The effect of leadership empowerment on the innovative behavior of employees and professional learning communities with the mediating role of psychological empowerment among nurses of Imam Khomeini Hospital (RA)

Subject Areas : Educational creativity-logy

Tayyebe Vakili ¹ , Mohammad Hassani ² , Hassan Ghalavandi ³ , Reza Fathi ⁴

1 - ارومیه، مولوی 2،فردوسی یک،کوی 3، کوچه دوم، پ64
2 - Member of the faculty of Urmia University
3 - Professor Educational Administration Urmia University
4 - Faculty member of Management Department, Faculty of Humanities, University of Meybod. Meybod. Iran

Received: 2023-06-20 Accepted : 2023-09-12 Published : 2024-03-02

Keywords: : innovative behavior of employees of professional learning communities, leadership empowerment, psychological empowerment.,

Abstract :

Background and purpose: empowering leadership is one of the most important issues in organizations and departments today. Therefore, the present study was conducted with the aim of determining the relationship of leadership empowerment on the innovative behavior of employees and professional learning communities through the intermediary variable of psychological empowerment of nurses. Materials and methods: The descriptive research method is correlational. The statistical population consisted of nurses working in Imam Khomeini (RA) hospital in Urmia, and 310 of the 1500 employees were selected by stratified sampling. In order to collect information, questionnaires of Zang and Bartol's leadership empowerment (2010), Kanter's employees' innovative behavior (1988), Lee et al.'s professional learning communities (2011), Spriters and Mishra's psychological empowerment (1995) were collected. Exploratory factor analysis was used to check the validity of the research and Cronbach's alpha coefficient was used to check the reliability of the research. The research data were analyzed using the structural equation modeling method and using spss26 and Pls3 Smart software. Findings: The findings showed an acceptable correlation between all research variables and research hypotheses in the analyzed paths show that there is an indirect relationship between leadership empowerment and innovative behavior of employees and β=0.052. Also, there is an indirect relationship between leadership empowerment and professional learning communities. There is an indirect relationship (β=0.012). There is a causal and positive relationship between leadership empowerment and psychological empowerment (β=0.36). Psychological empowerment and innovative behavior of employees (β=0.58) There is a causal and positive relationship between psychological empowerment and professional learning communities (β = 0.36). Therefore, there is a mediating role of psychological empowerment in the relationship between leadership empowerment and innovative behavior of employees and professional learning communities in The model is confirmed.

References:

