Designing a talent management model based on employee participation (Case of study: Qazvin Province Civil Registration Organization)

Subject Areas : مدیریت

mehri maleki ¹ (PhD student, Department of Public Administration, Qazvin Branch, Islamic Azad University, Qazvin, Iran)
Gholamreza Memarzadeh Tehran ² (Associate Professor, Public Administration Department, Science and Research Unit, Islamic Azad University, Tehran, Iran)
parham azimi ³ (Associate Professor, Department of Public Administration, Qazvin Branch, Islamic Azad University, Qazvin, Iran)

Received: 2023-09-30 Accepted : 2024-05-08 Published : 2024-09-08

Keywords: talent management, employee participation, hierarchical fuzzy inference system.Civil Registry Organization,

Abstract :

This research was conducted with the aim of designing a talent management model centered on employee participation in Qazvin Civil Registry Organization. research method in terms of goal; from the type of applied research, and in terms of the nature of the data; It was a quantitative research. First, by studying the theoretical literature, the effective factors on talent management centered on employee participation were identified and based on that, the conceptual model of the research was designed; Then, in order to evaluate it in the studied society, a hierarchical fuzzy inference system was designed. Based on the findings, the effective factors on talent management centered on employee participation in 3 dimensions (stimulators of social participation, stimuli of emotional participation and stimuli of intellectual participation), 8 components (freedom of expression and communication; organizational culture, reputation of the organization, quality of working life, leadership and management; technology and job design) and 47 indicators were identified. The proposed model was evaluated in order to evaluate the level of participation of employees in Qazvin civil registry organization, and its results indicate the performance of the presented fuzzy inference system. The results showed that prioritizing the drivers of participation in attracting talent, in order: emotional participation, intellectual participation, and social participation, and in talent development, in order: social participation, intellectual participation, and emotional participation, and in retaining talent, in order: emotional participation, intellectual participation and social participation.

Full-Text:



مجله مدیریت توسعه و تحول 57 (1403) 35-25

طراحی مدل مدیریت استعداد با محوریت مشارکت کارکنان

مهری ملکی1، غلامرضا معمارزاده طهران2،*، پرهام عظیمی3

1دانشجوی دکتری، گروه مدیریت دولتی، واحد قزوین،دانشگاه آزاد اسلامی،قزوین، ایران

2دانشیار، گروه مدیریت دولتى، واحد علوم و تحقیقات،دانشگاه آزاد اسلامی ، تهران، ایران (عهده‌دار مکاتبات)

3دانشیار،گروه مدیریت دولتی، واحد قزوین، دانشگاه آزاد اسلامی، قزوین، ایران

 

چكيده

هدف از این پژوهش با هدف طراحی الگویی مدیریت استعداد با محوریت مشارکت کارکنان در سازمان ثبت احوال قزوین اجرا شده است. روش پژوهش حاضر از نظر هدف کاربردی و از نظر ماهیت داده‏ها کمّی است. ابتدا با مطالعه ادبیات نظری،  عوامل مؤثر بر مدیریت استعداد با محوریت مشارکت کارکنان شناسایی و بر اساس آن، مدل مفهومی پژوهش ترسیم شد؛ سپس به‌منظور سنجش میزان آن، یک سیستم استنتاج فازی سلسله‌مراتبی طراحی شد. بر اساس یافته‌ها، عوامل موثر بر مدیریت استعداد با محوریت مشارکت کارکنان در 3 بعد (محرک های مشارکت اجتماعی، محرک های مشارکت عاطفی و محرک های مشارکت فکری)، 8 مولفه (آزادی بیان و ارتباطات؛ فرهنگ سازمانی، شهرت سازمان، کیفیت زندگی کاری، رهبری و مدیریت؛ تکنولوژی و طراحی شغل) و 47 شاخص مورد شناسایی قرار گرفت. الگوی پیشنهادی به‌منظور ارزیابی میزان مشارکت کارکنان در سازمان ثبت احوال قزوین آزمایش شد. نتایج نشان داد که اولویت بندی محرک های مشارکت در جذب استعداد، به ترتیب: مشارکت عاطفی، مشارکت فکری و مشارکت اجتماعی و در توسعه استعداد، به ترتیب: مشارکت اجتماعی، مشارکت فکری و مشارکت عاطفی و در حفظ استعداد، به ترتیب: مشارکت عاطفی، مشارکت فکری و مشارکت اجتماعی می باشند. مهم‌ترین دستاورد این پژوهش، ارائه الگوی چندسطحی برای سنجش مدیریت استعداد با محوریت مشارکت کارکنان در سازمان است که به‌طور پویا با توجه به مقادیر متغیرهای ورودی، متغیر خروجی را پیش‏بینی می‏کند. این الگو می‏تواند در سازمان‏های مختلف به ‌منظور افزایش و ارتقاء میزان انواع محرک های مشارکت در جذب، توسعه و حفظ استعداد مشارکت کارکنان استفاده شود.

واژگان اصلی: مدیریت استعداد، مشارکت کارکنان، استنتاج فازی، سازمان ثبت احوال

 

1-مقدمه

عصر جديدی که در آن قرار داريم، با ويژگي هايي چون نوآوری، توسعة دانش، جهاني سازی و افزايش رقابت معرفي مي شود؛ به همين دليل، سازمان ها از تمام توان خود برای پيروزی در رقابت فزاينده موجود استفاده مي کنند که سرمايه های انساني از مهمترين آن هاست.[5] امروزه اعتقاد بر اين است كه منابع انساني مهمترين مزيت رقابتي و سرمايه سازماني است و به همين دليل بر نقش ارزشمند استعدادها در سازمان تاكيد شده و مديريت مطلوب آن ها بسيار مهم و حساس تلقي مي شود [7]چرا که سازمان ها در محیطی پیچیده، پویا و رقابتی فعالیت می کنند. در چنین شرایطی آن ها ناگزیرند سرمایه انسانی خود را مدیریت نمایند تا به خوبی با چالش هاي محیطی مواجه شوند .[36]

به اعتقاد شویر   در اقتصاد امروز، نیروي انسانی با استعداد مهمترین جزء موفقیت است و آن چه سازمان ها را از یکدیگر متمایز می سازد، سرمایه انسانی است. به عبارت دیگر، رقابت میان سازمان ها، به رقابت میان استعدادهایی که سازمان ها در اختیار دارند، تبدیل شده است .[18] نظريه-هاي نوين اقتصادي با تاكيد بر اقتصاد دانش محور موفق ترين اقتصاد را در آينده، اقتصادي مي دانند كه به توليد و توزيع دانش پرداخته و از آن به صورت تجاري بهره برداري كند. از اين رو، در نظريات نوين اقتصادي نقش سرمايه هاي انساني در توليد دانش و كسب درآمد بيش از بيش مورد توجه قرار گرفته است .[25]عده اي استعداد را به منزله مجموعه اي از قابليت هاي فردي شامل مهارت ها، دانش و قابليت توسعه و بهبود تعريف مي كنند (میکائیل ، 2001). مدیریت استعداد، در برخی تعاریف، به عنوان یک کارکرد مدیریتی یا یکی از وظایف مدیریت منابع انسانی مطرح شده است. امروزه از دیدگاه استراتژیک، مدیریت استعداد به عنوان بخشی از فرآیند مدیریت منابع انسانی در نظر گرفته می شود که از طریق آن سازمان ها قادر هستند شکاف میان استعدادهاي مورد نیاز و استعدادهاي موجود در سازمان را از بین ببرند [8].  مدیریت استعداد همچنین می تواند به عنوان مدیریت استراتژیک برای مدیریت جریان استعدادها در یک سازمان با هدف اطمینان از در دسترس بودن استعدادها برای همسویی کارکنان مناسب با شغل مناسب

[e-mail]*

در زمان مناسب بر اساس اهداف و اولویت های استراتژیک سازمان تعریف شود [31]. اغلب سازمان ها امروزه بنا به دلائلي از قبيل كاهش استعدادهاي در دسترس، مشكلات فراوان براي نگهداري از استعدادهاي برجسته، بالا رفتن نرخ جابجايي كاركنان و استراتژي هاي منابع انساني، با بحران استعداد مواجه هستند [7] .چالش های پیش روی مدیران برای دستیابی به نیروی انسانی مستعد از یک سو و عدم توانایی و آمادگی کامل مدیران برای رهبری سازمان ها از سوی دیگر، اهمیت مدیریت استعداد را بیش از پیش آشکار نمود. از این رو، توانایی مدیران سازمان ها برای جذب، ارزیابی و کشف، آموزش و توسعه و حفظ کارکنان مستعد به شدت مورد توجه قرار گرفت [3]هرچند بهره مندی از سرمایه های انسانی مستعد، یک شرط ضروری برای موفقیت سازمان ها محسوب می شود؛ اما کافی نیست. سازمان ها به راهبردهای مناسب و ابتکار عمل هایی نیاز دارند تا بتوانند از این استعدادها به طور موثرتری بهره گیری کنند [4].

