولت در کشورهای توسعه‌یافته تحت پوشش یکی از انواع پرداخت مبتنی بر عملکرد هستند. تحقیقات متعدد بیانگر آن است که در سال‌های اخیر الگوی پرداخت مبتنی برعملکرد توسط بخش عمومی اتخاذ شده است و با پرداخت پاداش‌های مالی به کارکنانی که انتظارات سازمان را برآورده می‌کنند، همراه است و سعی می‌شود با پیاده‌سازی این شیوه از پرداخت انگیزش و بهره­وری کارکنان ارتقا یابد. [23] بدیهی است که الزامات پیاده‌سازی این روش و مدل واحد و استانداردی برای چگونگی طراحی‌‌، پیاده‌سازی و اجرای نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد‌‌، وجود ندارد.[1] لذا الزامات استقرار چنین شیوه‌ای در بخش دولتی به منظور دستیابی به مزایای این روش از جمله افزایش رضایت‌مندی ، ایجاد حس عدالت و افزایش بهره‌وری نیروی انسانی در بخش دولتی با کاستی‌هایی مواجه است. [23] بنابراین در حاليكـه رشـد پرداخت مبتني بر عملكرد روز به روز افزايش مي‌يابد ميزان اثربخشي آن همـواره با ابهام مواجه است. [17]

از سوی دیگر بسیاری تحقیقات جدید نشان می‌دهد که کارکنان بخش دولتی برای پاداش‌های بیرونی از جمله پرداخت های مبتنی بر عملکرد به اندازه پاداش‌های درونی ارزش قائل هستند. [23]علاوه نتایج پژوهشها حاکی از آن است در صورت استقرار و پیاده سازی مناسب پرداخت مبتنی بر عملکرد بعنوان یکی از ویژگی‌های برجسته پارادایم‌های اصلاحات اداری ، آثار مثبت بکارگیری آن به سختی قابل رد است. [19] 

بررسی نتایج تحقیقات داخلی نیز نشان می‌دهد در بخش عمومی با فقدان یک مدل استاندارد و الزامات مورد نیاز پیاده سازی پرداخت مبتنی بر عملکرد روبرو هستیم.[1] لذا مقوله الزامات طراحی نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد در بخش عمومی موضوعی است که با خلاءهای پژوهشی روبرو است.

براین اساس در بخشی از پژوهشی با عنوان "طراحی نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد در وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات" با بهره‌گیری از رویکرد تحلیل تم و با احصا مقوله‌ها و تم‌های مرتبط با الزامات طراحی مدل پرداخت مبتنی بر عملکرد در مجموعه وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات این موضوع بررسی گردید مقاله پیش رو مستخرج از خروجی‌های این پژوهش می‌باشد و با هدف پوشش بخشی از نواقص پژوهشی در این حوزه به رشته تحریر درآمده است.

 

2-       مبانی نظری و پیشینه پژوهش  

شیوه پرداخت مبتنی بر عملکرد(PRP)²که به دنبال ایجاد ارتباط میان نظام جبران خدمات کارکنان و تلاش ها و خروجی‌های فردی است مدت‌ها است در سطح بین‌المللی در بخش خصوصی در حال اجرا است [13] و بخش دولتی نیز از اواخر دهه 1970 نسبت به پذیرش این مفهوم در سیستم جبران خدمات کارمندان دولت همراه با موج مدیریت عمومی جدید اقدام نموده است[20] . بر خلاف روش‌های سنتی پرداخت که متأثر از این نگرش بود که اغلب کارکنان با نیازها و انگیزش مشابه در سازمان‌ها در مقابل انواع پاداش‌ها واکنش یکسانی نشان می‌دهند و به همین دلیل روشی یکنواخت در پرداخت به همه اعمال می‌شد، در روش پرداخت مبتنی بر عملکرد فرض بر این است که بین مرز پرداختی و کار انجام شده رابطه متناسبی برقرار باشد.[18] معمولاً نظام‌های سنتی پرداخت در بخش دولتی علاوه بر اینکه قادر به ایجاد انگیزش کافی در کارکنان نبودند همچنین پاسخگوی محیط متحول سازمانهای کنونی نبوده و نقش اندکی در ارتقاء بهره‌وری افراد ایفا می‌کند. بر این اساس بازنگری در نحوه مدیریت پرداخت کارکنان و تاثیر آن بر ایجاد انگیزش در میان کارکنان سازمان و ارتقاء بهره‌وری آنان خصوصاً در شرایط محدودیت منابع مالی سازمان‌های دولتی و وجود انبوهی از کارکنان مازاد در بخش عمومی ضرورتی اجتناب ناپذیر است.[4]

تحقیقات نشان می‌دهد اندکی از مطالعات صرفاً بخشی از نظام جبران خدمت کارکنان نظیر پرداخت مبتنی برعملکرد را در بخش دولتی مد نظر داشته است [4]  علاوه بر این تحقیقات، بیانگر آن است که طراحی و پیاده‌سازی پرداخت مبتنی بر عملکرد آن‌طور که در ظاهر به نظر می‌رسد در عمل ساده نیست [2] علی‌رغم اجرای این شیوه از پرداخت طی نیم قرن گذشته، نتایج تحقیقات متعدد بیانگر عدم اجرای مناسب این شیوه و در پی آن عدم دستیابی به نتایج مثبت از اجرای این شیوه از پرداخت می‌باشد. همچنین در ادبیات بین المللی موضوع الزامات طراحی مدل پرداخت مبتنی بر عملکرد با در نظر گرفتن مولفه‌های کلیدی آن کمتر مورد بررسی قرار گرفته است [14] لذا بررسی و تدوین اصول و الزامات طراحی مدل و الگوی مناسب برای پرداخت مبتنی بر عملکرد ضرورتی اجتناب ناپذیر است.

مبتنی بر بررسی صورت گرفته پیرامون پیشینه پژوهش، پایه‌ریزی رویکرد پرداخت مبتنی بر عملکرد از تمدن‌های باستان ریشه می‌گیرد در واقع ایجاد پیوند میان پرداخت و عملکرد افراد رویکرد جدیدی نیست. اما با محبوبیت نظام پرداخت مبتنی بر عملکردی در طول انقلاب صنعتی و سپس در دهه‌های 1960 و 1970 با ظهور انواع مختلف پرداخت عملکردی محبوبیت یافت. قبل از دهه 1980، اکثر بخش‌های دولتی در کشورهای OECD (سازمان همکاری اقتصادی و توسعه) به کارکنان براساس موقعیت شغلی و بدون توجه به عملکردشان، حقوق پرداخت می‌کردند و بر مولفه‌های همچون ارشدیت و سنوات خدمت توجه داشتند. از اواخر دهه 1980 تا 1990، تعداد قابل توجهی از کشورها که پیشتازان آنها بریتانیا، هلند و نیوزلند بودند، شروع به طراحی مجدد ساختار جبران خدمات کارکنان از طریق معرفی طرح پرداخت مبتنی بر عملکرد کردند و در ادامه سایر کشورها ا ز جمله کانادا، اتریش و ایالات متحده در این مسیر قدم گذاشتند.[16]

با توسعه نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد از سال 2000 به بعد مطابق یافته‌های انجمن جبران خدمات آمریکا 70 درصد شرکتها از این قالب پرداخت، در سیستم پرداخت حقوق خود استفاده می کردند. موسسه پرایس واتر هاوس کوپر  نیز در سال 2002 اعلام کرد 77 درصد از شرکت‌ها، یکی از انواع برنامه‌های تشویقی کوتاه‌مدت را بکار گرفته‌اند و استقبال کارکنان نیز از این شیوه بیشتر شده است . پژوهش‌های اسنل و بوهالندر در سال 2013 روند این رشد را به بیش از 80 درصد شرکت‌ها در ایالت متحده و تحقیقات میلر در سال 2016 نشان داد 91 درصد از شرکت‌ها پرداخت متغیر را در دستور کار خود قرار داده‌اند.[16]

در اتحادیه اروپا و ایالات متحده در سال 2015 پرداخت حدود 20 درصد از کارکنان بخش دولتی و 35 درصد از کارکنان بخش خصوصی در قالب پرداخت مبتنی بر عملکرد بوده است. اما مطابق اطلاعات ارائه شده از سوی  اتحادیه اروپا طی یک نظر سنجی بین سال‌های 2005 تا 2015 رواج طرح‌های انگیزشی در بخش دولتی در مقایسه با بخش خصوصی بسیار کمتر بوده، که بخشی از آن به پیچیدگی‌های پیاده‌سازی این شیوه از جمله پذیرش کارکنان و  سیستم‌های اندازه‌گیری و سنجش خروجی‌های کارکنان و نیز ارزیابی عملکرد در بخش دولتی مربوط باشد.

در عصر ترتیبات کار از راه دور (دورکاری) که در سال‌های اخیر و به‌ویژه در طول همه‌گیری کووید-۱۹، سازمان‌دهی محل کار برای بسیاری از افراد به‌طور قابل توجهی تغییر کرده است و به افراد این امکان را داد که زمان خود را بین محل کار، خانه و سایر محیط‌های غیر سنتی تقسیم کنند. این انعطاف پذیری نه تنها بر شیوه‌های کار از حیث استقلال تاثیر گذاشته است، بلکه همچنین سیاست‌های جبران خدمات، با تغییر از یک سیستم پرداخت مبتنی بر ورودی (مانند مهارت‌ها، ساعات کار، اضافه کاری) به یک سیستم پرداخت مبتنی بر عملکرد (مانند بهره‌وری، سودآوری)تغییر داده است لذا افزایش تدریجی کار از راه دور باعث گسترش مدیریت بر اساس اهداف و دستمزدهای مرتبط با عملکرد شود.

