• Home
  • Outsourcing project management in Iran's oil and gas projects

Share To

Article Url


Manuscript ID : JDEM-2401-3219 Visit : 321 Page: -

Article Type: Original Research

Outsourcing project management in Iran's oil and gas projects

Subject Areas : مدیریت

Mohsen Ansari 1 , Amir Najafi 2 , Abbas Afrazeh 3

1 - Master student, department of industrial management, science and research branch, Islamic Azad university, Tehran, Iran
2 - Associate Professor, Department of Industrial Engineering, Zanjan Branch, Islamic Azad University, Zanjan, Iran
3 - Associate Professor, Department of Industrial Engineering, Amirkabir University, Tehran, Iran

Received: 2024-01-09 Accepted : 2024-12-03 Published : 2024-12-22

Keywords: Outsourcing, Oil and Gas Projects, Project Management, .,

Abstract :

Nowadays, selecting suitable outsourcing companies is one of the strategic issues among companies that are somehow dependent on them to provide the required services. The aim of the present research is to select project management outsourcing companies in the oil and gas industry in Iran. To achieve this goal, a comprehensive review of theoretical foundations and research background was conducted. Initially, the key dimensions and components of project management outsourcing were identified using fuzzy screening and survey techniques with the input of 30 industry experts. Subsequently, the best-worst method was employed to prioritize and weigh the key dimensions and components through expert surveys and Linguo software version 18. Using fuzzy VIKOR technique, the candidate companies for outsourcing project management in the subsidiaries of the oil and gas industry were then ranked. The results of fuzzy screening showed a reduction from 28 to 20 project management outsourcing components, which were further validated and finalized through formal content analysis. The weighting results using the best-worst method revealed that the strategic dimension ranked first, while technological, financial, outsourcing partner selection, and organizational dimensions secured the second to fifth positions, respectively. According to the VIKOR fuzzy calculations, among the examined companies, Company B obtained the first rank, and Companies A and C secured the second and third positions, respectively, in terms of prioritizing outsourcing project management in the oil and gas industry.

References:
Full-Text:
شیوه نامه نشریه دانشگاه آزاد قزوین

.مجله مدیریت توسعه و تحول 58 (1403) 109-93

برون­سپاری مدیریت پروژه در پروژه­های نفت و گاز ایران

محسن انصاری1، امیر نجفی2*،عباس افرازه 3

1. دانشجوی دکتری، گروه مدیریت صنعتی ،واحد علوم و تحقیقات، دانشگاه آزاد اسلامی، تهران، ایران

2.  دانشیار، گروه مهندسی صنایع، واحد تهران شمال، دانشگاه آزاد اسلامی، تهران، ایران(عهده دار مکاتبات)

3. دانشیار، گروه مهندسی صنایع، دانشگاه صنعتی امیر کبیر، تهران، ایران

 

تاریخ دریافت: 19/10/1402                تاریخ پذیرش نهایی: 13/09/1403

 

چكيده

امروزه انتخاب شرکت­های برون­سپاری مناسب، یکی از مسایل مهم راهبردی در بین شرکت­هایی است که به نحوی جهت تأمین خدمات مورد نیاز خود به آن­ها وابسته­اند. هدف از انجام پژوهش حاضر انتخاب شرکت­های برون­سپاری مدیریت پروژه در صنعت نفت و گاز ایران می­باشد. بدین منظور با مرور دقیق مبانی نظری و پیشینه پژوهش ابتدا به شناسایی ابعاد و مؤلفه­های کلیدی برون­سپاری مدیریت پروژه با تکنیک غربالگری فازی و نظرسنجی از 30 خبره این صنعت جهت شناخت آن­ها استفاده شد. سپس با استفاده از روش بهترین – بدترین به وزن­دهی و اولویت­بندی ابعاد و مؤلفه­های کلیدی پژوهش با استفاده از نظرسنجی از خبرگان و نرم افزار لینگو نسخه 18پرداخته شد. سپس با استفاده از تکنیک ویکور فازی به رتبه­بندی شرکت­های کاندید اخذ مدیریت پروژه­های برون­سپاری شرکت­های زیرمجموعه نفت و گاز پرداخته شده است. نتایج حاصل از غربالگری فازی نشان داد، از 28 مؤلفه برون­سپاری مدیریت پروژه به تعداد 20 مؤلفه تقلیل یافت که این مولفه­ها از طریق بررسی روایی صوری، مجدداً تأیید و نهایی گردید. نتایج وزن­دهی به ابعاد مورد بررسی با روش بهترین – بدترین نشان داد، بُعد استراتژی، رتبه اول و ابعاد تکنولوژیک، مالی، انتخاب شریک برون­سپاری و سازمانی،  به ترتیب رتبه­های دوم تا پنجم را کسب نمودند. مطابق نتایج حاصل از محاسبات VIKOR فازی از میان شرکت­های مورد بررسی، شرکت B رتبه اول و  شرکت­های A و C به ترتیب رتبه­های دوم و سوم را در خصوص اولویت اخذ پروژه­های برون­سپاری مدیریت پروژه در صنعت نفت و گاز کسب نمودند.

 

 واژه‌های اصلی: برون­سپاری، پروژه­های نفت و گاز، مدیریت پروژه، غربالگری فازی، روش بهترین – بدترین، تکنیک ویکور فازی.

 

 

1-                      مقدمه

برون­سپاری پروژه به معنی واگذار کردن کار به عهده فردی خارج از شرکت است که این فرد می‌تواند فریلنسر یا دورکار باشد]1[.برون­سپاري عبارت است از: واگذاري برخی فعالیت­هاي داخلی یک سازمان به تأمین­کننده آن در بیرون از سازمان و واگذاري حق تصمیم­گیري به تأمین­کننده بیرونی بر اساس قرارداد. در واقع در برون­سپاري علاوه بر واگذاري فعالیت­ها و عوامل تولید (کارکنان، تسهیلات، تجهیزات، فناوري و سایر تجهیزات (اختیار تصمیم­گیري)، مسئولیت و حق تصمیم­گیري در مورد فعالیت‌ها نیز دراغلب موارد واگذار می­گردد. برون­سپاري یعنی کالاها و خدماتی که قبلاً در داخل سازمان تولید می­شد، از دیگران خریداري شود و از خدمات آن‌ها استفاده گردد ‏]4[.

  برون­سپاری یکی از راهبردهای سازمان­ها برای صرف کارای منابع و امکانات در حوزه­های مختلف است. برون­سپاری یکی از جذاب­ترین گرایش­های موجود در صنعت به سبب کاهش هزینه­ها است، هر چند می­تواند یکی از عوامل کاهش مخاطره نیز محسوب شود.  محققان مزایای مختلفی برای برون­سپاری بر شمرده اند که عبارتند از: مزایای عملیاتی (حداقل کردن منابع اختصاص یافته به فعالیت های فرعی) و در نتیجه تمرکز بیشتر بر توانمندی های محوری، سازمان قادر به بهبود عملکرد خود از طریق تجدید ساختار یا بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار خواهد بود؛ برون سپاری می تواند باعث کاهش زمان ورود به بازار شود. کوچک‌سازی تأسیسات و امکانات یکی دیگر از مزایای بالقوه ی برون سپاری است ]6[.

 

 

asdnjf@gmail.com*

واقع در حکم تحولی بنیادین درساختار سازمان­هاي جهان فرداست. این بدان معناست که دیگر الزامی نیست که سازمان­هاي بزرگ به تشکیلاتی بدل شوند که تعداد زیادي افراد را در استخدام خود داشته باشند. این قبیل سازمان‌ها به تشکیلاتی تبدیل می­شوند که به درآمدهاي عالی و بهره­وري بالا دست پیدا می­کنند، زیرا تنها برفعالیت­هایی تمرکز می­کنند که براي آن‌ها مأموریت یافته­اند. کارهایی را انجام می­دهند که دقیقاً به اهداف سازمانی آن‌ها مربوط است. کارهایی را به خوبی می­شناسند و به جزئیات آن آشنایند. مابقی فعالیت‌هاي خدماتی این‌گونه سازمان‌ها به نهادهاي بیرونی واگذار می­گردد. وي با ابداع نظریه کارکنان دانشی1 در سال (1956) بر این موضوع تأکیدکرد که افزایش آگاهی و دانش کارکنان و افراد جامعه منجر به تغییرات سازمانی و روابط کاري شده است. وي در واقع برون­سپاري را مثال روشنی از این­که روابط ما بین سازمان‌ها در حال تغییر است می­داند ]3و5 و15[.

­ تاکنون پژوهش­های فراوانی به مبحث برون­سپاری پرداخته­اند از جمله: ]17و18و19و20و21و22و23و24و25و26و27و28و29و30[، اما تحقیقی که به بررسی برون­سپاری مدیریت پروژه در پروژه­های نفت و گاز ایران پرداخته باشد، تاکنون صورت نپذیرفته است؛ که همین موضوع ضرورت و اهمیت انجام پژوهش حاضر را نشان می دهد. مسأله اساسی صنعت نفت و گاز ایران به عنوان یکی از صنایع ارز­آور و کلیدی کشور برون­سپاری و انتخاب شرکت­های کاندید برون­سپاری مدیریت پروژه در این صنعت است. تاکنون اکثر پژوهش­های به مباحث برون­سپاری در دیگر صنایع و کسب و کارها پرداخته­اند و پژوهشی که به بررسی امکان­سنجی میزان موفقیت برون­سپاری مدیریت پروژه در پروژه­های نفت و گاز پرداخته باشد، صورت نپذیرفته است.سؤال اصلی پژوهش حاضر این است که؛ امکان­سنجی میزان موفقیت برون­سپاری مدیریت پروژه در پروژه­های نفت و گاز ایران چگونه است؟ پژوهش حاضر از حیث قلمرو موضوعی یعنی انتخاب انتخاب شرکت­های کاندید برون­سپاری مدیریت پروژه از حیث قلمرو مکانی یعنی صنایع نفت و گاز ایران جدید است. تاکنون پژوهشی که به بررسی برون­سپاری مدیریت پروژه در پروژه­های نفت و گاز پرداخته باشد، صورت نپذیرفته است. نوآوری پژوهش حاضر استفاده از  تکنیک غربالگری فازی، تکنیک بهترین – بدترین و ویکور فازی می­باشد. تاکنون تحقیقی به وزن­دهی و اولویت­بندی ابعاد و مؤلفه­های پژوهش با روش بهترین – بدترین  و رتبه­بندی و انتخاب شرکت منتخب برون­سپاری مدیریت پروژه با تکنیک ویکور فازی پرداخته باشد؛ صورت نگرفته است.

2-                      مروری بر مبانی نظری و پیشینه پژوهش

برون‌سپاری پروژه یک رویکرد است که در دهه‌های اخیر به عنوان یک راهکار مؤثر برای مدیریت پروژه‌ها به ویژه در شرکت‌ها و سازمان‌ها به شدت متداول شده است. این مفهوم از اواخر دهه ۱۹۵۰ و اوایل دهه ۱۹۶۰ شکل گرفته و به مرور زمان توسعه یافته است ]18و9[.

در اوایل دهه ۱۹۵۰، شرکت‌ها به دنبال راهکارهایی برای بهبود عملکرد و بهره‌وری خود بودند. ایده برون‌سپاری به عنوان یک راهبرد برای انجام کارها که خارج از حوزه اصلی شرکت استفاده می‌شود، مطرح شد. در ابتدا، این امر بیشتر به خدماتی محدود می‌شد که خارج از مرزهای داخلی شرکت انجام می‌شد. در دهه‌های بعد، با پیشرفت‌های تکنولوژی و افزایش پیچیدگی پروژه‌ها، مدیریت پروژه‌ها به یک چالش بزرگ تبدیل شد. برخی شرکت‌ها به دلیل نیاز به تخصص‌ها و منابع خاص، به فکر بهره‌گیری از خدمات برون‌سپاری در زمینه مدیریت پروژه آمدند. این امر به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد که به جای استخدام داخلی، خدمات مدیریت پروژه را از شرکت‌ها یا افراد خارجی بخواهند ]7و8[.

