Providing a High Performance Human Resources Management Model in the Police Force

Subject Areas : Food Security

seyedeh sepideh  mousavi tatafi ¹ (Department: Management،Faculty of Management and Accounting،Islamic Azad University of Qazvin،Qazvin،Iran)
davood  kia kojouri ² (Public Administration, Management and Accounting, Islamic Azad University, Chalous Branch, Iran)
gholamreza  memarzadeh tehran ³ (ashrafi esfahani hesarak science and research branch management school)

Received: 2023-07-05 Accepted : 2023-12-10 Published : 2023-11-22

Keywords: empowering actions, High performance HRM, Motivating actions, opportunity-creating actions,

Abstract :

Considering the necessity of adopting new HR methods in a way that ensures the high performance of police force employees, the purpose of this article is to present a high performance HRM model and evaluate it in the police force of Gilan. the research method is developmental in terms of its purpose. Also, in terms of the nature of the data, the present research is a part of mixed designs. The statistical population of the research in the qualitative part consisted of scientific texts in the field of the concept of HRM and in the quantitative part, it consisted of 12 experts from the police force, who were selected by a purposeful sampling method. In the qualitative part, by using the content analysis method, dimensions, components and indicators of high performance HRM were identified. In the quantitative part, after verifying the validity of the identified indicators using the fuzzy Delphi method, using the Mikhailov hierarchical analysis method, the priority of the dimensions, components and indicators of the model in the police force of Gilan province were investigate. The presented model of high performance HRM has 3 dimensions, 15 components and 65 indicators. In addition, the rank of each of the dimensions, components and indicators in the model was determined in the police force of Gilan province and the results were reported. The managers of the police force can use the results of this research in order to improve the management of high-performance HR in the Gilan police force.

Full-Text:



مجله مدیریت توسعه و تحول

ارائه مدل مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا در نیروی انتظامی

چكيده

با توجه به ضرورت اتخاذ شیوه­های نوین منابع انسانی به­گونه­ای که عملکرد بالای کارکنان نیروی انتظامی را تأمین کند، هدف این مقاله ارائه مدل مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا و ارزیابی آن در نیروی انتظامی استان گیلان است. از آن­جا ‌که هدف این پژوهش، انتشار دانش موجود در زمینه مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا می‌باشد، روش این تحقیق از نظر هدف، توسعه‌ای است. همچنين، تحقیق حاضر از نظر ماهیت داده‌ها، نیز جزء طرح‌های آمیخته است. جامعه آماری تحقیق در بخش کیفی مشتمل بر متون علمی (کتب و مقالات) در حوزه مفهوم مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا بوده و در بخش کمی نیز، مشتمل بر 12 نفر از خبرگان نیروی انتظامی استان گیلان بود که به شیوه نمونه­گیری هدفمند قضاوتی انتخاب شدند. در بخش کیفی، با بهره­گیری از روش تحلیل محتوا، ابعاد، مؤلفه­ها و شاخص­های مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا شناسایی شد. در بخش کمی نیز پس از تأیید اعتبار شاخص­های شناسایی شده با استفاده از روش دلفی فازی، با بهره­گیری از روش تحلیل سلسله­مراتبی میخائیلوف، اولویت ابعاد، مؤلفه­ها و شاخص­های مدل در نیروی انتظامی استان گیلان مورد بررسی قرار گرفت. مدل ارائه شده مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا دارای 3 بعد، 15 مؤلفه و 65 شاخص است. به علاوه، رتبه هر یک از ابعاد، مؤلفه­ها و شاخص­های موجود در مدل، در نیروی انتظامی استان گیلان تعیین و نتایج آن گزارش گردید. مدیران نیروی انتظامی می­توانند از نتایج این پژوهش به منظور ارتقاء مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا در مجموعه نیروی انتظامی گیلان بهره گیرند.

واژه‌های اصلی: مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا، اقدامات انگیزش­زا، اقدامات توانمندساز، اقدامات فرصت­ساز

 

1-                      مقدمه

یکی از خطوط اصلی تحقیقات در زمینه مدیریت منابع انسانی استراتژیک در دو دهه گذشته با هدف بهبود درک روابط رخ داده بین مدیریت منابع انسانی و عملکرد کارکنان بوده است ]38[. شیوه­های مدیریت منابع انسانی، فعالیت­های اساسی هستند که در آن سازمان­ها می­توانند مهارت­ها، توانایی­ها و رفتارهای کارکنان را برای انجام موفقیت­­آمیز کارشان توسعه داده، شکل دهند و بر تحقق سازمان متمرکز کنند ]42[. از نظر نظریه­پردازان مدیریت استراتژیک منابع انسانی، شیوه­های منابع انسانی عملکرد بالا به عنوان شیوه­های بهبود عملکرد در نظر گرفته می­شود. علت اصلی در نظر گرفتن این شیوه‌ها به عنوان بالابرنده عملکرد، توانایی این شیوه‌ها برای تجهیز کارکنان به سه مورد ضروری، یعنی ارتقای مهارت‌ها، دانش و توانایی‌های کارکنان، توانمندسازی کارکنان برای انجام کارهایشان و حفظ انگیزه آن­ها بوده است ]19[. شیوه­های کاری عملکرد بالا یک مفهوم اصلی در تحقیقات مدیریت منابع انسانی استراتژیک هستند. ایده کلیدی این است که مجموعه­ای از شیوه­های مدیریت منابع انسانی خاص وجود دارد که می­تواند عملکرد کارکنان و متعاقبا سازمان را افزایش دهد. اما متأسفانه، درک مشترکی در مورد این­که کدام شیوه­های مدیریت منابع انسانی، شیوه­های کاری عملکرد بالا را تشکیل می­دهند وجود ندارد ]26[. سیستم‌های کاری عملکرد بالا، شیوه­های کاری هستند که می­توانند به منظور بهبود عملکرد سازمان ارائه شوند. آن­ها ممکن است از ترکیب شیوه­های نوآورانه منابع انسانی تشکیل شوند که به درستی از دانش، مهارت­ها و توانایی­های کارکنان با هدف دستیابی به بهبود عملکرد سازمانی استفاده می­کنند ]29[.

اگرچه مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا به عنوان جایگزینی برای مدل فرماندهی و کنترل تیلوریسم عمل می‌کند، اما برای محققین مشکلاتی وجود داشته است که به توافق برسند که این مفهوم واقعا شامل چه چیزی است. علاوه بر این، مشخص شده است که بیشتر مطالعات در مورد شیوه­های منابع انسانی عملکرد بالا در کشورهای توسعه یافته انجام شده است ]32[.

از سوی دیگر، نیروی انتظامی جمهوری اسلامی ایران، به عنوان یکی از سازمان­های پویا و فعال که عامل کلیدی در ارتباط با امنیت جامعه می­باشد، با به عهده گرفتن وظایف و مسئولیت­های سنگین که قانون بر دوش آن گذاشته، به سبب شمول کشوری دامنه فعالیت آن و اهمیت حیطه کارکردش ]11[ بیش از هر سازمان دیگر نیازمند بهره­گیری از شیوه­ها و روش­های جدید کار در ارتباط با منابع انسانی خود برای دستیابی به اهداف سازمان است. زیرا شیوه‌های سنتی مدیریت منابع انسانی بیش از این نمی‌توانند نیازهای کارکنان را برآورده کنند ]22[. همچنین هدف مدل مدیریت عملکرد بالا، تأثیرگذاری بر عملکرد سازمان با کمک کارکنان سازمان و از طریق سیستم­های کاری مناسب است ]1[ و در سازمانی چون نیروی انتظامی بسیار ضروری است که شیوه­ای اتخاذ شود که منجر به عملکرد بالای کارکنان و در نهایت رضایت مشتریان آن یعنی عموم مردم جامعه گردد؛ چرا که نتیجه عملکرد نیروی انتظامی، حفظ سرمایه اجتماعی است.

بدین­ترتیب همان­گونه که اشاره شد عدم اجماع بر روی مفاهیم تشکیل دهنده مدیریت منابع انسانی در تحقیقات گذشته و عدم انجام مطالعات در این خصوص در کشورهای در حال توسعه، شکاف موجود در پیشینه تحقیقات در خصوص مفهوم مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا است؛ همچنین ضرورت اتخاذ شیوه­های نوین منابع انسانی به­گونه­ای که عملکرد بالای کارکنان نیروی انتظامی را تأمین کند و با توجه به گستره فعالیت نیروی انتظامی در سطح جامعه و ارتباط نزدیک و مستمر حوزه­های مختلف آن با اقشار گوناگون مردم، رضایت آحاد جامعه را فراهم آورد، ضرورت انجام این تحقیق را در نیروی انتظامی نشان می­دهد؛ چرا که سیستم­های مدیریت منابع انسانی به عنوان ابزاری برای تحریک عملکرد کارکنان مهم هستند. از این­رو در تحقیق حاضر، ضمن شناسایی ابعاد، مؤلفه­ها و شاخص­های مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا، به ارزیابی آن در نیروی انتظامی استان گیلان خواهیم پرداخت. بدین­ترتیب پرسش اصلی این تحقیق آن است که مدل مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا در نیروی انتظامی استان گیلان چگونه است؟

2-                      مبانی نظری

به طور کلی سازمان­ها مشتاقانه منتظر همه موضوعاتی هستند که در دستیابی به اهداف سازمانی کمک می­کند. مهمترین این موضوعات، مسائل مبتنی بر کارمندی است، مانند بهبود عملکرد شغلی کارکنان از طریق شیوه­های مدیریت منابع انسانی، به ویژه منابع انسانی عملکرد بالا ]19[. سیستم­های مدیریت منابع انسانی به عنوان ابزاری برای تحریک عملکرد کارکنان مهم هستند. این امر به ویژه در مورد سیستم­های مدیریت منابع انسانی با عملکرد بالا که رفتارهای مطلوب کارکنان را تقویت می­کند و همچنین باورها، نگرش­ها و سلسله مراتب ارزش­ها را اصلاح می­کند صادق است ]38[.

2-1- مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا

آن دسته از رویه‌های مدیریت منابع انسانی که بیشترین تأثیر را بر عملکرد سازمان­ها داشته، به عنوان رویه‌های مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا یا مدیریت عملکرد بالا در نظر گرفته شده است. همچنین، فلسفه این نوع مدیریت از رويکردهای منطبق بر مديريت منابع انسانی استراتژيک نشأت گرفته است که در آن، علایق بر مبنای طراحی مجموعه‌ای از اقدامات منابع انسانی با عنوان سیستم‌های کاری عملکرد بالا استوار است. منظور از نظام‌های کاری عملکرد بالا، مجموعه‌ای از اقدامات مدیریت منابع انسانی است که در راستای ارتقای عملکرد سازمان به واسطه ايجاد نگرش مثبت در کارکنان طراحی شده‌ است ]43[.

سیستم‌های کاری با عملکرد بالا به عنوان سیستم‌هایی از شیوه‌های مدیریت منابع انسانی منحصربه‌فرد مرتبط با هدف افزایش مهارت‌ها، مشارکت و تلاش کارکنان تعریف می‌شود ]24[. یک تعریف عمومی پذیرفته شده این است که سیستم‌های کاری عملکرد بالا مجموعه‌ای از شیوه‌های کاری مکمل هستند که سه حوزه وسیع شامل شیوه‌های مشارکت بالای کارکنان، شیوه‌های منابع انسانی و شیوه‌های پاداش و تعهد را پوشش می‌دهند ]40[. سازمان‌ها از طریق سیستم‌های کاری با عملکرد بالا می‌توانند رفاه کارکنان را افزایش دهند، که به نوبه خود، عملکرد شغلی فردی را بهبود می‌بخشد. علاوه بر این، سیستم‌های کاری عملکرد بالا بر تعامل کارکنان و احساس موفقیت آن­ها تأثیر می­گذارد و می­تواند به عنوان مجموعه­ای از شیوه­های منابع انسانی دیده شود که به سازمان مزیت رقابتی می­دهد ]30[. 