اصلان زاده، حسن؛ مرادی، مسعود و مجتبی زاده، محمد(1401). طراحي و اعتباریابي الگوی نوآورانه رهبری تحولآفرین در مدارس متوسطه با رویكرد کيفي (نمونه موردی: مدارس متوسطه شهرستان اردبيل). نشریه علمی ابتكار و خالقيت در علوم انساني، 10 (4)، 1-24.
باشکوه، محمد و شفیعی، نوید (1401). واکاوی نقش توانمندسازی رهبری بر نوآوری با میانجیگری ظرفیت جذب در صنعت لاستیک. نشریه صنعت لاستیک ایران،27 (107)،60-74.
بنیادی نائینی، علی؛ والی، فرزانه؛ عزیزی، محمد حسن و احسنی زاده، سامان (1395). بررسی رابطه بین مؤلفه¬های فرهنگ یادگیری سازمانی و ایجاد اثربخشی در سازمان با متغیر میانجی نوآوری سازمانی. فصلنامه پژوهش¬های مدی33ریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین (ع). 8 (4)، 211 -187.
حاتمیان، جمال؛ زین آبادی، حسن رضا؛ عبدالهی، بیژن و عباسیان، حسین (1397). شناسایی پیشایندها و پساینده ¬ای جامعه یادگیرنده حرفه‌ای در مدارس ابتدایی، یک پژوهش کیفی. دو فصلنامه علمی پژوهشی مدیریت مدرسه،6(1)، 120-102.
رضاپور مسگریان فرد، آزاده؛ عنایتی، ترانه؛ نیازآدزی،کیومرث (1400). رابطه جامعه یادگیرنده حرفه‌ای با نوآوری سازمانی با میانجی‌گری تسهیم دانش به منظور ارائه مدل در دانشگاه¬های آزاد اسلامی شهر تهران. فصلنامه نوآوری های مدیریت آموزشی، 61، 3 (13)، 30-43.
رضاپور مسگریان فرد،آزاده و عنایتی، ترانه (1400). رابطه جامعه یادگیرنده حرفه¬ای با نوآوری سازمانی به منظور ارائه مدل. مجله توسعه آموزش جندی شاپور، 12 (2)، 532-542.
رنجبر سارا و عباس زاده سهرور یداله (1400). تأثیراخلاق حرفه‌ای کارکنان بر رفتار شهروندی سازمانی با توجه به نقش واسطه¬ای توانمندسازی روا شناخیی کارکنان در شرک صنایع تبدیلی وتکمیلی کوهستان الموت قزوین. رويکردهاي پژوهشي نوين در مديريت و حسابداري، 5( 77 )، 19-31.
شاکریان، حامد و زارع، زهرا (1402). بررسی رابطه بین توانمندسازی رهبری و جای گیری در شغل سازمانی و اثرات تعدیل کننده وابستگی متقابل کار و سیاست بر روی این ارتباط. مطالعات و تحقیقات در حوزه علوم انسانی، مدیریت و کارآفرینی ایران، دهمیتن همایش ملی.
شیخی نژاد، فاطمه و شکرالزاده، صابر (1399). بررسی تأثیراعتماد سازمانی بر توانمندسازی روانی کارکنان شهرداری منطقه 3، همایش ملی بهسازی و بازسازی سازمانی، تهران.
صفری، امید؛ صفری، غلامرضا و حسینی، فاطمه (1399) .پژوهشی در زمینه روانشناسی پیش بینی توانمندسازی از طریق مدیریت دانش در اداره کل ورزش و جوانان فارس. مجله توانمندسازی سرمایه انسانی، 1 (2)،58-47..
عرفانیان خانزاده، حمید و ترکانلو، زهره (1395). بررسی عوامل نرم موثر بر بهره¬وری: تأثیر رهبری توانمندساز بر انگیزش پیشرفت و انگیزش الهام¬بخش و ترغیب ذهنی. مدیریت بهره¬وری، 12 (40)، 131-157.
عسکری، محمد هادی و گلمرج الیاسی، ویدا (1399). تجزیه و تحلیل ازنقش واسطه¬ای نوآوری در تأثیر توانمندسازی روانی بربهبود عملکرد فروشندگان سازمان (مطالعه موردی: فروشگاه‌های رفاه در استان مازندران). اولین همایش بین¬المللی چالش¬ها و راه حل‌های جدید در مهندسی صنایع و مدیریت وحسابداری، ساری.
فرامرزی، فریبا؛ مشتاقی، مرضیه؛ حاتمی، ابوالفضل و کلانتری، فرازمند (1399). اثربخشی آموزش توانمندسازی روانشناختی بر شغل استرس، خودکارآمدی و کیفیت زندگی پرستاران بخش مراقبت¬های ویژه. همایش بین¬المللی روانشناسی بالینی: ارزیابی، تشخیص، درمان، تهران.
فریاد، لعیا؛ خوراکیان، علیرضا و ناظمي، شمس الدین (1395). بررسي اثر توانمندسازی روانشناختي بر رفتار نوآورانه کارکنان با توجه به اشتیاق شغلي آنان. نشریه مدیریت توسعه، 8 (25)، 17-26.
گل زاده، هدی و الوداری، حسن (1400). تأثير ویژگي¬های کارآفرینانه مدیران بر رفتار نوآورانه از طریق ارزیابي عملكرد خدمات پستي (مورد مطالعه: منطقه 13 پستي تهران). نشریه علمی ابتكار و خلاقيت در علوم انساني، 10 (4)، 225-240 .
لهراسبی نیچکوهی،گلچهره؛ صدوقی، میترا؛ تقی پور، حسینعلی و کاظم پور، اسماعیل (1401). واکاوی ابعاد و مؤلفه¬های نوآوری رفتاری منابع انساني در سازمان کودکان استثنایي. نشریه علمی ابتكار و خلاقيت در علوم انساني، 12 (3)، 75-112.
مالک پور لپری،کامران؛ داستان پور، طیبه و بختیاری رنانی، اعظم (1401). نقش میانجی اشتیاق شغلی در مدل رفتارهای کاری نوآورانه بر اساس توانمندسازی روانشناختی. پژوهش¬های رهبری و مدیریت آموزشی، 6 (24)، 169-153.
متحیرپسند، رقیه؛ فتحی واجارگاه، کوروش؛ موسی پور، نعمت اله و تورانی، حیدر (1399). بسترها و مبانی نظری شکل¬گیری جوامع یادگیری حرفه¬ای: الگوهای جوامع یادگیری و مقایسه آن¬ها. مجله آموزش و پرورش نوآوری¬ها، 74، 57 -84..
ملکي، امیرمحمد؛ غلام عباس، شکاری و ذبیحي، محمدرضا (1395). بررسي رابطه توانمندسازی روانشناختي و رفتارهای نوآورانه در شرکت سیمان شرق. دومین همایش ملي پژوهش¬های مدیریت و علوم انساني در ایران، تهران، موسسه پژوهشي مدیریت مدبر.
میرزایی، دریانی و ستاری ، شارقی (1390). طراحی یک مدل برای ایجاد یک سازمان یادگیرنده مطالعه موردی: دانشگاه آزاد اسلامی واحد اردبیل. فراتر فصلنامه مدیریت، 5 (19)، 150-127.
میرسپاسی، نیلوفر و رجبی فرجاد، حاجیه (1400). تأثیر رهبری توانمندساز بر نوآوری باز با توجه به نقش فرهنگ یادگیری سازمانی. فصلنامه آينده پژوهي مديريت، 31 (125)، 68-82.
نیک پور، امین (1396). تأثیر توانمندسازی سازمانی بر عملکرد نوآورانه با نقش میانجی رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان. فصلنامه صنعت و دانشگاه، 9 (33-34)، 75-90.
یزدانشناس، مهدی و ادیب پور، محمدرضا (1396). تأثیر رهبری توانمندساز بر بهبود عملکرد خدمات هتل¬ها؛ نقش میانجی تحقق قراردادهای روانشناختی و تبادل دانش. فصلنامه مطالعات مدیریت گردشگری، سال 12 (40)، 83-114.
Aboshaiqah, A. E., Hamadi, H. Y., Salem, O. A., & Zakari, N. M. (2016). The work engagement of nurses in multiple hospital sectors in Saudi Arabia: a comparative study. Journal of nursing management, 24(4), 540-548.
Abstein, A., & Spieth, P. (2014). Exploring HRM Meta features that foster employees’ innovative work behavior in times of increasing work life conflict. Journal of Creativity and Innovation Management, 23(2), 211–225
Afsar, B., Badir, Y. F., Saeed, B. Bin, & Hafeez, S. (2017). Transformational and transactional leadership and employee’s entrepreneurial behavior in knowledge– intensive industries. International Journal of Human Resource Management, 28(2), 307–332.
Akram, T., Lei, S., Haider, M. J., & Hussain, S. T. (2020). The impact of organizational justice on employee innovative work behavior: Mediating role of knowledge sharing, Journal of Innovation & Knowledge, 5, 117–129.
Alarifi S. (2010). Empowering employees and its role in enhancing organizational innovation. Thesis of Doctor, Brunel Business School, Brunel University London, London, UK.
AlEssa, H. S., & Durugbo, C. M. (2022). Systematic review of innovative work behavior concepts and contributions. Management Review Quarterly, 72(4), 1171-1208.
Amo, B. W. (2006). What motivates knowledge workers to involve themselves in employee innovation behaviour? International Journal of Knowledge Management Studies. 1 (1-2). 160-177.
Antinluoma, Markku, Ilomaki, Lissa, Lahti -Nuuttila, Pekka & Toom, Auli. (2018). Schools as Professional Learning Communities. Education and Learning, 7(5), 76 -91.
Baird, K., & Wang, H. (2010). Employee empowerment: Extent of adoption and influential factors. Pers. Rev, 39 (5), 574-599.
Barroso Castro, C., Villegas Perinan, M. M., & Casillas Bueno, J. C. (2008). Transformational leadership and followers' attitudes: The mediating role of psychological empowerment. The International Journal of Human Resource Management, 19(10), 1842-1863.
Blaique, L., Ismail, H. N., & Aldabbas, H. (2023). Organizational learning, resilience and psychological empowerment as antecedents of work engagement during COVID-19. International Journal of Productivity and Performance Management, 72(6), 1584-1607.
Blanka, C. (2019). An individual-level perspective on intrapreneurship: a review and ways forward. Review of Managerial Science. 13 (5). 919-961.
Cheong, M., Yammarino, F. J., Dionne, S. D., Spain, S. M., & Tsai, C.-Y. (2019). A review of the effectiveness of empowering leadership. The Leadership Quarterly, 30(1), 34–58.