با گذشت زمان، روش‌ها و استراتژی‌های برون‌سپاری مدیریت پروژه توسعه یافته و بهینه شده‌اند و این امر به عنوان یک ابزار قدرتمند برای بهبود عملکرد و کاهش هزینه‌ها در مدیریت پروژه‌ها شناخته می‌شود. در دهه‌های اخیر، با پیشرفت روزافزون فناوری ارتباطات، اینترنت و ابزارهای مدیریت پروژه، برون‌سپاری مدیریت پروژه به یکی از راهکارهای اصلی بسیاری از سازمان‌ها تبدیل شده است. از جمله مزایای برون‌سپاری مدیریت پروژه می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

1. تخصص و تجربه: با استفاده از خدمات برون‌سپاری، شرکت‌ها می‌توانند به تخصص‌ها و تجربه‌های مختلف دسترسی پیدا کنند. این امر به بهبود عملکرد و کیفیت پروژه‌ها کمک می‌کند.

2. کاهش هزینه: استخدام و آموزش نیروهای داخلی ممکن است هزینه‌های زیادی را به دنبال داشته باشد. با برون‌سپاری، شرکت‌ها می‌توانند هزینه‌ها را به طور موقت کاهش دهند.

3. مدیریت بهتر منابع: با استفاده از مدیریت پروژه برون‌سپاری، شرکت‌ها می‌توانند به بهترین شکل از منابع مختلف خود استفاده کنند و برنامه‌ریزی بهینه‌تری داشته باشند.

4. سرعت اجرا: با استفاده از تخصص‌های خارجی، پروژه‌ها به سرعتتر اجرا می‌شوند زیرا نیاز به آموزش و یادگیری نیروهای داخلی کاهش می‌یابد.

5. کاهش ریسک: تجربیات خارجی مدیران پروژه می‌تواند به شناخت بهتر از ریسک‌های ممکن و راهکارهای بهتر برای مدیریت آن­ها منجر شود.

به همین دلیل، برون‌سپاری مدیریت پروژه به عنوان یک استراتژی کلان در مدیریت پروژه‌ها شناخته شده و در موفقیت پروژه‌ها و بهره‌وری سازمان‌ها نقش مهمی ایفا می‌کند ]10و11و12و13و14و15و16[.

2-1-                      انواع برون­سپاری

با توجه به معانی متعدد برون­سپاری و معیار‌های مختلف اندازه‌گیری آن می‌توان انواع مختلفی را برای آن در نظر گرفت. بدین منظور با توجه به معیار‌هایی از قبیل سطح تصمیم‌گیری، حجم برون­سپاری، میزان ادغام، روابط ویژه، سطح کنترل اداری و نوع مالکیت، انواع برون­سپاری طبق جدول (۱) طبقه‌بندی می‌شود.

جدول (1): انواع برون سپاری ‏]19[

معیار طبقه بندی

سطح تصمیم­گیری

حجم برون­سپاری

میزان ادغام

روابط ویژه

کنترل اداری

مالکیت

برون­سپاری راهبردی عبارت است از تصمیم راهبردی یک سازمان به منظور واگذاری فعالیتی که در داخل سازمان انجام می‌شود به تأمین‌کننده بیرونی. بنابراین برون­سپاری راهبردی با راهبرد‌های بلند مدت سازمان همراستا می‌باشد. برون­سپاری راهبردی با توجه به چشم­انداز آینده، ساختار، مزیت رقابتی، عملکرد و هزینه‌های فعلی و آینده سازمان به بررسی موضوع برون­سپاری می‌پردازد. برون­سپاری راهبردی به فعالیت‌های مرتبط با کسب و کار اصلی شرکت و فعالیت‌هایی که به صورت بالقوه و و بالفعل می‌تواند مزیت رقابتی ایجاد کرده و منجر به خلق ارزش برای سازمان شوند، اشاره می‌کند. از آنجا که برون­سپاری راهبردی با تغییر مرز‌های سازمان مرتبط است، همانند کسب و کار و راهبرد اصلی شرکت در نظر گرفته می‌شود ]20[. جزء اصلی برون­سپاری راهبردي عبارتند از:

ü       ارتباط نزدیک مابین فرآیند برون­سپاري و عوامل کلیدي موفقیت شرکت؛

ü       انتقال مالکیت فعالیت­هاي کسب و کاري که قبلاً در داخل سازمان انجام می­شد که اغلب همراه با انتقال کارمندان و دارایی­هاي فیزیکی به ارائه دهنده خدمت است؛

ü       برقراري روابط همکاري سراسري که طولانی­تر و جامع­تر از قراردادهاي همکاري معمولی می­باشد؛

ü       تعهد بلند مدت ما بین سازمان و ارائه دهنده خدمت. با بررسی مدت زمان بیش از 100 قرارداد اصلی مشخص شده است که مدت زمان قرارداد بلند مدت بین 6 تا 7 سال می­باشد؛

ü       تعریف قراردادي سطح خدمت ارائه شده و میزان تعهدات طرفین قرارداد ]21[.

فرامرزسپاري2  که میان کشورهاي اروپایی و آمریکایی رایج است، عبارت است از واگذاري فرآیندهاي کسب وکار به منظور کاهش هزینه و بدون تغییر یا کاهش در کیفیت محصولات. برخی دلایلی که منجر به مشکل­تر شدن اجراي برون­سپاري فرامرزي نسبت به برون­سپاري داخلی می­شوند عبارتند از:

Ø       تفاوت زمانی و مکانی میان سازمان دریافت کننده و واگذار کننده برون­سپاري؛

Ø       هماهنگی و تلاش بیشتر جهت انتقال فناوري؛

Ø       گسترش مرز میان سازمان­ها؛

Ø       کنترل بر فعالیت­هاي اجرایی؛

Ø       تفاوت فرهنگی میان سازمان­ها؛

Ø       مشکلات ناشی از عدم هماهنگی میان سازمان­ها ]22[.

2-2-                      چهار چوب کلی برون­سپاری

در قرارداد‌های برون­سپاری پیچیده که در سطح سازمان تنظیم می‌شود، دستیابی به سطح کلی توافق مهم است. برای موفقیت مدیران ارشد در این قرارداد‌ها، ترسیم چارچوب کلی برون سپاری مفید خواهد بود. رعایت اصول کلی قرارداد‌ها منجر به صرفه‌جویی در هزینه‌ی تراکنش‌ها مانند هزینه انجام مذاکرات وتوافقات قراردادی، انتخاب و ارزیابی تأمین‌کننده و دستیابی به شایستگی رقابتی می‌شود ]23[. شکل (۱)، چهارچوب کلی فرآیند برون­سپاری را نشان می‌دهد.

img0 

 

شکل (1): روند کلی برون سپاری ‏]24[

2-3- ابعاد و مؤلفه­های موفقیت برون سپاری مدیریت پروژه 

 برون‌سپاری مدیریت پروژه به عنوان یک راهکار پرکاربرد در مدیریت پروژه‌ها، ابعاد و مؤلفه‌های گوناگونی دارد که می‌تواند به بهبود عملکرد و موفقیت پروژه‌ها کمک کند.

1. انتخاب شریک برون‌سپاری: انتخاب شریک مناسب برای برون‌سپاری یکی از چالش‌های اصلی است. شناخت تخصص، تجربه و قابلیت‌های شریک برون‌سپاری در زمینه مدیریت پروژه از اهمیت خاصی برخوردار است.

2. تعیین اهداف و انتظارات: قبل از شروع هر پروژه، اهداف و انتظارات باید به وضوح تعیین شوند. این شامل برخی از جزئیات مانند زمانبندی، بودجه و کیفیت مطلوب است.

3. مدیریت ارتباطات: ارتباط مؤثر با شریک برون‌سپاری برای اطمینان از انجام بهینه پروژه بسیار حائز اهمیت است. برقراری کانال‌های ارتباطی موثر و انجام جلسات مدیریتی منظم می‌تواند کیفیت ارتباطات را بهبود بخشد.

4. مدیریت ریسک: شناخت و مدیریت ریسک‌های ممکن از جمله وظایف اصلی مدیریت پروژه برون‌سپاری است. این شامل شناسایی، ارزیابی و اجرای راهکارهای مدیریت ریسک می‌شود.

5. کنترل کیفیت: مطمئن شدن از کیفیت خدمات ارائه شده توسط شریک برون‌سپاری امری حیاتی است. تعیین استانداردها، انجام بازرسی‌ها و فرآیندهای کنترل کیفیت برای دستیابی به نتایج مطلوب لازم است.

6. حفظ امنیت اطلاعات: با توجه به حساسیت اطلاعات پروژه، امنیت اطلاعات و اجرای استانداردهای مرتبط با حفظ حریم خصوصی بسیار مهم است.

7. پایش و ارزیابی عملکرد: پایش مستمر و ارزیابی عملکرد شریک برون‌سپاری از طریق معیارهای تعیین شده به شرکت کمک می‌کند تا بهبودهای لازم اعمال شود.

8. مدیریت تغییرات: مدیریت تغییرات در زمان پروژه یکی از چالش‌های مهم است. تطابق شرایط و انعطاف‌پذیری شریک برون‌سپاری در مواجهه با تغییرات اساسی است.

9. تعهدات قانونی و قراردادی: تدوین قراردادهای دقیق و کامل می‌تواند از دید حقوقی مسائل پروژه را روشن‌تر کند و تعهدات هر طرف را به وضوح تعیین کند. این شامل شرایط پرداخت، حقوق مالکیت معنوی و دیگر موارد حقوقی است.

10. اداره منابع انسانی: انتخاب، آموزش و مدیریت نیروی انسانی در دسترس شریک برون‌سپاری نقش مهمی در موفقیت پروژه ایفا می‌کند. این شامل تعامل با تیم‌های داخلی و ارتباطات موثر با آنها نیز می‌شود.

11. تطبیق با متغیرها: توسط شناخت محیط کسب و کار و توانمندی برخوردهای برون‌سپاری، باید قابلیت تطبیق با متغیرهای پروژه ارتقاء یابد.

12. تعامل فرهنگی: در صورتی که شریک برون‌سپاری از یک فرهنگ متفاوت استفاده می‌کند، مدیران پروژه باید توانایی تعامل مؤثر با این تفاوت‌ها را داشته باشند. این شامل مواردی مانند زبان، ارزش‌ها و تفاوت‌های سازمانی است.

13. ارزیابی اقتصادی: تحلیل اقتصادی پروژه، از جمله ارزیابی هزینه و فایده3، اهمیت دارد تا اطمینان حاصل شود که برون‌سپاری اقتصادی و موثر است.

14. توسعه همکاری: ایجاد روابط مثبت و همکاری میان تیم‌های داخلی و شریک برون‌سپاری اهمیت زیادی دارد. این ارتباطات می‌توانند به افزایش بهره‌وری و کاهش احتمال مشکلات کمک کنند.