اگرچه مدل‌های پرداخت مبتنی بر عملکرد مخالفان و حامیان خود را در سراسر جهان دارد و تحقیقات بیشماری این شیوه را تایید و برخی کارآمدی آن را با تردید مواجه ساخته‌اند، لذا بر مبناي اين نتايج متناقض، مي‌توان تحليل كرد كه در روابط بين پرداخت و عملكرد، عواملی وجود دارند كه بر اين رابطه اثرگذار است. مطابق نظرات مخالفان، مدل‌های پرداخت مبتنی بر عملکرد بدون نتیجه مطلوب طراحی شده و طرح‌ها اغلب با شکست مواجه شده و طرح‌های اندکی توفیق یافته‌اند و هر زمان که مدل‌های پرداخت‌های مبتنی بر عملکرد تکلیف‌گرا باشند، بیشترین احتمال شکست را در خود دارند. از سوی دیگر موافقان اعتقاد دارند مدل‌های پرداخت‌های مبتنی بر عملکرد در جایی به موفقیت می‌رسند که اهداف و معیارهای عملکرد همسو و با اهداف کلی سازمان باشد و همچنین چگونگی پرداخت به اندازه پرداخت و یا حتی بیشتر از آن اهمیت پیدا می کند.[16] 

درمقاله مروری در سال 2022 باعنوان" پرداخت مبتنی بر عملکرد و بهره وری - آیا پرداخت های مرتبط با عملکرد و طرح‌های مشارکت مالی تاثیری بر عملکرد شرکت‌ها دارد؟ به مرور دیدگاه‌های مختلف در حوزه اثرگذاری پرداخت مبتنی بر عملکرد پرداخته است. موافقین، ارتباط پرداخت با عملکرد در افزایش انگیزه، تلاش و وفاداری کارکنان رضایتمندی شغلی و کاهش غیبت و جابجایی و ارتقا عملکرد شرکت، جذب کارکنان با کیفیت بالا توسط شرکت‌های با بهره‌وری بالا را تایید می کند. بویژه در دوران پاندومی کرونا و رواج دورکاری حرکت به سمت پرداخت‌های مبتنی بر ورودی به خروجی مانند پرداختهای مبتنی بر عملکرد را افزایش داده است. همچنین با ظهور فناوری های دیجیتال امکان اندازه‌گیری عملکرد با روش‌های هوشمند بهبود یافته است . از سوی دیگر مخالفین با تاکید بر جنبه های غیرکارکردی پرداخت مبتنی بر عملکرد معتقدند اثر پرداخت مبتنی بر عملکرد به طور قابل‌توجهی با توجه به طراحی و نوع سازمان متفاوت است. همچنین هنگامی که در طراحی پرداخت‌های مبتنی بر عملکرد بی توجهی به بسترها و الزامات پیاده‌سازی آن، می‌تواند اثرات آن معکوس نماید. از طرفی اثر این پرداخت ها متاثر از نوع شخصیت کارکنان معرفی شده و اثرات نامطلوب آن بر تشدید کار و فشار فیزیکی و استرس روانی کارکنان  را نیز بیان شده است. همچنین این مقاله با نگاه به آینده، الگوهای جدید کار از خانه و کار از راه دور را با گسترش روند پرداخت مبتنی برعملکرد مرتبط می داند. [10]

در پژوهش در بریتانیا با موضوع "پرداخت مبتنی بر عملکرد در بخش عمومی چه میزان است و اثرات آن چیست"  شواهد پیشنهاد می‌کند که پرداخت مبتنی بر عملکرد می‌تواند منافع کارکنان و کارفرما را هماهنگ سازد و امکان جذب کارکنان با توانایی بالا را افزایش می دهد . همچنین پرداخت مبتنی بر عملکرد می‌تواند انگیزه‌ای برای تلاش و افزایش بهره‌وری باشد، اما شواهد این امر در بخش دولتی کمتر است. این تحقیق بیان می‌کند شواهد تجربی در مورد بروز و اثرات پرداخت مبتنی بر عملکرد آن تا حد زیادی محدود به بخش خصوصی است و  نیمی از شکاف 20 درصدی در پرداخت مبتنی بر عملکرد در بریتانیا بین بخش دولتی و خصوصی به دلیل تفاوت در ترکیب شغلی است. هنگامی که کارکنان در هر دو بخش از نظر ویژگی های جمعیت شناختی و شغلی تطابق داشته باشند، این شکاف به 8 درصد کاهش می‌یابد .همچنین نتایج تحقیق حاکی از آن که پرداخت مبتنی بر عملکرد با نگرش های شغلی مثبت در میان کارمندان بخش خصوصی مرتبط است، اما در این پژوهش این موضوع در بخش دولتی تائید نشده است .[9]

در پژوهشی در سال 2021 با عنوان اثرات انگیزشی وغیرانگیزشی پرداخت مبتنی بر عملکرد که جامعه آماری آن نمونه ای منتخب از سازمان‌های بخش دولتی سوئد در سطوح شهری، منطقه‌ای و ایالتی می‌باشد تجزیه و تحلیل بر اساس نظرسنجی‌های انجام شده از  کارکنان از جمله مدیران، نشان می‌دهد که پرداخت مبتنی بر عملکرد به خودی خود عامل ایجاد انگیزه یا بی‌انگیزگی نیست، بلکه می‌تواند تحت شرایط خاص و رعایت الزامات و بسترهای لازم در یک سازمان واحد هم عاملی انگیزاننده و هم عامل ضدانگیزشی قلمداد شود. نتایج این پژوهش حاکی از آن است که اثر انگیزشی یا غیرانگیزشی به نوع سازمان و شیوه‌های اجرای پرداخت مبتنی بر عملکرد و نیز نحوه ارزیابی عملکرد بستگی دارد. این پژوهش ضمن تأیید اهمیت ادراکات عدالت، سایر متغیرهای زمینه‌ای نظیر تأثیر آمادگی مدیران و کارکنان، آگاهی از معیارها، کیفیت گفت‌وگوی ارزیابی عملکرد و سبک ارزیابی مدیر را در آثار انگیزشی پرداخت مبتنی بر عملکرد موثر می‌داند .[21]

برخی از روانشناسان سازمانی، پرداخت‌های مبتنی بر عملکرد را بعنوان نوعی مشوق بیرونی را فاقد کارایی دانسته و همچنین هنگامی که اندازه‌گیری خروجی یا عملکرد دشوار است، طرح های پرداخت مربوط به عملکرد ممکن است عواقب ناخواسته‌ای برای روحیه کارکنان داشته باشد. زمانی که اندازه‌گیری خروجی به دلیل کار تیمی و چندوظیفه‌ای دشوار باشد، مزایای پرداخت انگیزشی ممکن است کاهش یابد و مدیران و سرپرستان ممکن است در تعریف طرح‌های پرداخت کاملا محافظه‌کار شوند. همچنین، در فعالیت‌هایی که کار تیمی و همکاری کارکنان مهم است، معرفی مشوق‌های قوی (مانند پرداخت‌های مربوط به عملکرد فردی) ممکن است باعث ایجاد رقابت بیش از حد و کاهش تمایل کارکنان به همکاری شود. به طور کلی، ارتباطات اجتماعی بین همکاران در سازمان به طور قابل توجهی بر اثرات بهره‌وری طرح‌های مختلف پرداخت مرتبط با عملکرد تأثیر می‌گذارد. همچنین پرداخت‌های مرتبط با عملکرد ممکن است منجر به تشدید کار شود و منجر به فشار بیش از حد بر کارکنان شود. در حالی که افزایش فشار کاری ممکن است عملکرد را در کوتاه مدت بهبود بخشد، ممکن است از طریق تأثیرات خود بر سلامت، اثرات مضری بر عملکرد بلندمدت کارکنان داشته باشد و دستاورد بهره‌وری مرتبط با طرح‌های انگیزشی ممکن است در صورت همراهی با استرس روان‌شناختی بالاتر و سلامت ضعیف‌تر، به‌طور واضح باعث بهبود رفاه نشوند. بازه زمانی پرداخت‌ها یا میزان پرداخت‌ها و تاثیرات قضاوت دقیق در مورد عملکرد کارکنان توسط سرپرست یا مدیر بر رابطه پرداخت مبتنی بر عملکرد و عملکرد آینده تأثیر گذارند. به طور مشابه، تا جایی که سرپرستان قادر نبوده یا نخواهند بین عملکرد کارکنان تفاوت قائل شوند، کارکنان ممکن است اعتماد خود را نسبت به فرآیند از دست بدهند و بنابراین پرداخت مبتنی بر عملکردبه اندازه کافی انگیزاننده نباشد.[5]

تحقیقات نایبرگ در سال  2018 نشان می‌دهد درصورت وجود سیستم پرداخت مبتنی برعملکرد، کارکنان به نظارت کمتری نیاز دارند و این موضوع به مدیران و سرپرستان زمان بیشتری می‌دهد تا روی مسئولیت‌های اصلی سازنده‌تر تمرکز کنند که بازده شرکت را در مقابل نظارت بر فعالیت‌های روزانه افزایش می‌دهد. این رویکرد تعهد اعضا را به وظایف محوله تشویق می‌کند و همچنین به تمرکز بر اهداف تعیین شده کمک می‌کنند. [6]

در تحقیق دیگری با عنوان تأثیر پرداخت مبتنی بر عملکرد بر عملکرد آینده کارکنان به ادغام تئوری‌های روانشناختی و اقتصادی پرداخته است. پیوند فرضی پرداخت مبتنی بر عملکرد با عملکرد گذشته و آینده (و همچنین نگهداشت کارکنان) محبوبیت آن را در عمل و مرکزیت آن را در رویکردهای نظری سیستم‌های پرداخت افزایش می‌دهد. این تحقیق بر اساس منطق روانشناختی (یعنی نظریه انتظار) و اقتصادی (یعنی اصل شدت انگیزه) استوار است که همراه با تمرکز بر زمینه پرداخت مبتنی بر عملکرد و ساختار پیچیده پرداخت مبتنی بر عملکرد، این امکان را می‌دهد که نقش زمان، تأثیرات همزمان انواع مختلف پرداخت مبتنی بر عملکرد، نوع شغل و ویژگی‌های کارکنان بررسی شود نتایج بر اساس مشاهدات 5 ساله برای 11939 کارمند شرکت بیمه به طور کلی از رویکرد گسترده به ساختار پرداخت مبتنی بر عملکرد حمایت می‌کند. براین اساس مطابق با شکل زیر پنج عامل  فردی و سازمانی که می‌تواند بر کارایی پرداخت مبتنی بر عملکرد تأثیر بگذارد، معرفی شده اند. بدین ترتیب علاوه بر ویژگی‌های کارکنان، ویژگی‌های شغلی، ویژگی‌های سیستم پرداخت و تجربه سیستم پرداخت، عامل ویژگی‌های خاص سازمانی هم می‌توانند بر کارایی پرداخت مبتنی بر عملکرد نیز تأثیر بگذارند، که در نهایت با بررسی اثرات این 5 مولفه امکان پیش‌بینی عملکرد کارکنان در آینده فراهم می‌شود. [17]