De Spiegelaere, S., Van Gyes, G., De Witte, H., & Van Hootegem, G. (2015). Job design, work engagement and innovative work behavior: A multi-level study on Karasek's learning hypothesis. management revue, 123-137.
Donaldson, S. I., & Ko, I. (2010). Positive organizational psychology, behavior, and
scholarship: A review of the emerging literature and evidence base. The Journal of
Positive Psychology, 5(3), 177-191
García-Juan, B., Escrig-Tena, A. B., & Roca-Puig, V. (2019). The empowerment–organizational performance link in local governments. Personnel Review, 48(1), 118-140.
Gkorezis, P., Hatzithomas, L., & Petridou, E. (2011). The impact of leader’s humor on employees’ psychological empowerment: The moderating role of tenure. Journal of Managerial Issues, 23(1), 83–95.
Gomes, G., & Wojahn, R.M. (2017). Organizational learning capability, innovation and performance: study in small and medium – sized enterprises (SMES). Revista de Administracao, 52, 163-175.
Gyu Park, J., Sik Kim, J., Yoon, S. W., & Joo, B. K. (2017). The effects of empowering leadership on psychological well-being and job engagement: The mediating role of psychological capital. Leadership & Organization Development Journal, 38(3), 350-367.
Harish, K. A., & Prabha, B. J. (2019). An Investigation on the Empowerment of Employees and It"s Impact on Employee Productivity and Effectiveness. International Journal of Innovative Technology and Exploring Engineering (IJITEE), 8(7), 2.
Ho, J., Ong, M., & Tan, L. S. (2020). Leadership of professional learning communities in Singapore schools: The tight–loose balance. Educational Management Administration & Leadership, 48(4), 635-650.
Kim, M., & Beehr, T. A. (2017). Directing our own careers, but getting help from empowering leaders. Career Development International, 22(3), 300–317.
Kwak, W. J., & Jackson, C. L. (2015). Relationship building in empowering leadership processes: A test of mediation and moderationa. Journal of Management & Organization, 21(4), 369-387.
Laschinger, H. K. S., & Finegan, J. (2005). Using empowerment to build trust and respect in the workplace: A strategy for addressing the nursing shortage. Nursing economics, 23(1), 6.
Lorinkova, N. M., & Perry, S. J. (2017). When is empowerment effec- tive? The role of leader leader exchange in empowering leader- ship, cynicism, and time theft. Journal of Management, 43(5), 1631–1654.
Madrid, H. P., Patterson, M. G., Birdi, K. S., Leiva, P. I., & Kausel, E. E. (2014). The role of weekly high‐ activated positive mood, context, and personality in innovative work behavior: A multilevel and interactional model. Journal of organizational behavior. 35 (2). 234-256.
Naqshbandi, M. M., & Jasimuddin, S. M. (2018). Knowledge-oriented leadership and open innovation: Role of knowledge management capability in France-based multinationals. International Business Review, 27(3), 701-713.
Nolan, D. E. (2009). A study of the relationship of teachers' self-efficacy and the impact of professional learning community as an organizational structure. Louisiana State University and Agricultural & Mechanical College.
Özarallı, N. (2015). Linking empowering leader to creativity: the moderating role of psychological (felt) empowerment. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 181, 366-376.
Parizadeh, S., & Beshlideh, K. (2020). Determination of the Relationship between Structural Empowerment and Patient’s Safety Culture among the Employees of a Public Hospital in Ahvaz. JHSW, 10 (2): 138-147.
Pearce, C. L., & Sims, H. P. (2002). Vertical versus shared leadership as predictors of the effectiveness of change management teams: An examination of aversive, directive, transactional, transformational, and empowering leader behaviors. Group Dynamics Theory Research & Practice, 171(6), 172–197
Phillips, D. R., Rope, K. O. (2009). A Framework for talent management in real estate. Journal of Corporate Real Estate, 11(1), 7-16.
Saha, N., Sáha, T., Gregar, A., & Sáha, P. (2020). Organizational Agility and Organizational Learning: Do They Accelerate Organizational Innovation and Competency? Paper presented at the European Conference on Innovation and Entrepreneurship.
Schaap H, De Bruijn E. (2018). Elements affecting the development of professional learning communities in schools. Learning Environ Res, 21,109-134.
Serrano-Bedia, A. M., López-Fernández, M. C., & Garcia-Piqueres, G. (2016). Analysis of the relationship between sources of knowledge and innovation performance in family firms. Innovation, 18(4), 489-512.
Singh, M., & Sarkar, A. (2013). Dimensions, outcomes and mediating roles of empowerment. Management and Labour Studies, 38(4), 315-333.
Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of Manage- ment Journal, 38(5), 1442–1465.
Strobl, A., Matzler, K., Nketia, B. A., & Veider, V. (2020). Individual innovation behavior and firm-level exploration and exploitation: how family firms make the most of their managers. Review of Managerial Science. 14 (4). 809-844
Tan, C.L., Nasurdin, A.M. (2011). Human resource management practices and organizational innovation: assessing the mediating role of knowledge management effectiveness. Electron. J. Knowl. Manage. 9 (2), 155–167.
Theurer, Christian P; Tumasjan, Andranik; & Welpe, Isabell M. (2018). Contextual work design and employee innovative work behavior: When does autonomy matter? PloS one, 13(10), e0204089.
Thurlings, M., Evers, A. T., & Vermeulen, M. (2015). Toward a model of explaining teachers’ innovative behavior: A literature review. Review of Educational Research, 85(3), 430–471.
Turner, J. C ,.Christensen, A., Kackar-Cam, H. Z., Fulmer, S. M., & Trucano, M. (2018). The Development of Professional Learning Communities and Their Teacher Leaders: An Activity Systems Analysis. Journal of the Learning Sciences, 27(1), 49-88. https://doi.org/10.1080/10508406.2017.1381962
Veelen, RV., Sleegers, PJC., & Endedijk, MD. (2017). Professional Learning Among School Leaders in Secondary Education: The Impact of Personal and Work Context Factors. Educational Administration Quarterly; 1-44.
Wang, Z., Cui, T., Cai, S., & Ren, S. (2022). How and when high-involvement work practices influence employee innovative behavior. International Journal of Manpower, 43(5), 1221-1238.
Whelan, E., Parise, S., De Valk, J., & Aalbers, R. (2011). Creating employee networks that deliver open innovation. MIT Sloan Management Review.
Yu C P, Zhang Z G, Shen H. (2017). The effect of organizational learning and knowledge management innovation on SMEs’ technological capability. Eurasia Journal of Mathematics, Science and Technology Education, 13 (8), 5475-5487.
Zhang, X. M., & Bartol, K. M. (2010). Linking empowering leadership and employee creativity: The influence of psychological empow erment, intrinsic motivation, and creative process engagement. Academy of Management Journal, 53(1), 107–128.
Zheng, Xin & Yin, Hongbiao & Liu, Yuan & Ke, Zheng. (2016). Effects of leadership practices on professional learning communities: The mediating role of trust in colleagues. Asia Pacific Education Review. 17. 521-532. 10.1007/s12564-016-9438-5.
Zhou, H., & Chen, J. (2021). How does psychological empowerment prevent emotional exhaustion? psychological safety and organizational embeddedness as mediators. Frontiers in psychology, 12, 2945.
Zhu, J., Yao, J., & Zhang, L. (2019). Linking empowering leadership to innovative behavior in professional learning communities: the role of psychological empowerment and team psychological safety. Asia Pacific Education Review, 20, 657-671.