15. بهبود پایداری: بررسی و ارزیابی طولانی مدت اثرات برون‌سپاری بر بهبود پایداری سازمان مهم است تا مطمئن شویم که این راهکار به نفع بلندمدت سازمان است. همه این ابعاد و مؤلفه‌ها با همکاری مستمر تیم‌های داخلی و شریک برون‌سپاری می‌توانند به اجرای مؤثر و موفقیت‌آمیز پروژه‌ها کمک کنند. توجه به این جنبه‌ها و اجرای مدیریت مناسب برون‌سپاری موجب بهبود عملکرد و عملیات سازمان خواهد شد]17و18و19و20و21و22و23[. در ادامه به برخی از مهم­ترین پژوهش­های صورت گرفته در دو حوزه داخلی و خارجی برون سپاری پرداخته شده است.

 فونتانلاس4 (2022)، در پژوهشی با عنوان برون­سپاری فعالیت مدیریت پروژه در یک شرکت دولتی اکتشاف و تولید نفت در برزیل، پرداخت. هدف اصلی تحقیق انجام شده این بود که نشان دهد آیا فرآیند برون سپاری خدمات تخصصی مدیریت پروژه فنی یک شرکت چند ملیتی در صنعت نفت دستاوردهایی را برای فعالیت مدیریت پروژه آن به ارمغان آورده است یا خیر. بر اساس فرض اصلی شرکت مورد تحقیق، نتیجه گرفت که علیرغم نکات منفی فرآیند، در واقع سود مورد انتظاری وجود داشته است. بنابراین، روش ارائه شده روشی مناسب است برای مدیریت خدمات برون سپاری، به حداقل رساندن تأثیرات منفی و به حداکثر رساندن تأثیرات مثبت به طور مؤثر و کارآمد در برون­سپاری مدیریت پروژه در شرکت­های نفتی برزیل موثر است. تقی­زاده، ترابی و رجب­زاده (2022)، در پژوهشی به مدل‌سازی و تحلیل عوامل مؤثر در برون‌سپاری پروژه‌های تحقیق و توسعه با رویکردهای SEM و ISM: مطالعه موردی «سازمان صنایع هوایی ایران»، پرداختند. در این مقاله عوامل موثر بر این تصمیم مورد بحث قرار گرفته است. با استفاده از روش دلفی فازی، از شاخص ها برای توسعه مدل SEM استفاده می­شود. نتایج نشان می‌دهد که چگونه سه بعد «ویژگی‌های پروژه»، «نیازمندی‌ها» و «شایستگی» در برون سپاری پروژه های تحقیق و توسعه موثر است. این فرضیه تقویت میشود که ویژگی های پروژه تأثیر قابل توجهی بر الزامات دارد که به نوبه خود تأثیر مشابهی بر شایستگی دارد. برای مقایسه از روش ISM استفاده شد. نتایج کاملاً مشابه نتایج مدل SEM است. سازمان‌ها به زودی می‌توانند چنین پروژه‌هایی را برون‌سپاری کنند تا توانایی‌های فنی، قراردادی، کنترل پروژه، یکپارچه‌سازی، فناوری‌های نرم، استراتژی‌های مالی و ارتباطات را به دست آورند. مدیران سازمان ها و شرکت های توسعه دهنده مانند شرکت های هواپیما، قطار سریع السیر و کشتی ها می توانند از نتایج و مفاهیم این مدل استفاده کنند. اقبال و همکاران (2022)، به مدلی برای مقابله با مسائل مهندسی مورد نیاز برای برون سپاری توسعه نرم افزار، پرداختند. مزایای پیش‌بینی‌شده برون‌سپاری توسعه نرم‌افزار در مورد چندین پروژه به دلیل مسائلی که از فرآیند مهندسی نیازمندی‌ها سرچشمه می‌گیرد، به دست نمی‌آید. این کار تحقیقاتی یک مدل شیوه‌های مهندسی الزامات برای مقابله با مسائل معمولی فرآیند مهندسی نیازمندی‌ها برای برون‌سپاری توسعه نرم‌افزار ارائه می‌کند. برای فرمول‌بندی مدل، کارگاه‌های آموزشی و تحلیل علت ریشه‌ای با در نظر گرفتن 43 مسئله رایج فرآیند برون‌سپاری توسعه نرم‌افزار مهندسی نیازمندی‌ها و 147 این روش برای مقابله با مسائل انجام شده است. برای کشف علل ریشه ای مسائل رایج، از تکنیک 5-Whys استفاده شده است. شیوه­های مهندسی نیازمندی‌ها مربوطه که می­توانند برای مقابله با علل ریشه­ای مورد استفاده قرار گیرند، با استفاده از تکنیک طوفان فکری تأیید شده­اند. برای 43 مشکل که اغلب رخ می دهد، 89 علت ریشه­ای کشف شده است. پس از آن، 124 روش مهندسی نیازمندی‌ها مرتبط برای ریشه کن کردن علل ریشه­ای و در نتیجه رسیدگی به مسائل مربوطه توصیه شده است. بنابراین، مدل شیوه‌های مهندسی الزامات دلایل ریشه‌ای را برای مسائل رایج در فرآیند برون‌سپاری توسعه نرم‌افزار مطرح می‌کند، و علل ریشه‌ای را به بهترین شیوه‌های مرتبط مهندسی نیازمندی‌ها برای رسیدگی به مسائل مربوطه ترسیم می‌کند. مدل توسط یک پانل متخصص ارزیابی شده است و نتایج ارزیابی از طریق تجزیه و تحلیل قابلیت اطمینان بین ارزیاب و تجزیه و تحلیل میانگین ها مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است. فرانکلین، کریس و امیکا (2022)، به  برون­سپاری فرآیندهای تجاری و رشد سازمان­های نفت و گاز نیجریه، پرداختند. مطالعه برون سپاری فرآیند کسب و کار به عنوان یک محرک استراتژیک برای رشد به منظور تعیین میزان تأثیر برون­سپاری لجستیک به عنوان یک استراتژی تجاری بر عملکرد سازمانی همراه با رشد و بهره وری در دستیابی به اهداف سازمانی انجام شد. اهداف خاص این مطالعه بررسی برون سپاری لجستیک و چگونگی کمک آن به عملکرد و بهره وری سازمانی با استفاده از شرکت های نفت و گاز منتخب نیجریه بود. برای دستیابی به اهداف فوق، سؤالات تحقیق و فرضیه های مربوطه تدوین شد. این پژوهش با استفاده از داده های اولیه و با استفاده از ابزار آماری ساده درصد و جداول مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت و برای آزمون فرضیه ها از مربع کای استفاده شد. یافته‌ها نشان داد که بین برون‌سپاری لجستیک و کارایی شغلی (919/16=χ2) و حفظ کارکنان (59/12=χ2) در شرکت‌های نفت و گاز منتخب در ایالت ریورز رابطه مثبت و معناداری وجود دارد. این مطالعه نشان داد که اثرات برون سپاری لجستیک بر صنعت نفت و گاز عبارتند از: ارائه صرفه جویی مالی ناشی از کاهش هزینه نیروی کار و بهره برداری، کارایی داخلی به دلیل کاهش حجم کاری داخلی، بهبود ارائه خدمات از طریق ارائه دهندگان خدمات حرفه ای، افزایش شایستگی اصلی و در نهایت افزایش رشد و بهره وری سازمانی می­گردد. کوکات و کوکات (2022)، به عوامل تعیین­کننده موفقیت یک پروژه برون سپاری در زمینه جداسازی فناوری اطلاعات (مورد مطالعه تجربه شرکت­ها در منطقه سیلسیا)،  پرداختند. هدف مقاله ارائه تجربیات شرکت های سیاسی از بخش SME در زمینه شرایط موفقیت پروژه برون سپاری در زمینه جداسازی فناوری اطلاعات است. این مقاله نتایج تحقیقات روی یک گروه صد شرکتی از Voivodeship سیلسی را ارائه می دهد. این تحقیق در طول ماه های مارس و آوریل 2020 انجام شد. در این دوره، پرسشنامه ای مطابق با استانداردهای تکنیک CAWI برای پاسخ دهندگان ارسال شد. به منظور تایید فرضیه از آزمون استقلال χ2 استفاده شد. نشان داده شده است که دامنه رضایت از همکاری با یک شرکت خارجی و مزایای برون سپاری فناوری اطلاعات به کوشش آماده سازی پروژه و کیفیت مدیریت روابط برون سپاری بستگی دارد. پیامدهای عملی: شرکت هایی که از همکاری با شریک برون سپاری رضایت خواهند داشت، روند اجرای پروژه را نیز به درستی برنامه ریزی خواهند کرد. این به نوبه خود به یک جریان کارآمد اطلاعات بین شرکت کنندگان پروژه تبدیل می شود. نتایج تحقیقاتی که در اینجا منعکس می‌شوند می‌توانند برای کارگران، محققان و معلمان کارآفرینان علاقمند به حوزه برونسپاری مفید باشند و الهام‌بخشی برای تجزیه و تحلیل بیشتر و تحقیقات گسترده در مورد این مشکل باشند. اصالت تحقیق انجام شده در ارائه رابطه بین دو پارامتر با استفاده از آزمون استقلال χ2 است. این وابستگی ها بر اساس روابط بین چندین متغیر است که از جمله آن­ها دامنه رضایت، همکاری برون سپاری، سودآوری، درجه رضایت است.