امروزه سازمان ها، مدیریت استعدادها را مشتمل بر سه عنصر اصلی می دانند: جذب، توسعه و حفظ استعداد. این  اجزای سازنده، بلوک های محکمی هستند. چالش این است که این بلوک ها به هم نمی چسبند، مگر این که ملات وجود داشته باشد و آن ملات، مشارکت کارکنان است. یک فرایند قوی مدیریت استعداد در سطح جهانی باید ملات مشارکت را بین این سه بلوک اصلی قرار دهد[42].مدیریت استعداد به عنوان کارآمدترین و موثرترین متغیرهایی است که سازمان ها باید بر اساس مشارکت کارکنان برای اجرای عملکردهای سازمانی با هدف دستیابی به ارزش بازار و افزایش مزیت رقابتی اتخاذ نموده، توسعه دهند و به کار گیرند [11].براي کشف استعدادهاي کارکنان و به کارگیري آن ها نیاز به مشارکت کارکنان در امور سازمان و گسترش مشارکت آن ها در برنامه هاي سازمان می باشد [14]. همچنین مشارکت کارکنان یک متغیر کلیدی برای حفظ استعداد است [19].مشارکت به میزان احساس علاقه مندی کارکنان، درگیری، تعهد و اشتیاق در کارشان اشاره دارد. مشارکت کارکنان، فراتر از رضایت شغلی فراتر می رود و با اعتیاد به کار که دارای انگیزه اجباری است متفاوت است [37].مفاهیم مدیریت استعداد و مشارکت کارکنان در سال های اخیر به طور گسترده در ادبیات مدیریت مورد مطالعه قرار گرفته است [22] [29] [33].هر دو مفهوم مورد توجه هم برای کارشناسان و هم برای محققان دانشگاهی بوده است. بنابراین، مطالعات مختلف به طور جداگانه برای هر مفهوم با هدف بررسی تأثیر آن ها بر عملکرد سازمانی و مزایای رقابتی مورد بررسی قرار گرفته است که موضوع اصلی ادبیات بوده است [16] [33]. مدیریت استعدادها یکی از ابزارهای اصلی مدیریت برای مدیریت دارایی­های انسانی قرن 21 است، زیرا منبع اصلی برای سازمان­های رقابت کننده در این قرن، دیگر زمین، سرمایه و سایر دارایی­های ملموس نیست؛ بلکه سرمایه انسانی لازم برای سازگاری سازمان­ها با رقابت جهانی و به حداکثر رساندن مزایای مربوط به رونق فناوری فعلی است (آندای¹، 2016). مطابق نظر لیون² (2010)، درک مهارت­ها و دانش کارکنان برای سازمان­های خود بسیار مهم است و شناسایی، توسعه، به کارگیری و حفظ استعدادهای کلیدی برای سازمان­ها در همه بخش­ها و اندازه­ها ضروری است (دیویس³، 2010). سازمان­ها برای مدیریت مؤثرتر سرمایه­های انسانی خود به مدیریت استعداد نیاز دارند و بسیاری از سازمان­هایی که از استراتژی­های مناسب مدیریت استعداد استفاده نمی­کنند، با کمبود نیروهای انسانی با استعداد در پست­های استراتژیک سازمانی مواجهند که به نوبه خود پیشرفت سازمان را با مشکل جدی مواجه می­سازد (صحت و همکاران، 1398). از این­رو، با توجه به این­که مدیریت استعداد نقش مهمی در ارتقای عملکرد و بهره­وری سازمان­ها دارد، انجام مطالعه­ای با هدف شناسایی عوامل مؤثر بر ارتقای مدیریت استعداد با محوریت مشارکت کارکنان از اهمیت بسزایی برخوردار است.

بدین­ترتیب، مطالعه حاضر رابطه بین دو مفهوم و چگونگی ارتقای فرایند مدیریت استعداد را از طریق ایجاد مشارکت کارکنان در سازمان را بررسی نموده است. دلیل انجام این تحقیق این است که همان­طور که اشاره شد اکثر تحقیقات در رابطه با این موضوع، مشارکت کارکنان و مدیریت استعداد را جداگانه مورد بررسی قرار داده­اند، هر چند که این دو مفهوم به هم مرتبط هستند. ادغام مشارکت کارکنان در مدیریت استعدادها به کارفرمایان اجازه می­دهد، تا تلاش­های خود را در نقاط مختلف تماس کارکنان حداکثر و تقویت کنند، که به نوبه خود به کارکنان شادتر، وفادارتر و نتایج سازمانی مثبت تبدیل می­شود. لذا هدف این تحقیق پر کردن این شکاف با بررسی رابطه بین دو مفهوم و چگونگی و شدت تأثیرگذاری شیوه­های ایجاد مشارکت در کارکنان بر مدیریت استعدادها بوده است.

بر این اساس اهمیت و ضرورت انجام این تحقیق به‌طور خلاصه به شرح زیر بیان می‌شود:

مدیریت استعداد ضمن جذب و حفظ موفقیت­آمیز استعدادها می‌تواند نقش مهمی در ارتقای عملکرد و بهره­وری سازمان ثبت احوال ایفا نماید. یک سیستم مدیریت استعداد ضعیف ممکن است یک مسئله مهم برای یک سازمان باشد، زیرا می­تواند تأثیر مخرب مستقیمی بر عملکرد سازمان داشته باشد. پژوهش حاضر از طریق ارائه مدل مدیریت استعداد با محوریت مشارکت کارکنان و تدوین استراتژی‌های لازم برای بهبود مدیریت استعداد در سازمان ثبت احوال، ادبیات پژوهش را در این حوزه را گسترش داده است.

به علاوه اکثر مقالات در این حوزه، مفهومی بوده و تعداد کمی مطالعات تجربی صورت گرفته است، از این­رو بررسی مدل مدیریت استعداد در زمینه یک سازمان دولتی ایرانی به شیوه تجربی حائز اهمیت بوده است.

علیرغم وجود مطالعات بسیار در مورد مدیریت استعداد در سالیان اخیر، دانش موجود درباره این مفهوم در کشورهایی که اقتصاد آن­ها در حال توسعه است، محدود است (تورون⁴ و همکاران، 2018).

مشارکت کارکنان سازمان ثبت احوال در تصمیمات و امور سازمانی از جمله عوامل مهمی است که می‌تواند در مدیریت مطلوب استعدادها نقش مهمی ایفا نماید. ادغام مشارکت کارکنان در مدیریت استعدادها به کارفرمایان اجازه می­دهد، تا تلاش­های خود را در نقاط مختلف تماس کارکنان حداکثر و تقویت کنند، که به نوبه خود به کارکنان شادتر، وفادارتر و نتایج سازمانی مثبت تبدیل می­شود. علی‌رغم این مهم، در پژوهش‌های پیشین، نقش مشارکت کارکنان در مدیریت استعداد مورد توجه محققان قرار نگرفته است. لذا در تحقیق حاضر به منظور پر نمودن این شکاف تحقیقاتی، طراحی مدل مدیریت استعداد با محوریت مشارکت کارکنان مد نظر قرار گرفت.

با توجه به شرایط متفاوت فرهنگی و اجتماعی حاکم بر سازمان‌های ایرانی نسبت به سازمان‌های خارجی، نظریه‌ها و مدل­‌های ارائه شده در مطالعات خارجی ممکن است متناسب با بوم ایران نباشد و برای سازمان‌های دولتی ایرانی قابلیت کاربردی نداشته باشد. بنابراین، انجام پژوهشی به منظور آگاهی از چگونگی پیاده‌سازی فرایند مدیریت استعدادها در سازمان ثبت احوال ایران به منظور بهبود و ارتقای مدیریت استعداد و کاربردی ساختن آن در سازمان مذکور ضروری به‌نظر می‌رسد.

بر اساس قانون مدیریت خدمات كشوري، برنامه­هاي ده­گانه تحول در  نظام اداري تدوین شده كه بند نهم آن به تقویت مدیریت و توان كارشناسي كشور و ارتقاي روحيه خودكنترلي در كارها پرداخته و یكي از محورهاي این برنامه به موجب ماده 20 قانون عبارت است از: ایجاد سازوكار مناسب براي جلب مشاركت كارمندان و بهره­مندي از فكر و اندیشه و خلاقيت آنان در تصميم­گيري­ها (مرادی و همکاران، 1398). این تحقیق با شناسایی محرک­های مشارکت کارکنان به این نیاز پاسخ داده است.

در پژوهش حاضر تلاش بر اين است که رابطه بین دو مفهوم و بررسی تأثیر شیوه های ایجاد مشارکت در کارکنان بر مدیریت استعدادها را بررسی کند تا عوامل مؤثر بر مدیریت استعداد با توجه به مشارکت کارکنان مطالعه شوند و مشخص شود: این عوامل تا چه اندازه تأثیرگذارند؟ این عوامل در چه ویژگی هایی مدیریت استعداد را بهبود می دهند؟

-2چارچوب نظری و پیشینه پژوهش

-1-2مدیریت استعداد

 مديريت استراتژيك جريان استعداد در يك سازمان است. هدف و مقصود آن تضمين عرضه مطلوبي از استعدادها به منظور انطباق افراد مناسب با مشاغل مناسب در زمان مناسب بر مبناي اهداف استراتژيك سازمان است [17].

مشارکت کارکنان: مشارکت درگیر شدن ذهنی و عاطفی کارکنان در موقعیت های گروهی است که آنان را بر می انگیزاند تا به هدف های گروه یاری رسانند و برای رسیدن به آن ها احساس مسئولیت کنند. در این تعریف سه اندیشه مهم جای دارد: درگیر شدن، یاری دادن و احساس مسئولیت کردن [1].