2-2- اقدامات مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا 

همان­گونه که پیش­تر اشاره شد، توافق کمی در مورد این­که چه چیزی یک بسته قابل تعریف از مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا را تشکیل می­دهد وجود دارد، اما این موارد را می­توان به تقویت مهارت (آموزش)، تقویت انگیزه (پاداش) و شیوه­های افزایش فرصت (طراحی شغل) تقسیم کرد ]25[. آن دسته از اقدامات مدیریت منابع انسانی که بیشترین تأثیر را بر عملکرد سازمان­ها داشته، به عنوان اقدامات و رویه‌های مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا در نظر گرفته می­شود ]43[. مطابق نظر ویوک¹ (2018)، این شیوه­ها را می­توان با در نظر گرفتن چهار تابع فرعی طبقه­بندی کرد: انتخاب، آموزش، ارزیابی عملکرد و جبران خدمات ]20[.

پژوهش­ها به طور فزاینده­ای به چارچوب توانایی، انگیزه، فرصت (AMO) برای شناسایی شیوه­های کاری عملکرد بالا اشاره می­کند ]31[. بر اساس این چارچوب، عملکرد کارکنان تابعی از: 1. توانایی­های کارکنان (دانش، مهارت­ها)، 2. انگیزه و 3. فرصت­های انجام کار است ]21[. بنابراین، سازمان­ها باید در شیوه‌های مدیریت منابع انسانی سرمایه‌گذاری کنند تا اطمینان حاصل شود که کارکنان مهارت‌های لازم را دارند، انگیزه بالایی دارند و فرصت‌های کافی برای مشارکت دارند. شیوه‌های استخدام، انتخاب و آموزش به عنوان سیستم­های کاری عملکرد بالای نوع اول یعنی افزایش‌دهنده توانایی؛ مدیریت عملکرد، پاداش‌ها و تشویق­ها به عنوان سیستم­های کاری عملکرد بالای نوع دوم یعنی افزایش‌دهنده انگیزه؛ و طراحی شغل، کار تیمی و شیوه‌های مشارکت به عنوان سیستم­های کاری عملکرد بالای نوع سوم یعنی افزایش­دهنده فرصت در نظر گرفته می‌شوند (]31[؛]33[).

اقدامات منابع انسانی عملکرد بالا، شامل مجموعه­ای یکپارچه از اقدامات منابع انسانی مانند کارمندیابی انتخابی، ارزیابی عملکرد توسعه­ای، آموزش جامع و پاداش منصفانه است.

-       کارمندیابی انتخابی: منظور از کارمندیابی انتخابی، اقداماتی همچون سازکاری دقیق میان داوطلب شغل با نیازهای شغلی، تلاش آگاهانه برای جذب بهترین استعدادها از بازار کار و جبران خدمات بهتر برای حفظ نیروهای با استعداد سازمان است.

-       آموزش جامع: شامل دوره­هایی آموزشی کافی و گسترده و نیز برنامه­های ساختارمند برای اطمینان از کسب و انتقال توانایی­ها و مهارت­های شغلی به منابع انسانی است.

-       پاداش منصفانه: به پرداخت بازده پولی و غیر مالی به کارکنان در ازای خدمات آن­ها اشاره می­کند که با عملکرد فردی آن­ها متناسب باشد که بیانگر قدرشناسی و به رسمیت شناختن کارکنان توسط سازمان می­باشد.

-       ارزیابی توسعه­ای عملکرد: عبارت است از فرایند مشاهده و ارزیابی عملکرد کارکنان در برابر استانداردهای تعیین شده مرتبط با شغل که از طریق تعیین نیازهای آموزشی، ارائه بازخور، مربی­گری، توسعه کارکنان و نیز افزایش انگیزه و عزت نفس کارکنان در تحقق اهداف سازمان نقش سازنده و مهمی دارد  ]15[.

همچنین، ففر² (1998)، یکپارچگی بین هفت رویه مدیریت منابع انسانی شامل استخدام انتخابی، امنیت شغلی کارکنان، تیم­های خود مدیر، جبران خدمات بالا بر اساس عملکرد، آموزش، از بین بردن تبعیض­ها و تسهیم اطلاعات، را عامل افزایش عملکرد سازمان معرفی نمود. بر اساس اظهارات چو³ و همکاران (2006)، پنج رویه مدیریت منابع انسانی که نظام های عملکرد بالا از آن­ها را بهره می­برند، عبارتند از: ایجاد سیستم اندازه­گیری روایی آزمون­های استخدامی، اندازه­گیری برای کارکنان استخدام شده، مصاحبه­های استاندارد و ساختارمند، آزمون هوش و بررسی اطلاعات مربوط به سابقه زندگی داوطلبان. طبق نظر ژانگ⁴ و همکاران (2008)، رویه­های عملکرد بالا شامل قسمت­های اصلی به شرح زیر است:

-       فرایندهای مربوط به مسیرهای شغلی کارکنان در داخل سازمان از قبیل استخدام انتخابی، آموزش، تضمین امنیت شغلی و حرکت کارکنان؛

-       فرایندهای مربوط به ارزیابی و پاداش­ها همچون جبران خدمات و منافع دیگر مثل پاداش­های باز و زیاد؛

-       فرایندهای مربوط به استخدام شامل طراحی شغل (از قبیل: شغل­های انعطاف­پذیر و شرح شغل­های وسیع)، و برانگیختن کارکنان برای مشارکت در امور سازمانی ]16[.

به طور کلی، رویه‌های منابع انسانی عملکرد بالا داراي سه جزء اصلي می‌باشند، شامل: فراهم ساختن فرصت مشارکت براي کارکنان؛ فراهم نمودن آموزش متمرکز براي کارکنان؛ ایجاد محرک‌هاي انگيزشي ]43[. در ادامه به تشریح عوامل مذکور پرداخته می‌شود:

1. اقدامات توانمندساز

سیستم کاری با عملکرد بالا بر روی اقدامات تقویت توانمندی کارکنان (آموزش و مهارت) متمرکز است. شیوه­های مدیریت منابع انسانی ابزار مهمی در ایجاد و توسعه دانش در سازمان است. در واقع، شیوه‌های مدیریت منابع انسانی نقش مهمی در کمک به کسب، انتقال، به اشتراک­گذاری و ایجاد دانش در میان کارکنان در سازمان‌ها دارند. روش‌های افزایش توانمندی، فرصت‌های آموزشی داخلی و خارجی را برای توسعه و پرورش دانش مورد نیاز کارکنان فراهم می‌نماید. برنامه‌های آموزشی به کارمندان انگیزه می‌دهد تا دانش و تجربه خود را به اشتراک بگذارند، دانش جدیدی کسب نمایند و از آن­چه در مرحله بعدی می‌آموزند، استفاده کنند. علاوه بر این، توسعه شایستگی شامل کلیه فعالیت‌های انجام شده توسط یک سازمان برای حفظ و5 ارتقای دانش، مهارت و نگرش کارکنان در زمینه‌های فنی، رفتاری و مفهومی است. چرخش شغل و غنی­سازی شغل به دانش تجربی کارمندان می‌افزاید. سیستم کاری عملکرد بالا از طریق ابتکارات مبتنی بر توانایی، دانش و سطح مهارت کارکنان را افزایش می‌دهد ]32[. اقدامات توانمندساز با معیارهایی همچون آموزش و فرایند دقیق استخدام شناخته می‌شود ]2[.

2. اقدامات انگیزشی

در سیستم کاری با عملکرد بالا، اقدامات انگیزشی (حقوق بالا، پیشرفت شغلی و به اشتراک­گذاری اطلاعات) مورد توجه قرار دارد. فرآیند ارزیابی عملکرد کارکنان را بر می‌انگیزد تا در مورد شغل خود برای رسیدن به اهداف در زمان پیش­بینی شده بیشتر بدانند. همچنین به آن­ها انگیزه می­دهد تا مشکلات خود را با دیگران در میان بگذارند و این موارد را با روش­های جدید، که منجر به کسب و به اشتراک گذاشتن دانش در محل کار می­شود، حل کنند. دانش جدید تولید شده به صراحت و با استفاده از فناوری به خاطر سپرده می­شود. به همین ترتیب، اگر سیستم جبران خسارت یا پاداش مربوط به خلاقیت، حل مسئله و ریسک­پذیری باشد، در انتشار و تقسیم دانش کمک خواهد کرد. سیستم کاری عملکرد بالا از طریق بازخورد منظم عملکرد، مشوق­ها و پاداش­ها به کارکنان انگیزه می‌دهد ]32[. اقدامات توانمندساز با معیارهایی همچون مدیریت عملکرد، جبران خدمات بر اساس عملکرد، امنیت شغلی، مسیر پیشرفت شغلی و نیز بازار کار داخلی، توازن بین کار و زندگی شناخته می‌شود ]2[.

3. اقدامات فرصت‌ساز

سیستم کاری با عملکرد بالا بر شیوه‌های افزایش فرصت برای کارکنان (مشارکت کارکنان و کار گروهی) تأکید دارد. روش‌های افزایش فرصت، کارکنان را ترغیب می‌کند تا دانش موجود را در سازمان کشف نموده و از آن به منظور حصول نتایج بهتر استفاده کنند. مدیریت مشارکتی، فرصت مشارکت کارمندان را در فرایند تصمیم‌گیری را ایجاد می‌سازد که بینش و دانش آن­ها را ارتقا می‌دهد. مشارکت در فرآیند تصمیم‌گیری به آن­ها این فرصت را می‌دهد تا ایده‌های نوآورانه‌ای را که باعث بهبود موقعیت رقابتی سازمان، دستیابی به سود بیشتر، افزایش حجم فروش، سهم بازار و همچنین افزایش اعتبار سازمان می‌شود، گسترش دهند ]32[. اقدامات توانمندساز با معیارهایی از قبیل انعطاف‌پذیری عملکرد کاری، مشارکت کارکنان، ارائه اطلاعات مورد نیاز به کارکنان و نیز وجود رویه‌های شکایت و دادخواهی معرفی می‌گردد ]2[.

3-2- پیشینه تجربی

جدول (1)، پیشینه تحقیقات صورت گرفته در حوزه متغیرهای تحقیق را خلاصه می­کند.