 ایرانپور، شاکری و احمدی (۱۴۰۱)، در پژوهشی به ارائه الگویی جهت تدوین راهبرد برون‌سپاری منابع انسانی در بخش دولتی ایران، پرداختند. هدف این پژوهش ارائه الگویی جهت تدوین راهبردهای برون‌سپاری منابع انسانی ‏در بخش دولتی ایران مطالعه موردی سازمان تحقیقات، آموزش و ترویج کشاورزی بوده است. روش پژوهش کیفی از نوع استراتژی داده‌بنیاد و میدان پژوهش شامل مدیران و کارشناسان و مشارکت‌کنندگان از طریق نمونه‌گیری نظری انتخاب شدند. برای گردآوری داده‌ها در حوزة عمل، از تحقیقات میدانی و ابزار مصاحبه استفاده‌ شد. نتایج نشان داد که شرایط عِلّی مؤثر بر برون‌سپاری فعالیت‌های منابع انسانی در حوزه جذب و آموزش، در مجموع 4 کُد محوری شامل اصلاح نظام جذب و آموزش منابع انسانی؛ کاهش هزینه‌ها؛ کیفیت فرآیند جذب و آموزش‌ و بهره‌وری و شرایط زمینه‌ای شامل توسعه همکاری‌های برون سازمانی؛ خلق ظرفیت درون سازمانی و سیاست‌های کلان کشور و نیز شرایط مداخله‌گر شامل ضعف فرهنگ؛ عدم حمایت ناشی از ناآگاهی؛ ضعف نظارت و کنترل؛ نبود موسسات آموزشی معتبر و باسابقه و ضعف دانشی در سازمان است. همچنین راهبردهای اتخاذ شده برون‌سپاری فعالیت‌های منابع انسانی، در مجموع 5 کُد محوری فرهنگ­سازی؛ بهسازی ساختار منابع انسانی؛ دقت در انتخاب مؤسســات آموزشی و آگاه­سازی مدیران، نظارت مستمر و نیز پیامدها شامل کاهش هزینه‌ها؛ پوشش ضعف نیروی انسانی بخش آموزش، جذب و کیفیت آموزش‌ها و خدمات بود. در بخش مدل نهائی نیز12 مولفه ارایه شد. حاجی حسنی (1400)، به شناسایی مؤلفه­ها و شاخص­های تأثیرگذار بر شبکه تحقیقات دفاعی به منظور برون­سپاری پروژه­های تحقیق و توسعه آینده، پرداختند. ابتدا با مرور ادبیات این حوزه معیارهای اصلی و زیرمعیارهای هر یک در انتخاب شبکه همکاران تحقیقاتی شناسایی گردید. در این پژوهش33 شاخص در قالب 9 عامل مورد شناسایی و روایی محتوایی آنها توسط خبرگان مورد تأیید قرار گرفت. سپس با استفاده از معادلات ساختاری و نرم افزار Smart PLS مورد برازش قرار گرفت که در نهایت کلیه 33 شاخص تأیید و پذیرفته شد. پس از تجزیه و تحلیل پاسخ ها مشخص گردید که معیارهای کیفیت، مالی، تعهد، اطمینان و منابع سازمان پیمانکار به ترتیب بیشترین اهمیت را در
 ارزیابی ها به خود اختصاص می دهند. ثاقبی و محمدی (1400)، به عوامل بحرانی موفقیت در برون­سپاری پروژه­های  فناوری اطلاعات در شهرداری تهران، پرداختند. هدف از انجام پژوهش حاضر شناسایی عوامل بحرانی موفقیت در برون­سپاری پروژه­های فناوری اطلاعات شهرداری تهران با استفاده از تکنیک غربالگری فازی، وزن­دهی و اولویت­بندی آن­ها با استفاده از تکنیک بهترین- بدترین فازی است. بدین منظور ابتدا با مرور دقیق مبانی نظری و پیشینه پژوهش ابعاد و مؤلفه­های برون­سپاری فناوری اطلاعات شناسایی سپس با توجه به نظر 15 نفر از اساتید حوزه و دانشگاه مدل بومی برون­سپاری فناوری اطلاعات در شهرداری تهران طراحی گردید. آنگاه با استفاده از نظرات خبرگان و ماتریس­های مقایسات زوجی و روشBWM  فازی به اولویت­بندی مؤلفه­های تحقیق پرداخته شده است. نتایج تحقیق حاضر می­تواند دید جامعی را به مدیران فناوری اطلاعات در شناخت بیشتر مؤلفه­های برون­سپاری IT در شهرداری تهران ارائه نماید. رضایی، الهیاری و کرمی (1400)، به بررسی تأثیر ویژگی­های فرآیندهای حسابداری بر تصمیمات برون­سپاری میان کاربران سیستم­های اطلاعات حسابداری در شرکت­های فعال در منطقه ویژه عسلویه، پرداختند. هدف از انجام این مقاله تعیین تأثیر ویژگی های فرآیندهای حسابداری و تصمیمات برون سپاری کاربران سیستم های اطلاعات حسابداری در شرکت های منطقه ویژه عسلویه می باشد. داده های پژوهش به روش مقطعی و در سال 1399، از طریق پرسشنامه جمع­آوری شده است. نمونه آماری با توجه به جدول مورگان تعداد 108 از بین 48 شرکت و شامل کارشناسان حسابداری و متخصصان مالی فعال در این شرکت­ها انتخاب شده است. روش پژوهش توصیفی- پیمایشی از نوع کاربردی بوده و توسط نرم افزار SPSS نسخه 20 و روایی و پایایی داده­ها با استفاده از آزمون نرمال بودن اسمیرنوف و آزمون تی تک نمونه­ای انجام گرفته است. نتایج پژوهش نشان می­دهد که ویژگی­های فرآیندهای حسابداری بر تصمیمات برون سپاری میان کاربران سیستم­های اطلاعات حسابداری در شرکت ها تأثیر مثبت و معناداری دارد؛ بنابراین، نقش مثبت متغیرهای مربوط به فرآیندهای حسابداری: تکرار اطلاعات، ویژگی های منابع انسانی، عدم قطعیت اطلاعات، کثرت اطلاعات و نیاز به تماس با مشتری در تصمیمات برون سپاری میان کاربران سیستم های اطلاعات حسابداری در شرکت ها مشخص و ثابت شد. حسینی و حیدری (1398)، به استفاده از تئوری اعداد خاکستری در روش­های تصمیم­گیری چند شاخصه برای ارزیابی ریسک برون­سپاری پروژه­های فناوری اطلاعات، پرداختند. در این پژوهش به شناسایی و اولویت بندی ریسک­های برون سپاری پروژه های فناوری اطلاعات پرداخته شد. در ابتدا با بررسی تحقیقات انجام شده، فهرستی از معیارهای شناسایی شده در اختیار خبرگان شرکت قرار گرفت، سپس معیارهای موردنظر پس از بررسی موردمطالعه و بر اساس نظر خبرگان با روش دلفی فازی نهایی و انتخاب شدند. در گام بعد بر اساس روش سوآرا وزن نهایی معیارهای موردنظر به دست آمد. همچنین با بررسی پژوهش های انجام شده در این حوزه، فهرستی از مهم ترین ریسک­های برون سپاری پروژه های فناوری اطلاعات شناسایی گردید. سپس برای اولویت بندی ریسک های شناسایی شده، از روش آراس خاکستری بهره گرفته شد. نتایج نشان داد که معیار اشتراک دانش و تجربیات، به عنوان مهم ترین معیار و از دست دادن منابع مزیت رقابتی، به عنوان مهم ترین ریسک شناسایی گردید. در ادامه جدول (2)، شکاف تحقیقاتی موجود در مقالات مرتبط با موضوع  برون­سپاری را نشان می­دهد.

سپس جدول (3)، ابعاد و مؤلفه­های برون­سپاری مدیریت پروژه مستخرج از ادبیات موضوع و پیشینه پژوهش را نشان می­دهد.

 

[1]  Knowledge Worker

[2]  Off Shoring

[3]  Cost-Benefit Analysis

[4]  Fontanillas

جدول (2): شکاف تحقیقاتی موجود در مقالات اخیر

MADM

غربالگری فازی

آماری / کیفی

                                           ابزار مورد استفاده

 

نویسنده و سال

FVIKOR

BWM

ISM/
ANP

ARAS

SWARA

-

-

-

-

-

-

ü 

]1و2و3و4و5و6و7و8و9و10و17و18و19و20و21و22و23[

-

-

-

-

ü 

-

ü 

-

-

-

-

-

-

ü 

-

-

-

ü 

-

-

ü 

-

-

-

-

-

-

ü 

-

-

-

-

-

-

ü 

-

-

ü 

-

-

-

ü 

-

-

-

-

-

-

ü 

-

-

-

-

-

-

ü 

-

-

-

-

-

-

ü 

-

-

-

-

-

-

ü 

-

-

-

-

-

-

ü 

-

-

ü 

-

-

-

ü 

-

-

-

ü 

ü 

ü 

ü 

ü 

ü 

-

-

-

ü 

ü 

پژوهش حاضر

 

جدول (3):  ابعاد و مؤلفه­های برون­سپاری مدیریت پروژه مستخرج از پیشینه پژوهش

منابع

مؤلفه

بُعد

ردیف

]17و18و19و20و21و22و23و24و25و29و30[

میزان تجربه و مهارت فنی (سوابق)

انتخاب شریک 
 برون­سپاری

1

بررسی عملکرد پروژه­های قبلی از نظر زمان، بودجه، هزینه و ارتباطات در پروژه

2

توانایی مالی و پایداری شرکت منتخب

3

قابلیت ارائه پیشنهاد فنی توسط تأمین­کننده

4

مدت زمان انجام پروژه و تحویل به موقع با کیفیت

5

میزان ارائه خدمات پشتیبانی پس از اجرای پروژه 

6

]26و27و28و17و16و15و12و13[

میزان استفاده از نرم افزارهای مدیریت پروژه

تکنولوژی

7

میزان استفاده از سامانه­های گزارش دهی و تحلیل داده­ها

8

میزان استفاده از حسگرها و دستگاه­های متصل به اینترنت جهت نظرات بر شرایط فیزیکی پروژه (دما، رطوبت و فشار) و بهبود کنترل

9

میزان استفاده از فناوری بلاکچین جهت افزایش امنیت اطلاعات و تراکنش­های پروژه

10

میزان استفاده از سیستم­های اتوماسیون جهت افزایش بهره­وری و کاهش خطای فرآیندهای مختلف پروژه

11

]2و3و5و6و7و9و10و11و12و13[

تدوین استراتژی برون سپاری

استراتژیک

12

تعیین اهداف و چشم انداز برون سپاری

13

انتخاب تأمین کنندگان و شرکت­های حائز شرایط

14

ایجاد سیستم­های پایش عملکرد در برون­سپاری

15

ایجاد زیرساخت­های فناوری در برون سپاری

16

]2و3و4و5و6و7و17و20و22و25[

مدیریت بودجه با تخصیص بودجه مطلوب

مالی

17

برآورد هزینه انجام پروژه در داخل سازمان

18

برآورد هزینه برون سپاری پروژه

19

محاسبه نرخ سودآوری برون سپاری

20

طراحی ساختار قرار داد مالی مناسب

21

شناسایی و مدیریت ریسک­های مالی از جمله نوسانات ارز و تغییرات در قیمت­ها

22

مدیریت بودجه با تخصیص بودجه مطلوب

23

]17و18و19و20و21و22و23و24و25و29و30[

هماهنگ ساختار سازمانی با فرآیند برون­سپاری پروژه

سازمانی

23

میزان حمایت مدیریت ارشد از برون­سپاری

24

میزان جذب افراد متخصص مدیریت پروژه و برونسپاری

25

فرهنگ سازمانی در حمایت از برونسپاری­ها

26

میزان تعهد سرمایه انسانی در برونسپاری پروژه ها

27

ارتقاء مهارت‌ها و تخصص‌های مرتبط با برون‌سپاری در تیم داخلی

28

 

 با توجه به بررسی دقیق مبانی نظری و پیشینه پژوهش تاکنون ابعاد و مؤلفه­های برون­سپاری مدیریت پروژه در صنعت نفت و گاز ایران در 5 بُعد و 28 مولفه که این متغیرها به صورت مدل اولیه پیشنهادی پژوهش از دل ادبیات موضوع و مرور پیشینه استخراج شده­اند، پرداخته نشده است. در جهت بومی­سازی این مدل و انتخاب مؤلفه­های آن با استفاده از نظرسنجی از خبرگان و روش غربالگری فازی به انتخاب آن­ها پرداخته شد. با استفاده از  نظرسنجی خبرگان و روش غربالگری فازی مؤلفه­های از 28 مؤلفه به تعداد 20 مؤلفه تقلیل یافت که این مولفه­ها از طریق بررسی روایی صوری، مجدداً تأیید و نهایی گردید. نتایج حاصل از غربالگری فازی مؤلفه­های برون­سپاری مدیریت پروژه در صنعت نفت و گاز ایران در جدول (4)، نشان داده شده است.