-2-2 مشارکت کارکنان

مشارکت کارکنان  به میزان احساس علاقه‏مندی، درگیری، تعهد و اشتیاق کارکنان در کارشان اشاره می‏کند. مشارکت کارکنان، از رضایت شغلی فراتر می‏رود و با اعتیاد به کار که انگیزۀ اجباری دارد، متفاوت است [37].

مشارکت، درگیرشدن ذهنی و عاطفی کارکنان در موقعیت‏های گروهی است که آنان را برمی‏انگیزاند تا به هدف‏های گروه یاری رسانند و برای رسیدن به آن‏ها احساس مسئولیت کنند. در این تعریف سه اندیشۀ مهم جای گرفته است: درگیر شدن، یاری‏دادن و احساس مسئولیت‏کردن.

الف) درگیری ذهنی و عاطفی: پیش و بیش از هر چیز، مشارکت به‏معنای درگیری ذهنی و عاطفی است، نه فقط فعالیت و تلاش عضلانی. منظور از درگیرشدن، نوعی حالت روان‏شناختی است، نه وضعیت جسمانی. شخصی که مشارکت می‏کند، به‏جای آنکه به حالت «کارـ درگیر» درآید، به وضعیت «خود ـ درگیر» دست پیدا می‏کند.

ب) برانگیختن برای یاری دادن: دومین پندار در مشارکت آن است که مشارکت، کارکنان را به یاری‏دادن برمی‏انگیزاند، کارکنان اختیار پیدا می‏کنند تا سرچشمه‏های ابتکار و آفرینندگی خود را همچنان که در نظریه پیش‏بینی می‏شود، به‏سوی هدف‏های سازمان بازگشایند. در چنین وضعیتی، مشارکت از «موافقت» تفکیک می‏شود. مشارکت پدیده‏ای بیش از جلب موافقت دربارۀ چیزی است که از پیش دربارۀ آن تصمیم‏گیری شده است. بزرگ‏ترین ارزش آن، دستیابی به خلاقیت و قدرت آفرینندگی همۀ کارکنان است.

ج) پذیرش مسئولیت: مشارکت، سرانجام کارکنان را برمی‏انگیزاند تا در فعالیت‏های گروه خود به پذیرفتن مسئولیت سوق داده شوند. این نوعی فراگرد اجتماعی است که از راه آن، افراد در سازمان به حالت «خود ـ درگیری» می‏رسند و می‏خواهند که سازمان در مسیر هدفش کامیاب شود. هنگامی که آنان دربارۀ سازمان خود سخن می‏گویند، از واژۀ «ما» و نه «آنان» استفاده می‏کنند. هنگامی که مشکلی در کار می‏بینند، می‏گویند این مشکل «ماست»، نه «آنان» [1].

با توجه به تعریف فوق از مشارکت، می‏توان گفت که مشارکت عبارت است از: درگیری ذهنی و عاطفی داوطلبانۀ شخص در موقعیت‏های گروهی مربوط به خود و سازمان خود که در فرد جهت دستیابی به هدف‏های گروهی، انگیزه ایجاد می‏کند و باعث می‏شود که فرد در مسئولیت کار شریک شود. روش هاي مشارکت به طور مستمر در حال توسعه هستند تا بتوانند مشارکت کارکنان را در سازمانها گسترش دهند و یک ذهنیت از مشارکت واقعی کارکنان ایجاد کنند که عملکردهاي بالایی را در سطح سازمان به بار آورند و در همین زمان رضایتمندي بالایی را براي کارکنان ایجاد کنند و بر این اساس یک مدیریت مشارکتی مدرن توسعه یابد. مدیریتی که در آن مشارکت مستقیم و غیرمستقیم با هم ادغام میشوند و در این نوع مشارکت، حرفه گرایی مدیران با نظریات زیردستان، پیشنهادات و نقطه نظرات کارکنان کامل میشود[9]. 

اندیشه مشارکت کارگران از نظر تاریخی با پیدایش جوامع سرمایه داري صنعتی در اوایل انقلاب صنعتی تکامل یافت و این زمانی بود که کارگران سعی میکردند تا روي روند کاري کنترل داشته باشند و مدیریت محل کار را دموکراتیک کنند [15].طبق گفته مک لگان مشارکت در سازمان ها امري اجتنابناپذیر است و پیاده سازي آن ممکن و ضروري است، زیرا تصمیم گیری هایی که در سازمانهاي امروزي اتخاذ میشوند بسیار پیچیده هستند و از درون به هم وابسته اند و نیاز است توسط چند نفر مسئول اتخاذ شوند [12].همچنین مشارکت کارکنان فقط شامل استفاده از اطلاعات کارکنان نیست، بلکه استفاده از دانش و تجربه کارکنان به عنوان یک مشاور در سازمانها نیز میباشد[32].

مشارکت یک درگیري ذهنی و فکري در موقعیت گروهی است به نحوي که کارکنان را در رسیدن به اهداف گروهی ترغیب و مسئول می سازد. مشارکت یک فرایند است که در آن باید افراد به صورت داوطلبانه در امور مربوطه دخالت کنند به شرطی که توان و انگیزه مناسب براي دخالت موثر را داشته باشند. مشارکت به موردي خاص اطلاق نمیشود بلکه مشارکت به مفهوم شرکت فعالانه انسانها در تمامی ابعاد زندگی می باشد. ارائه تعریفی جامع و مانع از مشارکت کار بسیار دشواري است، زیرا این اصطلاح توسط صاحب نظران و نویسندگان با توجه به تنوع فرهنگ ها و نظام هاي کاري معناي واحد و یکسانی ندارد. بنابراین، تعریف هاي مختلف و متفاوتی درباره مشارکت ارائه شده است.

بسته به جایگاه، موقعیت و علاقه صاحب نظران و نویسندگان و نیز تاکید آنان بر بعد یا ابعادي از مشارکت، تعاریف گوناگونی از مشارکت وجود دارد. این تنوع و گوناگونی تعاریف گاه ممکن است موجب حیرت و سرگردانی محققان شود. پژوهشگران، مشارکت کارکنان را مورد مطالعه قرار دادند و آن را در شرکت هاي مشاوره و کسب و کار حرفه اي به کار بردند. اغلب از مشارکت کارکنان به « رفتار شهروندي سازمانی » و « تعهد سازمانی » یاد می شود [31].مشارکت کارکنان، یک تعهد فکري و احساسی به سازمان است [10].

تعاریف متعددي از مشارکت توسط صاحبنظران مطرح شده است که بررسی این تعاریف بیانگر ایفاي نقش، اظهارنظر، ارائه پیشنهاد، ارائه راه حل، بهبود و توسعه کار است. (لاینس⁵ ، 2005 ) معتقد است، مشارکت کارکنان به روشی از کار اشاره دارد که به موجب آن اعضاي سازمان با وظایف مختلف و سطوح مختلف سازمانی براي حل مسائل سازمان و به کارگیري راه حل آن با یکدیگر همکاري می کنند [13].

مشارکت کارکنان را فرآیندي میدانند که در برگیرنده نظرات و ایده هاي کارکنان در دادن اطلاعات و تصمیم گیریهاي سازمانی است[20]. 

مهمترین پیامد مشارکت کارکنان در سازمانها را انتقال قدرت به کارکنان میدانند. انتقال قدرت، روند تفویض قدرت به کارکنان در مورد وظایفشان است. مفهوم انتقال قدرت بر اساس این باور پایه ریزي شده است که کارکنان به سازمان نیاز دارند و به همان مقدار سازمان به کارکنان نیاز دارد و این که مدیران متوجه شوند که کارکنان با ارزشترین دارایی و سرمایه در سازمانها هستند[39].

 

 -2-3پیشینه پژوهش 

2-3-1 پیشینه پژوهش خارجی

_پژوهشی تحت عنوان مدیریت استعداد و مشارکت کارکنان- تجزیه و تحلیلی از تأثیر مشارکت کارکنان بر حفظ استعداد توسط پاندیتا و همکاران⁶، در سال 2018 صورت گرفت. در این پژوهش نویسندگان پژوهش های موجود را بررسی کرده اند تا مدیریت استعداد و مشارکت کارکنان را مطالعه کنند و تأثیر آن بر حفظ کارکنان را اندازه گیری نمایند. طبق یافته های این پژوهش یکی از مؤثرترین ایزار برای اطمینان از این که کارکنان به کار خود متعهد و درگیر شغل خود می باشند، مدیریت استعداد است که می تواند رابطه بلندمدت کارکنان و سازمان را تضمین کند. همچنین هماهنگ سازی شیوه های مدیریت استعداد و برنامه های مشارکت و تعامل با کارکنان منجر به حفظ استعداد می شود.

_پژوهشی تحت عنوان توسعه استعداد در چین، درک مدیران منابع انسانی از ارزش توسط  MBAژانگ و همکاران⁷، در سال 2018 صورت گرفت یافته های این پژوهش نشان می دهد که تعریف واضح و روشنی از اقدامات برای توسعه استعداد در سازمان های مورد مطالعه وجود نداشته است. همچنین هر دو فرهنگ ملی و نهادی بر اجرای توسعه استعداد توسط مدیران منابع  انسانی تأثیرگذار هستند. پیشنهاد این پژوهش برای تحقیقات آتی بررسی جامعه بزرگتر مدیران را  در سراسر کشور است، همچنین این تحقیق بر مدیران منابع انسانی متمرکز شده است و برای تحقیقات بعدی بررسی ذینفعان دیگری که ممکن است درک متفاوتی داشته باشند پیشنهاد شده است.