جدول (1): پیشینه تحقیق

محقق	عنوان تحقیق	نتایج
مدلی و مک­لین (2020)	جو انتقال آموزش: بررسی نقش سیستم کاری با عملکرد بالا و عملکرد	اثبات توانایی سیستم عملکرد بالا برای پیش­بینی عملکرد سازمانی؛ تأیید میانجی­گری جو انتقال آموزش بین سیستم کاری عملکرد بالا و عملکرد سازمانی.
دایارتنا و همکاران (2020)	تأثیر قدرت سیستم کاری عملکرد بالا بر اثربخشی	الزام وجود یک سیستم کاری عملکرد بالا قوی برای کسب نتایج مثبت در مورد اثربخشی سازمانی و نتیجتا نگرش مثبت کارکنان.
ابویزید و همکاران (2017)	سیستم­های کاری عملکرد بالا و عملکرد سازمانی: نقش نگرش کارکنان	اثر مشارکت کارکنان و یادگیری سازمانی، در توانمندی مثبت و تعهد سازمانی؛ تأیید نقش میانجی توانمندسازی کارکنان و تعهد سازمانی بر سیستم­های کاری عملکرد بالا برای تقویت عملکرد سازمانی.
جیوتی و رانی (2017)	سیستم کاری با عملکرد بالا و عملکرد سازمانی: نقش مدیریت دانش	تأثیر مثبت سیستم کاری با عملکرد بالا بر عملکرد سازمانی؛ میانجی­گری مدیریت دانش در ارتباط بین سیستم کاری با عملکرد بالا و عملکرد سازمانی.
لو و همکاران (2015)	مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا و عملکرد شرکت: نقش میانجی نوآوری در چین	تأیید تأثیر مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا بر عملکرد شرکت­؛ تأثیر مثبت آموزش، تجزیه و تحلیل کار و مشارکت کارکنان بر عملکرد. تأیید میانجی­گری نوآوری بین مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا و عملکرد
احمد و آلن (2015)	مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا و استقرار آن در پاکستان: تجزیه و تحلیل تجربی	محل­های کاری در پاکستان، چند روش مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا مانند آموزش گسترده، تعطیلات شغلی، ارزیابی دقیق نامزدها قبل از استخدام و به اشتراک­گذاری اطلاعات استراتژیک با کارمندان را اتخاذ می­کنند.
هاید و همکاران (2013)	مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا: دیدگاه کارکنان بخش خدمات بهداشت ملی	11 شیوه منابع انسانی عملکرد بالا مربوط به خدمات بهداشت ملی مشخص شد. چهار واکنش به طیف وسیعی از اقدامات منابع انسانی مشخص شد که نویسندگان آن­ها را به یک نوع­شناسی تبدیل کردند.
مورفی و اولسون (2009)	ابعاد سیستم مدیریت عملکرد بالا: مطالعه اکتشافی	استخراج سیزده بعد برای سیستم­های مدیریت عملکرد بالا که در واحد مدیریت در رستوران­های امریکا مشترک است.
لونا آروکاس و کمپس (2008)	مدلی برای شیوه­های کاری عملکرد بالا و قصد ترک خدمت	رابطه مثبت استراتژی­های حقوق و دستمزد، و غنی­سازی شغل با رضایت شغلی؛ رابطه مثبت استراتژی­های غنی­سازی شغل و ثبات شغل با تعهد کارمندان؛ رابطه منفی تعهد کارمندان با قصد ترک خدمت؛ میانجی­گری تعهد کارکنان در رابطه بین رضایت شغلی و قصد ترک خدمت.

همان­گونه که در جدول (1) مشخص است، در اکثر این تحقیقات، اثرات بعضی اقدامات سیستم­های کاری عملکرد بالا بر عملکرد سازمانی و فردی کارکنان، به صورت پراکنده و نه در قالب یک الگوی منسجم بررسی شده و لذا عدم اجماع در خصوص ابعاد سیستم­های کاری عملکرد بالا در تحقیقات صورت گرفته در خلال سالیان گذشته مشخص است. به علاوه، اکثر پژوهش‌های انجام شده در حوزه مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا، در زمینه سه اقدام اصلی مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا شامل اقدامات فرصت‌ساز، توانمندساز و انگیزشی توافق داشته‌اند. اما، در زمینه زیرمجموعه‌های این اقدامات عوامل متنوع و گوناگونی قابل توجه است. غالب این پژوهش‌ها به فعالیت‌هایی همچون انتخاب و استخدام؛ آموزش؛ ارزیابی عملکرد و جبران خدمات به عنوان زیرمجموعه‌ اقدامات مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا اشاره نمودند. در حالی‌که تعدادی از آن­ها، عوامل دیگری همچون امنیت شغلی، مشارکت و کار تیمی، تسهیم اطلاعات و ارائه اطلاعات به کارکنان را نیز مورد توجه قرار داده‌اند، که در بسیاری از پژوهش‌ها نادیده گرفته شدند. بنابراین، برای پاسخ به این شکاف، پژوهش حاضر قصد دارد عوامل مذکور را در مدل تحقیق به عنوان زیرمجموعه اقدامات مدیریت منابع عملکرد بالا وارد نماید و تأیید و یا عدم تأیید آن­ها را مورد بررسی قرار دهد. بنابراین، این تحقیق با اتخاذ رویکردی آمیخته، پس از شناسایی ابعاد، مؤلفه­ها و شاخص­های مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا در قالب یک الگوی منسجم، الگوی ارائه شده را در جامعه آماری مدنظر خویش آزمون می­کند.

3-                      روش تحقیق

از آن­جا ‌که هدف این پژوهش، انتشار دانش موجود در زمینه مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا می‌باشد، روش تحقیق از نظر هدف، توسعه‌ای است و با توجه به این­که پژوهش به توصیف چارچوب مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا می‌پردازد، بنابراین از نظر طرح تحقيق، جزو پژوهش‌های توصيفي - پیمایشی مي‌باشد. همچنين، تحقیق حاضر از نظر ماهیت داده‌ها، نیز جزء طرح‌های آمیخته است.

جامعه آماری تحقیق در بخش کیفی مشتمل بر متون علمی (کتب و مقالات) در حوزه مفهوم مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا بوده و در بخش کمی نیز، مشتمل بر 12 نفر از خبرگان نیروی انتظامی استان گیلان (اعم از مدیران و معاونین استان) بود که به شیوه نمونه­گیری هدفمند قضاوتی انتخاب شدند.

ابزار سنجش در بخش کیفی، مشتمل بر اسناد مکتوب (اعم از کتب و مقالات) بوده و در بخش کمی، از پرسشنامه استفاده شده است که روایی و پایایی آن­ها در ادامه تشریح می­گردد. روش تحلیل داده­ها، در بخش کیفی، تحلیل محتوا و دلفی فازی، و در بخش کمی، تکنیک تحلیل سلسله­مراتبی میخائیلوف می­باشد.

4-                      یافته­ها

در بخش کیفی این تحقیق، روش مورد استفاده در این پژوهش برای استخراج مدل مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا، تحلیل محتوای کیفی است که در ادامه تشریح می­شود.

تحلیل محتوا، تکنیکی پژوهشی برای استنباط تکرارپذیر و معتبر از داده­ها در مورد متن آن­ها است. تحلیل محتوا به مثابه تکنیکی پژوهشی، شامل شیوه­های تخصصی در پردازش داده­های علمی است. هدف تحلیل، مانند همه تکنیک­های پژوهشی، فراهم آوردن شناخت، بینشی نو، تصویر واقعیت و راهنمای عمل است. چلیمسکی⁵ (1989)، تحلیل محتوا را مجموعه رویه­ای برای جمع­آوری و سازماندهی اطلاعات در یک شکل استاندارد شده می­داند که به پژوهشگر اجازه تحلیل­هایی برای استنباط درباره ویژگی­ها و معنای مواد نوشتاری یا ثبت­شده را می­دهد.

تحلیل محتوای کیفی، یکی از روش­های پژوهش است که برای تحلیل داده­های متنی کاربرد فراوان دارد. تحلیل محتوای کیفی را می­توان روش پژوهشی براي تفسیر ذهنی محتوایی داده­هاي متنی از راه فرایندهاي طبقه­بندي نظام­مند کدبندي و تم­سازي یا طراحی الگوهاي شناخته شده دانست ]12[. امروزه، سه رویکرد براي کاربرد تحلیل محتوا مطرح است: سنتی، هدایت شده و جامع. تمام این رویکردها براي تفسیر مفهوم محتواي متن بکار گرفته می­شوند و با دیدگاه طبیعت­گرایی همخوانی دارند. تفاوت عمده این رویکردها در چگونگی کدگذاري، اساس کدها و تهدیدهاي مربوط به درستی داده هاست. در رویکرد هدایت شده یا همان قیاسی -که در این تحقیق مورد بررسی قرار گرفته است- اساس تحلیل را نظریه­هاي موجود و یا نتایج پژوهش­هاي پیشین به عنوان کدهاي اولیه و راهنما تشکیل می­دهند.

با توجه به مسأله و قلمرو پژوهش، تمامی متون علمی (کتب و مقالات) در حوزه مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا، جامعه تحقیق را تشکیل می­دهد. در پژوهش­های کیفی، هدف، توصیف یا تبیین یک پدیده به مشروح­ترین شکل ممکن است. در این پژوهش­ها معیاری معرفی می­شود که در آن هدف، رسیدن به حداکثر اطلاعات در مورد پدیده موردنظر می­باشد. این معیار در زمینه پژوهش­های کیفی، اشباع نامیده می­شود. اشباع داده یا اشباع نظری، رویکردی است که در پژوهش­های کیفی برای تعیین کفایت نمونه­گیری، مورد استفاده قرار می­گیرد. در این پژوهش متناسب با مسأله پژوهش با استفاده از روش نمونه­گیری هدفمند ابتدا از میان متون علمی موجود، تعدادی از آن­ها که دارای بیشترین ارجاع بودند انتخاب و سپس در میان متون، داده­های مرتبط با موضوع تحقیق گردآوری شده است و تا مرحله اشباع نظری جمع­آوری نمونه­ها ادامه یافته است.

پس از آن­که پژوهشگر نمونه موردنظر برای پژوهش را انتخاب کرد، باید واحد تحلیل خود را مشخص کند. پنج نوع واحد عمده تحلیل عبارتند از: 1. کلمه یا نماد؛ 2. مضمون (تم)؛ 3. شخصیت؛ 4. بند (پاراگراف) و 5. مورد یا عنوان (آیتم). در این پژوهش واحد تحلیل انتخابی، مضمون است. جدول شماره 3، مضامین استخراج شده و منبع مربوط به آن را نشان می­دهد.