 

جدول (4): ابعاد و مؤلفه­های برون­سپاری مدیریت پروژه در صنعت نفت و گاز ایران (یافته­های پژوهش)

ردیف

بُعد

مؤلفه

1

انتخاب شریک 
 برون­سپاری

میزان تجربه و مهارت فنی (سوابق)

2

میزان ارائه خدمات پشتیبانی پس از اجرای پروژه

3

توانایی مالی و پایداری شرکت منتخب

4

بررسی عملکرد پروژه­های قبلی از نظر زمان، بودجه، هزینه و ارتباطات در پروژه

5

تکنولوژی

میزان استفاده از نرم افزارهای مدیریت پروژه

6

میزان استفاده از سامانه­های گزارش دهی و تحلیل داده­ها

7

میزان استفاده از فناوری بلاکچین جهت افزایش امنیت اطلاعات و تراکنش­های پروژه

8

میزان استفاده از سیستم­های اتوماسیون جهت افزایش بهره­وری و کاهش خطای فرآیندهای مختلف پروژه

9

استراتژیک

تدوین استراتژی برون سپاری

10

تعیین اهداف و چشم انداز برون سپاری

11

ایجاد زیرساخت­های فناوری در برون سپاری

12

ایجاد سیستم­های پایش عملکرد در برون­سپاری

13

مالی

مدیریت بودجه با تخصیص بودجه مطلوب

14

برآورد هزینه انجام پروژه در داخل سازمان

15

برآورد هزینه برون سپاری پروژه

16

طراحی ساختار قرار داد مالی مناسب

17

سازمانی

میزان حمایت مدیریت ارشد از برون­سپاری

18

میزان جذب افراد متخصص مدیریت پروژه و برونسپاری

19

فرهنگ سازمانی در حمایت از برونسپاری­ها

20

ارتقاء مهارت‌ها و تخصص‌های مرتبط با برون‌سپاری در تیم داخلی

 

 

3-روش پژوهش

روش پژوهش حاضر اکتشافی است و هدف پاسخگویی به سوالات تحقیق است. از بُعد نوع تحقیق کاربردی است زیرا که نتایج آن جهت برون سپاری مدیریت پروژه در پروژه­های نفت و گاز ایران کاربرد دارد. نوع روش پژوهش حاضر آمیخته (کیفی – کمّی)، است. در بُعد کیفی با استفاده از روش غربالگری فازی به شناسایی ابعاد و مؤلفه­های برون سپاری مدیریت پروژه  پرداخته است. در بُعد کمّی با استفاده از روش بهترین بدترین، ویکور فازی  و با استفاده از نظر سنجی از خبرگان و اساتید دانشگاهی به وزن­دهی و اولویت­بندی ابعاد و مؤلفه­ها و رتبه­بندی گزینه­های برون­سپاری  مدیریت پروژه در پروژه های نفت و گاز ایران پرداخته شده است.

جامعه آماری پژوهش حاضر را 30  نفر از  مدیران ارشد شرکت­های نفت و گاز ایران  که حداقل دارای ده سال سابقه اجرایی در بخش برون سپاری و انتخاب مدیران پروژه در نفت و گاز را دارند تشکیل می­دهند. همچنین اساتید دانشگاهی مسلط به مفاهیم برون­سپاری تشکیل می‌دهند. که از این گروه در پاسخگویی به پرسش­نامه­ها، بررسی روایی و پایایی پرسش­نامه­ها از نظرات ایشان استفاده شده است. روش نمونه­گیری در گروه خبرگان تمام شماری است. یعنی از همه­ی 30 نفر خبره جهت پاسخگویی به پرسش­نامه­های پژوهش استفاده شده است. جدول (5)، ویژگی خبرگان را ذکر نموده است.

جدول (5): ویژگی کلی خبرگان پژوهش حاضر

ردیف

ویژگی

سابقه

تعداد

1

اساتید دانشگاهی مسلط به مفاهیم  برون سپاری ومدیریت پروژه 

15 سال به بالا

5 نفر

2

کارشناسان صنعت نفت و گاز با مدارک کارشناسی به بالا

بالای 10 سال

15نفر

3

مدیران میانی و ارشد صنعت نفت و گاز با تحصیلات کارشناسی به بالا

بالای 20 سال

5 نفر

4

مدیران ارشد صنعت نفت و گاز با تحصیلات ارشد و دکترا

بالای 15 سال

5 نفر

5

تعداد کل خبرگان

30 نفر

ابزار جمع­آوری داده­ها بررسی اسناد و مدارک معتبر علمی و فیش­برداری از پژوهش­های مرتبط به روش  غربالگری فازی و پژوهش عملیات نرم 
می­باشد. همچنین با استفاده از سه پرسش­نامه به بررسی  مؤلفه­ها پرداخته شده است.

ü       پرسش­نامه شماره یک به شناسایی ابعاد و مؤلفه­های برون­سپاری مدیریت پروژه در پروژه­های نفت و گاز ایران با رویکرد غربالگری فازی پرداخته است.

ü       پرسش­نامه شماره دو به وزن­دهی و اولویت­بندی ابعاد و مؤلفه­های پژوهش با روش بهترین - بدترین که با نظر خبرگان انجام شده است.

ü       پرسش­نامه شماره سه با استفاده از طیف یک تا هفت فازی مثلثی به اولویت­بندی گزینه­ها (شرکت­ها) ی برون­سپاری مدیریت پروژه با تکنیک ویکور فازی، پرداخته است.

روایی جهت برآورد میزان تطابق ابزار اندازه‌گیری پژوهش با اهداف آن به کار گرفته می‌شود. در پژوهش حاضر برای تعیین روایی از، روایی صوری (تائید کمیت و کیفیت سؤالات ازنظر خبرگان و اساتید مرتبط با حوزه پژوهش) استفاده‌شده است. پایایی یک وسیله اندازه‌گیری، عمدتاً به‌دقت نتایج حاصل از آن اشاره می‌کند. همچنین پایایی پرسش­نامه مقایسات زوجی BWM با تکنیک سنجش نرخ سازگاری مورد بررسی قرار گرفته است. برای پرسشنامه غربالگری فازی و ویکور فازی از روش گوگوس و بوچر جهت سنجش پایایی پرسشنامه­ها استفاده شده است. مقدار گوگوس و بوچر برای پرسشنامه غربالگری فازی (08/0) و پرسشنامه ویکور فازی (09/0) و چون مقدار آن از عدد (1/0) کمتر است پرسشنامه­ها دارای پایایی است و به نظر خبرگان می­توان اعتماد نمود. در این تحقیق در مراحل مختلف از روش­های گوناگون جهت تجزیه ‌وتحلیل داده­ها استفاده می‌شود که عبارت‌اند از:

Ø       تحلیل­های آمار توصیفی: جمع­آوری، سازمان‌دهی و تعریف اطلاعات را شامل می­شود.

Ø       تحلیل­های پژوهش عملیات نرم مانند: تکنیک BWM و تکنیک FVIKOR.

Ø       استفاده از نرم‌افزار 2013 EXCEL ،Lingo18     و2014 MATLAB به‌منظور تجزیه ‌وتحلیل داده­ها و محاسبات غربالگری فازی، روش بهترین – بدترین و تکنیک ویکور فازی استفاده شده است.

3-                      یافته­های پژوهش

3-1-                      وزن دهی و اولویت ابعاد و مؤلفه­های برون سپاری مدیریت پروژه در پروژه های نفت و گاز با BWM

پس از مشخص شدن ابعاد و مؤلفه­های برون­سپاری مدیریت پروژه در پروژه­های نفت و گاز ایران با نظر خبرگان و تحلیل و غربالگری آن­ها با تکنیک غربالگری فازی در این قسمت با استفاده از پرسشنامه شماره دو با نظرسنجی از خبرگان در خصوص میزان اهمیت هریک از ابعاد و مؤلفه­های پژوهش با تکنیک بهترین – بدترین (BWM)، به رتبه­بندی و وزن­دهی هریک از ابعاد و مؤلفه­های پژوهش پرداخته شده است.

مرحله اول: تعیین مجموعه­ای از ابعاد و مؤلفه­های برون­سپاری مدیریت پروژه؛

پس از بررسی ادبیات موضوع و پیشینه پژوهش و با تکنیک غربالگری فازی  و نظر خبرگان 5  بُعد و 20مؤلفه شناسایی شد. جدول (4-6)، ابعاد و مؤلفه­ها را نشان می­دهد. 

مرحله دوم: تعیین بهترین و بدترین هر بُعد و  مؤلفه هر بعد؛ 

در این مرحله از خبرگان خواسته شد بهترین و بدترین مؤلفه هر بعد را مشخص نمایند. این مرحله به صورت ذهنی و بر مبنای میانگین نظرات خبرگان تعیین شد. با توجه به وجود 5 بُعد و 20 مؤلفه؛ جدول (6) و جدول (7)، بهترین و بدترین هر بُعد و مؤلفه هر بعد را  بدون مقایسات زوجی نشان می­دهد.

جدول (6): بهترین و بدترین هر بعد

ردیف

بعد

مهمترین بُعد

کم اهمیت­ترین بُعد

1

انتخاب شریک برون­سپاری

استراتژی

سازمانی

2

تکنولوژی

3

استراتژیک

4

مالی 

5

سازمانی

جدول(7): بهترین و بدترین مؤلفه­های هر بعد

ردیف

بعد

مهمترین مؤلفه

کم اهمیت­ترین مؤلفه

1

انتخاب شریک برون­سپاری

میزان تجربه و مهارت فنی

میزان ارائه خدمات پشتیبانی پس از اجرای پروژه

2

تکنولوژی

میزان استفاده از سامانه­های گزارش دهی و تحلیل داده­ها

میزان استفاده از فناوری بلاکچین

3

استراتژیک

تعیین اهداف و چشم انداز برون سپاری

ایجاد زیرساخت­های فناوری در برون سپاری

4

مالی

طراحی ساختار قرار داد مالی مناسب

برآورد هزینه انجام پروژه در داخل سازمان

5

سازمانی

میزان حمایت مدیریت ارشد از 
برون­سپاری

فرهنگ سازمانی در حمایت از برونسپاری­ها

مرحله سوم و چهارم: تعیین ارجحیت بهترین و بدترین مؤلفه نسبت به بقیه مؤلفه­های هر بُعد

با استفاده از طیف امتیازدهی 1 تا 9 به تعیین ارجحیت بهترین و بدترین مؤلفه هر بعد با استفاده از نظر 30 خبره پرداخته شد. نتایج به صورت 
جدول­های مقایسات زوجی (8) تا (19)، بهترین و بدترین هر بُعد و مؤلفه­های هر بُعد پژوهش را نشان می­دهد.

جدول (8): مقایسات زوجی بهترین مؤلفه هر بُعد نسبت به بقیه ابعاد

مهم­ترین بُعد

انتخاب شریک 
برون­سپاری

تکنولوژیک

استراتژی

مالی

سازمانی

استراتژی

7

3

1

7

9

جدول (9): مقایسات زوجی بدترین مؤلفه هر بُعد نسبت به بقیه ابعاد

کم اهمیت ­ترین بُعد

انتخاب 
شریک  برون­سپاری

تکنولوژیک

استراتژی

مالی

سازمانی

سازمانی

1

2

9

1

1

 

 

 

 

 

 

 

جدول (10): مقایسات زوجی بهترین مؤلفه بُعد انتخاب شریک برون­سپاری نسبت به بقیه مؤلفه­ها

مهم­ترین مؤلفه

میزان تجربه و مهارت فنی

بررسی عملکرد پروژه­های قبلی

توانایی مالی و پایداری شرکت منتخب

میزان ارائه خدمات پشتیبانی پس از اجرای پروژه

میزان تجربه و مهارت فنی

1

7

5

5

 

جدول (11): مقایسات زوجی بدترین مؤلفه بُعد انتخاب شریک برون­سپاری نسبت به بقیه مؤلفه­ها

کم اهمیت­ترین مؤلفه

میزان تجربه و مهارت فنی

بررسی عملکرد پروژه­های قبلی

توانایی مالی و پایداری شرکت منتخب

میزان ارائه خدمات پشتیبانی پس از اجرای پروژه

میزان ارائه خدمات پشتیبانی پس از اجرای پروژه

5

2

1

1

 

جدول (12): مقایسات زوجی بهترین مؤلفه بُعد تکنولوژیک نسبت به بقیه مؤلفه­ها

 

 

 

 

 

 

 

 

جدول (13): مقایسات زوجی بدترین مؤلفه بُعد تکنولوژیک نسبت به بقیه مؤلفه­ها

جدول (14): مقایسات زوجی بهترین مؤلفه بُعد استراتژی نسبت به بقیه مؤلفه­ها

 

جدول (15): مقایسات زوجی بدترین مؤلفه بُعد استراتژی نسبت به بقیه مؤلفه­ها

جدول (16): مقایسات زوجی بهترین مؤلفه بُعد مالی نسبت به بقیه مؤلفه­ها

 

 

 

 

 

 

جدول (17): مقایسات زوجی بدترین مؤلفه بُعد مالی نسبت به بقیه مؤلفه­ها

جدول (18): مقایسات زوجی بهترین مؤلفه بُعد سازمانی نسبت به بقیه 
مؤلفه­ها

جدول (19): مقایسات زوجی بدترین مؤلفه بُعد سازمانی نسبت به بقیه
 مؤلفه­ها

  مرحله پنجم: وزن­دهی و اولویت­بندی ابعاد و مؤلفه 

با توجه به داده­های ارائه‌شده در جداول (8 تا 19)، مدل ریاضی مینیمم هریک از ابعاد و مؤلفه­ها در نرم‌افزار 18 Lingo طراحی و نوشته‌شده و نتایج حاصل از حل مدل و اوزان ابعاد در جدول (20) و اوزان  مؤلفه­های هر بُعد، در ادامه نشان داده‌شده است. در ادامه کد نویسی انجام شده مؤلفه­های ابعاد برون­سپاری مدیریت پروژه  به عنوان نمونه در نرم افزار لینگو نشان داده شده است.