_پژوهشی تحت عنوان، داده های مربوط به شیوه های مدیریت استعداد  و نوآوری کارکنان دانشگاهی در یک دانشگاه خصوصی مبتنی بر تکنولوژی سالائو و همکاران، ⁸در سال  2018 این پژوهش اطلاعاتی در مورد شیوه های مدیریت استعداد و عملکرد نوآورانه کارمندان مبتنی بر تکنولوژی را در یک دانشگاه خصوصی  در نیجریه ارائه می دهد. این مطالعه یک رویکرد کمی را از طریق نظرسنجی برای شیوه های مدیریت استعداد بیان می کند و یافته های آن نشان می دهند که  استراتژی های حفظ و توسعه استعداد به عنوان تسهیل کننده هایی برای عملکرد نوآورانه در دانشگاه محسوب می شوند و مدیران مستلزم اخذ استراتژی هایی برای حفظ و جذب استعداد هستند.

_پژوهشی تحت عنوان تأثیر حفظ استعداد در نگرش کارکنان به کار، تجزیه و تحلیل داده های نظر سنجی اولدایو و همکاران⁹، 2018 صورت گرفت. این پژوهش تجزیه و تحلیلی در مورد استراتژی نگهداری استعداد در دانشگاه کویینت و تأثیرات آن بر نگرش کارکنان ارائه می دهد، نتایج پژوهش نشان داده است که حفظ استعدادها در سازمان می تواند نگرش کارکنان به کار (احساس رضایت، احساس تعهد، رفتار شهروندی سازمانی و حس تعلق) را بهبود بخشد و به طور کلی عملکرد را تقویت کند.

_پژوهشی تحت عنوان، رفع ناسازگاری مهارت ها: استفاده از مدیریت زنجیره ی تأمین استعداد برای افزایش همکاری بین شرکت ها و تأمین کنندگان استعدادها توسط ماکارینوس و سینویسان¹⁰، در سال 2017 صورت گرفت. این مقاله برای رسیدگی به این موضوع، مدل مفهومی توسعه یافته ای را در چارچوب تئوری استفاده شده در مدیریت زنجیره تأمین، پایه گذاری می کند که رویکرد مبتنی بر همکاری، برنامه ریزی، پیش بینی و بازیابی است و از این رویکرد برای ایجاد یک مدل جامع مدیریت زنجیره تأمین استعداد استفاده شده است، که مفاهیم مربوط به رویکرد مورد نظر را در زمینه مدیریت استعداد و توسعه آن در نظر می گیرد و بررسی می کند که چگونه سازمان ها می توانند از مدیریت زنجیره تأمین استعداد برای افزایش ارتباط با تأمین کنندگان استعداد استفاده کنند، تا درخواست های خود را از افرادی که مهارت های لازم دارند با موفقیت دریافت کنند.

_پژوهشی تحت عنوان فرآیند مدیریت استعداد در آسیا: مطالعه موردی چندگانه لی و همکاران¹¹، 2018صورت گرفت.هدف این پژوهش بررسی روند مدیریت استعداد در یک منطقه تحت تأثیر فرهنگ شرقی است. این مطالعه نمونه 6 تایی از شرکت های چند ملیتی  در آسیا را مورد بررسی قرار داده است و از تجزیه و تحلیل موردی برای نشان دادن تفاوت ها و شباهت ها استفاده کرده است. نتایج پژوهش نشان می دهد که چندین چالش در مورد روند مدیریت استعداد وجود دارد ک عبارتند از: چالش جذب، چالش حفظ استعداد، تنش بین شرکت های تابعه و مرکزی، تنش بین پتانسیل های بالقوه و پتانسیل های غیر بالقوه و تنش بین نسل ها.

_پژوهشی تحت عنوان مدیریت استعداد سازمان و  نام تجاری کارفرماتوسط مایوریا و همکاران¹²، در سال2018 صورت گرفت. نیروی کار با استعداد و جذابیت سازمانی یک عامل رقابت اساسی برای کسب و کار و تولید محصول بشمار می آیند، نام تجاری کار فرما در حال حاضر یک عامل کلیدی برای موفقیت کسب و کاراست که باعث ایجاد ارتباط شناختی و عاطفی همراه با مشارکت کارکنان می شود. در زمینه اقتصاد جهانی، کارفرمایان در جذب و حفظ کارکنان با استعداد با چالش-هایی مواجه هستند. این مطالعه به بررسی 197 نفر از کارکنان اجرایی صنعت معدن در شبه قاره هند پپرداخته است و با استفاده از معناداری و همبستگی و تحلیل رگرسیون به تجزیه و تحلیل داده ها پرداخته است. یافته های این پژوهش نشان می دهد که مدیریت استعداد تأثیر مثبتی بر نام تجاری کار فرما دارد. همچنین مفروضات بیشتری برای توسعه عمیق تر مدیریت استعداد نیاز است و مطالعه موارد بیشتر با اطلاعات متمرکزتر و همه جانبه تر را به پژوهشگران آتی پیشنهاد می دهد.

2-3-1 پیشینه پژوهش داخلی

_ پژوهشی تحت عنوان مدیریت استعداد و عوامل مرتبط در کارکنان معاونت بهداشتی استان گیلان حسن بگلو و همکاران، 1394صورت گرفت.طبق نتایج بدست آمده از این پژوهش بین مدیریت استعداد و میزان تحصیلات ارتباط ضعیف و معکوسی وجود دارد و همچنین توجه به جنسیت، تحصیلات و سابقه کاری می تواند مدیران را در مدیریت استعداد  کارکنان یاری دهد

_پژوهشی تحت عنوان نقش مدیریت‌استعداد در حفظ و نگهداري منابع انسانی مستعد در شرکت ملی پخش فرآورده هاي نفتی منطقه ساري قوسی و همکاران، 1394صورت گرفت.یافته هاي تحقیق نشان می دهد که چهار پیامد مدیریت استعداد که عبارتند از ترك نکردن افراد مستعد از سازمان، ثبات و امنیت شغلی افراد مستعد، ایجاد خزانه استعداد و خالی نماندن منصب هاي کلیدي، به ترتیب از مهم ترین نتایج مدیریت استعداد در سازمان است.

_پژوهشی تحت عنوان بررسی نقش مدیریت استعداد در توسعه سرمایه فکری سازمان مورد مطالعه: (سازمان پشتیبانی و نوسازی بالگردهای ایران)توسط حسین پور و همکاران، در سال 1394صورت گرفت.یافته های این پژوهش، نشان می دهد که مدیریت استعداد بر سرمایه فکری سازمان ها تاثیر مثبت و معناداری دارد و از میان سه مولفه سرمایه فکری بر دو مولفه سرمایه انسانی و سرمایه ساختاری رابطه ای نیز تاثیر مثبت و معنادار دارد اما تاثیری بر سرمایه ساختاری سازمانی ندارد.

_پژوهشی تحت عنوان مديريت استعدادها: شناسايي و رتبه بندي عوامل موثر بر جذب و نگهداشت استعدادهاي علمي توسط طهماسبی و همکاران، در سال 1391 صورت گرفت. هدف از اين تحقيق شناسايي و رتبه بندي مهمترين عوامل موثر بر جذب و نگهداشت استعدادهاي علمي در دانشگاه ها بوده است. اين تحقيق از نوع كاربردي و به روش كمي و به شكل توصيفي در دانشگاه تهران انجام شده است. نتايج نشان داد كه عامل جو پژوهش بيشترين تأثيرگذاري را در جذب استعدادها در دانشگاه تهران داشته است. سایر عوامل، شامل: فرصت برای توسعه حرفه ای، وجود امکانات برای فعالیت های علمی، وجود امنیت شغلی، مشارکت در امور اجرایی، شهرت در میان سازمان های تجاری، وجود فرصت های شغلی برای همسر در محیط سازمان جو تحقيق و پژوهش در دانشگاه، شرايط كاري، برند و شهرت دانشگاه، توسعه حرفه اي و شخصي، ارزش ها و فرهنگ دانشگاه، جو تدريس و آموزش در دانشگاه، محيط فيزيكي كاري.

3-روش شناسی پژوهش

ابتدا پرسش اصلی پژوهش بیان شد و بر اساس آن، گزاره‌های پژوهش، یعنی هدف‏ها و سؤال‏ها شکل گرفت؛ سپس مبانی نظری و پیشینۀ پژوهش مرور شد. با توجه به غنای ادبیات در خصوص موضوع در دست بررسی، برای اجرای پژوهش، روش کمّی انتخاب و جامعه و نمونۀ آماری تعیین شد. در ادامۀ کار، مؤلفه‏ها و شاخص‏های مدل مفهومی اولیه که برگرفته از ادبیات پژوهش بودند با استفاده از روش دلفی فازی اعتبارسنجی شدند و بر اساس آن، پرسش‏نامۀ کمّی پژوهش طراحی شد. پس از بررسی روایی و پایایی پرسش‏‏نامه، به‏منظور گردآوری داده‌های کمّی و آزمون تجربی مدل پژوهش، پرسش‏نامه‏ای در اختیار اعضای جامعۀ آماری قرار گرفت. در نهایت، مدل ریاضی پژوهش از طریق سیستم استنتاج فازی ترسیم و نتایج آن گزارش شد. گفتنی است که پژوهش حاضر از جهت هدف، کاربردی و از نظر ماهیت داده‏ها، کمّی است.