جدول (2): مضامین استخراج شده از متون

ايده­هاي مندرج (مضامین)	نويسنده
حقوق، غنی­سازی شغلی، ثبات شغلی، رضایت شغلی، تعهد کارکنان	لوناآروکاس و کمپس (2008)
آموزش و پرورش مهارت، اشتراک اطلاعات، انتخاب در استخدام، اندازه­گیری عملکرد منابع انسانی، ارتقاء از درون، کیفیت کار/زندگی، مشوق بر اساس ارزیابی عملکرد، مشارکت و توانمندسازی، تیم­های خودگردان، دستمزد بالا، طراحی شغل، امنیت شغلی، کاهش تمایزات	مورفی و اولسن (2009)
ارزیابی، آموزش و توسعه مسیر پیشرفت شغلی، ارتباطات، تیم کاری و مشارکت کارکنان، استخدام، پرداخت، پاداش غیرپولی، تعادل کار/زندگی، امنیت شغلی	هاید و همکاران (2013)
استخدام، آموزش، امنیت شغلی، اشتراک اطلاعات، توازن کار-زندگی	احمد و آلن (2015)
آموزش، مشارکت کارکنان، تجزیه و تحلیل شغل، ارزیابی عملکرد، توسعه کارکنان، مشارکت در سود	لو و همکاران (2015)
پاداش مرتبط با عملکرد، تمایز موقعیت، مشارکت کارکنان در تصمیم­گیری، تشویث به تیم کاری، ارتباطات، امنیت شغلی	جیوتی و رانی (2017)
آموزش، امنیت شغلی، مشارکت کارکنان، پاداش مبتنی بر عملکرد	تانگ (2017)
مشارکت کارکنان، یادگیری سازمانی	ابویزید (2017)
استخدام و انتخاب، معرفی، مدیریت عملکرد، آموزش و توسعه، پاداش­ها، رسیدگی به شکایات و روابط کارمندان.	دایارتنا و همکاران (2020)
29 شاخص در ابعاد گزینش نیروی انسانی، امنیت شغلی، بازار داخلی، ارزیابی نتیجه­گرا، آموزش گسترده، شرح شغل روشن، پاداش­های تشویقی، انعطاف­پذیری و مشارکت و کار گروهی	مدلی و مک­لین (2020)
امنیت شغلی، استخدام گزینشی، آموزش، تیم کاری، تمایزات وضعیت، اشتراک اطلاعات، پاداش اقتضایی، رهبری تحول­آفرین، کیفیت شغل	سلیمان­نژاد و مرادی (1399)
انتخاب و استخدام، آموزش و توسعه، نظام پاداش مبتنی بر عملکرد، توانمندسازی کارکنان، امنیت شغلی	حسین­نژاد و کیاکجوری (1398)
فراهم کردن فرصت مشارکت براي کارکنان؛ فراهم نمودن آموزش متمرکز براي آن­ها؛ و وجود محرک­هاي انگيزشي	حسینی و صنوبر (1398)
آسیب‌های جسمانی، آسیب­های روانشناختی، آسیب‌های اجتماعی، تیرگی روابط و آسیب‌های زیست‌محیطی	حیدر (1398)
ارائه نظرات کارکنان، نوآوری	درخواه (1398)
آموزش، فرایند دقیق استخدام، مدیریت عملکرد، جبران خدمات، امنیت شغلی، پیشرفت شغلی، بازار کار داخلی، پاداش انگیزشی، مدیریت حمایتی، توازن بین کار و زندگی، انعطاف­پذیری عملکرد کاری کارکنان، کار تیمی، مشارکت در تصمیم­گیری، استقلال کاری، ارائه اطلاعات مورد نیاز به کارکنان، رویه شکایت و دادخواهی	ابوالفتحی و همکاران (1397)
استخدام گزینشی، آموزش گسترده، ارزیابی عملکرد توسعه­ای، سیستم پاداش عادلانه، پرداخت مبتنی بر عملکرد	جلایی (1396)
امنیت شغلی، استخدام، آموزش، جبران خدمات و پاداش، تصمیم­گیری غیرمتمرکز، تسهیم اطلاعات، کیفیت شغل	شیرازی و شکوری (1396)
استخدام هدفمند، آموزش گسترده، تخصیص کار انعطاف­پذیر، ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی و توسعه­یافتگی، پاداش مبتنی بر عملکرد	محمودشاهی و همکاران (1395)
رویه­های سخت­گیرانه برای انتخاب و انتصاب کارکنان، فرصت­های ارتقاء و امنیت شغلی، آموزش و بهسازی مستمر، ارائه بازخور عملکردی، پرداخت مبتنی عملکرد فردی و سازمانی، حقوق و مزایای جذاب، مشارکت کارکنان در تصمیم­گیری­ها، توجه به پیشنهادها و انتقادات کارکنان، توازن کار و زندگی، کار جمعی، ارائه اطلاعات سازمانی به کارکنان و غنی­سازی مشاغل	گنجعلی و رضایی (1394)

در روش تحلیل محتوا پس از نمونه­گیری و انتخاب واحدهای تحلیل، در گام بعد باید شناسه­گذاری و مقوله­بندی صورت گیرد. به­طور کلی فرایند کدگذاری در تحلیل محتوای کیفی بسته به مسأله یا اهداف پژوهش می­تواند به صورت قیاسی یا استقرایی صورت پذیرد. رویکرد قیاسی که در این تحقیق مورد استفاده قرار می­گیرد، با توجه به نظریه خاص (در این تحقیق: تقسیم­بندی ]41[ شامل اقدامات توانمندساز، اقدامات انگیزش­زا و اقدامات فرصت­ساز) آغاز و نیازمندی­های آن نظریه به صورت فرضی مطرح می­شود. به عبارت دیگر، در ايـن رويكـرد از تحليـل محتـواي كيفـي، مقـولات و طبقـات در آخـر پـژوهش بـه دسـت نمي­آيند، بلكه محقق با مفروض گرفتن برخی تعاریف و تعمیم­ها به عنوان طبقات، مـتن مورد نظر را به صورت كيفي تحليل مي­كند و بـه دنبـال مصـاديقي از تعاریف و تعمیم­ها در كل متن مـي­گـردد. گام نهایی در تحلیل محتوای کیفی، تحلیل و استنباط نتایج و گزارش آن است. مهمترين مرحله روش تحليل محتواي كيفي، استنباط است كه براساس آن رابطـه مفـاهيم بـا يكديگر مشخص مي­شود (جدول 3).

جدول (3). نتایج تحلیل محتوا

مقوله­ اصلی	مقولات فرعی	مفاهیم
اقدامات فرصت­ساز	مشارکت کارکنان در تصمیم­گیری	مجاز بودن تصمیمات زیاد در شغل، فرصت پیشنهاد روش بهبود کار، برقراری کمیته­های مشورتی، تشکیل جلسات منظم، نظرسنجی منظم سازمان از کارکنان، تدوین مشارکتی استراتژی
	رویه­های شکایت	فرآیند شکایت مؤثر برای حل مسائل، دسترسی به روش رسمی حل و فصل شکایات، منصفانه و مؤثر بودن رویه­های شکایت
	کار تیمی	فرصت انجام کار به صورت تیمی، استفاده از حلقه­های کیفیت، برخورداری از گروه­های حل مسأله، تیم­های کاری مستقل
	انعطاف­پذیری عملکرد کاری	ساعات کاری منعطف، کار پاره وقت، دورکاری، استفاده از تقسیم شغلی
	شرح شغل شفاف	شفافیت وظایف شغلی، به روز بودن شرح وظایف، تکنیک رسمی تحلیل شغل
	ارائه اطلاعات به کارکنان	برنامه رسمی اشتراک اطلاعات در سازمان، به اشتراک گذاشتن اطلاعات مهم با کارکنان، ارائه اطلاعات مالی، عملیاتی و استراتژیک به کارکنان
اقدامات انگیزش­زا	امنیت شغلی	سخت بودن اخراج کارکنان، رابطه شغلی باثبات، انتظار خدمت مادام العمر
	ارزیابی نتیجه­گرا	اندازه­گیری عملکرد با نتایج عینی قابل سنجش، ارزیابی عملکرد معنی­دار، بازخور رسمی عملکرد از بیش از یک منبع، ارزیابی عملکرد بهبود دهنده عملکرد، تعیین نقاط ضعف و قوت
	پاداش انگیزشی	شفافیت عوامل مؤثر بر پاداش، پاداش در ازای عملکرد، پاداش در ازای شایستگی، ترغیب پاداش به رفتار مطلوب، ایجاد انگیزش توسط سیستم پاداش، منصفانه بودن سیستم پاداش
	توازن بین کار و زندگی	حمایت مدیران، ایجاد فرهنگ حمایتی، حمایت سازمانی، ارائه مزایای دوستدار خانواده
	جبران خدمات	برابر یا بهتر بودن حقوق نسبت به رقبا، دستمزد متناسب با کار انجام شده، دستمزدی متناسب با سایر کارکنان
	مدیریت عملکرد	اطلاع کارکنان از منابع لازم برای اجرای وظایف، نظارت مدیران بر پیشرفت عملکرد کارکنان، تشویق دائم برای اجرای کار درست، بازخور اصلاحی منظم
	مسیر پیشرفت شغلی	برخورداری از مسیر شغلی روشن، شناخته شدن آرزوهای شغلی کارکنان، برخورداری از موقعیت­های ترفیع، آینده شغلی خوب، فرصت انجام کار دیگر
اقدامات توانمندساز	گزینش سخت­گیرانه	استفاده از آزمون‌های مناسب، نظارت دقیق بر استخدام و جذب، استراتژی استخدام، ابزارهای مختلف جهت اطمینان از شایستگی، استفاده از ابزارهای مختلف برای اطمینان از تطابق فرهنگ، شفاف بودن مهارت­های مورد انتظار
	آموزش گسترده	در نظر گرفتن منابع و تسهیلات، برنامه­ریزی آموزشی، روشن بودن اهداف، اجرای مستمر، اهمیت کیفیت و محتوای دوره­ها، تطابق با نیاز واحدها

سپس به منظور بررسی اعتبار الگوی پیشنهادی در جامعه مورد مطالعه از روش دلفی فازی بهره گرفته شد که در ادامه تشریح می­گردد.

در این مرحله، اعتبار شاخص‌های شناسایی شده، از طریق نظر‌سنجی از 10 تن از خبرگان سازمانی، با روش دلفی فازی مورد بررسی قرار گرفت. هدف از کاربرد روش دلفی فازی، سنجش میزان تناسب شاخص­های شناسایی شده و ارائه پیشنهاد تکمیلی برای تکمیل الگوی اولیه بوده است. مراحل انجام این تکنیک و نتایج آن در ادامه تشریح شده است.

1. جمع­آوری نظرات خبرگان: در این مرحله همانند روش دلفی سنتی به جمع­آوری نظرات خبرگان پرداخته می­شود. در این روش از متغیرهای زبانی برای طراحی پرسشنامه و جمع­آوری نظرات خبرگان استفاده می­شود. از خبرگان (10 تن از مدیران­ارشد نیروی انتظامی استان آشنا با حوزه منابع انسانی) خواسته شد تا میزان تناسب شاخص شناسایی شده برای ارزیابی مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا را در بازه­ای با متغیرهای زبانی شامل: خیلی کم، کم، متوسط، زیاد، و خیلی زیاد مشخص نمایند. همچنین در صورت صلاحدید، پیشنهادهای اصلاحی و تکمیلی خود را نیز مطرح نمایند.

2. محاسبه ارزش فازی هر سوال: پس از جمع­آوری نظرات خبرگان در این مرحله بر اساس داده­های جمع­آوری شده به محاسبه ارزش فازی هر یک از شاخص­ها می­پردازیم. برای محاسبه ارزش فازی هر یک از سوالات به این ترتیب عمل می­کنیم: با فرض این­که ارزش فازی هر یک از سوالات به صورت (Lj, Mj, Uj)= jàنمایش داده شود، به­طوری که  Ljحد پایین، Mj حد وسط و Uj حد بالای این عدد فازی باشد خواهیم داشت:

Lj=Min(xij)             Mj=()1.n Uj=Max(xij)

i=، ...، 2، 1n    j=، ...، 2، 1m        

که مفهوم هر یک از متغیرها و پارامترهای ارائه شده در روابط بالا به صورت زیر می­باشد:

Lj: حد پایین ارزش فازی شاخص jام پرسشنامه؛ Mj: حد وسط ارزش فازی شاخص jام پرسشنامه؛ Uj: حد بالای ارزش فازی شاخص jام پرسشنامه؛ Xij: مقدار تخصیص داده شده توسط خبره iام به شاخص jام؛ jÃ: ارزش فازی مثلثی سوال یا شاخص jام.

3. تبدیل ارزش فازی به دست آمده برای هر یک از سوالات به مقدار دی فازی شده (Sj): پس از محاسبه ارزش فازی هر یک از سوالات پژوهش برای این­که بتوانیم نسبت به هر یک از سوالات قضاوت کنیم باید ابتدا ارزش فازی بدست آمده برای هر یک از سوالات را دی فازی نمود تا امکان مقایسه و ارزیابی به وجود آید. برای دی­فازی کردن ارزش فازی هر سوال روش­ها و روابط متعددی ارائه شده است که در این تحقیق از روش چانگ به شرح فرمول زیر استفاده شده است.

 

 4. ارزیابی سوالات بر اساس حد آستانه­ای (r): پس از محاسبه مقدار دی­فازی (قطعی) شده هر یک از شاخص­ها، باید به ارزیابی میزان اهمیت آن­ها پرداخت. برای ارزیابی اهمیت هر یک از سوالات یک قاعده مشخص و ثابتی وجود ندارد. اما متداول است که از یک حد آستانه­ای (r) برای ارزیابی اهمیت هر یک از سوالات استفاده می­شود. بنابراین براساس مقدار حد آستانه­ای دو حالت ایجاد می­شود: (1) اگر  r≤Sj باشد به این مفهوم است که شاخص jام از اهمیت بالایی برخوردار است. و (2) اگر r>Sj باشد به این مفهوم است که شاخص jام از اهمیت کمی برخوردار است. که به علت اهمیت کم این شاخص­ها می­توان آن­ها را حذف کرد. در طیف 5 تایی، میانگین طیف پرسشنامه یعنی مقدار 3، به عنوان حد آستانه مورد استفاده قرار می­گیرد.