 

Min=img0;

@ABS (W3/W1-7) <=img0;

@ABS (W3/W2-3) <=img0;

@ABS (W3/W4-7) <=img0;

@ABS (W3/W5-9) <=img0;

@ABS (W1/W5-1) <=img0;

@ABS (W2/W5-2) <=img0;

@ABS (W3/W5-9) <=img0;

W1+ W2+ W3+ W4+ W5 =1;

W1>=0;        

W2>=0;                

W4>=0;        

W5>=0;        

end model

@ABS (W4/W5-1) <=img0;

 

 

 

 

 

جدول (20): اوزان مؤلفه­های ابعاد برون­سپاری مدیریت پروژه با تکنیک BWM

ابعاد

Wj  (اوزان)

رتبه

انتخاب شریک برون­سپاری

                089/0

4

تکنولوژیک

168/0

2

استراتژی

584/0

1

مالی

091/0

3

سازمانی

068/0

5

img0 

464/0

 

شاخص سازگاری

23/5

نرخ سازگاری

088/0

 

مطابق جدول (20)، در وزن­دهی به ابعاد برون­سپاری مدیریت پروژه در پروژه­های نفت و گاز، بُعد استراتژی با (584/0)، رتبه اول و ابعاد تکنولوژیک، مالی، انتخاب تأمین­کنند برون­سپاری و سازمانی،  به ترتیب رتبه­های دوم تا پنجم را مطابق محاسبات BWM در نرم افزار لینکو کسب نمودند.

همچنین با توجه به مقدار نرخ سازگاری محاسبه‌شده (088/0)، چون مقدار آن از عدد (1/0)، کمتر است درنتیجه به نتایج این تحلیل می‌توان اعتماد نمود و پرسش‌نامه ابعاد دارای پایایی است. همچنین مقدار زی (img0)،  عدد (464/0)  که حاصل محاسبات در لینگو می‌باشد و شاخص سازگاری بر مبنای جدول شاخص سازگاری و با توجه به مقدار مقایسه زوجی مهم‌ترین بُعد نسبت به کم­اهمیت­ترین بُعد یعنی استراتژی نسبت به بُعد سازمانی که مقدار 9 در جدول (8)، کسب نموده است مقدار شاخص سازگاری در جدول مقادیر شاخص سازگاری برای مقدار 9 عدد  (23/5)، می‌باشد. همچنین لازم به ذکر است که مقدار نرخ سازگاری از تقسیم عدد زی (img0) بر شاخص سازگاری محاسبه‌شده است. اوزان بقیه مؤلفه­های ابعاد برون­سپاری مدیریت پروژه با تکنیک بهترین – بدترین به صورت جدول (21) ، نشان داده شده است.

3-2-                      انتخاب بهترین شرکت­ جهت برون­سپاری مدیریت پروژه با تکنیک VIKOR  فازی

پس از وزن­دهی به ابعاد و مؤلفه­های برون­سپاری مدیریت پروژه با تکنیک بهترین – بدترین، پرسش­نامه شماره (3)، بین خبرگان توزیع شد و با توجه به اوزان مؤلفه­های پژوهش با روش BWM، برترین شرکت منتخب و حائز شرایط دریافت پروژه برون­سپاری مدیریت پروژه در صنعت نفت و گاز ایران طبق نظر خبرگان مورد بررسی قرار گرفت. طبق الگوریتم VIKOR فازی به صورت زیر محاسبات صورت گرفته است. برای انجام ارزیابی گزینه­ها در این تحقیق از عبارات کلامی استفاده گردیده است. به اختصار مراحل الگوریتم محاسبه ویکور فازی به هفت گام ذیل تقسیم می­شود:

ü       گام اول: تشکيل ماتريس تصميم‌گيري ارزيابي گزينه‌ها

ü       گام دوم: بي­مقياس نمودن ماتريس تصميم­گيري

ü       گام سوم و چهارم: محاسبه    و img0

ü       گام پنجم: محاسبه img0

ü       گام ششم: رتبه­بندی نزولی R، S  و Q گزینه‌ها

ü       گام هفتم: انتخاب بهترین گزینه

ارزيابي گزينه‌ها براساس مؤلفه­ها طبق اعداد فازي و عبارات جدول فوق، در جدول (22) نشان داده شده است. اعداد مندرج در اين جدول ميانگين فازي نظرات خبرگان مي‌باشد. لازم به ذکر است که وزن مؤلفه­ها با استفاده از تکنیک BWM که در قسمت قبل محاسبه شد به دست آمده اند که وزن نهایی هر مؤلفه نتیجه حاصل­ضرب وزن بُعد در وزن مؤلفه­ در هر منظر می­باشد. لازم به ذکر است اوزان وارد شده در جدول (23)، اوازن جهانی که در جدول (22) محاسبه شده است، می­باشد. یعنی از ضرب اوزان هر بُعد در وزن مؤلفه­های برون­سپاری مدیریت پروژه محاسبه شده است. عبارات کلامي و اعداد فازی متناظر با آن­ها در جدول (21)، نشان داده شده است.

جدول (21): اعداد فازي و عبارت کلامي

عدد فازی

عبارت کلامی

(0,0,0.1)

بسیار ضعیف

(0,0.1,0.3)

ضعیف

(0.1,0.3,0.5)

نسبتاً ضعیف

(0.3,0.5,0.7)

متوسط

(0.5,0.7,0.9)

نسبتاً خوب

(0.7,0.9,1)

خوب

(0.9,1,1)

عالی

 

 

جدول (22): اوزان مؤلفه­های هر بُعد در برون­سپاری مدیریت پروژه با تکنیک BWM

ردیف

بُعد

وزن بُعد

مؤلفه

وزن مؤلفه

رتبه در بُعد

مقدار img0

شاخص سازگاری

نرخ سازگاری

وزن جهانی

1

انتخاب شریک 
 برون­سپاری

089/0

میزان تجربه و مهارت فنی (سوابق)

653/0

1

227/0

23/5

043/0

0.058

2

میزان ارائه خدمات پشتیبانی پس از اجرای پروژه

097/0

4

0.009

3

توانایی مالی و پایداری شرکت منتخب

124/0

3

0.011

4

بررسی عملکرد پروژه­های قبلی از نظر زمان، بودجه، هزینه و ارتباطات در پروژه

126/0

2

0.011

5

تکنولوژی

168/0

میزان استفاده از نرم افزارهای مدیریت پروژه

292/0

2

5/0

23/5

095/0

0.049

6

میزان استفاده از سامانه­های گزارش دهی و تحلیل داده­ها

525/0

1

0.088

7

میزان استفاده از فناوری بلاکچین جهت افزایش امنیت اطلاعات و تراکنش­های پروژه

064/0

4

0.011

8

میزان استفاده از سیستم­های اتوماسیون جهت افزایش بهره­وری و کاهش خطای فرآیندهای مختلف پروژه

116/0

3

0.019

9

استراتژیک

584/0

تدوین استراتژی برون سپاری

324/0

2

498/0

23/5

095/0

0.189

10

تعیین اهداف و چشم انداز برون سپاری

454/0

1

0.265

11

ایجاد زیرساخت­های فناوری در برون سپاری

091/0

4

0.053

12

ایجاد سیستم­های پایش عملکرد در برون­سپاری

 

129/0

3

0.075

13

مالی

091/0

مدیریت بودجه با تخصیص بودجه مطلوب

330/0

2

25/0

23/5

047/0

0.030

14

برآورد هزینه انجام پروژه در داخل سازمان

412/0

1

0.037

15

برآورد هزینه برون سپاری پروژه

110/0

4

0.010

16

طراحی ساختار قرار داد مالی مناسب

146/0

3

0.013

17

سازمانی

068/0

میزان حمایت مدیریت ارشد از برون­سپاری

283/0

2

428/0

23/5

081/0

0.019

18

میزان جذب افراد متخصص مدیریت پروژه و برونسپاری

113/0

4

0.008

19

فرهنگ سازمانی در حمایت از برونسپاری­ها

198/0

3

0.013

20

ارتقاء مهارت‌ها و تخصص‌های مرتبط با برون‌سپاری در تیم داخلی

404/0

1

0.027

 

جدول (24): مقادیر S، R و Q

گزینه­ها

img0 

S

img0 

R

img0 

Q

شرکت A

-0.435

0.217

0.833

0.207

-0.004

0.097

0.265

0.222

-0.657

0.189

0.953

-0.041

شرکت B

-0.575

0.049

0.665

-0.310

-0.004

0.025

0.159

0.086

-0.718

0.000

0.718

-0.538

شرکت C

-0.360

0.336

0.978

0.556

0.000

0.079

0.252

0.257

-0.640

0.198

1.000

0.007

img0 

-0.575

0.049

0.665

img0 

-0.004

0.025

0.159

 

 

 

 

-0.360

0.336

0.978

 

0.000

0.079

0.252

 

جدول (23): امتيازات فازي ارزيابي گزينه‌ها (ماتريس تصميم‌گيري)

نوع شاخص

وزن نهایی مؤلفه

مؤلفه ها

شرکت C

شرکت B

شرکت A

مثبت

0.058

میزان تجربه و مهارت فنی (سوابق)