Full-Text:



 

نشریه علمي  ابتكار و خلاقيت در علوم انساني                http://journal.bpj.ir

دورة سیزدهم، شمارة دو، پاییز 1402، صص 129-162.                                                                                                   مقاله پژوهشی

تاريخ دريافت: 30/03/1402

تاريخ پذيرش: 21/06/1402

 

تأثیر توانمندسازی رهبری بر رفتار نوآورانه کارکنان و جوامع یادگیری حرفه­ای با نقش میانجی توانمند‌سازی روان‌شناختی در بین پرستاران بیمارستان امام خمینی(ره)

طیبه وکیلی یکان¹* ، محمد حسنی²، حسن قلاوندی³، رضا فتحی⁴

چکیده

     زمینه و هدف: توانمندسازی رهبری امروزه یکی از مهم‌ترین مسائل در سازمان‌ها و ادارات است. از این رو مطالعه حاضر با هدف تعیین ارتباط توانمندسازی رهبری بر رفتار نوآورانه کارکنان و جوامع یادگیری حرفه­ای از طریق متغیر واسط توانمندسازی روانشناختی پرستاران  انجام شده است.

     روش‌ها: روش پژوهش توصیفی از نوع همبستگی است و جامعه آماری را پرستاران شاغل در بیمارستان امام خمینی (ره) ارومیه تشکیل می‌داد که از میان 1500نفر کارمند 310 نفر به روش نمونه‌گیری طبقه‌ای انتخاب شدند. برای جمع‌آوری داده‌ها از پرسش­نامه­های توانمند‌سازی رهبری زنگ و بارتول (2010)، رفتار نوآورانه کارکنان کانتر (1988)، جوامع یادگیری حرفه­ای لی و همکاران (2011)، توانمندسازی روانشناختی  اسپریترز و میشرا (1995) جمع‌آوری شد. برای بررسی روایی پژوهش از روایی تحلیل عاملی تأییدی استفاده شد و برای بررسی پایایی پژوهش از ضریب آلفای کرونباخ استفاده شد داده­های پژوهش با استفاده از روش مدل­یابی معادلات ساختاری و با بهره­گیری از از نرم افزارهای spss26 وPls3 Smart تحلیل شدند.

     یافته‌ها: یافته‌ها نشان‌دهنده همبستگی قابل ‌قبول میان کلیه متغیرهای پژوهش بود و فرضیات پژوهش در مسیرهای تحلیل‌شده نشان می‌دهد بین توانمندسازی رهبری ورفتار نوآورانه کارکنان (33/0=β) رابطه مستقیم وجود دارد. هم‌چنین بین توانمندسازی رهبری و جوامع یادگیری حرفه­ای (46/0=β) رابطه مستقیم وجود دارد. بین توانمندسازی رهبری و توانمندسازی روانشناختی (36/0(β= رابطه علی و مثبت وجود دارد. توانمندسازی روانشناختی و رفتار نوآورانه کارکنان (33/0(β= رابطه علی  و مثبت وجود دارد. توانمندسازی روانشناختی  و جوامع یادگیری حرفه‌ای (30/0(β= رابطه علی  و مثبت وجود دارد. بنابراین نقش میانجی توانمندسازی روانشناختی در رابطه بین توانمندسازی رهبری و رفتار نوآورانه کارکنان و جوامع یادگیری حرفه‌ای در مدل تأیید می‌شود.

نتیجه‌گیری: یافته‌ها حاکی  از آن است که توجه به توانمندسازی رهبری و توانمندسازی روانشناختی باعث ارتقای رفتار نوآورانه کارکنان و جوامع یادگیری حرفع ای در بین کارکنان و تلاش افزاینده آنان می‌شود.

کلید واژه‌ها:  رفتار نوآورانه کارکنان، جوامع یادگیری حرفه‌ای، توانمندسازی رهبری، توانمندسازی روانشناختی.

پیشگفتار

از آن­جایی که محیط کسب و کار ذاتا نامطمئن است، سازمان‌ها باید دائماً از طریق نوآوری با چشم انداز در حال تغییر سازگار می­شوند. محققان نوآوری سازمانی توجه ذینفعان سازمانی را به خود جلب کرده است (وانگ⁵ و همکاران،2022). موفقیت هر سازمانی در گرو هم­سوئی و همگامی با تحولات جامعه کنونی و پیش بینی نمودن مسیر آینده خود متناسب با تحولات نوآورانه امروزی است (اصلان زاده و همکاران،1401). وجود رویداد و روندهای ناپایدار حاکم بر فضای کسب وکارها، شرکت­ها و سازمانه­ای امروزی را بر آن داشته تا به دنبال ایجاد مزیت­های رقابتی سریع و در لحظه باشند. در پاسخ به چنین تغییراتی، تقاضا برای نوآوری به شدت افزایش یافته، لذا حتی سازمان­های بزرگ نیز ناگزیرند برای حفظ بقای خود و سهم بازار به دنبال ایده­های نوآورانه باشند (استروبل وهمکاران⁶ ،2020).