جدول4، تجمیع پاسخ­های به دست آمده را نشان می­دهد.

جدول (4). تجمیع نظر خبرگان برای پرسشنامه دلفی مرحله اول

شماره شاخص	طیف پرسشنامه					شماره شاخص	طیف پرسشنامه
	خیلی کم	کم	متوسط	زیاد	خیلی زیاد		خیلی کم	کم	متوسط	زیاد	خیلی زیاد
1	0	0	3	3	4	34	0	0	2	3	5
2	1	0	2	2	5	35	0	1	2	2	5
3	0	0	3	3	4	36	0	0	3	3	4
4	0	1	2	2	5	37	0	0	2	2	6
5	0	0	1	3	6	38	0	0	3	2	5
6	0	0	3	3	4	39	0	0	1	3	6
7	0	0	1	3	6	40	0	0	3	2	5
8	1	2	1	2	4	41	0	3	2	1	4
9	0	1	1	3	5	42	0	1	2	3	4
10	0	1	3	1	5	43	0	1	2	3	4
11	0	1	2	2	5	44	0	0	3	2	5
12	0	2	2	1	5	45	0	0	4	2	4
13	0	0	3	3	4	46	0	0	1	3	6
14	0	0	2	2	6	47	0	0	3	3	4
15	1	0	2	1	5	48	0	0	1	4	5
16	0	0	2	3	5	49	0	0	1	5	4
17	0	0	3	2	5	50	0	0	1	4	5
18	0	3	2	1	4	51	0	0	0	4	6
19	1	1	1	3	4	52	0	0	2	4	4
20	1	1	1	3	4	53	0	0	1	3	6
21	0	2	1	2	5	54	0	1	2	2	5
22	1	2	1	2	4	55	0	1	1	3	5
23	0	0	1	3	6	56	0	1	3	1	5
24	0	0	3	3	4	57	0	0	3	4	4
25	0	0	3	2	5	58	0	1	2	2	5
26	0	0	2	4	4	59	0	0	3	3	4
27	0	1	2	2	5	60	0	0	2	2	6
28	0	0	1	3	6	61	1	0	2	1	5
29	0	0	2	3	5	62	0	0	2	3	5
30	0	0	0	3	7	63	0	0	3	3	4
31	0	0	3	3	4	64	0	2	2	2	4
32	0	1	1	3	5	65	0	0	3	3	4
33	0	0	2	3	5

جدول 5، ارزش فازی هر سوال و مقدار دی­فازی­شده آن، وضعیت هر سوال و درصد اجماع را نشان می­دهد.

جدول (5). نتایج پرسشنامه دلفی فازی در مرحله اول

شماره شاخص	ارزش فازی هر سوال			مقدار دی­فازی	وضعیت سوالات	شماره شاخص	ارزش فازی هر سوال			مقدار دی­فازی	وضعیت سوالات
	L	M	U				L	M	U
1	3	4.0	5	4.00	تأیید	34	3	4.2	5	4.11	تأیید
2	1	3.6	5	3.33	تأیید	35	2	3.9	5	3.71	تأیید
3	3	4.0	5	4.00	تأیید	36	3	4.0	5	4.00	تأیید
4	2	3.9	5	3.71	تأیید	37	3	4.3	5	4.15	تأیید
5	3	4.4	5	4.22	تأیید	38	3	4.1	5	4.05	تأیید
6	3	4.0	5	4.00	تأیید	39	3	4.4	5	4.22	تأیید
7	3	4.4	5	4.22	تأیید	40	3	4.1	5	4.05	تأیید
8	1	3.2	5	3.11	تأیید	41	2	3.3	5	3.42	تأیید
9	2	4.0	5	3.77	تأیید	42	2	3.8	5	3.67	تأیید
10	2	3.8	5	3.66	تأیید	43	2	3.8	5	3.67	تأیید
11	2	3.9	5	3.71	تأیید	44	3	4.1	5	4.05	تأیید
12	2	3.6	5	3.58	تأیید	45	3	3.8	5	3.94	تأیید
13	3	4.0	5	4.00	تأیید	46	3	4.4	5	4.22	تأیید
14	3	4.3	5	4.15	تأیید	47	3	4.0	5	4.00	تأیید
15	1	3.6	5	3.32	تأیید	48	3	4.3	5	4.17	تأیید
16	3	4.2	5	4.11	تأیید	49	3	4.2	5	4.12	تأیید
17	3	4.1	5	4.05	تأیید	50	3	4.3	5	4.17	تأیید
18	2	3.3	5	3.42	تأیید	51	4	4.5	5	4.53	تأیید
19	1	3.4	5	3.22	تأیید	52	3	4.1	5	4.06	تأیید
20	1	3.4	5	3.22	تأیید	53	3	4.4	5	4.22	تأیید
21	2	3.7	5	3.64	تأیید	54	2	3.9	5	3.71	تأیید
22	1	3.2	5	3.11	تأیید	55	2	4.0	5	3.77	تأیید
23	3	4.4	5	4.22	تأیید	56	2	3.8	5	3.66	تأیید
24	3	4.0	5	4.00	تأیید	57	3	4.0	5	4.00	تأیید
25	3	4.1	5	4.05	تأیید	58	2	3.9	5	3.71	تأیید
26	3	4.1	5	4.06	تأیید	59	3	4.0	5	4.00	تأیید
27	2	3.9	5	3.71	تأیید	60	3	4.3	5	4.15	تأیید
28	3	4.4	5	4.22	تأیید	61	1	3.6	5	3.32	تأیید
29	3	4.2	5	4.11	تأیید	62	3	4.2	5	4.11	تأیید
30	4	4.6	5	4.58	تأیید	63	3	4.0	5	4.00	تأیید
31	3	4.0	5	4.00	تأیید	64	2	3.5	5	3.54	تأیید
32	2	4.0	5	3.77	تأیید	65	3	4.0	5	4.00	تأیید
33	3	4.2	5	4.11	تأیید

با توجه به نتایج به دست آمده، هیچ­یک از شاخص­های شناسایی شده حذف نشد و شاخص جدیدی نیز پیشنهاد نگردید. سپس پرسشنامه دوم برای اجرای مرحله دوم دلفی فازی مجددا در اختیار خبرگان قرار گرفت. جدول 6، تجمیع پاسخ­های به دست آمده از مرحله دوم فازی را نشان می­دهد.

جدول (6). تجمیع نظر خبرگان برای پرسشنامه دلفی مرحله دوم

شماره شاخص	طیف پرسشنامه					شماره شاخص	طیف پرسشنامه
	خیلی کم	کم	متوسط	زیاد	خیلی زیاد		خیلی کم	کم	متوسط	زیاد	خیلی زیاد
1	0	0	1	2	7	34	0	0	0	2	8
2	0	0	0	2	8	35	0	0	0	1	9
3	0	0	1	2	7	36	0	0	0	2	8
4	0	0	0	1	9	37	0	0	0	0	10
5	0	0	0	1	9	38	0	0	0	1	9
6	0	0	1	2	7	39	0	0	0	1	9
7	0	0	0	1	9	40	0	0	0	2	8
8	0	0	0	3	7	41	0	0	0	1	9
9	0	0	0	3	7	42	0	0	0	1	9
10	0	0	1	2	7	43	0	0	0	2	8
11	0	0	0	3	7	44	0	0	0	3	7
12	0	0	0	3	7	45	0	0	0	1	9
13	0	0	0	2	8	46	0	0	0	2	8
14	0	0	0	0	10	47	0	0	0	2	8
15	0	0	0	3	7	48	0	0	0	2	8
16	0	0	0	3	7	49	0	0	0	3	7
17	0	0	0	2	8	50	0	0	0	3	7
18	0	0	0	3	7	51	0	0	0	0	10
19	0	0	0	3	7	52	0	0	0	3	7
20	0	0	0	3	7	53	0	0	0	1	9
21	0	0	0	2	8	54	0	0	0	2	8
22	0	0	0	1	9	55	0	0	0	1	9
23	0	0	0	0	10	56	0	0	1	1	8
24	0	0	0	2	8	57	0	0	1	1	8
25	0	0	1	2	7	58	0	0	0	2	8
26	0	0	1	1	8	59	0	0	0	1	9
27	0	0	0	2	8	60	0	0	0	1	9
28	0	0	0	0	10	61	0	0	0	1	9
29	0	0	0	3	7	62	0	0	0	2	8
30	0	0	0	0	10	63	0	0	0	2	8
31	0	0	0	3	7	64	0	0	0	1	9
32	0	0	0	3	7	65	0	0	1	1	8
33	0	0	0	3	7

جدول 7، ارزش فازی هر سوال و مقدار دی­فازی­شده آن، وضعیت هر سوال و درصد اجماع را نشان می­دهد.

جدول (7). نتایج پرسشنامه دلفی فازی در مرحله دوم

شماره شاخص	ارزش فازی هر سوال			مقدار دی­فازی	درصد اجماع	شماره شاخص	ارزش فازی هر سوال			مقدار دی­فازی	درصد اجماع
	L	M	U				L		M				U
1	3	4.5	5	4.27	70	34	4		4.7		5		4.64	80
2	4	4.7	5	4.64	80	35	4		4.8		5		4.69	90
3	3	4.5	5	4.27	70	36	4		4.7		5		4.64	80
4	4	4.8	5	4.69	90	37	5		5		5		5	100
5	4	4.8	5	4.69	90	38	4		4.8		5		4.69	90
6	3	4.5	5	4.27	70	39	4		4.8		5		4.69	90
7	4	4.8	5	4.69	90	40	4		4.7		5		4.64	80
8	4	4.6	5	4.58	70	41	4		4.8		5		4.69	90
9	4	4.6	5	4.58	70	42	4		4.8		5		4.69	90
10	3	4.5	5	4.27	70	43	4		4.7		5		4.64	80
11	4	4.6	5	4.58	70	44	4		4.6		5		4.58	70
12	4	4.6	5	4.58	70	45	4		4.8		5		4.69	90
13	4	4.7	5	4.64	80	46	4		4.7		5		4.64	80
14	5	5	5	5	100	47	4		4.7		5		4.64	80
15	4	4.6	5	4.58	70	48	4		4.7		5		4.64	80
16	4	4.6	5	4.58	70	49	4		4.6		5		4.58	70
17	4	4.7	5	4.64	80	50	4		4.6		5		4.58	70
18	4	4.6	5	4.58	70	51	5		5		5		5	100
19	4	4.6	5	4.58	70	52	4		4.6		5		4.58	70
20	4	4.6	5	4.58	70	53	4		4.8		5		4.69	90
21	4	4.7	5	4.64	80	54	4		4.7		5		4.64	80
22	4	4.8	5	4.69	90	55	4		4.8		5		4.69	90
23	5	5	5	5	100	56	3		4.6		5		4.32	80
24	4	4.7	5	4.64	80	57	3		4.6		5		4.32	80
25	3	4.5	5	4.27	70	58	4		4.7		5		4.64	80
26	3	4.6	5	4.32	80	59	4		4.8		5		4.69	90
27	4	4.7	5	4.64	80	60	4		4.8		5		4.69	90
28	5	5	5	5	100	61	4		4.8		5		4.69	90
29	4	4.6	5	4.58	70	62	4		4.7		5		4.64	80
30	5	5	5	5	100	63	4		4.7		5		4.64	80
31	4	4.6	5	4.58	70	64	4		4.8		5		4.69	90
32	4	4.6	5	4.58	70	65	3		4.6		5		4.32	80
33	4	4.6	5	4.58	70

با توجه به نتایج به دست آمده از مرحله دوم، هیچ­یک از شاخص­ها دارای مقدار دی­فازی کمتر از 3 نبوده و بنابراین حذف نمی­گردند، هیچ شاخص جدیدی پیشنهاد نگردید و همچنین با توجه به این­که کلیه شاخص­ها دارای اجماع بالای70 درصد هستند، شرط توقف برآورده شده و نیازی به ادامه فرایند دلفی نیست و لذا فرایند دلفی به پایان می­رسد.