 

 

 

شکل 1- عوامل موثر در پرداخت مبتنی بر عملکرد درتحقیقات نایبرگ و همکاران[4]

 

یوان و همکاران (2013) مبتنی بر ادبیات تحقیق به طور کلی شش خواسته اصلی در پس معرفی طرح های پرداخت مبتنی بر عملکرد در یک سازمان شناسایی کرده که شامل انگیزه، تغییر فرهنگ سازمانی، عادلانه بودن سیستم پرداخت، مدیریت کردن مدیران، جذب و حفظ کارکنان و الزامات سیاسی می باشند. [22]

ژیونگ کیم (2017) در رساله خود با عنوان تغییر و تحول در سیاست پرداخت مبتنی بر عملکرد برای معلمین، به بررسی پرداخت مبتنی بر عملکرد به معلمان در مدارس کره جنوبی پرداخته است. او در این رساله به تجربه پرداخت مبتنی بر عملکرد به معلمان در آمریکا اشاره دارد و بیان می‌کند دولت آمریکا در دو دهه اخیر تا پایان ریاست جمهوری اوباما به ویژه تحت اصلاحات نظام آموزشی بین سال‌های 2009 تا 2016 با بودجه‌ای حدود 4 میلیارد دلار روش پرداخت عملکردی را در دستور کار قرار داد که البته نتایج در آمریکا نشان می‌دهد که پرداخت براساس عملکرد، در افزایش انگیزه معلمان و پیشرفت دانش‌آموزان موفق نبود و به دلایلی مانند بودجه ناکافی، ملاک‌های اندازه‌گیری نامعتبر و ارزیابی‌های ناعادلانه دوام زیادی نداشت. او در مرور چالش‌ها و محدودیت‌های پرداخت مبتنی بر عملکرد و براساس تحقیقات گذشته این محدودیت‌ها را در سه حوزه طبقه بندی می کند: مشکل در اندازه گیری، هزینه فرصت بالا و تحریف ماهیت کار معلمان و معتقد است پاداش معلمین باید فراتر از ارزیابی عملکرد معلمان و دادن مشوق باشد و باید به ارتقای محیط مساعد برای معلمان و بهبود کیفیت آموزشی آنان کمک کند. [15]

عبدالسلام الجمعه در تحقیقی پیرامون تاثیر پرداخت مبتنی بر عملکرد بر روی عملکرد کارکنان در شرکت‌های دولتی عربستان سعودی بسیاری از نظریه‌های انگیزشی و جامعه شناختی از جمله نظریه عاملیت، سرمایه انسانی و نظریه‌های مختلف جبران خدمات را مورد بررسی قرار داد. در این تحقیق به نقش متغیرهای فرهنگ سازمانی ، انصاف و بازخورد تاکید شده است. او در این پژوهش به تحقیقات کسلر و باخ در سال 2011 اشاره می‌کند که نشان می‌دهد تغییر در فرهنگ سازمانی عاملی در نحوه اجرای پرداخت مبتنی بر عملکرد در سازمان‌های دولتی و خصوصی است. [7]

در پژوهشی با عنوان "پرداخت مبتنی بر عملکرد در تقابل با واقعیت با تمرکز ویژه در سازمان‌های بخش عمومی" در نمونه‌هایی از سازمان‌های دولتی بریتانیا و فرانسه بیان نموده که پرداخت‌های مبتنی برعملکرد باید بر اساس ساختار سازمانی سفارشی‌سازی شوند، بنابراین این تصور که فقط پرداخت‌های مبتنی بر عملکرد می‌تواند عملکرد را بهبود بخشد، کنار گذاشته می‌شود. ویژگی‌های بخش دولتی (ساختار سازمانی، سیستم‌های مدیریت پرسنل، ماهیت منابع و مشوق‌ها، اصول متعدد، چالش‌های سنجش عملکرد و انگیزه درونی) که با پرداخت‌های مبتنی بر عملکرد هم‌خوانی ندارند نیز مورد بحث قرار گرفته تا نشان دهند که پرداخت‌های مرتبط با عملکرد به جای بهبود عملکرد موانعی ایجاد می‌کند. مشکلات پرداخت مبتنی بر عملکرد (انگیزه درونی، کاهش همکاری، کاهش برابری و کنترل بالاتر) مورد بحث قرار گرفته و پیشنهاد شده که این مشکلات باید قبل از پیاده‌سازی سیستم‌های پرداخت مربوط به عملکرد توسط سازمان در نظر گرفته شوند.[11]

در تحقیق  با موضوع رویکرد متعادل در پرداخت مبتنی بر عملکرد در سال 2022 عوامل آمادگی در پرداخت مبتنی بر عملکرد مورد بررسی قرار گرفته است . نتایج نشان می‌دهد اگر سازمانی آماده نباشد، سیستم پرداخت مبتنی بر عملکرد در بهترین حالت بی اثر و در بدترین حالت مضر خواهد بود. در این تحقیق پیشنهاد شده است قبل از پیاده‌سازی سیستم پرداخت مبتنی بر عملکرد، از کارت امتیازی به عنوان ابزاری برای بحث و ارائه پیامدها برای عملکرد بخش و فردی استفاده شود تا از چالش‌های سازمانی و فردی یا معضلات اخلاقی احتمالی که می‌تواند ناشی از سیستم‌های پرداخت به ازای عملکرد باشد، جلوگیری شود. بدین ترتیب هریک از کارکنان باید صاحب کارت های امتیازی باشد، تا عملکرد خود را مدیریت کند، مسائل را مطرح کند و خود را در قبال عملکرد خود پاسخگو بداند. فرآیند مدیریت عملکرد و پرداخت برای عملکرد موفق نخواهد بود مگر اینکه مدیریت به این سیستم به عنوان روشی جدید برای مدیریت عملکرد در تمام سطوح سازمان خود متعهد باشد.  در این مقاله پیشنهاد شده است در اجرای کارت امتیازی متوازن زمینه‌هایی از جمله آمادگی شرکت کننده ، طراحی سیستم منصفانه و اخلاقی ، ارتباط و تعامل ، معیارهای عملکرد و سیستم جمع آوری داده‌ها، رابط برنامه، ثبات مالی سازمان، انتظارات مشخص، پیامدها و مشوق‌های مکرر و احتمالی بایستی مد نظر قرار گیرد.[8]

بر اساس تحقیقات متعدد ارائه شده اگرچه مفهوم پرداخت مبتنی بر عملکرد ایده ساده‌ای است، الزامات برای پیاده سازی و اجرای موثر می‌تواند پیچیده باشد، به ویژه با تکامل جامعه و سازمان‌ها ایده پرداخت مبتنی بر عملکرد نیازمند تحقیقات مستمر است.

در پژوهشی کیفی در داخل کشور که با استفاده از تحلیل تم انجام شده است موانع استقرار نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد در سازمان‌های دولتی شناسایی گردیده است در این پژوهش داده ها از طریق مصاحبه با مدیران بخش دولتی در استان تهران که نظام مدیریت مبتنی بر هدف را تجربه کرده اند جمع آوری شده است . یافته های پژوهش بیانگر آن است که ضعف نظام های ارزیابی عملکرد، کمبود دانش و تخصص لازم وپایین بودن مشارکت کارکنان در استقرار این نظام ها، ضعف تعهد مدیریتی، ضعف فناوری اطلاعات و ارتباطات، بودجه و منابع ناکافی، شرایط خاص حاکم بر سازمان های دولتی و همچنین رویکرد سنتی مدیریت بخش دولتی، به عنوان موانع و مؤلفه های درونی و ضعف قوانین و مقررات و شرایط نامساعد اقتصادی دولت به عنوان موانع و مؤلفه های برونی از مهم ترین موانع استقرار نظام های پرداخت مبتنی بر عملکرد در سازمان های دولتی ایران هستند. [3]

محقق در یک جمعبندی کلی از مقالات و مستخرج از یافته‌های پژوهش‌های صورت گرفته به استخراج عوامل موثر بر پرداخت مبتنی بر عملکرد پرداخته است که نتایج این مطالعات بیانگر آن است که بخشی از این عوامل مرتبط با ویژگی‌های فردی و بخشی از این عوامل به ویژگی‌های سازمانی مرتبط است. به عبارت دیگر موفقیت اجرای طرح پرداخت مبتنی بر عملکرد در سازمان علاوه بر شرایط و ویژگی‌های سازمان نظیر "ساختار سازمانی"، "شیوه ارزیابی عملکرد"، "شیوه بودجه‌ریزی" ، "فرهنگ سازمان"، "سبک مدیریتی"، "پایداری و ثبات مالی" ، به مجموعه عوامل انسانی مستقر در آن سازمان نظیر عواملی همچون "ویژگی‌های شخصیتی"، "خلاقیت" ، "انعطاف‌پذیری"، "تجربه سیستم پرداخت"، "دانش و مهارت شغلی" و "سرعت عمل"  نیز وابسته است. 

در ادامه به منظور احصا شاخص‌های مهم از مجموعه مطالعات صورت گرفته پس از غربال نهایی و دسته‌بندی عوامل و حذف موضوعات همپوشان، شاخص‌ها در قالب دو بعد مولفه‌های سازمانی و مولفه‌های فردی ارائه شده است که بر این اساس از 30 شاخص بدست آمده 16 شاخص سازمانی و 14 شاخص فردی شناسایی شدند که در جدول شماره (1) ارائه شده است.

 

جدول 1- مولفه های فردی و سازمانی مستخرج از ادبیات پژوهش

مولفه های سازمانی
پایداری مالی	توانایی پرداخت
انتظارات روشن	برگزار جلسات بازخوردگیری مستمر
ساختار سازمان	وجود یک رابط برنامه
تعهد و پایبندی به سیستم پرداخت	فرهنگ سازمانی
همسویی اهداف سازمان با معیارهای عملکردی	ملاک‌های اندازه‌گیری عملکرد
روش ارزیابی عملکرد	سبک مدیریت
پیاده سازی سیستم پرداخت مبتنی بر عملکرد	بازه زمانی و میزان پرداخت ها
بهره وری سازمان	ارتباطات سازمانی
روش های سنجش هوشمند عملکرد با استفاده از ابزارهای فناوری اطلاعات
مولفه های فردی
انگیزه	تجربه سیستم پرداخت
سرعت عمل	دانش و مهارت های شغلی
روحیه کارافرینی	روحیه مشارکت و کار تیمی
مسئولیت پذیری	تیپ شخصیت
تفکر تحلیلی	خلاقیت
رعایت مقررات و انضباط اداری و ارزش ها	انعطاف پذیری
پشتکار	استفاده بهینه از امکانات ، منابع و تسهیلات موجود

 

براین اساس الزامات سازمانی طراحی و پیاده سازی نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد در قالب 16 مولفه بعنوان یافته اولیه شناسایی گردید که در این پژوهش با هدف دستیابی به یک الگوی مناسب ومبتنی بر یافته‌های اولیه با 15 نفر از خبرگان و متخصصان این حوزه مصاحبه عمیق بعمل آمد که اطلاعات و مشخصات جمعیت شناختی خبرگان و متخصصان به شرح مندرج در جدول زیر ارائه شده است.