3-1-جامعه آماری

جامعۀ آماري شامل کلیۀ کارکنان و مدیران اداره ثبت احوال استان قزوین به تعداد 119 نفر است.

3-2-نمونه آماری

حجم نمونه با توجه به جدول کرجسی و مورگان، 91 نفر برآورد شد. لازم به ذکر است شیوه نمونه گیری در این تحقیق تصادفی طبقه ای می باشد. همچنین در این تحقیق از نظرات در مجموع 12 خبره حرفه ای و دانشگاهی برای اولویت بندی محرک های مشارکت کارکنان در جذب، توسعه و حفظ استعداد استفاده شده است.

3-3-روش ها و ابزار گردآوري داده ها

در اين پژوهش برای گردآوری داده هاي ثانويه، از مطالعات كتابخانه اي استفاده مي شود و براي اين منظور از كتاب ها، پايان نامه ها، مقاله ها و سايت هاي اينترنتي معتبر و موجود بهره گرفته مي شود. داده هاي اوليه نیز با روش ميداني و از طريق ابزار پرسشنامه در سازمان ثبت احوال استان قزوین جمع آوري مي شود. در پرسشنامه مذکور، 13 گویه برای محرک های مشارکت اجتماعی، 28 گویه برای محرک های مشارکت عاطفی و 6 گویه برای محرک های مشارکت فکری، در نظر گرفته شده است. گویه‌ها با استفاده از طیف فاصله‌ای با دامنه 1 (بسیار کم) تا 10 (بسیار زیاد) ارزش‌گذاری شده‌اند.

 

3-4-روایی  و پایایی ابزار گردآوری داده

3-4-1روایی: روایی پرسشنامه تحقیق، با استفاده از روش های روایی محتوا و روایی سازه مورد بررسی قرار گرفت. برای بررسی روایی محتوای پرسشنامه تحقیق، نسبت روایی محتوا  (CVR) به شرح زیر مورد بررسی قرار گرفت. حداقل مقدار CVR قابل قبول، بر اساس تعداد خبرگانی که گویه ها را مورد ارزیابی قرار داده اند، تعیین می‌شود. با توجه به این که در این تحقیق بیست و پنج خبره در محاسبه نسبت روایی محتوا مشارکت داشته اند، حداقل مقدار قابل قبول 0.37 تعیین شد. لذا کلیه گویه های پرسشنامه تحقیق از روایی محتوای قابل قبول برخوردارند.

3-4-2-پایایی:

براي بررسي پايايي سوالات پرسشنامه، از ضريب آلفاي كرونباخ استفاده شده است. براي اين منظور ابتدا، 30 پرسشنامه در بين افراد مورد مطالعه تحقیق توزيع شد و سپس با استفاده از روش آلفاي كرونباخ و با استفاده از نرم افزار SPSS، ميزان پايايي سوالات پرسشنامه محاسبه گردید.

جدول (1) :بررسی پایایی پرسشنامه تحقیق

بعد	مولفه	ضریب آلفای کرونباخ
محرک­های مشارکت اجتماعی	آزادی بیان کارکنان	0.897	0.816
	ارتباطات		0.869
محرک­های مشارکت عاطفی	فرهنگ سازمانی	0.963	0.831
	شهرت سازمان		0.904
	کیفیت زندگی کاری		0.894
	رهبری و مدیریت		0.904
محرک­های مشارکت فکری	طراحی شغل	0.824	0.719
	تکنولوژی		0.740

 

معمولا آلفای کرونباخ بین 0.7 تا 0.8 قابل قبول و بالاتر از 0.8 نشان دهنده پایایی بالا می باشد. مطابق نتایج ارائه شده در جدول شماره 1 کلیه متغیرها دارای پایایی مناسب می باشند.

3-5-روش تجزیه و تحلیل داده ها

برای تجزیه و تحلیل داده های گردآوری شده در این تحقیق، از آمار توصیفی، آمار استنباطی و نیز مدل سازی ریاضی به شرح زیر استفاده خواهد شد. در بخش آمار توصیفی، پژوهشگر داده‌های جمع‌آوری شده از طریق پرسشنامه را با بهره گیری از نرم افزار SPSS در جداول توزیع فراوانی خلاصه می کند. در بخش آمار استنباطی، پژوهشگر از آزمون تحلیل عاملی تأییدی مرتبه دوم با استفاده از نرم افزار پی ال اس  بهره خواهد گرفت تا اعتبار سازه متغیرهای تحقیق را مورد بررسی قرار دهد. به منظور بررسی سوالات تحقیق نیز، ابتدا برای تعیین میزان تأثیرگذاری هر یک از مولفه های مربوط به محرک های مشارکت فکری، عاطفی و اجتماعی در جذب، توسعه و حفظ استعداد در سازمان ثبت احوال استان قزوین از تکنیک تحلیل تحلیل سلسله مراتبی میخائیلوف استفاده خواهد شد. سپس جهت بررسی ترکیب بهینه عوامل موثر بر مدیریت استعداد با محوریت مشارکت در هر یک از ابعاد جذب استعداد، توسعه استعداد و حفظ استعداد، از مدل سازی ریاضی از طریق سیستم استنتاج فازی با استفاده از نرم افزار متلب استفاده خواهد شد.

4-یافته ها

عوامل موثر بر مدیریت استعداد با محوریت مشارکت کارکنان

عوامل موثر بر مدیریت استعداد با محوریت مشارکت کارکنان در 3 بعد (محرک های مشارکت اجتماعی، محرک های مشارکت عاطفی و محرک های مشارکت فکری)، 8 مولفه (آزادی بیان و ارتباطات؛ فرهنگ سازمانی، شهرت سازمان، کیفیت زندگی کاری، رهبری و مدیریت؛ تکنولوژی و طراحی شغل) و 47 شاخص مورد شناسایی قرار گرفت. مولفه‌ها و شاخص‌های مرتبط با هر یک از این ابعاد سه گانه در ادامه بیان گردیده است.

 

4-1-مولفه‌ها و شاخص‌های مشارکت اجتماعی

در این پژوهش مشارکت اجتماعی شامل مولفه‌هایی همچون آزادی بیان و ارتباطات می‌باشد. بنابراین می‌توان گفت آزادی بیان متشکل از شاخص‌هایی مانند ارائه مکانیزم بازخور صادقانه، ایجاد احساس امنیت روانی در کارکنان، اشتراک اطلاعات، تشویق رهبران به مشارکت در گفتگوهای اعتمادسازی و اقدامات کاهش سلسله مراتب، وجود فرصت تصمیم گیری در ارتباط با شغل، ایجاد اطمینان در کارکنان از شنیده شدن ایده هایشان، ایجاد فرصت در میان گذاشتن ایده ها با رئیس، می‌تواند باعث به افزایش مشارکت اجتماعی و در نتیجه ارتقای فعالیت‌های مرتبط با مدیریت استعداد در سازمان گردد. همچنین ارتباطات بواسطه شاخص‌هایی از قبیل: بهره گیری از کانال ارتباطی موثر، ارائه اطلاعات شفاف، آگاه نمودن کارکنان از عملکرد و ماهیت سازمانی، فرصت برای برقراری ارتباط رو به بالا، حمایت از کارکنان در به دست آوردن مهارت های لازم برای برقراری ارتباط خوب، گوش دادن و پاسخ دادن به ارتباطات ورودی با هدف بهبود مستمر، می‌تواند به افزایش مشارکت اجتماعی و بهبود اقدامات مدیریت استعداد در سازمان منجر شود.

4-2-مولفه‌ها و شاخص‌های مشارکت عاطفی

در تحقیق حاضر، مشارکت عاطفی از چهار مولفه شامل فرهنگ سازمانی، شهرت سازمان، کیفیت زندگی کاری، رهبری و مدیریت؛ تشکیل شده است. بنابراین می‌توان گفت که مولفه فرهنگ سازمانی با شاخص‌هایی مانند فرهنگ انسان محور، فرهنگ مشوق خلاقیت، فرهنگ مشارکتی مبتنی بر تیم سازی، فرهنگی حمایتی (مدیر از کارکنان)، فرهنگ انطباق پذیری؛ مولفه شهرت سازمان با شاخص‌هایی همچون اقتدار سازمان (میزان مشتری مداری در مقابل بوروکراتیک بودن سازمان)، احترام سازمان در جامعه (جاذبه احساسی)، میزان قابل اعتماد بودن سازمان از نظر فعالیت در راستای منافع جمعی، میزان کارایی سازمان، میزان پاسخگویی سازمان، کیفیت خدمات سازمان، چشم انداز و رهبری سازمان، ایفای مسئولیت اجتماعی؛ مولفه کیفیت زندگی کاری با شاخص‌هایی همچون اعطای پاداش مناسب و کافی، تکریم و قدردانی کارکنان، سلامت و ایمنی (امنیت در محل کار)، تمیز بودن محیط کار، کیفیت تجهیزات مورد استفاده، دسترسی به خدمات بهداشت حرفه ای، دسترسی به مشاوره سلامت روان، ایجاد فرصت های برابر شغلی تعادل کار – زندگی، فراهم آوردن امکان پیشرفت؛ و نیز مولفه رهبری و مدیریت با شاخص‌هایی  نظیر تعامل رهبر و زیردست، مدیریت مشارکتی (دریافت اندیشه ها، نظرات و ابتکارات کارکنان در هدف گذاری، تصمیم گیری، حل مشکلات و تغیر سازمانی از طریق نظام پیشنهادها)، رهبری تحول آفرین، رهبری خدمتگزار، رهبری اخلاقی، می‌توانند منجر به افزایش مشارکت عاطفی شوند و بر اقدامات مربوط به مدیریت استعداد تاثیر گذارند.