بدین­ترتیب الگوی نهایی مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا در شکل (1) ارائه شده است.

 

شکل (1). مدل نهایی مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا

در ادامه و به منظور ارزیابی مدل در نیروی انتظامی استان گیلان، از روش تحلیل سلسله­مراتبی به شرح زیر استفاده شد.

در اين پژوهش به منظور اسـتفاده دقيق­تر از فرآيند تحليل سلسله مراتبي در محیط فازی از روش ميخائيلوف استفاده شده است كه نسبت به ديگر روش­هاي موجود داراي روايي بالاتري است ]14[. این رویکرد، به منظور تعیین وزن­های محلی و وزن­های نسبی، اولین بار در سال 2004 توسط میخائیلوف معرفی شد. مدل اولیه­ای که میخائیلوف ارائه کرد، مبتنی بر مدل خطی و نیازمند محاسبه برش­های آلفا برای قضاوت­ها، حل مدل و سپس ادغام وزن­ها در سطوح مختلف آلفا برای به دست آوردن وزن نهایی بود. وی در تکمیل کار خود پیشنهاد کرد استفاده از مدل برنامه­ریزی خطی که در ادامه توضیح داده می­شود، می­تواند تعدادی از این مراحل را در دستیابی به وزن­های نهایی حذف کند. در این روش فرض می‌شود مقایسه‌های زوجی فازی به صورت اعداد فازی مثلثی است. فرض کنید قضاوت­های اولیه به صورت ()= باشد، در این صورت بردار قطعی وزن (اولویت w=(w1,w2,…,wn)) به گونه‌ای استخراج می‌شود که نرخ اولویت تقریبا در محدوده قضاوت‌های فازی ابتدایی قرار گیرد. به عبارت دیگر وزن‌ها طوری تعیین می‌شود که رابطه زیر برقرار باشد.

 

به جای تبدیل عبارت فوق به دو نامعادله ساده خطی، می­توان برای هر قضاوت تابع عضویتی ساخت که نسبت  خطی باشد:

 

اکنون می­توان منطقه موجهی را از فصل مشترک محدودیت­ها و با استفاده از عملگر min و با استفاده از رویکرد max-min جواب مدل را تعیین کرد:

 

 

این مدل افزون بر وزن گزینه­ها، مقدار ناسازگاری را نیز مشخص می­کند. مقادیر مثبت برای شاخص l نشان­دهنده سازگاری نسبی و مقادیر منفی برای آن، نشان از قضاوت­های فازی به شدت ناسازگار دارد ]8[.

در این بخش، ابتدا اعضای تیم خبرگان (10 نفر از مدیران ارشد نیروی انتظامی قزوین)، قضاوت خود را درباره ابعاد، مؤلفه­ها و زیرشاخص­ها بر اساس تجربه و دانش خود بیان نمودند. خبرگان می­توانند این قضاوت را بر اساس یک مقدار عددی دقیق، دامنه­ای از مقادیر عددی، عبارات زبانی یا اعداد فازی بیان کنند. در بسیاری از موقعیت­ها به علت عدم اطمینان یا غیرقابل اندازه­گیری بودن معیارها به صورت کمی، ارائه مقادیر عددی توسط خبرگان دشوار است، بنابراین می­توان از یک متغیر زبانی یا عدد فازی استفاده کرد. در این تحقیق، برای تحلیل کمی معیارها و زیرمعیارها از اعداد فازی مثلثی به شرح جدول 8 استفاده شده است.

 

 

جدول (8). عبارت­های زبانی و اعداد فازی برای مقایسات زوجی

اولویت­ها	مقدار عددی متناظر	معادل فازی اولویت­ها
		حد پایین (L)	حد وسط (M)	حد بالا (U)
اهمیت یکسان	1	1	1	1
یکسان تا نسبتا مهم­تر	2	1	2	3
نسبتا مهم­تر	3	2	3	4
نسبتا مهم­تر تا اهمیت زیاد	4	3	4	5
اهمیت زیاد	5	4	5	6
اهمیت زیاد تا بسیار زیاد	6	5	6	7
اهمیت بسیار زیاد	7	6	7	8
بسیار زیاد تا کاملا مهم­تر	8	7	8	9
کاملا مهم­تر	9	8	9	10

سپس ماتریس مقایسات فازی زوجی ادغام شده برای ابعاد مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا به شرح جدول 9 تشکیل گردید.

جدول (9). ماتریس مقایسات فازی ادغام شده برای اولویت­بندی ابعاد

	اقدامات انگیزش­زا			اقدامات توانمندساز			اقدامات فرصت­ساز
اقدامات انگیزش­زا	1	1	1	0.8	1.2	1.7	1.3	2.1	2.9
اقدامات توانمندساز	0.5	0.7	1.1	1	1	1	0.8	1.2	1.7
اقدامات فرصت­ساز	0.3	0.4	0.7	0.5	0.8	1.1	1	1	1

 سپس با شناسایی محدودیت­های لازم در هر مرحله، مدل میخائیلوف به شرح رابطه زیر تشکیل گردید و با استفاده از نرم­افزار LINGO جواب مدل تعیین شد و نرخ ناسازگاری نیز تعیین و با توجه به مثبت بودن مقدار آن مورد تأیید قرار گرفت.

max l;

0.386130394146053×t×w2-w1+0.895958459840762×w2<=0;

0.42968100542289×t×w2+w1-1.71176985940971×w2<=0;

0.733327089027834×t×w3-w1+1.37410881031664×w3<=0;

0.800255920609287×t×w3+w1-2.90769181995376×w3<=0;

0.385373836445963×t×w3-w2+0.860357103169554×w3<=0;

0.515998650256526×t×w3+w2-1.76172958987204×w3<=0;

w1>0; w2>0; w3>0;

w1+w2+w3=1;

جواب مدل:

W1= 0.446 ؛    W2= 0.321  ؛   W3= 0.233

با حل مدل، نرخ ناسازگاری برابر 0.74 به دست آمد که از صفر بزرگتر است و لذا مورد تأیید قرار گرفت.

با توجه به جواب به دست آمده از مدل، اولویت­بندی ابعاد مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا در نیروی انتظامی استان گیلان به ترتیب: اقدامات انگیزش­زا، اقدامات توانمندساز و اقدامات فرصت­ساز تعیین می­شود.

سپس مشابه آن­چه در مورد مؤلفه­های مدل انجام گرفت، در ارتباط با شاخص­های مربوط به هر مؤلفه، مقایسات زوجی توسط خبرگان انجام گرفته، مدل میخائیلوف تشکیل شده و حل گردید که نتایج آن به طور خلاصه بدین­شرح حاصل شد:

-       رتبه­بندی مؤلفه­های مربوط به بعد اقدامات انگیزش­زا به ترتیب: مدیریت عملکرد (با وزن: 0.19)، پاداش انگیزشی (0.18)، امنیت شغلی (0.16)، ارزیابی نتیجه­گرا (0.13)، جبران خدمات (0.13)، مسیر پیشرفت شغلی (0.11) و توازن کار و زندگی (0.1) می­باشد.

-       رتبه­بندی مؤلفه­های مربوط به بعد اقدامات توانمندساز به ترتیب: آموزش گسترده (با وزن: 0.58)، و گزینش سختگیرانه (0.42) می­باشد.

-       رتبه­بندی مؤلفه­های مربوط به بعد اقدامات فرصت­ساز به ترتیب: ارائه اطلاعات به کارکنان (با وزن: 0.22)، مشارکت کارکنان در تصمیم­گیری (0.19)، کار تیمی (0.17)، شرح شغل شفاف (0.15)، رویه­های شکایت (0.14)، و انعطاف­پذیری عملکرد کاری (0.13) می­باشد.

-       رتبه­بندی شاخص­های مربوط به مؤلفه مدیریت عملکرد به ترتیب: بازخور اصلاحی به صورت منظم (با وزن: 0.35)، تشویق دائم برای اجرای کار درست (0.26)، نظارت مدیران بر پیشرفت عملکرد کارکنان (0.23)، و اطلاع از منابع لازم برای اجرای وظایف (0.16) می­باشد.

-       رتبه­بندی شاخص­های مربوط به مؤلفه پاداش انگیزشی به ترتیب: شفافیت عوامل مؤثر بر پاداش (0.22)، منصفانه بودن سیستم پاداش (0.21)، پاداش در ازای عملکرد (0.17)، ترغیب پاداش به رفتار مطلوب (0.15)، ایجاد انگیزش توسط سیستم پاداش (0.14)، و پاداش در ازای شایستگی (0.11) می­باشد.

-       رتبه­بندی شاخص­های مربوط به مؤلفه امنیت شغلی به ترتیب: رابطه شغلی باثبات (با وزن: 0.41)، سخت بودن اخراج کارکنان (0.3)، و انتظار خدمت مادام­العمر (0.29) می­باشد.

-       رتبه­بندی شاخص­های مربوط به مؤلفه ارزیابی نتیجه­گرا به ترتیب: تعیین نقاط ضعف و قوت (0.34)، ارزیابی عملکرد بهبود دهنده عملکرد (0.2)، ارزیابی عملکرد معنی­دار (0.18)، اندازه­گیری عملکرد با نتایج عینی قابل سنجش (0.15)، و بازخور رسمی عملکرد از بیش از یک منبع (0.13) می­باشد.

-       رتبه­بندی شاخص­های مربوط به مؤلفه ارزیابی نتیجه­گرا به ترتیب: تعیین نقاط ضعف و قوت (0.34)، ارزیابی عملکرد بهبود دهنده عملکرد (0.2)، ارزیابی عملکرد معنی­دار (0.18)، اندازه­گیری عملکرد با نتایج عینی قابل سنجش (0.15)، و بازخور رسمی عملکرد از بیش از یک منبع (0.13) می­باشد.

-       رتبه­بندی شاخص­های مربوط به مؤلفه جبران خدمات به ترتیب: دستمزدی متناسب با سایر کارکنان (با وزن: 0.38)، برابر یا بهتر بودن حقوق نسبت به رقبا (0.36)، و دستمزد متناسب با کار انجام شده (0.26) می­باشد.

-       رتبه­بندی شاخص­های مربوط به مؤلفه مسیر پیشرفت شغلی به ترتیب: برخورداری از موقعیت­های ترفیع (با وزن: 0.23)، آینده شغلی خوب (0.22)، شناخته شدن آرزوهای شغلی کارکنان (0.21)، فرصت انجام کار دیگر (0.19)، برخورداری از مسیر شغلی روشن (0.15) می­باشد.

-       رتبه­بندی شاخص­های مربوط به مؤلفه توازن کار و زندگی به ترتیب: ایجاد فرهنگ حمایتی (با وزن: 0.31)، حمایت سازمانی (0.3)، حمایت مدیران (0.24)، و ارائه مزایای دوستدار خانواده (0.15) می­باشد.

-       رتبه­بندی شاخص­های مربوط به مؤلفه آموزش گسترده به ترتیب: برنامه­ریزی آموزشی (با وزن: 0.21)، اجرای مستمر (0.18)، اهمیت کیفیت و محتوای دوره­ها (0.17)، در نظر گرفتن منابع و تسهیلات (0.15)، روشن بودن اهداف (0.15)، تطابق با نیاز واحدها (0.14)، می­باشد.