جدول 2- ویژگیهای جمعیت شناختی خبرگان و متخصصان مورد مصاحبه

جنسیت	سن(سال)	سابقه خبرگی و تخصصی(سال)	مدرک تحصیلی	رشته تحصیلی		حوزه فعالیت	سمت سازمانی
مرد	62	31	دکتری	مدیریت‌	منابع‌انسانی		مشاور وزیر
زن	51	22	دکتری	اقتصاد	برنامه‌ریزی		مدیر کل
مرد	65	35	دکتری	مدیریت‌	برنامه‌ریزی		مشاور وزیر
مرد	45	18	فوق لیسانس	مدیریت	منابع‌انسانی		معاون وزیر
زن	49	17	دکتری	اقتصاد	منابع‌انسانی		معاون مدیرکل
مرد	44	20	دکتری	مدیریت	برنامه‌ریزی		مدیر کل
مرد	45	21	فوق لیسانس	مدیریت	منابع‌انسانی		رئیس مرکز
مرد	43	18	دکتری	مدیریت	منابع‌انسانی		معاون مرکز
زن	46	24	فوق لیسانس	مدیریت	منابع‌انسانی		مشاور‌معاون‌ وزیر
زن	51	26	فوق لیسانس	مدیریت	آموزش		معاون‌مدیرکل
مرد	56	29	دکتری	صنایع	منابع‌انسانی		هیات عامل
زن	48	20	دکتری	اقتصاد	پژوهشگر		هیات علمی
مرد	52	26	دکتری	مدیریت	منابع‌انسانی		معاون‌شرکت
مرد	44	21	فوق لیسانس	برق	حقوقی		معاون وزیر
مرد	45	23	فوق لیسانس	مدیریت	بودجه		مدیرکل
مرد	55	31	دکتری	مدیریت	برنامه‌ریزی		مدیر کل

 

 

پس از انجام مصاحبه با بهره‌گیری از شیوه‌های بازخوردگیری و تفسیر داده‌ها و اعتبارسـنجي يافته‌هاي پـژوهش و نتايج مصاحبه‌ها ، الزامات طراحی مدل پرداخت بر عملکرد شناسایی شد.

 

 

3-       روش تحقیق 

در اين پژوهش، با بررسي ادبيات تحقیق و انجام مصاحبه‌هاي اكتشافي، و بهره گیری از رویکرد ساختاری تفسیری مقوله‌ها و تم‌های اصلی و فرعی مرتبط با الزامات طراحی مدل پرداخت مبتنی بر عملکرد در مجموعه وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات شناسایی شد. به منظور اعتبارسـنجي يافته‌هاي پـژوهش از شیوه بازخوردگیری و ارائه داده‌ها، تفسيرها و نتايج مصاحبه ها به مشاركت‌كنندگان بهره‌گیری شد و درصورت نیاز مواردی كه به درسـتي ادراك نشـده بود اصـلاح گردید. براي سنجش پايايي مصاحبه ها از شیوه پايايي بازآزمايي و روش توافق درون موضوعی بهره‌گیری شد. در ادامه با تشکیل ماتریس‌های خودتعاملی وخوددریافتی، روابط و سطح بندی مولفه های الزامات تعیین شد و در نهایت با استفاده از روش تجزیه و تحلیل MICMAC مولفه‌های الزامات طراحی مدل پرداخت مبتنی بر عملکرد ترسیم گردید. الزامات طراحی مدل پرداخت مبتنی بر عملکرد شناسايي شد.

 محل اجرای این مطالعه در مجموعه وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات و دستگاههای تابعه آن بود. جامعه آماري پژوهش مديران وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات و دستگاههای تابعه و نخبگان و خبرگان حوزه منابع انسانی بوده‌اند که مبتنی بر سطح تحصیلات دانشگاهی، تسلط نظری به ادبیات و مفاهیم این حوزه، سوابق اجرایی و برخورداری ازتجربه عملی در حوزه پرداخت مبتنی بر عملکرد و طراحی مدل‌های آن و میزان تمایل به مشارکت در پژوهش انتخاب شدند و برای کسب نتایج دقیق‌تر سعی شد ارائه و دریافت پرسشنامه و توجیه مدیران ، نخبگان و خبرگان درخصوص سوالات و اهداف مطالعه به صورت حضوری باشد.

برای روش نمونه‌گيري در پژوهش حاضر، نمونه‌گيري بصورت هدفمند گلوله برفی و مبتنی بر قضاوت محققان بوده وتعداد افراد حاضر در نمونه 19نفر بوده است که پس از مصاحبه با 15 نفر از نخبگان و متخصصان پاسخ ها تکراری بود و متناسب با اصل کفایت نظری به حد اشباع نظری رسیدیم. 

ابزار جمع‌آوري داده‌ها در بخش مصاحبه، پرسشنامه نيمه‌ساختارمند بود. در ابتدا بر اساس سؤالات اوليه طراحي شده، چند مصاحبه عميق با تعدادی از مدیران و نخبگان انجام گرفت تا فهم بهتري از موضوع پيدا شود و نيز مواردي كه حين مصاحبه نيمه ساختاريافته بايد مدنظر قرار می گرفت شناخته شد و  بر اساس آن سؤالات مصاحبه طراحي شد. در ابتدا هدف از این تحقيق، نوع و شیوه مصاحبه و حق مصاحبه شوندگان نسبت به شركت در مطالعه و يا امتناع از آن براي مشاركت‌كنندگان توضيح داده شد و  پس از  اخذ رضايت آگاهانه از آنان مصاحبه آغاز شد. مدت زمان هر مصاحبه كمتر از يك‌ساعت بوده که البته این موضوع به شرايط مصاحبه‌شونده بستگي داشت.

4-       یافته های تحقیق 

هدف از این پژوهش بررسی و شناسایی الزامات طراحی و پیاده سازی مدل پرداخت مبتنی بر عملکرد در وزارت ارتباطات و دستگاه‌های تابعه بود. بدین منظور، فرآیند انجام پژوهش مشتمل بر شش مرحله به شرح زیر دنبال شد.

گام اول نسبت به شناسایی متغیرهای مربوط به مساله اقدام گردید. در این مرحله و با هدف شناسایی الزامات طراحی مدل پرداخت مبتنی بر عملکرد در مجموعه وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات و پس از احصاء زمینه‌ها و الزامات مستخرج از ادبیات پژوهش با 15 نفر از متخصصان و مدیران حوزه منابع انسانی و برنامه‌ریزی وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات مصاحبه باز بعمل آمد و پس از آن داده های حاصل از آن با روش تحلیل تم تحلیل گردید.

نمونه ای از موضوعات مطرح شده در مصاحبه‌ها 4 ، 9  مشتمل بر موارد زیر  است :

مصاحبه‌شوندگان در پاسخ به این پرسش که "مهمترین الزام پرداخت مبتنی بر عملکرد در سطح سازمان را چه می دانید؟" نظرات زیر را مطرح کردند.

" گاهی بیشترین موارد نارضایتی درخصوص پرداخت های مبتنی بر عملکرد از سوی کارکنان این است که مبنای پرداخت ها را ناشی از قضاوت و نظرات ذهنی مدیران می دانند نه ناشی از یک سیستم ثبتی مبنا .  در واقع در پرداخت کارایی و اثربخشی  نبود یک سیستم ثبتی یکپارچه هوشمند برای ارزیابی فعالیت ها.............، معمولا اعمال سلیقه شخصی مدیران را افزایش می‌دهد. لذا یکی از الزامات پایه برای پیاده‌سازی نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد، ثبتی مبنا نمودن آن در قالب یک سامانه هوشمند است. در این راستا یکی از بهترین گزینه‌ها برای هوشمندسازی یکپارچه‌سازی سامانه و نرم‌افزارهای موجود در سازمان و تحلیل هوشمند داده‌های آنها است. بدین ترتیب با ایجاد یک سیستم مبتنی بر شواهد ثبتی نظامی بوجود می آید که در هر زمان قابل اتکا و دفاع است."

" بنظرم یکی از لازمه‌های پرداخت مبتنی بر عملکرد نحوه تامین مالی آن توسط سازمان است. شواهد نشان می‌دهد میزان پرداخت مبتنی بر عملکرد در شرکت‌های دولتی تابعه وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات به ویژه شرکت‌های سودده که دارای منابع داخلی می‌باشند،بالاتر از ستاد وزارت است که بخش عمده‌ای از منابع آن از بودجه عمومی تامین می‌شود. در واقع  اگر سازمان دارای منابع درآمدی پایدار و کافی نباشد امکان پیاده‌سازی و اجرای برنامه پرداخت مبتنی بر عملکرد در سازمان عملا وجود ندارد. چرا که در صورت افزایش عملکرد و حجم وظایف افراد، امکان پرداخت بالاتر فراهم نیست. در واقع محدویت‌های پرداخت در سازمانهای دولتی و کسری بودجه یکی از چالش های مهم در پیاده‌سازی نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد حتی در صورت فراهم بودن سایر بسترها و الزامات به شمار می‌رود."

مصاحبه‌شوندگان در پاسخ به این پرسش که "چنانچه اجرای شیوه پرداخت مبتنی بر عملکرد در وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات را آثار مثبت نظیر افزایش بهره وری را به همراه نداشته، اصلی‌ترین چالش در این حوزه را چه می‌دانید؟" نظرات زیر را مطرح نمودند.