4-3-مولفه‌ها و شاخص‌های مشارکت فکری

در این پژوهش، مشارکت از اجتماعی متشکل از دو مولفه تکنولوژی و طراحی شغل می‌باشد. بر اساس نتایج حاصله، مولفه طراحی شغل با شاخص‌هایی همچون شغل چالشی، شغل متنوع (گردش شغلی)، خودمختاری در شغل (آزادی و استقلال عمل)، و مولفه تکنولوژی با شاخص‌هایی نظیر  دسترسی به فناوري هاي روزآمد مورد نیاز شغل از جمله آموزش مجازی، دورکاری و گسترش تکنولوژی های ابری و هوش مصنوعی، نقش تکنولوژی در انعطاف پذیری، نقش تکنولوژی در ایجاد استقلال) می‌توانند باعث افزایش مشارکت فکری و بهبود فعالیت‌های مدیریت استعداد در سازمان شوند.

5- نتیجه گیری

5-1-نتايج پژوهش

نتايج پژوهش حاضر، بر مبناي گردآوري و تجزيه و تحليل نظرات خبرگان دانشگاهی و حرفه‌ای و اعضاي يك نمونه آماري متشكل از کارکنان و مدیران اداره ثبت احوال در استان قزوین استخراج شده است.

مدل پژوهش حاضر، بر اساس مطالعه مباني نظري و پيشينه موجود در زمينه مدیریت استعداد و مشارکت کارکنان طراحی شده است و بر این اساس، سه عامل موثر بر مدیریت استعداد با محوریت مشارکت کارکنان (تحت عنوان محرک های مشارکت کارکنان) از ادبیات و پیشینه موجود استخراج گردید. مهمترین دستاورد این پژوهش ساخت مدلی در زمینه مدیریت استعداد با محوریت مشارکت کارکنان است. این مدل می‌تواند برای پیش‌بینی و تصمیم گیری در زمینه میزان موفقیت در اجرای مدیریت استعداد در سازمان کاربرد داشته باشد. در ادامه، به تفسیر نتایج حاصل از تجزیه‌ و تحلیل داده‌ها پرداخته می‌شود؛

5-1-1-نتایج مربوط به جذب استعداد

هر سه متغیر محرک های مشارکت اجتماعی، محرک های مشارکت عاطفی، و محرک های مشارکت فکری در جذب استعداد کارکنان اثرگذار هستند. اولویت بندی محرک های مشارکت در جذب استعداد، به ترتیب: مشارکت عاطفی، مشارکت فکری و مشارکت اجتماعی تعیین می شود.

5-1-2-نتایج مربوط به توسعه استعداد

هر سه متغیر محرک های مشارکت اجتماعی، محرک های مشارکت عاطفی، و محرک های مشارکت فکری در توسعه استعداد اثرگذار هستند. اولویت بندی محرک های مشارکت در توسعه استعداد، به ترتیب: مشارکت اجتماعی، مشارکت فکری و مشارکت عاطفی تعیین می شود.

5-1-3-نتایج مربوط به حفظ استعداد

هر سه متغیر محرک های مشارکت اجتماعی، محرک های مشارکت عاطفی، و محرک های مشارکت فکری در حفظ استعداد اثرگذار هستند. اولویت بندی محرک های مشارکت در حفظ استعداد، به ترتیب: مشارکت عاطفی، مشارکت فکری و مشارکت اجتماعی تعیین می شود.

5-1-4-نتایج مربوط به مشارکت اجتماعی

هر دو متغیر آزادی بیان و ارتباطات در ارتقای مشارکت اجتماعی کارکنان اثرگذار هستند.  آزادی بیان بیشتر از ارتباطات در ایجاد مشارکت اجتماعی کارکنان موثر است. اولویت بندی محرک های مشارکت اجتماعی در شناسایی و انتخاب استعداد، به ترتیب: ارتباطات و آزادی بیان تعیین می شود. اولویت بندی محرک های مشارکت اجتماعی در به-کارگماری استعداد، به ترتیب: ارتباطات و آزادی بیان تعیین می شود. اولویت بندی محرک های مشارکت اجتماعی در آموزش استعداد، به ترتیب: ارتباطات و آزادی بیان تعیین می شود. اولویت بندی محرک های مشارکت اجتماعی در پرورش استعداد، به ترتیب: ارتباطات و آزادی بیان تعیین می شود. اولویت بندی محرک های مشارکت اجتماعی در انطباق استعداد، به ترتیب: ارتباطات و آزادی بیان تعیین می شود. اولویت بندی محرک های مشارکت اجتماعی در نگهداری استعداد، به ترتیب: آزادی بیان و ارتباطات تعیین می شود.

 

شکل:(1)اولویت بندی محرک های مشارکت اجتماعی

5-1-5-نتایج مربوط به مشارکت عاطفی

هر چهار متغیر فرهنگ سازمانی، شهرت سازمان، کیفیت زندگی کاری و مدیریت و رهبری در ارتقای مشارکت عاطفی کارکنان اثرگذار هستند. به ترتیب کیفیت زندگی کاری، فرهنگ سازمانی، رهبری و مدیریت، و شهرت سازمان منجر به مشارکت عاطفی کارکنان در سازمان می شود. اولویت بندی محرک های مشارکت عاطفی در شناسایی و انتخاب استعداد، به ترتیب: فرهنگ سازمانی، رهبری و مدیریت، شهرت سازمان، و کیفیت زندگی کاری تعیین می شود. اولویت بندی محرک های مشارکت عاطفی در به کارگماری استعداد، به ترتیب: فرهنگ سازمانی، کیفیت زندگی کاری، رهبری و مدیریت، و شهرت سازمان، تعیین می شود. اولویت بندی محرک های مشارکت عاطفی در آموزش استعداد، به ترتیب: فرهنگ سازمانی، رهبری و مدیریت، کیفیت زندگی کاری و شهرت سازمان تعیین می شود. اولویت بندی محرک های مشارکت عاطفی در پرورش استعداد، به ترتیب: فرهنگ سازمانی، رهبری و مدیریت، کیفیت زندگی کاری، و شهرت سازمان، تعیین می شود. اولویت بندی محرک های مشارکت عاطفی در انطباق استعداد، به ترتیب: کیفیت زندگی کاری، فرهنگ سازمانی، رهبری و مدیریت، و شهرت سازمان، تعیین می شود. اولویت بندی محرک های مشارکت عاطفی در نگهداری استعداد، به ترتیب: کیفیت زندگی کاری، رهبری و مدیریت، فرهنگ سازمانی، و شهرت سازمان، تعیین می شود.

 

 

شکل (2) :اولویت بندی محرک های مشارکت عاطفی

5-1-6-نتایج مربوط به مشارکت فکری

 هر دو متغیر طراحی شغل و تکنولوژی در ارتقای مشارکت فکری کارکنان اثرگذار هستند. تکنولوژی بیش از طراحی شغل منجر به مشارکت فکری کارکنان در سازمان می شود. اولویت-بندی محرک های مشارکت فکری در شناسایی و انتخاب استعداد، به ترتیب: تکنولوژی و طراحی شغل تعیین می شود. اولویت بندی محرک های مشارکت فکری در به کارگماری استعداد، به ترتیب: طراحی شغل و تکنولوژی تعیین می شود. اولویت بندی محرک های مشارکت اجتماعی در آموزش استعداد، به ترتیب: تکنولوژی و طراحی شغل تعیین می شود. اولویت بندی محرک های مشارکت فکری در پرورش استعداد، به ترتیب: طراحی شغل و تکنولوژی تعیین می شود. اولویت بندی محرک های مشارکت فکری در انطباق استعداد، به ترتیب: طراحی شغل و تکنولوژی تعیین می شود. اولویت بندی محرک های مشارکت فکری در نگهداری استعداد، به ترتیب: طراحی شغل و تکنولوژی تعیین می شود.

 

شکل (3) :اولویت بندی محرک های مشارکت فکری

 

5-2-مقایسه نتایج به دست آمده از تحقیق با سایر تحقیقات

مقایسه نتایج به دست آمده از تحقیق با سایر تحقیقات صورت گرفته در خصوص مدل مدیریت استعداد، نشان می‌دهد که نتایج این پژوهش با نتایج بسیاری از پژوهش‌ها و تئوری‌های پشتبیان مدل تحقیق همسویی دارد. در این راستا، از حیث عوامل موثر بر مدیریت استعداد، نتایج این پژوهش با نتایج پژوهش‌های صورت گرفته توسط شکوری و همکاران (1399)، صحت و همکاران (1398)، حبیب پور و همکاران (1397)، قریشی (1393)، و نیز مایوریا و همکاران  ¹³(2018)، سوئیم ¹⁴ (2009)، کریستین هوگس و راگس  ¹⁵(2008)، جفری (2006)، مطابقت دارد.