    خلاقیت و نوآوری یکی از الزامات اساسی توسعه و پیشرفت جوامع، به ویژه در دوره مدرن محسوب می­شود. این امر علی‌الخصوص در سطح سازمانی و در حوزه مدیریت حائز اهمیت فراوان است. کشورهای موفق با تمرکز بر نوآوری و اشاعه فرهنگ آن، سرعت پیشرفت خود را روز به روز ارتقاء می بخشند. دنیای امروز، دنیایی سازمانی است. تحول؛ بالندگی، بهبود سازمان­ها و بهبود کیفیت زندگی مردم را به همراه دارد. یافته­های پژوهشی نشان داده­اند آن­چه توانایی حفظ و بقاء و ایجاد رشد و ارتقاء سازمان­ها را تضمین می­کند، تغییر و تحول در زمینه نوآوری است (لهراسبی و همکاران،1401). بنابراین امروزه موضوع نوآوری در میان محققین، تجار و مدیران کسب وکار به موضوع داغی مبدل شده است (سها و همکاران⁷،2020) و فشارهای مداومی را در تهییج رفتارهای نوآورانه به سازمان­ها وارد نموده هست (آلیسا، دورگبو⁸،2021). در شرايط رقابتی در محیط کار امروزه سازمان­ها نیازمند پرورش کارکنانی هستند که بتوانند با روشی نوآورانه با مشکلات پیشرو روبرو شده و به حل آن­ها بپردازند. با اين رويکرد نیاز به آموزش، تقويت خلاقیت و ايجاد افکار نوآورانه برای رسیدن به جامعه­ای شکوفا از اهمیت خاصی برخوردار است (مالک پور لپری و همکاران،1401). میان روش­های گوناگون افزایش نوآوری، یکی از معتبرترین این روش­ها، ایجاد رفتار نوآورانه بین کارکنان است (گل زاده والوداری،1400). رفتار کاری نوآورانه مفهوم گسترده­ای است که از دیدگاه­های مختلف و در حوزه­های مختلف کاری مورد پژوهش قرار گرفته و تحقیقات در این حوزه نیز در طول زمان روندی صعودی داشته است (آلیسا، دورگبو⁹،2021). در توصیف آن ازاصطلاحات مختلفی مانند رفتار نوآورانه کارکنان¹⁰ (آمو¹¹،2006) یا رفتار کاری نوآورانه¹²(مادرید و همکاران¹³،2014) استفاده شده و لذا تعریف منسجمی برای آن وجود ندارد (بلنکا¹⁴،2019). رفتار نوآورانه به عنوان عامل مهم و حیاطی برای سازمان­ها به منظور ایجاد مزیت رقابتی در محیط پیچیده و متغیر امروزی است. سازمان­ها با نوآوری بیشتر، در پاسخ به محیط های متغیر و ایجاد و توسعه قابلیت‌های جدیدی که به آن­ها اجازه دهد به عملکرد بهتری برسند، موفق تر خواند بود (هو¹⁵،2016). اسپیج الیر¹⁶ و همکاران (2012) اظهار دارند رفتار نوآورانه، رفتار کارکنانی است که به طور مستمر ایده‌ها، فرایندها، محصولات و رویه‌های جدید را معرفی می­کنند و به کار می­گیرند که برای سازمان و نقش آن­ها به عنوان فرد، تیم یا سازمان، مرتبط و سودآور است. رفتار نوآورانه شامل مجموعه­ای از رفتار­های اختیاری و فراتر از نقش کارکنان است که بر پایه تولید ایده­ها و رشد سازمان شکل می­گیرد. نوآوری رفتاری در کار یک مفهوم چند بعدی شامل رفتار کارکنان، شناسایی مشکلات  و یا فرصت­ها، تولید ایده برای حل مشکلات و یا استفاده از فرصت­ها و ارزیابی ایده­هاست که سبب توسعه برنامه­های اجرایی سازمان می­شود (پور یزدانی و همکاران،1399). نکته حائز اهمیت در رابطه با خلاقیت و نوآوری این است که کارکنان رکن اصلی نوآوری در سازمان را تشیکل می­دهند. فعالیت نوآورانه کارکنان عبارت است خلق، معرفی و بکارگیری عامانه ایده­های جدید در یک وظیفه شفلی که توسط کارکنان انجام می­شود و هدف نهایی آن، بهبود عملکرد فرد، گروه و در نهایت کل سازمان است (توهو¹⁷رو همکاران،2018). رفتار کاری نوآورانه به عنوان توسعه عمدی، معرفی و به کارگیری ایده­های جدید در داخل یک نقش شغلی، گروه یا سازمان برای عملکرد سازمانی تعریف می­شود. تعریف دیگری از رفتار کاری نوآورانه به عنوان تولید عمدی، ترویج و تحقق ایده­های بدیع در محل کار ارائه شده است. این تعریف سه عنصر عملکردی اساسی رفتار کاری نوآورانه یعنی ایجاد، ترویج و اجرای ایده­های جدید را ارائه می­کند که به نفع سازمان­ها است (اکرم¹⁸ و همکاران،2020). مرحله تولید ایده ممکن است شامل تمام آن ملاحظاتی باشد که با هدف پالایش محصولات جدید، اقدامات و خدمات سازمانی انجام می­شود. این مرحله تا حد زیادی تحت تأثیر سطح انگیزه کارکنان است. مرحله ارتقای ایده به آن ایده‌های تولید شده نیرو می بخشد و تلاش می­کند تا مقاومت و موانع سازمانی را برای ایجاد تغییر حذف کند. این مرحله نیاز به حمایت و همکاری سازمانی قویتری دارد. در نهایت، مرحله تحقق ایده به تبدیل ایده­های تولید شده و ترویج شده به واقعیت عملی کمک می­کند و منجر به توسعه محصولات، خدمات و رویه­های شغلی جدید می­شود. بسیاری از مطالعات نشان داده­اند که رفتار کار نوآورانه کارکنان در جهان به سرعت در حال تغییر است و به عنوان یک مزیت رقابتی پایدار برای سازمان­ها است که بقا و موفقیت بلند مدت را برای شرکت­ها فراهم می­کند (آبستین و اسپیس ¹⁹ ،2014). با شروع دهه 90 ميلادی، به دليل تحولات شتابان و تغییرات محیطی، اکثر سازمان­ها برای حفظ و بقای خود، تلاش گسترده­ای را برای تغييرات عميق در ساختار و بنيان خود آغاز کردند تا از قالب­های غيرپویا خارج شوند. لذا به استفاده از رویکردهای جدیدی روی آوردند. یکی از این رویکردها، جامعه یادگيرنده حرفه‌ای است (میرزایی دریانی، ستاری و شارقی، 1390) اصطلاح جامعه یادگیری حرفه‌ای²⁰ از نظریه سازمانی و ادبیات روابط انسانی بیرون آمده است. همین اصطلاح در تحقیقات آموزشی از اوایل دهه 1960 ظاهر شد، زمانی که محققان این مفهوم را به عنوان جایگزینی برای انزوایی که بیشتر معلمان در آن کار می­کردند، ارائه دادند (نمولان²¹،2009). جامعه یادگيرنده حرفه‌ای مکانی است که در آن همکاری و حمایت­های دوجانبه پرورش داده می­شود، بين تسهيم شده روشی برای آینده ایجاد می­شود و محيط­های طبيعی برای یادگيری تأمين می‌شود (رضا پورمسگریان فرد و عنایتی،1400). جامعه یادگیری حرفه‌ای می‌تواند به عنوان یک گروه از اشخاص که با یکدیگرکار می­کنند با یک هدف مشترك  برای تبادل اطلاعات، خلق دانش، توسعه تخصص و حل مشکلات کاری تعریف کرد (تورنر²² و همکاران، 2018). جامعه یادگیرنده، سازمانی است که با استفاده از افراد، ارزش­ها و سایر خرده سیستم­ها و با تکیه بر تجربه­های که به دست می­آورد، به طور پیوسته عملکرد خود را تغییر و آن را بهبود می بخشد(رضا پورمسگریان فرد و همکاران،1400). و توانایی یادگيري در محيط کاري به صورت جمعی است. هم­چنين این­که جوامع یادگيري حرفه­اي یک پيش نياز مهم براي مقابله مؤثر با تغييرات و انجام مسئوليت­ها است( والن²³ و همکاران، 2017). مأموریت مشترک، ارزش­ها و اهداف مشترک یادگيری به عنوان چاشنی تحول در تيم­های همکاری تأکيد بر تجارب عملی در تيم­های همکاری روشن و عملياتی بودن اهداف، برنامه­ها و فعاليت­ها، مشخص بودن وظایف تيم­های یادگيری و بهبود مستمر و نتيجه محور بودن تيم‌های یادگيری از ویژگی­های جامعه یادگيرنده حرفه‌ای است (حاتمیان و همکاران، 1397). در رویکرد جامعه یادگيرنده حرفه‌ای مدیران، اساتيد و دانشجویان بطور پيوسته، دنبال یادگيری مشارکتی و به اشتراک گذاری مفاهيم یادگرفته شده و عمل به آن­چه یاد گرفته­اند، هستند (شات و دی بروجن²⁴، 2018). فرض اساسی جوامع یادگیری حرفه­ای این است که رسالت اصلی آموزش رسمی یادگیری عمیق است نه آموزش. آنتینلومیا و همکاران²⁵ (2018) جامعه یادگیرنده حرفه‌ای را به عنوان هدایت کننده فعالیت­های حرفه‌ای کارکنان با هدف ایجاد یادگیری دانش پذیران تعریف می­کند که در حقیقت، هدف اصلی این جامعه کمک به بهبود یادگیری مدرسان و متعاقباً دانش پذیران برای رسیدن به بهترین شرایط ممکن است (آنتینلومیا و همکاران، 2018). جامعه یادگیری حرفه‌ای بر سه بعد تمرکز دارد: رهبری مشترک و حمایتی، چشم انداز و ارزش­های مشترک و ساختارها. این­ها بیشترین ارتباط را ارزش­ها و با نقش رهبری دارند(هو²⁶ و همکاران، 2019). توجه به ابعاد اجتماع یادگیری حرفه­ای باید در رهبری این اجتماعات مورد توجه قرار گیرد، چون این ابعاد در نوع رهبری این جوامع نقش اساسی می‌توانند داشته باشند (متحیر پسند و همکاران، 1399). 