" یکی از مشکلات به اندازه‌گیری و سنجش عملکرد بر می‌گردد و یکی از اصلی ترین دلایل آن ناهماهنگی میان سامانه های اطلاعاتی سازمان یا وجود سامانه اطلاعاتی ضعیف است که سنجش جامعی از عملکرد را با چالش مواجه می‌سازد. گاهی با اتصال سامانه ها و نرم افزارهای سازمان به یکدیگر می‌توان داشبوردی هوشمند از شاخص‌های ترکیبی پیاده‌سازی کرد که منبع اطلاعاتی این شاخص‌ها از داده‌های خام بانک‌های اطلاعاتی موجود در این سامانه‌ها و نرم‌افزارها تغذیه می‌شود."

“.............همچنان سطح دریافتی کارکنان مشاغل تخصصی در حوزه IT و برنامه نویسی با کارکنان مشاغل عمومی نظیر کارکنان امور اداری یا مالی یکسان است و.................... و اجرای این شیوه کمکی به افزایش پرداختی های کارکنان در مشاغل تخصصی نکرده است. در واقع این یکی از دلایل اصلی خروج نیروهای تخصصی از بدنه وزارت طی دو سال اخیر و پیوستن به بخش خصوصی است. در واقع نیروهای متخصص حوزه ICT از جمله برنامه‌نویسان و متخصصان حوزه نرم افزار در خارج از بدنه دولتی امکان دریافت جبران خدمات بالاتری را دارند و سازمان بایستی در سیستم پرداخت مبتنی بر عملکرد درخصوص این متخصصان و نسبت به سایر شاغلین در بخش های عمومی سازمان تمایز قائل شود تا نگهداشت نیروهای متخصص در شرایط کنونی امکان‌پذیر شود.

" گاهی پرداخت مبتنی بر عملكرد می‌تواند احساس كنترل شدن را در کارکنان بوجود آورد،............. به خصوص اگر این کار در فضای تعاملی سازنده و مستمری بين مدير و كاركنان صورت نگیرد. همچنین سنجیدن شاخص‌های كيفی عملكرد یا شاخص هایی مرتبط با حرفه‌هایی با پیچیدگی زیاد، پرداخت مبتنی بر عملکرد را با چالش مواجه می‌کند. اين تاثير منفی به خصوص اگر در فضای تعاملی سازنده و حامی بهبود عملكرد در كاركنان نباشد و يا فضاي اعتماد كافي در سازمان وجود نداشته باشد، مي تواند بسيار بيشتر باشد. این ریسک در وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات و سازمان‌های تابعه آن به خصوص در بازه زمانی کنونی که نارضایتی از حقوق پایه بیشتر شده، تاثیرات منفی بیشتری داشته است. بنابراین یکی از چالش های مهم این است که مدير بخواهد صرفاً با اتصال پرداخت متغیر به عملكرد و بدون داشتن تعامل كافي با پرسنل در آنها انگيزه‌های درونی ايجاد كند. صرفاً اتكا به عامل پرداخت متغیر كه متاسفانه در بسياري از سازمان‌های تابعه وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات ديده مي‌شود، موجب افت فضاي عملكرد كيفی و رفتارهای شهروندی سازمانی شده است. متاسفانه در برخی سازمان‌ها، کارکنان فقط در زمان دریافت فیش‌های حقوق خود بدون هيچ تعامل يا اطلاع قبلي متوجه قضاوت مدیرشان از افت عملکردشان می‌شوند."

چه عواملی را برای اجرای موثرتر پرداخت مبتنی بر عملکرد در سازمان پیشنهاد می‌دهید؟

"در سازمان‌های عمومی پرداخت‌های مبتنی بر عملکرد به گونه‌ای طراحی شود تا امکان دریافتی بیشتر برای مشاغل  تخصصی متناسب با سطح پرداختی‌ها در بازار کار فراهم شود زیرا تساوی در پرداخت میان کارکنان مشاغل عمومی با تخصصی در یک سازمان و همچنین عدم تناسب دریافتی میان کارکنان مشاغل تخصصی در سازمانهای عمومی با بخش خصوصی منجر به کاهش انگیزه افراد و یا حتی منجر به ترک سازمان می شود. در کنار رعایت چنین ملاحظه‌ای بایستی در بکارگیری شیوه پرداخت مبتنی بر عملكرد، به این موضوع توجه شود که اين كار در محيطی انجام شود كه مديران واحدها دارای روابط انسانی مناسب و سازنده با كاركنان همراه با بازخوردهای سازنده و مشاركتی بوده و از فضای مشارکتی و مبتنی بر اختيار عمل پشتیبانی نمایند."

"اتصال پرداخت متغير به عملكرد بهتر است مرتبط با نتايج عملكردهای عينی و قابل اندازه‌گيري کمی باشد. مناسب است اين كار در محيطي با روابط انسانی سازنده و حامي بهبود عملكرد افراد با بازخوردهای ياری‌دهنده مستمر انجام شود. از اين‌رو ايجاد زيرساخت‌هايي براي توليد اطلاعات پيرامون بخش كمي عملكرد جنبه مهمي از اين موضوع است. چنانچه در سازمانی مبنای پرداخت مبتنی بر عملکرد بر اساس امتیازات محاسبه شده از سامانه های اطلاعاتی هوشمند باشد ، اعمال تبعیض از سوی مدیران و عدم بکارگیری شیوه‌های مغایر با نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد نظیر اعطای امتیازات ویژه به برخی افراد به حداقل خواهد رسید. ضمن آنکه پرداخت‌ها از مبنای قابل دفاع و شفافی  برخوردار می‌شود."

در این راستا پژوهشگر پس از غور در نتایج مصاحبه و با بازخوانی مکرر داده‌های مستخرج از مصاحبه نسبت به جست‌و‌جوی الگوها اقدام و نسبت به ایجاد کدهای اولیه از داده‌ها اقدام نموده است که برای نمونه بخشی از کدهای استخراج شده از مصاحبه فوق (مصاحبه شماره 4 ) در جدول زیر ارائه شده است :

جدول 3-کدهای استخراج شده از مصاحبه‌های شماره 4 

کدهای اولیه استخراج شده از مصاحبه ها
1-مرتبط نمودن پرداخت با عملکرد	13- برگزاری جلسات بازخوردگیری مستمر
2-شفافیت در پیاده سازی پرداخت مبتنی بر عملکرد	14- سبک مدیریتی مشارکتی
3-رویکرد تسهیل گری در قوانین و مقررات داخلی	15- فرهنگ سازمانی
4-پایداری و ثبات مالی سازمان	16- ساختار سازمانی چابک و انعطاف پذیر
5-همسویی اهداف سازمان با معیارهای عملکردی	17-بازه زمانی و میزان پرداخت ها
6-ارزیابی عملکرد مستمر	18-تنظیم و تدوین دقیق دستورالعمل نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد
7-نوع سیستم پرداخت مبتنی بر عملکرد  رویکرد دستاورد مطلق ( انتظارات روشن و واضح  رویکرد مسابقه ای ( ایجاد رقابت میان کارکنان با عملکر د بالا رویکرد پاداش دهی به بهبود( تشویق کارکنان با عملکرد ضعیف) ترکیبی  فقط پاداش یا پاداش و مجازات ( جریمه کردن عملکردهای ضعیف پاداش به عملکردهای بهتر	19- بازنگری دوره ای نظام پرداخت مبتنی برعملکرد متناسب با تغییرات صورت گرفته طی زمان ازجمله تغییر ماموریت ها، استراتژی ها و اهداف سازمان
8- رشد شاخص های بهره وری سازمان	20- پیگیری شکایات و اعتراضات در باره نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد
9-روش های سنجش هوشمند عملکرد با استفاده از ابزارهای فناوری اطلاعات	21- مستندسازی فرآیندها ، فعالیت ها و عملکردها
10- ملاک های اندازه گیری معتبر	22- تعیین منطق و رویه ها در نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد
11-اطلاع رسانی دقیق درخصوص فرایندهای نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد	23- انطباق نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد با ارزش ها و قوانین و مقررات
12-عدم بکارگیری شیوه های مغایر با نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد نظیر اعطای امتیازات ویژه به برخی افراد	24- انعطاف پذیری در طراحی نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد

 

پس از استخراج کدهای اولیه از تمام مصاحبه های صورت گرفته و بازبینی و تصفیه مجدد تم‌ها و سنجش میزان اعتبار تم‌ها در ارتباط با مجموعه داده‌ها ، تم‌های فرعی استخراج گردید. پس از نام‌گذاری مقوله‌ها و با در اختیار داشتن تم‌ها، تحلیل نهایی صورت گرفت. مقوله‌ها و تم‌های مرتبط با الزامات طراحی مدل پرداخت مبتنی بر عملکرد در مجموعه وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات در جدول زیر ارائه شده است .

 

جدول 4- مقوله و تم‌های مرتبط با الزامات طراحی مدل پرداخت مبتنی بر عملکرد

مقوله ها	تم ها
آمادگی سازمانی	پایداری و ثبات مالی
	شاخص های بهره وری رو به رشد
	سبک مدیریتی مشارکتی
	ساختار سازمانی چابک و انعطاف پذیر
طراحی سیستم منصفانه	روش‌های سنجش هوشمند عملکرد با استفاده از ابزارهای فناوری اطلاعات
	ملاک‌های اندازه‌گیری معتبر به تفکیک نوع مشاغل اعم از عمومی و تخصصی
	تعیین منطق و رویه ها در نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد
	پیگیری شکایات و اعتراضات در باره نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد
	بازنگری دوره ای نظام پرداخت مبتنی برعملکرد متناسب با تغییرات صورت گرفته طی زمان ازجمله تغییر ماموریت ها، استراتژی ها و اهداف سازمان
	نوع سیستم پرداخت مبتنی بر عملکرد
رویه‌های مستند	مستندسازی فرآیندها ، فعالیت ها و عملکردها
	در درسترس بودن مستندات مرتبط با پرداخت مبتنی عملکرد تمامی کارکنان و مدیران
	هوشمندسازی کلیه سامانه های مرتبط با مدیریت منابع انسانی از جمله سامانه های ارزیابی عملکرد ، حضور و غیاب ، آموزش ، رفاهیات و تسهیلات و مکاتبات اداری
ارتباط و تعامل موثر	اطلاع رسانی دقیق درخصوص فرایندهای نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد
	برگزاری جلسات بازخوردگیری مستمر
	بازخورد گیری از تجربه کارکنان در خصوص سیستم پرداخت مبتنی بر عملکرد
	وجود یک رابط برنامه برای تعامل مناسب میان کارکنان و مدیران اجرایی
رویه‌های شفاف	تعریف دقیق و واضح معیارها و شاخص های پرداخت مبتنی بر عملکرد
	قانع سازی کارکنان پیرامون فرآیندها و رویه های نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد
	ابلاغ کامل و بهنگام تمامی تغییرات و اصلاحات رویه‌ها و مقررات مرتبط با پرداخت مبتنی بر عملکرد
رویه‌های قانونی	مطابقت رویه‌ها ، اقدامات و فرآیند پرداخت مبتنی بر عملکرد با قوانین  و مقررات
	بهبود و اصلاح مستمر فرآیندها و رویه‌های پرداخت مبتنی بر عملکرد

 

در گام دوم با شناسایی تمام الزامات طراحی مدل پرداخت مبتنی بر عملکرد نسبت به تشکیل ماتریس خودتعاملی ساختاری اقدام گردید. برای این منظور پرسش‌نامه‌ای طراحی شد و از خبرگان و مصاحبه شوندگان خواسته شد که نوع ارتباط دو به دویی میان مولفه‌ها را مشخص نمایند .