5-3-1-پیشنهادات تحقیق

5-3-1-1-پیشنهادات کاربردی

با توجه به نتایج تحقیق، عوامل موثر بر مدیریت استعداد با محوریت مشارکت کارکنان در 3 بعد تحت عنوان محرک های مشارکت اجتماعی، محرک های مشارکت عاطفی و محرک های مشارکت فکری شناسایی شد، بنابراین از آن جا که ایجاد مشارکت اجتماعی، عاطفی و فکری کارکنان منجر به ارتقای فرایند جذب، توسعه و حفظ استعداد می شود، پیشنهاد می گردد به منظور بهبود و ارتقای فرایند مدیریت استعداد در سازمان، سازمان بر ارتقای مشارکت اجتماعی، عاطفی و فکری کارکنان تمرکز نماید.

با توجه به نتایج به دست آمده از اولویت بندی انواع محرک های مشارکت در جذب استعداد، از آن جا که ایجاد مشارکت عاطفی در کارکنان بیشتر از انواع دیگر مشارکت کارکنان در سازمان منجر به تقویت جذب استعداد می شود، پیشنهاد می شود می شود مدیران سازمان به منظور ارتقای فرایند جذب کارکنان از داخل سازمان به ترتیب بر ارتقای کیفیت زندگی کاری، فرهنگ سازمانی مشارکت محور، رهبری و مدیریت مشارکت محور، و شهرت سازمان تمرکز نمایند. همچنین پیشنهاد می شود مدیران سازمان به منظور ارتقای فرایند جذب کارکنان از خارج از سازمان نیز بر ایجاد یک برند کارفرمای قوی که در آن بر وجود کیفیت بالای زندگی کاری، فرهنگ سازمانی قوی، رهبری و مدیریت موثر، و شهرت خوب سازمان تأکید می شود تمرکز نمایند؛ در این خصوص پیشنهاد می گردد:

در برنامه های ارائه شده توسط سازمان برای جذب کارکنان مستعد بر اطلاع رسانی درباره ارائه پاداش مناسب و کافی به کارکنان، تکریم و قدردانی از آنان، فراهم آوردن امنیت (سلامت و ایمنی) در محل کار، بالا بردن کیفیت تجهیزات مورد استفاده، فراهم آوردن دسترسی به خدمات بهداشت حرفه ای و مشاوره سلامت روان برای کارکنان، ایجاد فرصت های برابر شغلی، فراهم آوردن امکان پیشرفت، برنامه ریزی برای به وجود آوردن تعادل کار-زندگی، در سازمان تمرکز ویژه شود.

در برنامه های ارائه شده توسط سازمان برای جذب کارکنان مستعد بر اطلاع رسانی درباره وجود فرهنگ انسان محور، فرهنگ مشوق خلاقیت، فرهنگ مشارکتی  مبتنی بر تیم سازی، فرهنگی حمایتی (مدیر از کارکنان)، و فرهنگ انطباق پذیری در سازمان تمرکز ویژه شود.

در برنامه های ارائه شده توسط سازمان برای جذب کارکنان مستعد بر اطلاع رسانی درباره وجود تعامل رهبر و زیردست، بر قراری مدیریت مشارکتی و دریافت اندیشه ها، نظرات و ابتکارات کارکنان در هدف گذاری، تصمیم گیری، حل مشکلات و تغیر سازمانی از طریق نظام پیشنهادها، وجود رهبری تحول آفرین، خدمتگزار و اخلاقی در سازمان تمرکز ویژه شود.

در برنامه های ارائه شده توسط سازمان برای جذب کارکنان مستعد بر اطلاع رسانی درباره احترام سازمان در جامعه (جاذبه احساسی)، تعهد سازمان به ایفای مسئولیت اجتماعی، میزان قابل اعتماد بودن سازمان از نظر فعالیت در راستای منافع جمعی، کیفیت خدمات ارائه شده توسط سازمان، میزان کارایی و اقتدار سازمان، میزان پاسخگویی سازمان، و چشم انداز و رهبری سازمان تمرکز ویژه شود.

با توجه به نتایج به دست آمده از اولویت بندی انواع محرک های مشارکت در توسعه استعداد، از آن جا که ایجاد مشارکت اجتماعی در کارکنان بیشتر از انواع دیگر مشارکت کارکنان در سازمان منجر به تقویت توسعه استعداد می شود، پیشنهاد می شود مدیران سازمان به منظور ارتقای فرایند توسعه بر تقویت آزادی بیان کارکنان و ایجاد ارتباطات سازمانی قوی زیر تمرکز نمایند؛ در این خصوص پیشنهاد می گردد:

ارائه مکانیزم بازخور صادقانه، ایجاد احساس امنیت روانی در کارکنان، اشتراک اطلاعات، تشویق رهبران به مشارکت در گفتگوهای اعتمادسازی و اقدامات کاهش سلسله مراتب، وجود فرصت تصمیم گیری در ارتباط با شغل، ایجاد اطمینان در کارکنان از شنیده شدن ایده هایشان، ایجاد فرصت در میان گذاشتن ایده ها با رئیس.

ارائه اطلاعات شفاف، بهره گیری از کانال ارتباطی موثر، آگاه نمودن کارکنان از عملکرد و ماهیت سازمانی، فرصت برای برقراری ارتباط رو به بالا، حمایت از کارکنان در به دست آوردن مهارت های لازم برای برقراری ارتباط خوب، گوش دادن و پاسخ دادن به ارتباطات ورودی با هدف بهبود مستمر.

با توجه به نتایج به دست آمده از اولویت بندی انواع محرک های مشارکت در حفظ استعداد، از آن جا که ایجاد مشارکت عاطفی و فکری در کارکنان بیشتر از انواع دیگر مشارکت کارکنان در سازمان منجر به تقویت حفظ استعداد می شود، پیشنهاد می شود مدیران سازمان به منظور ارتقای فرایند حفظ کارکنان مستعد بر ایجاد کیفیت بالای زندگی کاری، فرهنگ سازمانی قوی، رهبری و مدیریت موثر، و شهرت خوب سازمان، طراحی شغل موثر و به کارگیری تکنولوژی نوین تمرکز نمایند؛ در این خصوص پیشنهاد می گردد:

ایجاد پاداش مناسب و کافی برای کارکنان، تکریم و قدردانی از آنان، فراهم آوردن امنیت (سلامت و ایمنی) در محل کار، بالا بردن کیفیت تجهیزات مورد استفاده، فراهم آوردن دسترسی به خدمات بهداشت حرفه ای و مشاوره سلامت روان برای کارکنان، ایجاد فرصت های برابر شغلی، فراهم آوردن امکان پیشرفت، برنامه ریزی برای به وجود آوردن و تقویت تعادل کار-زندگی کارکنان.

تقویت انسان محوری در فرهنگ سازمانی، تشویق خلاقیت کارکنان، ایجاد و تقویت فرهنگ حمایتی مدیر از کارکنان، تقویت فرهنگ مشارکتی مبتنی بر تیم سازی و ایجاد فرهنگ انطباق-پذیری در سازمان.

برقراری تعامل قوی بین رهبر و زیردست، بر قراری مدیریت مشارکتی و دریافت اندیشه ها، نظرات و ابتکارات کارکنان در هدف گذاری، تصمیم گیری، حل مشکلات و تغیر سازمانی از طریق نظام پیشنهادها، ایجاد و تقویت رهبری تحول آفرین، خدمتگزار و اخلاقی.

برنامه ریزی برای تقویت احترام سازمان در جامعه (جاذبه احساسی)، متعهد بودن سازمان به ایفای مسئولیت اجتماعی در جامعه، قابل اعتماد بودن سازمان از نظر فعالیت در راستای منافع جمعی، بهبود کیفیت خدمات ارائه شده توسط سازمان، افزایش میزان کارایی و اقتدار سازمان، بهبود میزان پاسخگویی سازمان، و تقویت چشم انداز و رهبری سازمان تمرکز ویژه شود.

ارائه شغل چالشی، بهره گیری از شغل متنوع (گردش شغلی)، ایجاد خودمختاری در شغل (آزادی و استقلال عمل)، افراهم آوردن دسترسی به فناوري هاي روزآمد موردنیاز شغل از جمله آموزش مجازی، دورکاری و گسترش تکنولوژی های ابری و هوش مصنوعی، بهره گیری از تکنولوژی برای ایجاد انعطاف پذیری، بهره گیری از تکنولوژی در ایجاد استقلال.

با توجه به نتایج به دست آمده از اجرای مدل در سازمان ثبت احوال، از آن جا که از نظر کارکنان و مدیران سازمان، محرک های مشارکت عاطفی، ضعیف تر از محرک های مشارکت اجتماعی و فکری برآورد شده است؛ تقویت هر چه بیشتر کیفیت زندگی کاری، فرهنگ سازمانی مشارکتی، مدیریت مشارکتی و شهرت مبتنی بر مشارکت سازمان به مدیران سازمان پیشنهاد می گردد.