      رهبری برای موفقیت جوامع یادگیرنده حرفه­ای ضروری است (استول و همکاران²⁷،2017). این رهبران وظیفه ویژه­ای برای تأمین هرچه بیشتر ثبات، ایمنی، امید و معنی برای کارکنان خود دارند .نگهداشتن کارمندان خوب و شاغل مزایای بارز هم برای سازمان و هم برای کارکنان دارد. برای سازمان به معنای کارکنان مولد، سود و رقابت بیشتراست و برای کارمند به معنای محافظت در برابر رنج­های مالی، ارتقای کیفیت بهتر زندگی از اهمیت بیشتری برخوردار است و به آن­ها امکان می­دهد تا ازظرفیت­های خود نهایت استفاده را ببرند (دونالدسون و کو²⁸،2010). توانمندسازی یک عامل اساسی است که به طور مثبت بر رفتار نوآورانه تأثیر می­گذارد. توانمندسازی رهبری که از توانمندسازی ساختاری سرچشمه می­گیرد، فرآیندی است که محیط حمایتی را ایجاد می­کند که در آن به زیردستان قدرت و استقلال در آن­ها تفویض شده است.کار و تصمیم گیری، اهمیت کار آن­ها به رسمیت شناخته شده، شایستگی آن­ها قابل اعتماد است و موانع موجود در آن کار آن­ها حذف شده است(ژانگ و بارتول²⁹،2010).