جدول 5- ماتریس خود تعاملی ساختاری

i          j	آمادگی سازمان	طراحی سیستم منصفانه و اخلاقی	رویه های شفاف	تعامل و ارتباط موثر	رویه های قانونی	رویه های مستند
آمادگی سازمان	X	X	V	X	X	V
طراحی سیستم منصفانه	A	X	O	X	A	O
رویه های شفاف	O	X	X	A	X	X
تعامل و ارتباط موثر	X	X	V	X	A	X
رویه های قانونی	V	X	A	O	X	X
رویه های مستند	A	X	X	O	X	X

 

در گام سوم نسبت به ماتریس خوددریافتی اقدام گردید . دراین ماتریس چنانچه ورودی (j,i) درماتریس خودتعاملی ساختاری V باشد در ورودی (j,i) در ماتریس خوددریافتی ، عدد یک و در ورودی (i,j) عدد صفر قرار می گیرد. در صورتی که ورودی (j,i) درماتریس خودتعاملی ساختاریA  باشد در ورودی (j,i) در ماتریس خوددریافتی ، عدد صفر و در ورودی (i,j) عدد یک قرار می گیرد. چنانچه ورودی (j,i) درماتریس خودتعاملی ساختاری X باشد در ورودی (j,i) در ماتریس خوددریافتی ، عدد یک و در ورودی (i,j) عدد یک قرار می‌گیرد. چنانچه ورودی (j,i) درماتریس خودتعاملی ساختاری O باشد در ورودی (j,i) در ماتریس خوددریافتی، عدد صفر و در ورودی (i,j) عدد صفر قرار می‌گیرد. جمع سطری مقادیر در ماتریس برای هر عنصر گویای میزان نفوذ و جمع ستونی نشان دهنده وابستگی عنصر مذکور است . ماتریس خود دریافتی الزامات طراحی مدل پرداخت مبتنی بر عملکرد در جدول زیر ارائه شده است :

 

جدول 6- ماتریس خود دریافتی الزامات طرای مدل پرداخت مبتنی بر عملکرد

i j	آمادگی سازمان	طراحی سیستم منصفانه و اخلاقی	رویه های شفاف	تعامل و ارتباط موثر	رویه های قانونی	رویه های مستند	نفوذ
آمادگی سازمان	1	1	1	1	1	1	6
طراحی سیستم منصفانه	0	1	0	1	0	0	3
رویه های شفاف	0	0	1	0	1	1	3
تعامل و ارتباط موثر	1	1	1	1	0	0	4
رویه های قانونی	1	1	0	0	1	1	4
رویه های مستند	0	1	1	0	1	1	4
وابستگی	3	5	4	3	4	4	-

 

 

در گام چهارم به تعیین روابط و سطح‌بندی مولفه‌های الزامات پرداخت شده است که برای تعیین سطح مولفه‌ها در مدل نهایی به ازای هر کدام از آنها سه مجموعه خروجی ، ورودی و مشترک تشکیل شد که براین اساس مولفه‌ها‌ در 4 سطح ، طبقه‌بندی شدند.

 

جدول 7- ماتریس تعیین روابط و سطح بندی مولفه های الزامات مدل پرداخت مبتنی بر عملکرد

عناصر	خروجی	ورودی	مشترک	سطح بندی
آمادگی سازمانی	1-1-2-3-4-5-6	1-4-5	1-4-5	1
طراحی سیستم منصفانه	2-4	1-2-4-5-6	2-4	4
رویه های شفاف	3-5-6	1-3-4-6	3-6	3
تعامل و ارتباط موثر	1-2-3-4	1-2-4	1-2-4	2
رویه های قانونی	1-2-5-6	1-3-5-6	1-5-6	3
رویه های مستند	2-3-5-6	1-3-5-6	3-5-6	3

در گام پنجم مبتنی بر روابط و سطوح تعیین شده در گام قبل ، شبکه تعاملات میان متغیرهای مرتبط با الزامات ترسیم شد . الزامات طراحی مدل پرداخت مبتنی بر عملکرد در شکل زیر ارائه شده است. مبتنی بر مدل ارائه شده روابط میان الزامات طراحی یک مدل پرداخت مبتنی بر عملکرد در وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات در چهار سطح از مولفه‌ها قابل ارائه است که در این مدل مولفه‌هایی که در بالاترین سطح قرار گرفته‌اند تاثیرپذیری بالاتری دارند و هر چه به سمت سطوح پایین‌تر حرکت می کنیم از تاثیرپذیری این مولفه‌ها کاسته می‌شود و بر میزان تاثیر گذاری آنها افزوده می‌شود.

 

شکل2- مدل سطح بندی شبکه تعاملات و روابط الزامات طراحی مدل پرداخت مبتنی بر عملکرد –یافته‌های نگارنده

 

در گام ششم به تحلیل میزان وابستگی و قدرت نفوذ هر یک از متغیرها پرداخته می‌شود . در این مرحله با استفاده از روش تجزیه و تحلیل MICMAC ماتریس قدرت نفوذ و وابستگی مبتنی بر دسته‌بندی مولفه‌ها در 4 گروه ترسیم گردید . در این ماتریس مولفه‌های الزامات طراحی مدل پرداخت مبتنی بر عملکرد براساس میزان نفوذ هر یک از این مولفه روی سایر مولفه‌ها و همچنین براساس میزان وابستگی آنها بر روی یکدیگر به تفکیک چهار گروه مستقل، وابسته، خودمختار و پیوندی ارائه شده‌اند. مبتنی بر نتایج خروجی‌ها، و براساس رده بندی هر یک از مولفه‌ها در هر یک از نواحی ماتریس مذکور، هیچ یک از مولفه‌ها در گروه خودمختار قرار نگرفتند. این موضوع بیانگر ارتباط قوی میان تمامی مولفه‌ها در مدل می‌باشد. مطابق اطلاعات مندرج قدرت نفوذ و وابستگی، مولفه‌های‌ آمادگی سازمان و‌ تعامل و ارتباط موثر در ناحیه 4، مولفه‌های رویه‌های قانونی و مستند در ناحیه 3 ، مولفه‌های رویه شفاف و طراحی سیستم منصفانه در ناحیه 2 واقع شده‌اند. در بخش بحث و نتیجه‌گیری، شرح کاملی از تحلیل‌های صورت‌گرفته بر روی خروجی‌های میزان وابستگی و قدرت نفوذ ارائه شده است.

 

شکل 3-ماتریس قدرت نفوذ و وابستگی مولفه های الزامات طراحی مدل پرداخت مبتنی بر عملکرد

 

5-       بحث و نتیجه‌گیری 

 

ماهیت نظام‌های طراحی شده در حوزه منابع انسانی بدلیل پیچیدگی موجود در عامل انسانی و وزن و اهمیت بالای آن در طراحی و استقرار این نظام‌ها، مستلزم بکارگیری الزامات و بسترهایی است که بدون لحاظ آنها بدون شک طراحی این نظام با چالش مواجه خواهد شد که در این پژوهش به شناسایی این الزامات و روابط میان آنها پرداخته شده است. مبتنی بر یافته‌های پژوهش، الزامات طراحی نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد مشتمل بر شش مولفه آمادگی سازمان ، تعامل و ارتباط موثر، رویه های شفاف ، طراحی سیستم منصفانه ،رویه‌های قانونی و رویه‌های مستند است. دو مولفه رویه‌های قانونی و مستند در ناحیه پیوندی (ناحیه 3) قرار گرفته‌اند که بعنوان مولفه‌های پویا در مدل در نظر گرفته می‌شوند که هر گونه تغییر در این مولفه‌ها می تواند بر کل سیستم اثرگذار باشد و در عین حال بازخورد سیستم قادر است مجدداً آنها را تحت تاثیر قرار دهد. مولفه‌های آمادگی سازمان و تعامل و ارتباط موثر که در ماتریس نفوذ-وابستگی در ناحیه مستقل (ناحیه4) واقع شده‌اند و با قدرت نفوذ و هدایت بالا، بیشترین اثرگذاری بر سایر مولفه‌ها و کمترین تاثیرپذیری را خواهند داشت. در نهایت مولفه‌های طراحی سیستم منصفانه و رویه‌های شفاف با قرارگیری در ناحیه وابستگی (ناحیه2) بیشترین وابستگی به سایر مولفه‌ها و کمترین اثرگذاری را روی سایر مولفه‌ها دارند. ضمن آنکه مولفه طراحی سیستم منصفانه مبتنی بر ماتریس خوددریافتی بیشترین وابستگی را در مدل به سایر مولفه‌ها دارد. در ادامه به تحلیل و بررسی یافته های پژوهش به تفکیک هر مولفه‌ پرداخته شده است.

مولفه آمادگی سازمان:

در یافته‌های پژوهش پیش‌رو مولفه آمادگی سازمان بعنوان یکی از الزامات طراحی نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد شناسایی شد. تحلیل خروجی‌ها بیانگر وزن بالای مولفه آمادگی سازمان بویژه از حیث ابعاد مالی و اقتصادی ، ساختار سازمانی ، سبک مدیریتی در طراحی نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد است.