0.32

0.46

0.62

0.58

0.74

0.85

0.40

0.54

0.68

مثبت

0.009

میزان ارائه خدمات پشتیبانی پس از اجرای پروژه

0.36

0.50

0.65

0.54

0.70

0.82

0.52

0.68

0.81

مثبت

0.011

توانایی مالی و پایداری شرکت منتخب

0.36

0.50

0.65

0.59

0.77

0.89

0.52

0.68

0.80

مثبت

0.011

بررسی عملکرد پروژه­های قبلی از نظر زمان، بودجه، هزینه و ارتباطات در پروژه

0.36

0.50

0.65

0.56

0.73

0.85

0.55

0.72

0.84

مثبت

0.049

میزان استفاده از نرم افزارهای مدیریت پروژه

0.32

0.46

0.62

0.62

0.80

0.92

0.54

0.71

0.84

مثبت

0.088

میزان استفاده از سامانه­های گزارش دهی و تحلیل داده­ها

0.38

0.53

0.69

0.59

0.77

0.89

0.52

0.68

0.80

مثبت

0.011

میزان استفاده از فناوری بلاکچین

0.40

0.55

0.71

0.59

0.77

0.89

0.49

0.65

0.78

مثبت

0.019

میزان استفاده از سیستم­های اتوماسیون

0.30

0.48

0.64

0.52

0.70

0.82

0.38

0.56

0.70

مثبت

0.189

تدوین استراتژی برون سپاری

0.36

0.55

0.70

0.49

0.67

0.79

0.35

0.53

0.68

مثبت

0.265

تعیین اهداف و چشم انداز برون سپاری

0.32

0.50

0.66

0.48

0.64

0.76

0.29

0.47

0.63

مثبت

0.053

ایجاد زیرساخت­های فناوری در برون سپاری

0.35

0.53

0.68

0.46

0.63

0.75

0.42

0.60

0.72

مثبت

0.075

ایجاد سیستم­های پایش عملکرد در برون­سپاری

0.36

0.54

0.69

0.38

0.54

0.68

0.53

0.69

0.80

مثبت

0.030

مدیریت بودجه با تخصیص بودجه مطلوب

0.41

0.60

0.74

0.45

0.60

0.72

0.57

0.71

0.80

مثبت

0.037

برآورد هزینه انجام پروژه در داخل سازمان

0.42

0.61

0.75

0.50

0.65

0.75

0.56

0.70

0.79

مثبت

0.010

برآورد هزینه برون سپاری پروژه

0.43

0.61

0.74

0.53

0.68

0.79

0.62

0.76

0.84

مثبت

0.013

طراحی ساختار قرار داد مالی مناسب

0.48

0.66

0.79

0.59

0.74

0.84

0.69

0.82

0.88

مثبت

0.019

میزان حمایت مدیریت ارشد از برون­سپاری

0.58

0.75

0.86

0.60

0.76

0.86

0.71

0.84

0.91

مثبت

0.008

میزان جذب افراد متخصص مدیریت پروژه و برونسپاری

0.62

0.79

0.89

0.67

0.82

0.90

0.70

0.84

0.91

مثبت

0.013

فرهنگ سازمانی در حمایت از برونسپاری­ها

0.62

0.79

0.89

0.69

0.84

0.92

0.70

0.84

0.91

مثبت

0.027

ارتقاء مهارت‌ها و تخصص‌های مرتبط با برون‌سپاری در تیم داخلی

0.62

0.79

0.89

0.69

0.84

0.92

0.70

0.84

0.91

 

 

در ادامه به دلیل محدودیت در تعداد صفحات مقاله به بیان نتایج محاسبات مراحل تکنيک ویکور فازي جهت انتخاب شرکت­های کاندید
 برون­سپاری مدیریت پروژه مورد مطالعه پرداخته شده است. جدول (24)، مقادیر فازی و قطعیS، R و Q را نشان می­دهد.

  گام ششم: رتبه­بندی نزولی R، S  و Q گزینه‌ها

در این گام گزینه­ها براساس مقادیر R،  S و Q رتبه­بندی می­شوند. جدول (25)، رتبه­بندی گزینه­ها را نشان می­دهد:

جدول (25): رتبه گزینه­ها بر اساس R،S و Q

 

R

S

Q

شرکت A

2

2

2

شرکت B

1

1

1

شرکت C

3

3

3

 

گام هفتم: انتخاب بهترین شرکت جهت برون­سپاری مدیریت پروژه 

 در این مرحله با توجه به مقادیر R، S و Q مربوط به گزینه‌ها که به صورت نزولی مرتب شده­اند (جدول25) تصمیم می­گیریم. برای تصمیم­گیری دو شرط بررسی و بر اساس این دو شرط، سه حالت به وجود می­آید که بر اساس آن تصمیم گرفته می­شود:

الف)  شرط1: شرط مزیت قابل قبول

اگر A(1) ، A(2)و A(I) به ترتیب اولین، دومین و بدترین گزینه بر اساس مقدار Q باشد و n بیانگر تعداد گزینه‌ها باشد، رابطه (1)  برقرار باشد:

[Q(A(2)) - Q(A(1))]/ [Q(A(I)) - Q(A(1))] ≥ 1/n-1              رابطه (1)                 

ب) شرط2: شرط ثبات قابل قبول در تصمیم­گیری

 گزینه A(1) باید حداقل در یکی از گروه‌هایR  و S به عنوان رتبه برتر شناخته شود.

حالت­هایی که پیش می­آید:

حالت اول: زمانی که شرط اول برقرار نباشد، مجموعه‌ای از گزینه‌ها به صورت رابطه (2) به عنوان گزینه‌های برترانتخاب می­شوند: 

رابطه(2)                                ,….., A(M)   A(2)  , A(1)  = گزینه های برتر

بیشترین مقدار M با توجه به رابطه (3) محاسبه می‌شود:

رابطه(3)                                                        1/n-1> Q(A(1)) - Q(A(M))

حالت دوم: زمانی که تنها شرط دوم برقرار نباشد دو گزینه A(1) و A(2) به‌عنوان گزینه­های برتر انتخاب می‌شوند.

حالت سوم: اگر هر دو شرط برقرار بود رتبه‌بندی براساس Q خواهد بود. (به صورت کاهشی: هر چه Q  کمتر باشد آن گزینه بهتر است)

با توجه به آنچه گفته شد گزینه­های نهایی با توجه به حالت سوم تعیین می­شود که عبارتند از(جدول26):

 

 

 

 

جدول (26): رتبه­بندی نهایی گزینه­ها

گزینه­ها

رتبه

شرکت B

1

شرکت A

2

شرکت C

3

مطابق نتایج حاصل از محاسبات VIKOR  فازی از میان شرکت­های مورد بررسی، شرکت B رتبه اول و  شرکت­های A و C به ترتیب 
رتبه­های دوم و سوم را  در خصوص اولویت اخذ پروژه­های برون­سپاری مدیریت پروژه در صنعت نفت و گاز کسب نمودند.

4-                       نتيجه­گیری و پیشنهادها

یک سازمان از طریق برون­سپاری می تواند به فناوری، افراد و فرآیندهایی دسترسی داشته باشد که دسترسی به آن ها از طریق دیگر صرفه جویی اقتصادی نداشته باشد. اغلب برون سپاری امکان دسترسی به فناوری های پیشرفته را فراهم می‌کند. برون­سپاری می تواند راهی برای استفاده از فناوری روز، دستیابی به کارشناسان برون سپاری و در نتیجه بهبود کیفیت ارائه خدمات مربوط به سازمان و مشتریان شود‏. اندیشمندان
 برون­سپاری، درجه موفقیت برون­سپاری را بر حسب میزان تحقق اهداف مرتبط با برون سپاری می­دانند. از طرفی برای این که بتوانیم چیزی را مدیریت کنیم باید بتوانیم آن را اندازه گیری نماییم و شناخت عوامل بحرانی موفقیت که در پیروزی و شکست برون سپاری مدیریت پروژه در پروژه­های نفت و گاز ایران و هر پروژه ای موثر است می تواند خبرگان و کارشناسان را در نائل آمدن هرچه بیش تر این برون سپاری در صنایع نفت و گاز ایران یاری نماید.

در پژوهش حاضر به شناسایی ابعاد و مؤلفه­های برون­سپاری مدیریت پروژه در صنعت نفت و گاز ایران،  با استفاده از تکنیک های ترکیبی (FScreening -BWM –FVIKOR)، پرداخته شده است.  پژوهش حاضر به شناسایی ابعاد و مؤلفه های برون­سپاری مدیریت پروژه در  پنج بعد (انتخاب تأمین­کننده برون­سپاری (P1)؛ بُعد تکنولوژیک (P2)؛ بُعد استراتژی (P3)؛ بُعد مالی (P4) و بُعد سازمانی (P5)) و 20 مؤلفه با غربالگری فازی و نظرسنجی از خبرگان پرداخته شده است. سپس با استفاده از تکنیک بهترین – بدترین به وزن­دهی و اولویت­بندی ابعاد و مؤلفه­های پژوهش پرداخته شده است. آنگاه با تکنیک ویکور فازی به اولویت­بندی شرکت­های کاندید اخذ برون­سپاری مدیریت پروژه پرداخته شد. دراین قسمت به مقایسه نتایج پژوهش با محققین مذکور و بیان نقاط اشتراک و اختلاف هریک پرداخته شده است.

ایرانپور، شاکری و احمدی (۱۴۰۱)، در پژوهشی به ارائه الگویی جهت تدوین راهبرد برون‌سپاری منابع انسانی در بخش دولتی ایران، پرداختند. جهت انتخاب  ابعاد و مؤلفه های محقق مذکور از مرور ادبیات و پیشینه و مصاحبه عمیق صرفاً بهره برده است اما در تحقیق حاضر از تکنیک غربالگری فازی استفاده شده است از نقاط اشتراک پژوهش حاضر با محققین مذکور بررسی برخی از عوامل برون­سپاری است. اما از نظر روش تحقیق و تحلیل­های صورت گرفته شده در پژوهش حاضر اختلاف فراوانی با پژوهش مذکور دارد. به عنوان نمونه ایرانپور، شاکری و احمدی، با استفاده از داده ها از مصاحبه­های مختلف عمیق، به شیوه کیفی به تحلیل داده­های پرداخته­اند در صورتی که در پژوهش حاضر با استفاده از تکنیک BWM  و ویکور فازی، به وزن­دهی واولویت­بندی ابعاد و مؤلفه­های و گزینه­های برون­سپاری پرداخته شده است. در پژوهش مذکور تنها به ارائه یک نگرش وسیع از مزایا منابع انسانی در بخش دولتی بسنده کرده­اند و میزان موفقیت برون­سپاری مدیریت پروژه با استفاده از منطق فازی مورد بررسی قرار گرفته و وزن و اهمیت هریک از ابعاد و مؤلفه ها مسیر روشن­تری را به محققین آتی ارائه نموده است. حاجی حسنی (1400)، به شناسایی مؤلفه­ها و شاخص­های تأثیرگذار بر شبکه تحقیقات دفاعی به منظور برون­سپاری پروژه­های تحقیق و توسعه آینده، پرداختند. ثاقبی و محمدی (1400)، به عوامل بحرانی موفقیت در برون­سپاری پروژه­های فناوری اطلاعات در شهرداری تهران، پرداختند. جمله نقاط اشتراک پژوهش حاضر با پژوهش­های مذکور بهره­مندی از عنوان برون­سپاری است. همچنین نتایج پژوهش حاضر از نظر وزن­دهی به ابعاد برون­سپاری مدیریت پروژه، به رتبه­بندی و وزن­دهی به هریک از آن ها  با تکنیک بهترین – بدترین پرداخته است. همچنین  نظر روش تحقیق حاجی حسنی تنها به شناسایی ابعاد و مؤلفه ها با رویکرد مرور مبانی نظری تحقیق بسنده نموده­اند اما پژوهش حاضر علاوه بر مرور مبانی نظری به انتخاب مؤلفه های  با رویکرد غربالگری فازی پرداخته است. همچنین مزیت دیگر پژوهش حاضر رتبه­بندی شرکت­های کاندید اخذ پروژه برون­سپاری مدیریت پروژه بر اساس 20 مؤلفه وزن دهی شده به روش بهترین – بدترین است. در ادامه با توجه به محدودیت­های پژوهش به بیان پیشنهادات پژوهش جهت بهره­مندی محققین آتی جهت توسعه تحقیقات ایشان ارائه شده است.