-       رتبه­بندی شاخص­های مربوط به مؤلفه گزینش سختگیرانه به ترتیب: نظارت دقیق بر فرایند استخدام و جذب (با وزن: 0.18)، استفاده از آزمون‌های مناسب (0.178)، ابزارهای مختلف جهت اطمینان از شایستگی (0.176)، کاربرد ابزارها برای اطمینان از تطابق فرهنگ (0.16)، شفاف بودن ارزش­های مورد انتظار (0.159)، و انتخاب استراتژی استخدام (0.147) می­باشد.

-       رتبه­بندی شاخص­های مربوط به مؤلفه ارائه اطلاعات به کارکنان به ترتیب: ارائه اطلاعات لازم به کارکنان (با وزن: 0.42)، به اشتراک گذاشتن اطلاعات مهم با کارکنان (0.31)، و برنامه رسمی اشتراک اطلاعات در سازمان (0.27) می­باشد.

-       رتبه­بندی شاخص­های مربوط به مؤلفه مشارکت کارکنان در تصمیم­گیری به ترتیب: برقراری کمیته­های مشورتی (با وزن: 0.23)، مجاز بودن تصمیمات زیاد در شغل (0.2)، ارائه فرصت پیشنهاد روش بهبود کار (0.17)، تشکیل جلسات منظم (0.16)، تدوین مشارکتی استراتژی (0.14)، و نظرسنجی منظم سازمان از کارکنان (0.1) می­باشد.

-       رتبه­بندی شاخص­های مربوط به مؤلفه کار تیمی به ترتیب: برخورداری از گروه­های حل مسأله (0.37)، فرصت انجام کار به صورت تیمی (0.24)، تیم­های کاری مستقل (0.23)، و استفاده از حلقه­های کیفیت (0.16) می­باشد.

-       رتبه­بندی شاخص­های مربوط به مؤلفه شرح شغل شفاف به ترتیب: به روز بودن شرح وظایف هر شغل (با وزن: 0.45)، مشخص بودن وظایف هر شغل (0.32)، و تکنیک­های رسمی تحلیل شغل (0.23)، می­باشد.

-       رتبه­بندی شاخص­های مربوط به مؤلفه رویه­های شکایت به ترتیب: فرآیند شکایت مؤثر برای حل مسائل (با وزن: 0.42)، منصفانه و مؤثر بودن رویه­های شکایت (0.4)، و دسترسی به روش رسمی حل شکایات (0.18) می­باشد.

-       رتبه­بندی شاخص­های مربوط به مؤلفه انعطاف­پذیری عملکرد کاری به ترتیب: استفاده از دورکاری (0.34)، ساعات کاری منعطف (0.26)، استفاده از تقسیم شغلی (0.197)، و کار پاره وقت (0.193) می­باشد.

5- بحث و نتیجه­گیری 

هدف این تحقیق ارائه الگوی مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا و ارزیابی آن در نیروی انتظامی استان گیلان بود. برای دستیابی به این هدف، روش آمیخته برای انجام تحقیق اتخاذ شده و در دو گام کیفی و کمی، اجرا شد و نتایج به شرح زیر حاصل شد.

- مدل مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا در نیروی انتظامی مطابق شکل 1، در 3 بعد، 16 مؤلفه و 65 شاخص شناسایی شد.

همچنین با توجه به رتبه­های به دست آمده از ارزیابی مدل در نیروی انتظامی، نتایج تحقیق به شرح زیر حاصل شد؛

- رتبه­بندی ابعاد مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا در نیروی انتظامی استان گیلان به ترتیب: اقدامات انگیزش­زا (رتبه اول)، اقدامات توانمندساز (رتبه دوم)، و اقدامات فرصت­ساز (رتبه سوم) می­باشد.

- بالاترین رتبه در میان مؤلفه­های مربوط به بعد اقدامات انگیزش­زا در نیروی انتظامی استان گیلان مربوط به مدیریت عملکرد؛ و پایین­ترین رتبه مربوط به توازن بین کار و زندگی می­باشد.

- بالاترین رتبه در میان مؤلفه­های مربوط به بعد اقدامات توانمندساز در نیروی انتظامی استان گیلان مربوط به آموزش گسترده؛ و پایین­ترین رتبه مربوط به گزینش سختگیرانه می­باشد.

- بالاترین رتبه در میان مؤلفه­های مربوط به بعد اقدامات فرصت­ساز در نیروی انتظامی استان گیلان مربوط به ارائه اطلاعات مورد نیاز به کارکنان؛ و پایین­ترین رتبه مربوط به انعطاف­پذیری عملکرد کاری می­باشد.

- رتبه­بندی شاخص­های مربوط به مؤلفه توازن بین کار و زندگی از بعد اقدامات انگیزش­زا به ترتیب شامل: حمایت سازمانی از توازن کار و زندگی کارکنان (از جمله فراهم نمودن تکنولوژی ارتباطی/اطلاعاتی مورد نیاز برای ارائه برنامه­های توازن کار و زندگی)؛ حمایت مدیران از ارزش تعادل کار و زندگی کارکنان؛ ایجاد فرهنگ حمایتی توازن کار و زندگی در سازمان؛ و ارائه مزایای دوستدار خانواده توسط سازمان می­باشد.

- رتبه­بندی شاخص­های مربوط به مؤلفه گزینش سختگیرانه از بعد اقدامات توانمندساز به ترتیب شامل: استفاده از آزمون‌های مناسب (یعنی آزمون‌های شخصیت یا هوش) به هنگام انتخاب کارکنان؛ شفاف و مشخص بودن خصایص و مهارت­های مورد نیاز، و نگرش و ارزش­های مورد انتظار از کارکنان؛ نظارت دقیق بر فرایند استخدام و جذب نیرو به منظور کاهش میزان خطا؛ انتخاب استراتژی استخدام به­نحوی که جوابگوی اهداف کوتاه­مدت و بلندمدت سازمان باشد؛ استفاده از ابزارهای مختلف استخدام به منظور اطمینان از برخورداری نیروها از دانش و مهارت مورد نظر؛ استفاده از ابزارهای مختلف استخدام به منظور اطمینان از همخوانی نیروها با فرهنگ سازمان؛ می­باشد.

- رتبه­بندی شاخص­های مربوط به مؤلفه انعطاف­پذیری عملکرد کاری از بعد اقدامات فرصت­ساز به ترتیب شامل: استفاده از دورکاری؛ ارائه ساعات کاری منعطف؛ بهره­گیری از کار پاره وقت؛ و استفاده از تقسیم شغلی می­باشد.

بدین­ترتیب با توجه به نتایج به دست آمده پیشنهادات زیر ارائه می­گردد؛ 

o       تمرکز بر اقدامات توانمندساز، اقدامات فرصت­ساز و اقدامات انگیزش­زا به عنوان عوامل اصلی ایجاد کننده مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا؛ در این خصوص از آن­جا که کمترین رتبه به دست آمده از نظر مدیران نیروی انتظامی مربوط به اقدامات فرصت­ساز می­باشد، به عنوان مهمترین اقدام، تلاش برای تقویت هر چه بیشتر اقدامات فرصت­ساز برای بهره­گیری از مزایای مدیریت عملکرد بالا در سازمان (از جمله: افزایش رفاه کارکنان، بهبود عملکرد شغلی افراد و به تبع آن بهبود عملکرد سازمان) به مدیریت نیروی انتظامی استان گیلان پیشنهاد می­گردد. در این خصوص نیز از آن­جا که کمترین رتبه به دست آمده به ترتیب مربوط به انعطاف­پذیری عملکرد کاری، و رویه­های شکایت و دادخواهی است به مدیران نیروی انتظامی پیشنهاد می­گردد با تقویت عوامل زیر برای ارتقاء اقدامات فرصت­ساز در سازمان تلاش نمایند:

- استفاده از تقسیم شغلی؛

- بهره­گیری از کار پاره وقت؛

- ارائه ساعات کاری منعطف؛

- استفاده از دورکاری؛

- منصفانه و مؤثر نمودن رویه­های شکایت کارکنان در سازمان؛

- ارائه یک فرآیند شکایت مؤثر برای حل مسائل به کارکنان سازمان؛ 

o       تلاش برای تقویت هر چه بیشتر اقدامات توانمندساز به عنوان رتبه دوم مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا در نیروی انتظامی استان گیلان برای بهره­گیری از مزایای مدیریت عملکرد بالا در سازمان به مدیریت نیروی انتظامی پیشنهاد می­گردد. در این خصوص از آن­جا که کمترین رتبه به دست آمده به ترتیب مربوط به گزینش سختگیرانه و آموزش گسترده است به مدیران نیروی انتظامی پیشنهاد می­گردد با تقویت عوامل زیر برای ارتقاء اقدامات توانمندساز در سازمان تلاش نمایند:

- استفاده از ابزارهای مختلف استخدام به منظور اطمینان از همخوانی نیروها با فرهنگ سازمان؛ و نیز اطمینان از برخورداری نیروها از دانش و مهارت مورد نظر؛ 

- انتخاب استراتژی استخدام به­نحوی که جوابگوی اهداف کوتاه­مدت و بلندمدت سازمان باشد؛ 

- نظارت دقیق بر فرایند استخدام و جذب نیرو به منظور کاهش میزان خطا؛ 

- شفاف و مشخص نمودن خصایص و مهارت­های مورد نیاز، و نگرش و ارزش­های مورد انتظار از کارکنان؛

- استفاده از آزمون‌های مناسب (یعنی آزمون‌های شخصیت یا هوش) به هنگام انتخاب کارکنان؛

- تطابق برنامه­های آموزشی تخصصی با نیازهای واحدهای تخصصی

- اهمیت دادن گروه آموزش سازمان به کیفیت و محتوای دوره­های آموزشی؛

- در نظر گرفتن منابع و تسهیلات لازم (اعم از بودجه و نیروی متخصص و ...) برای اجرای دوره­های آموزشی

برنامه­ریزی برای آموزش مناسب؛

o       تلاش برای تقویت هر چه بیشتر اقدامات انگیزش­زا به عنوان رتبه اول مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا در نیروی انتظامی استان گیلان برای بهره­گیری از مزایای مدیریت عملکرد بالا در سازمان به مدیریت نیروی انتظامی پیشنهاد می­گردد. در این خصوص از آن­جا که کمترین رتبه به دست آمده به ترتیب مربوط به توازن بین کار و زندگی و مسیر پیشرفت شغلی است به مدیران نیروی انتظامی پیشنهاد می­گردد با تقویت عوامل زیر برای ارتقاء هر چه بیشتر اقدامات انگیزش­زا در سازمان تلاش نمایند:

- ارائه مزایای دوستدار خانواده توسط سازمان؛ 

- ایجاد فرهنگ حمایتی توازن کار و زندگی در سازمان؛ 

- حمایت مدیران از ارزش تعادل کار و زندگی کارکنان؛

- شناسایی آرزوهای شغلی کارکنان توسط سرپرستان؛

- برخوردار نمودن کارکنان از مسیر شغلی روشن در درون سازمان؛

- برخورداری کارکنان از موقعیت­های بالقوه برای ترفیع؛

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

---

[1] - Vivek 

[2] - Pffeffer

[3] - Cho

[4] 3- Zhang

[5] 1- Chelimsky

 

 

منابع و مأخذ

[1]       آرمسترانگ، مایکل. (1401). مديريت استراتژيك منابع انساني (راهنماي عمل). مترجم سید محمد اعرابي و امید مهديه، تهران: دفتر پژوهش‌هاي فرهنگي.