با توجه به نتایج به دست آمده از اجرای مدل در سازمان ثبت احوال، از آن جا که سازمان در حفظ استعداد ضعیف تر از توسعه و جذب آن عمل نموده است، تقویت هر چه بیشتر محرک-های مشارکت عاطفی به مدیران سازمان پیشنهاد می گردد.

 

منابع و مأخذ

[1]       ایمانی، جواد (1390). رابطه مديريت مشاركتي و جو سازماني با اثربخشي مديران مدارس راهنمايي شهرستان بندرعباس. فصلنامه علوم تربيتي، 4 (14)،  45- 74.

[2]       حبیب پور، اللهویردی، قلی پور ، آرین، معمارزاده طهران، غلامرضا(1397)،طراحی مدل مدیریت استعداد در صنعت بانکداری،  آموزش و توسعه منابع انسانی سال پنجم زمستان شماره 19، 1-28

[3]       حسن بگلو، معصومه، نوع پسند، سید محمد، اکبری، محسن، (1395)، استعداد و عوامل مرتبط در کارکنان معاونت بهداشتی استان گیلان، مدیریت اطلاعات، دوره 13، شماره 3، صفحه 228-224.

[4]       خالوندی، ف.، و عباس پور، ع. (1393). در جستجوی الگوی راهبردی مدیریت استعداد، مطالعه موردی شرکت نفت و گاز پارس . مدیریت منابع انسانی در صنعت نفت، ۶ (۲۱) :۱۳۳-۱۷۲.

[5]       سيدجوادین، ر.، و پهلوان شریف، م. (1396). مدیریت استعداد؛ مباني و رویکردهاي مفهومي، اندیشه مدیریت راهبردي، سال یازدهم، شماره اول، بهار و تابستان، پياپي 21، صفحه170-141.

[6]       شکوری، محمدباقر و باغبان، مهدی،1399،ارتباط بین مدیریت استعداد با کارراه ه شغلی کارکنان شعب بانک رفاه شهر تهران،همایش ملی بهبود و بازسازی سازمان و کسب و کار،تهران،https://civilica.com/doc/1044788

[7]       طهماسبي، ر.، قلي پور، آ.، جواهري زاده، ا. (1391). مديريت استعدادها: شناسايي و رتبه بندي عوامل موثر بر جذب و نگهداشت استعدادهاي علمي، پژوهش های مديريت عمومي، سال پنجم، شماره17، پاییز، صفحه 26-5.

[8]       Altınöz, M., Çakıroğlu, D., & Çöp, S. (2013). Effects of talent management on organizational trust: A field study. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 99, 843-851.

[9]       Andres, L. A., Dasgupta, B., Joseph, G., Abraham, V., & Correia, M. (2017). Precarious drop: Reassessing patterns of female labor force participation in India. World Bank Policy Research Working Paper, (8024).

[10]       Andrew, O. C., & Sofian, S. (2012). Individual factors and work outcomes of employee engagement. Procedia-Social and behavioral sciences, 40, 498-508.

[11]       Ayub, S. Z. (2017). The impact of talent management on employee engagement and retention in achieving organizational performance. Science International, 29(6), 1277-1281.

[12]       Blewett, V. L. (2000). Workers changing work: the influence of worker power. Department of Social Inquiry. Adelaide, University of Adelaide.

[13]       Cabrera, E. F., Cabrera, Á., & Ortega, J. (2001). Employee participation in Europe.

[14]       Cawthorne, J. (2010). Leading from the Middle of the Organization:An Examination of Shared Leadership in Academic Libraries. The Journal of Academic Librarianship. 36(2): 151–157.

[15]       Chen, X., Linton, O., & Van Keilegom, I. (2003). Estimation of semiparametric models when the criterion function is not smooth. Econometrica, 71(5), 1591-1608.

[16]       Collings, D. and Mellahi, K. (2009). Strategic Talent Management: A review and research agenda. Human Resource Management Review 19: 304-313.

[17]       Duttagupta, R. (2005). Identifying and managing your assets: Talent management. PricewaterhouseCoopers, London.

[18]       Erdem Aksakal, Metin Dağdeviren, Ergün Eraslanb, İhsan Yüksel. (2013). Personel Selection Based on Talent Management. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 73, 68 – 72.

[19]       Glen, C. (2006). Key skills retention and motivation: the war for talent still rages and retention is the high ground. Industrial and Commercial Training, 38(1): 37-45.

[20]       Grimsrud, B., Kvinge, T., & Gunnes, S. (2006). Productivity Puzzles–should employee participation be an issue. Nordic Journal of Political Economy, 32(5), 139-167.

[21]       Hughes, Julia Christensen and EvelinaRog, (2008) "Talent management: A strategy for improving employee recruitment, retention and engagement within hospitality organizations", International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 20 Iss: 7, pp.743 – 757.

[22]       Lewis, R. , & Heckman, R. (2006). Talent management: A critical review. Human Resource Management Review, 16, 139-154.

[23]       Li, J., Hedayati-Mehdiabadi, A., Choi, J., Wu, F., & Bell, A. (2018). Talent management process in Asia: a multiple case study. European Journal of Training and Development.

[24]       Lines, R. (2005). How social accounts and participation during change affect organizational learning. Journal of Workplace Learning, 17(3), 157-177.

[25]       Makarius, E. E., & Srinivasan, M. (2017). Addressing skills mismatch: Utilizing talent supply chain management to enhance collaboration between companies and talent suppliers. Business Horizons, 60(4), 495-505.

[26]       Maurya, K. K., & Agarwal, M. (2018). Organisational talent management and perceived employer branding. International Journal of Organizational Analysis, (just-accepted),

[27]       Muratbekova‐Touron, M., Kabalina, V., & Festing, M. (2018). The phenomenon of young talent management in Russia—A context‐embedded analysis. Human Resource Management, 57(2), 437-455.

[28]       Nunn, N. (2007). Relationship-specificity, incomplete contracts, and the pattern of trade. The quarterly journal of economics, 122(2), 569-600.

[29]       Oludayo, O. A., Akanbi, C. O., Obot, B. M., Popoola, S. I., & Atayero, A. A. (2018). Influence of talent retention strategy on employees׳ attitude to work: Analysis of survey data. Data in brief, 20, 698-705

[30]       Onday, O. (2016). Creating Employee Engagement Through Talent Management: 4 Links Between Talent Management And Employee Engagement, International Journal of Academic Value Studies, 2 (3): 90-103.

[31]       Pandita, D., & Ray, S. (2018). Talent management and employee engagement–a meta analysis of their impact on talent retention. Industrial and Commercial Training, 50(4), 185 199

[32]       Robinson, A. G., & Schroeder, D. M. (2009). The role of front-line ideas in lean performance improvement. Quality Management Journal, 16(4), 27-40.

[33]       Remmen, A., & Lorentzen, B. (2000). Employee participation and cleaner technology: learning processes in environmental teams. Journal of Cleaner Production, 8(5), 365-373.

[34]       Saks, A. M. & Gruman, J. A. (2014). What do we really know about employee engagement? https://doi.org/10.1002/hrdq.21187.

[35]       Salau, O., Osibanjo, A., Adeniji, A., Oludayo, O., Falola, H., Igbinoba, E., & Ogueyungbo,O. (2018). Data regarding talent management practices and innovation performance of academic staff in a technology-driven private university.

[36]       Scullion, H., Collings, D.G. & Caligiuri, P. (2010). Global talent management, Journal of World Business, Vol. 45(2): 105–108.

[37]       Sumarto, L. & Rumaningsih, M. (2021). International Journal of Economics, Business and Accounting Research (IJEBAR), 5(1): 268-281.

[38]       Schaufeli, W. B. (2015). Employee engagement. Wiley Encyclopedia of Management, 1-3.

[39]       Schweyer, A. (2004). Talent management systems: Best practices in technology solutions for recruitment, retention and workforce planning. John Wiley & Sons.

[40]       Stassen, C. C. (2006). An evaluation of participative management in police organisations at station level (Doctoral dissertation, Stellenbosch: University of Stellenbosch).

[41]       Sweem, Susan L. (2009). Leveraging Employee Engagement through a Talent Management Strategy: Optimizing Human Capital through Human Resources and Organization Development Strategy in a Fi[1]eld Study, dissertation.

[42]       Tarique, I., & Schuler, R. S. (2010). Global talent management: Literature review, integrative framework, and suggestions for further research. Journal of world business, 45(2), 122-133.

[43]       Tucker, E., & Williams, R. (2011). The intersection of talent management and engagement. The international resource for benchmarks and best practices, Houston, TX, APQC International.

[44]       Zhang, Y. E., & Nesbit, P. L. (2018). Talent Development in China: Human resource managers’ perception of the vale of the MBA. The International Journal of Management Education, 16(3), 380-393.

 

 

25

---

[1]  Onday

[2]  Lyon

[3]  Davies

[4]  Muratbekova Touron et al

[5] Lines

[6]  Pandita et al

[7]  Zhang et al

[8]  Salau et al

[9]  Oludayo et al

[10]  Makarius et al

[11]  Li et al

[12]  Maurya et al

[13]  Maurya et al

[14]  Sweem

[15]  Hughes, Julia Christensen and EvelinaRog