از جمله محدودیت­های پژوهش حاضر بررسی برون­سپاری مدیریت پروژه در پنج بُعد با رویکرد بهترین – بدترین و ویکور فازی است. به محققان آتی پیشنهاد می­شود  با استفاده از رویکرد DANP فازی به وزن­دهی ابعاد و مؤلفه ها و بررسی شدت ارتباطات میان آن­ها بپردازند. از دیگر محدودیت­های پژوهش حاضر استفاده از تکنیک BWM در بررسی وزن­دهی به ابعاد و مؤلفه ها است. به محققان آتی پیشنهاد می­گردد با استفاده از تکنیک BWM فازی به وزن­دهی بپردازند و نتایج تحقیق­شان را با نتایج تحقیق حاضر مقایسه نمایند. در پژوهش حاضر با استفاده از تکنیک غربالگری فازی به شناسایی ابعاد و مؤلفه های پژوهش  پرداخته شده است به محققان آتی پیشنهاد می­گردد با استفاده از تکنیک دلفی فازی و یا روش ­های کیفی فراتحلیل و یا نظریه داده بنیاد به ساخت مدل مفهومی تحقیق بپردازند. از جمله محدودیت­های پژوهش حاضر عدم بررسی سناریوهای مختلف تحت محیط شبیه­سازی و پویا می­باشد؛ به محققین آتی پیشنهاد می­گردد با استفاده از روش مدل­سازی دینامیکی به طراحی مدلی پویا تحت محیط شبیه­سازی VENSIM و بررسی سناریوهای مختلف و انتخاب بهترین سناریوی ارتقا و رشد برون­سپاری مدیریت پروژه در محیط نرم افزاری ونسیم بپردازند.

منابع و مأخذ

[1]       ایرانپور، ‌رحمان؛ شاکری، ‌رؤیا  و احمدی، ‌کیومرث. (۱۴۰۱). ارائه الگویی جهت تدوین راهبرد برون‌سپاری منابع انسانی در بخش دولتی ایران. پژوهش های مدیریت منابع انسانی، 47 (14)، 63-92.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

[2]       ‏‫ثاقبی، ‌علیرضا  و محمدی، ‌مهرداد. (۱۴۰۰). عوامل بحرانی موفقیت در برون‌سپاری پروژه‌های فناوری اطلاعات در شهرداری تهران. پژوهش های علوم مدیریت، 7 (3)، 106-125.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

[3]       ‏‫حاجی‌حسنی، ‌فرزانه. (۱۳۹۸). شناسایی مولفه‌ها و شاخص های تاثیرگذار بر شبکه تحقیقات دفاعی به منظور برون سپاری پروژه­های تحقیق و توسعه آینده. آینده پژوهی دفاعی، 14 (4)، 87-113.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

[4]       ‏‫حسن‌پور، ‌اکبر؛ جعفری‌نیا، ‌سعید وکیلی، ‌یوسف و جوشقانی، ‌حسن. (۱۴۰۰). ارائۀ الگوی برون‌سپاری کارکردهای منابع انسانی (مورد مطالعه: شرکت ملی نفت ایران). مطالعات راهبردی در صنعت نفت و انرژی، 50 (13)، 109-127.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

[5]       ‏‫حسینی‌دهشیری، ‌سید‌جلال‌الدین و حیدری‌دهویی، ‌جلیل. (۱۳۹۸). استفاده از تئوری اعداد خاکستری در روش‌های تصمیم‌گیری چند شاخصه برای ارزیابی ریسک برون‌سپاری پروژه‌های فناوری اطلاعات. مطالعات مدیریت کسب و کار هوشمند، 28 (7)، 167-198.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

[6]       ‏‫حیدری، ‌علی؛ اسفیدانی، ‌محمد‌رحیم و قاسمی، ‌نرگس. (۱۳۹۲). ارائه‌ی مدلی برای اندازه‌گیری وضعیت بروز ریسک در برون‌سپاری پروژه‌های فناوری اطلاعات بخش سلامت ایران (پیمایشی پیرامون بیمارستان‌ها و مراکز بهداشتی درمانی تهران). Journal of Information Technology Management، 15 (5)، 74-57. ‬

[7]       ‏‫خمسه، ‌عباس و رجبی، ‌مهدی. (۱۳۹۶). شناسایی و اولویت بندی عوامل راهبردی موثر بر برون سپاری پروژه­های R&D در صنایع دفاعی با رویکرد آینده پژوهی. آینده پژوهی دفاعی، 4 (2)، 63-86.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

[8]       ‏‫خوانساری‌زاده، ‌سید‌احسان و شیر‌محمدی، ‌مهدی. (۱۳۹۴). بررسی و اولویت بندی مخاطرات برون سپاری پروژه های فناوری اطلاعات و ارتباطات (ICT) (مطالعۀ موردی: پروژه های زیرساخت فناوری اطلاعات و ارتباطات). Journal of Information Technology Management، 22، 84-69.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

[9]       ‏‫دهقانی‌پوده، ‌حسین؛ چشم‌براه، ‌محسن؛ ترابی، ‌حسن؛ کریمی‌گوارشکی، ‌محمد‌حسین و حسنوی، ‌رضا. (۱۳۹۷). تعیین ابعاد و مولفه ‌های برون سپاری در توسعه محصولات با فناوری بالا (مورد مطالعه: پروژه‌های سازمان صنایع هوایی). بهبود مدیریت، 40 (12)، 27-58.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

[10]       ‏‫رضائیان، ‌علی؛ فرتوک‌زاده، ‌حمید‌رضا؛ رجبی‌نهوجی، ‌میثم  و لطفی‌فروشانی، ‌نیما. (۱۳۹۳). مدل سازی پویای مسائل برون سپاری پروژه های سیستم های اطلاعاتی: شرکت خدمات انفورماتیک. پژوهش های مدیریت در ایران، 10 (18)، 55-84.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

[11]       ‏‫رضایی، ‌علیرضا؛ اللهیاری، ‌عباس و کرمی، ‌سحر. (۱۴۰۰). بررسی تاثیر ویژگی های فرآیندهای حسابداری بر تصمیمات برون‌سپاری میان کاربران سیستم‌های اطلاعات حسابداری در شرکت‌های فعال در منطقه ویژه عسلویه. رویکردهای پژوهشی نوین در مدیریت و حسابداری، 67 (5)، 1-15.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

[12]       ‏‫رعنایی‌کردشولی، ‌حبیب‌اله؛ علی‌محمدلو، ‌مسلم؛ میرقادری، ‌سیدهادی و امینی، ‌محمود. (۱۳۹۷). چارچوبی برای ارزیابی صلاحیت و انتخاب پیمانکاران در فرایند برون‌سپاری پروژه‌های ایجاد و نگهداری فضای سبز (مورد مطالعه: شهرداری شیراز). مطالعات مدیریت دولتی ایران، 1 (1)، 59-85.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

[13]       ‏‫فاطمی، ‌سیدنصیب‌اله؛ وحدت، ‌شقایق و حسام، ‌سمیه. (۱۳۹۸). طراحی مدل ارزیابی عملکرد خدمات برون‌سپاری بیمارستان شهید دکتر لبافی‌نژاد با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن (BSC). مدیریت بهداشت و درمان، 38 (10)، 7-17.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

[14]       ‏‫قاضی‌زاده‌فرد، ‌سیدضیاءالدین؛ رجبی‌مسرور، ‌حسن و توفیق، ‌علی‌اصغر. (۱۳۹۷). طراحی الگوی تصمیم­گیری برون سپاری فعالیت­های اجرایی پروژه­های تحقیق و توسعه و انتخاب پیمانکار برون­سپاری. راهبرد دفاعی، 63 (16)، 65-94.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

[15]       ‏‫کزازی، ‌ابوالفضل؛ الفت، ‌لعیا  و بهرامی، ‌ابوالفضل. (۱۳۹۳). انتخاب تأمین کنندگان مناسب برای برون سپاری با استفاده از فرآیند تحلیل شبکه ای (ANP) و برمبنای مدل BOCR (مورد مطالعه: شرکت آذین تنه). مطالعات مدیریت صنعتی، 35 (12)، 27-60.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

[16]       ‏‫یزدانی، ‌حمید‌رضا؛ زارع، ‌حمید و حدپور‌سراج، ‌مرضیه. (۱۴۰۰). ارائه چارچوبی برای مدیریت برون‎سپاری فرایندهای منابع انسانی: پژوهش فراترکیب. مطالعات منابع انسانی، 39 (11)، 26-53.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

[17]       Ali, S., Abbasi, I.A., Mustafa, E.E., Wahid, F., & Huang, J. (2022). Practitioner’s view of the success factors for software outsourcing partnership formation: an empirical exploration. Empirical Software Engineering, 27 (2).

[18]       Gambal, M.J., Asatiani, A., & Kotlarsky, J. (2022). Strategic innovation through outsourcing–A theoretical review. The Journal of Strategic Information Systems, 31 (2), 101718.

[19]       Fontanillas, C.N. (2022). The Outsourcing of the Project Management Activity in a Public Company of the Exploration and Production of Oil in Brazil. International Journal of Latest Research in Humanities and Social Science, 5(11), 216-224. (Base Article)

[20]       Hennessy, M., Dennehy, R., Doherty, J., & O’Donoghue, K. (2022). Outsourcing Transcription: Extending Ethical Considerations in Qualitative Research. Qualitative Health Research, 32 (7), 1197-1204.

[21]       Hsu, C., Lee, J.N., Fang, Y., Straub, D.W., Su, N., & Ryu, H.S. (2022). The Role of Vendor Legitimacy in IT Outsourcing Performance: Theory and Evidence. Information Systems Research, 33(1), 337-361.

[22]       Ikram, A., Jalil, M.A., Ngah, A.B., Khan, A.S., & Mahmood, Y. (2022). An Empirical Investigation of Vendor Readiness to Assess Offshore Software Maintenance Outsourcing Project. IJCSNS, 22 (3), 229.

[23]       Iqbal, J., Ahmad, R.B., Khan, M., Nizam, M.H., & Akhunzada, A. (2022). Model to Cope With Requirements Engineering Issues for Software Development Outsourcing. IEEE Access, 10, 63199-63229.

[24]       Kabus, J., Dziadkiewicz, M., Miciuła, I., & Mastalerz, M. (2022). Using Outsourcing Services in Manufacturing Companies. Resources, 11 (3), 34.

[25]       Kocot, M., & Kocot, D. (2022). Determinants of the success of an outsourcing project in the field of IT separations: the experience of companies in the Silesian Voivodeship.

[26]       Liang, C., Hong, Y., Chen, P.Y., & Shao, B.B.M. (2022). The Screening Role of Design Parameters for Service Procurement Auctions in Online Service Outsourcing Platforms. Information Systems Research, 33 (4), 1324-1343.

[27]       Nwenekorum, F.K., Orga, C.C., & Nnamani, E. (2022). Business process outsourcing and the growth of nigerian oil and gas organizations. Advance Journal of Management and Social Sciences, 6 (6), 107–118.

[28]       Stoycheva, S.T. (2023). FActors and risks of outsourcing projects management. KNOWLEDGE-International Journal, 56 (1), 75–80.

[29]       Stoycheva, S.T. (2023). Motivations for choosing outsourcing projects management. KNOWLEDGE-International Journal, 56 (1), 21–25.

[30]       Taghizadeh, G. (2022). Modeling and analysis of effective factors in the outsourcing of R&amp;D projects by SEM and ISM approaches: A case study of “Iranian aviation industries organization, Sigma Journal of Engineering and Natural Sciences – Sigma Mühendislik ve Fen Bilimleri Dergisi.

93


Sanad

Sanad is a platform for managing Azad University publications

Links

Related Centers

Technical Support

Official pages

The rights to this website are owned by the Raimag Press Management System.
Copyright © 2021-2025

Home| Login| About Us| Contact Us|
[فارسی] [العربية] [fa] [ar]