[2]       ابوالفتحی، جمشید، رسولی، رضا، ضماهنی، مجید، و استیری، مهرداد. (1398). شناسایی ابعاد مدل مدیریت منابع انسانی با رویکرد سیستم­های کاری با عملکرد بالا (مورد مطالعه: شرکت­های دانش­بنیان). پژوهش­هاي مديريت در ايران، 23 (1)، 74-49.

[3]       جلایی، مهیار، و کرمی، اژدر. (1396). سیستم­های کاری عملکرد بالا و دوسو توانی سازمانی در شرکت های دانش بنیان ایران: با نقش تعدیلگر سرمایه فکری، پایان­نامه کارشناسی­ارشد، دانشگاه تبریز، پردیس خودگردان.

[4]       حسین­نژاد طاهرگورابی، معصومه، و کیاکجوری، کریم. (1398). بررسی نظام­های کاری با عملکرد بالا و اثربخشی سازمانی در بانک کشاورزی استان قزوین، پایان­نامه کارشناسی­ارشد، دانشگاه آزاد واحد بندرانزلی.

[5]       حسيني، سيدصمد و صنوبر، ناصر (1398). اثر فعاليت­هاي منابع انساني عملکرد بالا بر تعهد و رفتار شهروندي سازماني کارکنان شاغل در بخش دولتي. جامعه­شناسي اقتصادي و توسعه، 8 (1)، 129-103.

[6]       حیدر، سعید، و سبک­رو، مهدی. (1398). جنبه تاریک شیوه‌های کاری عملکرد بالا؛ مفهوم‌سازی و طراحی شاخص آسیب ذینفعان با تأکید بر منابع انسانی پایدار، پایان­نامه کارشناسی­ارشد، دانشگاه یزد، پردیس علوم انسانی و اجتماعی - دانشکده اقتصاد، مدیریت و حسابداری.

[7]       درخواه، محمدرحیم، کاوش، کامیار. (1398). تأثیر سیستم کاری عملکرد بالا بر نوآوری سازمانی با نقش میانجی آوای کارکنان، پایان­نامه کارشناسی­ارشد، موسسه آموزش عالی تاکستان، دانشکده علوم انسانی.

[8]       زنجیرچی، محمود، امانی، مریم، عزیزی، فاطمه. (1395). اولویت­بندی پارکینگ­های مکانیزه با تلفیق شیوه طراحی آزمایشات تاگوچی و تحلیل سلسله­مراتبی فازی، جغرافیا و برنامه­ريزي محیطي، (27)2، 131-146.

[9]       سلیمان­نژاد، یاسر، و مرادی، مرتضی. (1399). بررسی تأثیر شیوه‌های کار با عملکرد بالا بر تغییرات سازمانی با نقش میانجی خلاقیت سازمانی (مورد مطالعه: دانشگاه صنعتی شهر کرمانشاه)، پایان­نامه کارشناسی­ارشد، دانشگاه پیام نور استان همدان.

[10]       شیرازی، علی، شکوری، ندا. (1396). تأثیر اقدامات سیستم‌های کاری عملکرد بالا مدیریت منابع انسانی بر کیفیت مراقبت از بیمار از طریق متغیر میانجی توانمندسازی روانشناختی. فصلنامه مديريت پرستاري. (۲)6، ۴۱-۵۰.

[11]       علی­پور مادرسرا، منیره، و الوانی، سید مهدی، و معمارزاده طهران، غلامرضا، و البرزی، محمود. (1398). بررسی و شناسایی مؤلفه­های جبران خدمات نیروی انتظامی بر اساس مدل دستاورد کل، پژوهش­های مدیریت عمومی، (45)12، 5-30.

[12]       قائدی، محمدرضا، و گلشنی، علیرضا. (1395). روش تحلیل محتوا، از کمی­گرایی تا کیفی­گرایی. روش­ها و مدل­های روان شناختی، 7(23)، 82-57.

[13]       محمودشاهی، شهرزاد، و موسوی، عباس. (1395). تأثیر سیستم­های کاری با عملکرد بالا و شهرت سازمانی ادراک شده بر خروجی­های نگرشی منابع انسانی (رضایت شغلی، تعهد سازمانی و انگیزش شغلی)، پایان­نامه کارشناسی­ارشد، دانشگاه خلیج فارس، دانشکده ادبیات و علوم انسانی.

[14]       نادری­بنی، محمود، ابراهیم­زاده پزشکی، رضا، ابولقاسمی، مهدی، مالکی­نژاد، پوریا. (1396). طراحی مدل مفهومی دستیابی به کارآفرینی سازمانی با رویکرد تلفیقی تحلیل سلسله­مراتبی فازی میخایلوف و مدل­یابی ساختاری تفسیری، پژوهش­هاي کاربردي در مديريت ورزشي، (3)6، 127-139.

[15]       وکيلي، يوسف، حسن­پور، اکبر، و سعيدي، لعيا. (1397). تأثير اقدامات منابع انساني با عملکرد بالا بر دوسوتواني سازماني: تبيين نقش ميانجي دوسوتواني رفتاري و نقش تعديل گر پشتيباني مديريت. مديريت نوآوري در سازمان هاي دفاعي، 1 (1)، 67-45.

[16]       یزدانی، بیتا، و عطافر، علی. (1392). تأثیر رویه­های عملکرد بالا بر خروجی های منابع انسانی و عملکرد سازمان. پژوهش های مدیریت منابع انسانی، 5 (1)، 68-44.

[17]       Abu Yazid, Z., & Yahya, W., & Ishak, M., & Achim, N. (2017). High Performance Work System (HPWS) and Organizational Performance: The Mediating Role of Employee Attitude, scopus journal, 1-8.

[18]       Ahmad, M. and Allen, M. (2015). High performance HRM and establishment performance in Pakistan: an empirical analysis, Employee Relations, 37(5), 506-524.

[19]       Al-Abbadi, Lina. (2018). The Impact of High-Performance Human Resources Practices on In-Role and Innovative Job Performance: The Mediation Role of Affective Commitment. Global Journal of Management And Business Research, ISSN 2249-4588.

[20]       Alqudah, Ikrema & Penela, Adolfo & Ruzo-Sanmartín, Emilio. (2022). High-performance human resource management practices and readiness for change: An integrative model including affective commitment, employees’ performance, and the moderating role of hierarchy culture. European Research on Management and Business Economics. 28. 100177. 10.1016/j.iedeen.2021.100177.

[21]       Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P., & Kalleberg, A. L. (2000). Manufacturing advantage: Why High-Performance work systems pay off. Cornell University Press.

[22]       Bashir, M., Jianqiao, L., Ghazanfar, F., Abrar, M (2012). The effect of perception of existence of HPWS on employee’ s organizational commitment: A test of social exchange relationship and contingency perspective to implement HPWS in universities of China and Pakistan. Journal of Advances in Asian Social Science. Vol. 1, No. 1, 87-89.

[23]       Dayarathna, D.K., Dowling, P.J. and Bartram, T. (2020), The effect of high performance work system strength on organizational effectiveness: Opportunities for international joint ventures by foreign firms, Review of International Business and Strategy, 30(1), 77-95.

[24]       Dorta-Afonso, D.; González-de-la-Rosa, M.; García-Rodríguez, F. and Romero-Domínguez, L. (2021). Effects of High-Performance Work Systems (HPWS) on Hospitality Employees’ Outcomes through Their Organizational Commitment, Motivation, and Job Satisfaction. Sustainability, 1, 1-18.

[25]       Glaister, A., Karacay, G., Demirbag, M. and Tatoglu, E. (2018). HRM and performance: The role of talent management as a transmission mechanism in an emerging market context. Human Resource Management Journal, 28(1), 148-166.

[26]       Hauff, S., Felfe, J., & Klug, K. (2020). High-performance work practices, employee well-being, and supportive leadership: spillover mechanisms and boundary conditions between HRM and leadership behavior, The International Journal of Human Resource Management, DOI: 10.1080/09585192.2020.1841819.

[27]       Hulland, J. (1999). Use of partial least squares (PLS) in strategic management research: a review of four recent studies. Strategic management journal, 20(2), 195-204.

[28]       Hyde, P., Sparrow, P., Boaden, R. and Harris, C. (2013). High performance HRM: NHS employee perspectives, Journal of Health Organization and Management, 27(3), 296-311.

[29]       Imran, R., Atiya, T. M. S., (2020). The role of high-performance work system and human capital in enhancing job performance. World Journal of Entrepreneurship, Management and Sustainable Development, 16(3), 195-206.

[30]       Imran, R.; Shabbir, M.S.; Mahmood, A. (2020). High-Performance Work System: An Important Link Between Transformational Leadership and Job Performance. Polish Journal of Management Studies, 22 (1), 217-230.

[31]       Jiang, K., Lepak, D. P., Hu, J., & Baer, J. C. (2012). How does human resource management influence organizational outcomes? A meta-analytic investigation of mediating mechanisms. Academy of Management Journal, 55(6), 1264–1294.

[32]       Jyoti, J., & Rani, A. (2017). High performance work system and organisational performance: role of knowledge management, Personnel Review,  46(8), 1770-1795.

[33]       Lepak, D. P., Liao, H., Chung, Y., & Harden, E. E. (2006). A conceptual review of human resource management systems in strategic human resource management research. Research in Personnel and Human Resource Management, 25, 217–271.

[34]       Lu, K., Zhu, J. and Bao, H. (2015). High performance human resource management and firm performance: The mediating role of innovation in China, Industrial Management & Data Systems, 115 (2), 353-382. https://doi.org/10.1108/IMDS-10-2014-0317.

[35]       Luna Arocas, R. and Camps, J. (2008). A model of High-Performance work practices and turnover intentions, Personnel Review, 37(1), 26-46.

[36]       Muduli, A. and McLean, G.N. (2021), Training transfer climate: examining the role of high performance work system and organizational performance in the power sector of India, Benchmarking: An International Journal, 28(1), 291-306.

[37]       Murphy, K. and Olsen, M. (2009), Dimensions of a high performance management system: An exploratory study of the US casual restaurant segment, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 21(7), 836-853.

[38]       Rogozińska-Pawełczyk, Anna. (2020). The high-performance HRM systems in shaping employee performance –an analysis into the mediating effect of the psychological contract based on organisations in Central Poland. Journal of East European Management Studies. 25. 581-601.

[39]       Tang, G., Yu, B., Cooke, F.L. and Chen, Y. (2017). High-performance work system and employee creativity: The roles of perceived organisational support and devolved management, Personnel Review, 46(7), 1318-1334. 

[40]       Tawk, Ch. (2021). Effects of High-Performance Work Practices (HPWPs) on Employee Performance: A Review Article. Journal of Human Resource and Sustainability Studies, 9, 397-412.

[41]       Wood, S. & De Menezes, L. (2011). High Involvement Management, High-Performance Work Systems and Well-Being. The International Journal of Human Resource Management. 22. 1586-1610.

[42]       Zamzam, Suri & Samdin, Samdin & Mahrani, Sriwiyati & Syaifuddin, Dedy Takdir & Suleman, Nursaban & Masri, Muhammad & Zaludin, Zaludin. (2023). Human resource management practices and situational leadership on organizational performance; mediated by employee engagement. World Journal of Advanced Research and Reviews. 14. 632-643.

[43]       Zhang J, Akhtar MN, Bal PM, Zhang Y and Talat U. (2018). How Do High-Performance Work Systems Affect Individual Outcomes: A Multilevel Perspective. Organizational Psychology, a section of the journal Frontiers in Psychology, 9 (586), 1-13.

[44]       Zhu, Chunling, & Liu, Anqi & Chen, Guoling. (2018). High performance work systems and corporate performance: the influence of entrepreneurial orientation and organizational learning, Frontiers of Business Research in China, Springer, 12(1), 1-22.