نتایج مصاحبه‌ها بر این موضوع تاکید می‌کند که عواملی نظیر پایداری و ثبات مالی، رشد بهره‌وری عوامل تولید ، بهره‌گیری از سبک‌های مدیریتی نوین و مشارکتی و ساختار سازمانی چابک و انعطاف‌پذیر بعنوان عناصر حیاتی در مولفه آمادگی سازمان برای طراحی نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد الزامی است . براین اساس تحلیل می‌شود بدلیل وزن بالای عوامل اقتصادی بعنوان عاملی برای ادامه فعالیت سازمان‌ها پایداری و ثبات مالی سازمان و رشد بهر‌ه‌وری یکی از الزامات کلیدی در سازمان‌های دولتی تلقی می‌شود . نتایج مصاحبه‌ها نیز حاکی از آن بود که میان اجرای نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد در شرکت‌های دولتی که دارای منابع داخلی هستند و سازمان‌ها و وزارتخانه‌هایی که محدود به بودجه عمومی دولت هستند تفاوت معناداری مشاهده می‌شود. براین اساس پایداری و ثبات مالی امکان پرداخت مبتنی بر عملکرد را فراهم می‌سازد. از سوی دیگر فرهنگ سازمانی مبنی بر پذیرش تفاوت در پرداخت‌ها براساس میزان عملکرد افراد میان مدیران و کارکنان در پیاده‌سازی مناسب نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد نقش کلیدی ایفا می‌نماید.

مولفه طراحی سیستم منصفانه:

در یافته‌های پژوهش مولفه طراحی سیستم منصفانه بعنوان یکی از الزامات طراحی نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد شناسایی شد. نتایج مصاحبه‌ها بر این موضوع تاکید می‌کند که عواملی نظیر روش‌های سنجش هوشمند عملکرد با استفاده از ابزارهای فناوری اطلاعات، ملاک‌های اندازه‌گیری معتبر به تفکیک نوع مشاغل اعم از عمومی و تخصصی، تعیین منطق و رویه‌ها در نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد، پیگیری شکایات و اعتراضات در باره نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد و بازنگری دوره‌ای نظام پرداخت مبتنی برعملکرد متناسب با تغییرات صورت گرفته طی زمان ازجمله تغییر ماموریت‌ها، استراتژی‌ها و اهداف سازمان و همچنین نوع سیستم پرداخت مبتنی بر عملکرد در مولفه طراحی سیستم منصفانه برای ایجاد نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد الزامی است. اگرچه نتایج مصاحبه‌های بعمل آمده نشان داد طراحی سیستم منصفانه غالباً متأثر از سایر مولفه‌ها است و طراحی چنین سیستمی وابسته به عواملی نظیر آمادگی سازمان، تعامل و ارتباط موثر و رویه‌های قانونی و مستند می‌باشد . ضمناً مولفه طراحی سیستم منصفانه مبتنی بر ماتریس خوددریافتی بیشترین وابستگی را در مدل به سایر مولفه‌ها داشت.

تحلیل خروجی‌ها بیانگر آن است که در بخش عمومی پیاده‌سازی رویکردهای سنتی پرداخت، منجر به طراحی یک سیستم عادلانه با رعایت تساوی در پرداخت‌ها می‌شد. حال آنکه در رویکردهای نوین پرداخت از جمله پرداخت مبتنی بر عملکرد طراحی یک سیستم منصفانه بدنبال کاهش مظاهر و مصادیق رویه‌های تساوی در پرداخت است.

همچنین تحلیل نتایج در مولفه طراحی سیستم منصفانه با تاکید بر اینکه این عامل به شدت به سایر مولفه‌های شناسایی شده وابسته است، به لزوم توسعه سامانه‌های اطلاعاتی در عصر داده و یکپارچه‌سازی و هوشمندسازی بانک‌های اطلاعاتی در طراحی سیستم منصفانه صحه می‌گذارد.

مولفه رویه‌های شفاف

مولفه رویه‌های شفاف در یافته‌های پژوهش بعنوان یکی از الزامات طراحی نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد شناسایی شد. نتایج مصاحبه‌ها بر این موضوع تاکید می‌کند که عواملی نظیر تعریف دقیق و واضح معیارها و شاخص‌های پرداخت مبتنی بر عملکرد، قانع‌سازی کارکنان پیرامون فرآیندها و رویه‌های نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد، ابلاغ کامل و بهنگام تمامی تغییرات و اصلاحات رویه‌ها و مقررات مرتبط با پرداخت مبتنی بر عملکرد در مولفه رویه‌های شفاف برای ایجاد نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد الزامی است. اگرچه نتایج مصاحبه‌های بعمل آمده نشان داد رویه‌های شفاف نیز تا حدودی متاثر از سایر مولفه‌ها است و ایجاد رویه‌های شفاف وابسته به عواملی نظیر آمادگی سازمان، تعامل و ارتباط موثر و رویه های مستند می‌باشد.

مولفه تعامل و ارتباط موثر

شناسایی مولفه تعامل و ارتباط موثر بعنوان یکی از الزامات طراحی نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد و نتایج مصاحبه‌های بعمل آمده بر این موضوع تاکید می‌کند که عواملی نظیر اطلاع‌رسانی دقیق درخصوص فرایندهای نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد، برگزاری جلسات بازخوردگیری مستمر، بازخوردگیری از تجربه کارکنان در خصوص سیستم پرداخت مبتنی بر عملکرد، وجود یک رابط برنامه برای تعامل مناسب میان کارکنان و مدیران اجرایی در مولفه تعامل و ارتباط موثر برای ایجاد نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد الزامی است. همچنین نتایج مصاحبه‌ها بیانگر این موضوع است که تعامل و ارتباط موثر یک رابطه دوسویه با آمادگی سازمان و طراحی سیستم منصفانه دارد و روی هم اثر می‌گذارند و از هم تاثیر می‌پذیرند.

مولفه رویه‌های قانونی

مولفه رویه‌های قانونی بعنوان یکی از الزامات طراحی نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد در نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد شناسایی شد. نتایج مصاحبه‌ها بر این موضوع تاکید می‌کند که عواملی نظیر مطابقت رویه‌ها، اقدامات و فرآیند پرداخت مبتنی بر عملکرد با قوانین و مقررات و بهبود و اصلاح مستمر فرآیندها و رویه‌های قانونی پرداخت مبتنی بر عملکرد در طراحی نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد امری ضروری است. رویه‌های قانونی یکی از عواملی است که در شکل‌گیری و ایجاد چنین شیوه‌ای نقش کلیدی ایفا می‌کند. همین بس که با تاکیدات سازمان برنامه و بودجه کشور مبنی بر اصلاح روش بودجه‌بندی و استقرار نظام بودجه‌ریزی مبتنی بر عملکرد به منظور دادن اختيارات بيشتر به مديران واحدهاي مجري در مصرف اعتبارات هزينه‌اي امکان پرداخت مبتنی بر عملکرد در همه دستگاه‌های اجرایی فراهم شده است و وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات نیز مبتنی بر مفاد ماده 6 قانون بودجه سال 1400 برای پرداخت‌های غیرمستمر به کارکنان برمبنای محاسبه عملکرد و کارآیی با استقرار نظام بودجه‌ریزی مبتنی بر عملکرد توانست نسبت به اجرای شیوه پرداخت مبتنی بر عملکرد اقدام کند. براین اساس رویه‌های قانونی عامل مهمی برای اجرای موفق نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد تلقی می‌شود که با مولفه‌های آمادگی سازمان و رویه‌های مستند دارای رابطه دوسویه می‌باشند و یکی از عوامل اثر گذار بر مولفه طراحی سیستم منصفانه می‌باشد.

نتایج تحلیل‌ها نشان می‌دهد  تفاوت معناداری میان میزان پرداخت‌های کارکنان براساس حکم کارگزینی آنها دیده نمی‌شود. زیرا احکام کارگزینی براساس طبقه بندی نوع شغل ،سابقه شغلی ، تحصیلات، رتبه شغلی (مطابق مفاد تبصره «۱» ماده «۶۵» قانون مدیریت خدمات کشوری هر یک از مشاغل متناسب با ویژگی‌ها حداکثر در پنج رتبه مقدماتی، پایه، ارشد، خبره و عالی قرار می‌گیرند) و پست سازمانی تقسیم می‌شوند و افرادی با پست سازمانی، سابقه شغلی و تحصیلات مشابه عموما دریافتی یکسانی دارند. لذا بسترسازی قانونی امکان پرداخت مبتنی بر عملکرد در قالب‌هایی نظیر بهره‌وری، کارایی یا اثربخشی می‌تواند تجربه حس پرداخت عادلانه تر را مبتنی بر ویژگی‌های فردی و تلاش و پشتکار بیشتر در کارکنان بوجود آورد.

مولفه رویه های مستند

در یافته‌های پژوهش پیش‌رو مولفه رویه‌های مستند بعنوان یکی از الزامات طراحی نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد شناسایی شد. نتایج مصاحبه‌های بر این موضوع تاکید می‌کند که عواملی نظیر مستندسازی فرآیندها ، فعالیت‌ها و عملکردها، در درسترس بودن مستندات مرتبط با پرداخت مبتنی عملکرد تمامی کارکنان و مدیران، هوشمندسازی کلیه سامانه‌های مرتبط با مدیریت منابع انسانی از جمله سامانه‌های ارزیابی عملکرد، حضور و غیاب، آموزش، رفاهیات و تسهیلات و مکاتبات اداری در مولفه رویه‌های مستند برای طراحی نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد الزامی است. با توجه به نتایج تحلیل، مولفه رویه‌های مستند در کنار مولفه رویه‌های قانونی در ناحیه 3 ماتریس قدرت نفوذ و وابستگی  قرار گرفته است که بعد از مولفه‌های آمادگی سازمان و تعامل و ارتباط موثر، بیشترین اثرگذاری را بر طراحی مدل پرداخت مبتنی بر عملکرد دارند. در واقع می‌توان چنین تحلیل کرد که رویه‌های قانونی و رویه‌های مستند دوشادوش یکدیگر به تحقق نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد کمک می‌نمایند. بدین ترتیب پرداخت‌های مبتنی بر عملکرد با دارا بودن مستندات پشتیبان کافی قابل دفاع هستند و هر گونه اعتراضی در این خصوص قابل رسیدگی و پاسخگویی است. از طرف دیگر چنانچه پرداخت های مبتنی بر عملکرد فاقد مستندسازی کافی باشد ، احتمال بروز هرگونه اعمال سلایق شخصی و همچنین بروز زمینه‌های عدم شفافیت را فراهم می نماید.