    توانمندسازی رهبری زمانی رخ می­دهد که رهبران روابط مبتنی بر اعتماد را با زیردستان ترویج می­دهند، یک چشم انداز قانع کننده را برای کارکنان خود برقرار می­سازند، تصمیم‌گیری مشارکتی را تسهیل می­کنند، زیردستان را برای اتکای بیشتر بر خود آموزش می­دهند، و نسبت به مشکلات شخصی کارکنان خود توجه نشان می­دهند (شاکریان و زارع،1402). توانمندسازی رهبری مجموعه­ای از رفتارهایی است که توسط مافوق نشان داده می­شود و به تیم یا افراد  قدرت و مسئولیت را تفویض می‌کند. مانند تشویق زیردستان که نظرات خود را بیان کنند، از مشارکت در تصمیم گیری حمایت کنند، از تبادل اطلاعات حمایت کنند وتصمیم تیمی را تسهیل کنند (لورینکووا و پری³⁰، 2017). یک سرپرست می‌تواند منابع، پشتیبانی بیشتری و فرصت­های یادگیری برای برخی از اعضا نسبت به سایرین را فراهم کند (لی و همکاران، 2017). رهبران توانمندساز می‌توانند اعتماد، وفاداری، رضایت و شناسایی بیشتری از کارمندان خود به دست آورند (شاکریان و زارع،1402). دروافع توانمندسازی رهبری به عنوان یک راه اساسی برای پیشبرد فعالانه تغییرات سازمانی با ترسیم ایده­های سازنده از زیردستان پدیدار شده است. رهبری توانمندسازی رفتارهای آگاهانه رهبران را برای به اشتراک گذاشتن قدرت خود با توانمندسازی نشان می­دهد و به کارکنان مسئولیت بیشتری برای کنترل کار خود می­دهند (باشکوه و شفیعی،1401). سبک رهبری توانمندساز به خاطر ماهیت تحول‌گرایی که دارد باعث افزایش تعهد مشترک و ارزش­های دوجانبه میان کارکنان و مدیران می­شود و هم­چنین به خاطر استقلالی که به کارکنان برای رفع نیازها و مشکلات مشتریان داده می­شود باعث می­شود که به دلیل این­که مشکلات مشتریان با صرف وقت کمتر حل می­شود منجر به رضایت بیشتر مشتریان می­شود و هم­چنین رضایت بیشتر کارکنان را نیز به همراه دارد. کارکنانی که برای تصمیم گیری دارای استقلال بیشتری هسنتد و برای تصمیماتی که مربوط به رفع نیازهای مشتریان می­شود مرتباً به تائیر مدیران نیاز ندارند، می‌توانند خدمات با کیفیت بهنری ارائه کنند. به دلیل ماهیت تحول­گرایی سبک رهبری می‌تواند ابزار مؤثری برای اننقاد و پذیرش ارزش­ها و دیدگاه­های مدیران در مورد ارائه خدمات به کارکنان باشد؛ لذا این احتمال وجود دارد که مدیرانی که نسبت به خدمات سازمان­شان تعهد کافی دارند از این سبک رهبری بیشتر استفاده کنند (نقش بندی و همکاران، 2018). از محوری­ترین ویژگی­های توانمندسازی رهبری، تفویض اختیار، قدرت و مسئولیت به سطوح پایین‌تر سلسله مراتب سازمانی داده می‌شود و برای تصمیم‌گیری از پایین به بالا تشویق می‌شود (آموندسن و مارتینسن³¹،2014). به این معنا که توانمندسازی رهبری می‌تواند باعث ایجاد و تداوم رفتارهای مثبت­گرا وظیفه شناس شود تا نه تنها برای رسیدن به اهداف شخصی بلکه اهداف سازمانی آن­ها از طریق احساس ارتقا خودکارآمدی کمک کند (باشکوه و شفیعی،1401). با افزایش نیاز به استقلال عمل کارکنان، رهبران نیز سعی داشته­اند تا به ویژه از طریق توانمندسازی کارکنان به عنوان یک تکنیک برای رسیدن به اهداف و افزایش اثربخشی سازمان استفاده نمایند. رهبری توانمند ساز سبکی از رهبری است که در آن رهبران می‌توانند توزیع و اعمال قدرت را همراه با زیردستان به منظور توسعه استقلال و خودکنترلی آن­ها تنظیم و هماهنگ کنند (توکی³² و همکاران، 2013). شواهدی وجود دارد که رهبری توانمندساز تأثیر مثبتی در توانمندسازی روانی دارد البته میزان آن در کارکنان متفاوت است و به نسبتی است که آن را می­پذیرند و خود را از نظر روانی توانمند می­کنند، است (ازارال³³، 2015).

     از منظر توانمندسازی ساختاری، فرض بر این است که توانمندسازی می‌تواند به طور مستقیم عملکرد زیردستان را بهبود بخشد. با این حال، این فرض را نادیده می­گیرد و اثر میانجی توانمندسازی روانشناختی بر رابطه بین رفتار توانمندساز و رفتار و فرآیندهای ذهنی زیردستان را در نظر بگیرد (گکورزیس³⁴ و همکاران، 2011). توانمندسازی وجود قدرت رهبری در افراد و توانایی انجام کار به وسیله آن­ها تعریف می­شود. توانمندسازی به معنای ترزیق نیرو در کارکنان است. توانمندسازی فرایند توسعه است و باعث افزابش توان کارکنان برای حل مشکل و ارتقای بینش سیاسی و اجتماعی آن­ها می­شود  و کارکنان را قادر می‌کند که عوامل محیطی را شناسایی کنند و آن­ها را در کنترل خود داشته باشند (رنجبر و عباس زاده سهرون،1400). توانمندسازی روانشناختی، فرایند ایجاد انگیزه درونی از طریق آماده سازی محیط ، ایجاد بستر لازم جهت انتقال احساس خود اثر بخشی بیشتر و در نهایت توانایی بیشتر است (فیلیپس و روب³⁵، 2010). توانمندسازی روانشناختی باور و تصور فردی است که فکر می­کند با استقلال در فرآيند تصمیم­گیری و داشتن خودکارآمدی، آغازگر تغییر، داشتن توانايی و مهارت در تعیین سرنوشت، دستیابی به اهداف، می‌تواند تفاوت ايجاد کند. و در کاری که در آن مشغول هستند احساس معنا کنند (افسار³⁶ و همکاران، 2017). 

    توانمندسازی روان شناختی تجلی انگیزش درونی با توجه به چهار عامل شناختی شامل معنا، صلاحیت، تعیین سرنوشت (خودمختاری) و اثر است. عامل »معنا« نشان می­دهد که ارزش­ها و باورهای کارکنان چقدر با خواسته­های شغلی آن­ها مطابقت دارد. صلاحیت (خودکارآمدی) نشان دهنده این است که افراد چقدر مطمئن هستند مهارت­های شان به موفقیت آن­ها کم می­کند. عامل اثر بیان می­کند که افراد تا چه اندازه معتقدند توانایی­های آن­ها می‌تواند بر فعالیت­ها و نتایج کاری آن‌ها تأثیر بگذارد و در نهایت تعیین سرنوشت منعکس کننده ادراک فرد از انتصاب برای شروع و تنظیم خودکار فرآیندهای کاری است (زو و چن³⁷، 2021). تأثیرگذاری عبارت است ازاحساس و اعتقاد فرد به این که تا چه اندازه عملکرد، کارکرد و کنش­های کارکنان در تحقق اهداف اثربخش است. افراد توانمند حس نظارت و کنترل فردی بر نتایج دارند (عسگری و گلمرجالیاسی، 1399). فرد توانمند معتقد است محیط خود را می‌تواند تحت تأثیر قرار داده و تحول و تغییر بوجود آورد. در حس شایستگی یا قابلیت­های فردی نیز فرد نوعی باور عمیق به ظرفیت­ها و قابلیت­های خود دارد (شیخی نژاد و شکرالهزاده، 1399). معناداری دلالت بر این دارد که فرد براساس استانداردهای خود به ارزش، وظیفه یا هدف خود چگونه نگاه می­کند (فرامرزی و همکاران، 1399). حق انتخاب: درجه­ای است که در آن کارمندان دارای احساس مسئولیت برای انتخاب یا تنظیم عملیات­های کاری هستند، اثر گذاری: این احساس که به کارکنان اجازه داده شود تا این­که تأثیر واقعی در آن­چه که در سازمان رخ می­دهد، داشته باشند (کواک و جکسون، 2015). بنابراین، توانمندسازی یک عامل کلیدی و حیاتی در افزایش بهره وری کارکنان بوده که منجر به افزایش بهره وری سازمانی می­شود. مؤسسات و سازمان­هایی که کارکنان خود را توانمند نمی­کنند در درازمدت با شکست مواجه خواهند شد (هاریش و پرافا³⁸، 2019).