براساس یافته‌های پژوهش توجه به نکات ذیل پیش از طراحی نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد در بخش عمومی از سوی مدیران و همچنین متخصصان حوزه منابع انسانی ضروری است.

-        قبل از تصمیم‌گیری درخصوص پیاده‌سازی نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد ضروری است عملکرد مالی و اقتصادی سازمان بررسی و درخصوص برآورد میزان منابع مالی مورد نیاز و محل تأمین آن تمهیدات لازم اندیشیده شود. زیرا ثبات منابع مالی بعنوان یک مولفه بسیار حیاتی با کمترین تاثیرپذیری از سایر مولفه‌ها و بیشترین اثرگذاری در طراحی مدل پرداخت مبتنی بر عملکرد شناخته شده است. فقدان منابع مالی مورد نیاز قطعاً پیاده‌سازی طرح پرداخت مبتنی بر عملکرد را در سازمان با شکست مواجه می‌سازد.

-توجه بخش عمومی به بهره‌گیری از رویکرد تحول دیجیتال به روند شکل‌گیری کلان داده‌ها بعنوان یکی از ابزارهای اصلی تصمیم‌گیری سرعت بخشیده است. لذا با توسعه سامانه‌ها و بانک‌های اطلاعاتی در سازمانهای بخش عمومی ، توسعه کاربست فناوری‌های نوین از جمله هوش مصنوعی (AI) در سیستم های منابع انسانی بعنوان یکی از ابزارهای جدید برای کمک به  ارزیابی عملکرد واقعی کارکنان در سازمان ضرورتی اجتناب ناپذیر است.

-حذف سامانه‌های موازی در دستگاه‌ها و یکپارچه‌سازی سامانه‌های موجود و بانک‌های اطلاعاتی با کاهش هزینه‌های سازمان و افزایش بهره‌وری  گام مهمی در طراحی سیستم منصفانه پرداخت مبتنی بر عملکرد در سازمان ایفا می‌نماید. سامانه‌های یکپارچه ضمن سرعت بخشی به فرآیند ارزیابی کارکنان بر افزایش دقت ارزیابی‌ها نیز اثرگذارند.

-بازخوردگیری مستمر و ماهیانه از تجربه کارکنان به عنوان مشتریان اصلی نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد، منجر به بهبود استقرار نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد و حذف موانع پیاده‌سازی آن می‌گردد.

-لازم است در پایان هر ماه جلسات تعاملی میان کارکنان و مدیران برای بیان اهداف ماهانه و سالانه و تبیین انتظارات مدنظر هر یک از طرفین برگزار گردد . همچنین جلسات خصوصی ( در صورت وجود هرگونه ابهام درخصوص میزان پرداخت ) با هدف شفاف‌سازی فرآیندهای نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد برگزار شود .

در پایان به تبیین برخی محدودیت های این پژوهش که در حین انجام آن با آن مواجه بودیم ، پرداخته شده است.

در این پژوهش، تفسیر صورت گرفته توسط محقق مبتنی بر نتایج مصاحبه از 15 نفر خبرگان و متخصصان حوزه منابع انسانی در بخش ارتباطات و فناوری اطلاعات بوده است. لذا یکی از چالش های اساسی در این زمینه موضوعات مرتبط با ابزار مصاحبه است. جلب همکاری مصاحبه شوندگان ، ایجاد درک متقابل میان محقق و مصاحبه شوندگان از مفاهیم  وادبیات و اهداف تحقیق ، احتمال وجود سوءگیری‌های ذهنی خبرگان و متخصصان و به طبع آن احتمال وجود سوءگیری در داده ها و اطلاعات مستخرج از مصاحبه‌ها از زمره این چالش‌هاست. البته تعمیم نتایج با توجه به محدود بودن تعداد مصاحبه ها و یا کاربردی بودن آن در سایر بخش های اقتصادی نیز نکته قابل تاملی است.

از آنجا که در بررسی موضوعات مرتبط با حوزه منابع انسانی ، ویژگی‌های عامل انسانی بر سایر متغیرهای مورد بررسی تاثیری جدی دارد ، در این پژوهش صرفاً الزامات سازمانی طراحی نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد بدون بررسی متغیر ویژگی‌ها و صفات کارکنان شناسایی شده است و یقینا ویژگی‌های فردی کارکنان در نتایج طراحی نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد در هر سازمان تاثیرگذار است.

فرآیندهای مرتبط با پرداخت مبتنی بر عملکرد، نظیر دیگر فرآیندهای منابع انسانی نیازمند بازنگری و بهبود مستمر است و از سوی دیگر ساختار پرداخت مبتنی بر عملکرد بدلیل ماهیت اقتصادی آن با وزن و اهمیت  بالایی نسبت به سایر فرآیندهای منابع انسانی نیازمند بازنگری دوره‌ای در فواصل زمانی دو تا سه ساله است.

منابع و مأخذ

[1]       آغاز-عسل، غفاری- کامران،(1400)، پرداخت مبتنی بر عملکرد در سازمانهای پروژه محور،دوره16،شماره 63، صفحه103-133

[2]       آقاجانی- محمد ، اولیایی منش- علیرضا،(1398)، اهداف و اثرات مدل پرداخت مبتنی برعملکرد کارکنان غیرپزشک بیمارستان های آموزشی ایران – مطالعه ای کیفی ، مجله تحقیقات نظام سلامت حکیم ، دوره 22، شماره 2 ، صفحه 82-93

[3]       عباسی- طیبه، منوریان- عباس، رضا نژاد- توحید،(1395)، شناسایی موانع استقرار نظام پرداخت مبتنی‌بر عملکرد در سازمان‌های دولتیپژوهش‌های مدیریت منابع انسانی ،25 ، 109 تا 133

[4]       مالکی- محمدرضا ، فقیهی- ابوالحسن، میرسپاسی- ناصر،(1400) ، طراحی الگوی نظام جبران خدمات کارکنان در بخش دولتی ایران ، مجلس و راهبرد ، دوره 28، شماره 106 ، صفحه 247-283

[5]       Anthony J. Nyberg ,Jenna R. Pieper and Charlie O,(2016), Pay-for-Performance’s Effect on Future Employee Performance: Integrating Psychological and Economic Principles Toward a Contingency Perspective, 42(7), https://doi.org/10.1177/0149206313515520  

[6]       Anthony J. Nyberg,Mark A. Maltarich,Ormonde Cragun (2018),Collective Pay for Performance,A Cross-Disciplinary Review and Meta-Analysis,southern management association, 44 (6), https://doi.org/10.1177/0149206318770732

[7]       Abdulsalam Aljumah ,(2015), Thesis about The effect of the Performance Related Pay system on the performance of the employees in Saudi national firms: Three case studies, thesis submitted in the University of Wolverhampton

[8]       Barbara R. Bucklin, Anita Li, Manuel Manny Rodriguez, Douglas A.Johnson & Lauren M. Eagle (2022), Pay-for-performance: Behavior-based recommendationsfrom research and practice, Journal of Organizational Behavior Manage, 42(4):1-27

[9]       Bryson, A., Forth, J., & Stokes, L. (2017), How much performance pay is there in the public sector and what are its effects, Human Resource Management Journal, 27(4), 581–597.

[10]       -Claudio Lucifora,Federica Origo,(2022) , Performance-related pay and productivity Do performance-related pay and financial participation schemes have an effect on firms’ performance?, IZA World of Labor , Institute of Labor Economics (IZA), pages 152-152

[11]       Chetan Agrawal,2012, Performance-related Pay-Hype versus Reality: With Special Reference to Public Sector Organizations,Volume 37, Issue 4, https://doi.org/10.1177/0258042X13484848

[12]       George, B., & van der Wal, Z. (2023), Does Performance-Related-Pay work? Recommendations for practice based on a meta-analysis, Policy Design and Practice, 6(3),299–312, https://doi.org/10.1080/25741292.2023.2205756

[13]       Heinrich, C. J., & Marschke, G. (2010), Incentives and their Dynamics in Public Sector Performance Management Systems,Journal of Policy Analysis and Management, 29(1), 183–208.        

[14]       Jinsol.park (2021), What Makes Performance-Related Pay Effective in the Public Sector? Target, Pay Design, and Context, Article in Review of Public Personnel Administration 

[15]       Jeong-a Kim ,(2017),Mobilization and Transformation of the Teacher Pay-ForPerformance Policy in South Korea 

[16]       OECD, 2005, Performance-related pay for government employees, https://doi.org/10.1787/9789264007550-en

[17]        Park, Sanghee, Sturman, Michael,( 2012), How and What You Pay Matters: The Relative Effectiveness of Merit Pay, Bonuses and Long-Term Incentives on Future Job Performance,4(2),80-85,DOI:10.1177/0886368712450391,Compensation & Benefits Review

[18]       RavivA., Elif S.-C.(2013). Executive compensation, risk taking and the stateof the economy Original Research Article;Journal of Financial Stability, 9(1),pp. 55-68.

[19]       Ritz, A., G. A. Brewer, and O. Neumann. 2016,Public Service Motivation: A Systematic Literature Review and Outlook. Public Administration Review 76 (3), 414–426. doi:10.1111/puar.12505.

[20]       Spano, A., & Monfardini, P. (2018). Performance-related payments in local governments:Do they improve performance or only increase salary?,International Journal of PublicAdministration, 41(4), 321–334

[21]       Ulfsdotter Eriksson, Y., Larsson, B., & Adolfsson, P. (2020). Under the surface of individual and differentiated pay in Sweden: A Zero-sum game of performance-based Pay?, British Journal of Industrial Relations. Advanced online publication. https://doi.org/10.1111/bjir.12561

[22]       Yuan, K., Le, V.-N., McCaffrey, D.F., Marsh, J.A., Hamilton, L. S., Stecher, B.M. &Springer, M.G. (2012), Incentive Pay Programs do not Affect Teacher Motivation or Reported Practices: Results from three randomized studies, Educational Evaluation and Policy Analysis, 35(3)

[23]       Wenzel, A.-K., T. A. Krause, and D. Vogel. 2019. “Making Performance Pay Work: The Impact of Transparency, Participation, and Fairness on Controlling Perception and Intrinsic Motivation, Review of Public Personnel Administration 39 (2): 232–255. doi:10.1177/0734371X17715502

 

9

---

[1]  Organization for Economic Co-operation and Development

[2]  Performance-related pay