     یک کار کرد حیاتی در بیمارستان­ها این است که پرستاران کارکنان خط مقدم هستند و مسئوال ارائه مراقبت مستقیم از بیمار هستند. بنابراین، از پرستاران نه تنها انتظار می­رود که به کار خود متعهد باشند، بلکه آن­ها باید متعهد به ارائه خدمات  با کیفیت بالا به بیماران باشند یافته­ها نشان می­دهد که مدیران بیمارستان می‌توانند پرستاران خود را توانمند کرده و منجر به بهبود عملکرد کاری شوند. بنابراین سازمان­های مراقبت­های بهداشتی می‌توانند از عملکرد توانمندسازی رهبری بهره ببرند، زیرا این حالت‎های انگیزشی تأثیر مثبتی بر سازمان دارند (ابوشایگاه³⁹ و همکاران، 2016). پرستارانی که دسترسی بیشتر به ساختارهای توانمند دارند، به احتمال زیاد باعث ایجاد نگرش مثبت و ایجاد انگیزه کاری سالم برای دستیابی به عملکرد بهتر می شوند (فاکنر و لاشینگر⁴⁰، 2008). تحقیقات قبلی نشان داده­اند که یکی از مهم­ترین عوامل مؤثر بر فرایند اجرای نوآوری، دانش جمعی مربوط به یک تصمیم است (تن و نصروالدین⁴¹، 2011). رهبری توانمندساز، خلاقیت و انعطاف پذیری را در بین کارکنان و پیروان خود رشد می­دهد که منجر به "نوآوری  "از طریق توسعه و اعتماد به نفس پیروان می­شود (سیمز⁴² وهمکاران، 2009).

   حاتميان و همکاران (1397 ) در پژوهشی با عنوان "شناسایی پيشایندها و پسایندهای جامعه یادگيرنده حرفه‌ای در مدارس ابتدایی" نشان دادند که ابعاد مرتبط با پيشایندهای این رویکرد در مدارس ابتدایی شامل: رهبری آموزشی، فرهنگ سازمانی، یادگيری مشارکتی و ساختار سازمانی و ابعاد مرتبط بتا پسایندهای آن شامل: بهبود کيفيت عملکرد معلم ­ا، احساس تعلق به شغل و مدرسه، احساس خشنودی از شغل و مدرسه هستند. نیک پور (1396) در بررسی تأثیر توانمندسازی سازمانی بر عملکرد نوآورانه با نقش میانجی رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان نشان داد که الگو ی پیشنهادی دارای برازش مطلوبی است و توانمندسازی سازمانی علاوه بر تأثیر مستقیم به صورت غیرمستقیم و از طریق رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان نیز بر عملکرد نوآورانه سازمان تأثیر می­گذارد، هم­چنین نقش میانجی رضایت شغلی و تعهد سازمانی در رابطه بین توانمندسازی سازمانی و عملکرد نوآورانه سازمان تأیید شد. یزدانشناس و ادیب پور (1396) در مقاله­ای با عنوان تأثیر رهبری توانمندساز بر بهبود عملکرد خدمات هتل­ها؛ نقش میانجی تحقق قراردادهای روان‌شناختی و تبادل دانش نشان دادند که رهبری توانمندساز تأثیر مثبت و معنیداری بر تحقق قراردادهای روانشناختی و همچنین بر رفتار تبادل دانش دارد. ضمن این که مشخص شد تحقق قراردادهای روانشناختی تأثیر مثبتی بر تبادل دانش و هم­چنین بر عملکرد خدمات کارکنان هتل­ها دارد. یافته­های تحقیق علاوه بر تأیید تأثیرگذاری رفتار تبادل دانش بر عملکرد خدمات نشان داد رفتار تبادل دانش نقش میانجی در رابطه بین تحقق قراردادهای روانشناختی و عملکرد خدمات ایفا می­کند. در نهایت مشخص شد رهبری توانمندساز از طریق تحقق قراردادهای روانشناختی نیز بر رفتار تبادل دانش در بین کارکنان تأثیرگذار است. عرفانیان خانزاده و ترکانلو (1395) در بررسی تأثیر سبک رهبری توانمندساز بر انگیزش پیشرفت و انگیزش الهام بخش و ترغیب ذهنی کارکنان در راستای افزایش بهره وری نشان دادند که در مدل اول رهبری توانمندساز بر ترغیب ذهنی و انگیزش الهام بخش و انگیزش پیشرفت کارکنان تأثیر دارد و در مدل دوم نقش تعدیل­گر انگیزش الهام بخش بر رابطه رهبری توانمند ساز و انگیزش پیشرفت تأیید شد ولی ترغیب ذهنی این رابطه را تعدیل نمی­کند. نائینی و همکاران (1395) در بررسی رابطه بین مؤلفه­های فرهنگ یادگیری سازمانی و ایجاد اثربخشی در سازمان با متغیر میانجی نوآوری سازمانی نتایج نشان می­دهد که اکتساب دانش به عنوان یک پشتوانه برای سایر مؤلفه­ها در تقویت کارایی، نقش اساسی دارد. ازطرف دیگر رابطه متغیر فرهنگ یادگیری سازمانی با نوآوری سازمانی و نیز تأثیر مستقیم این متغیر بر اثربخشی سازمانی نشانگر این است که سازمان با بهره گیری از اکتساب دانش و ایجاد تغییرات شناختی و رفتاری، می‌تواند نوآوری را تا حد زیادی ارتقاء داده و همین موضوع نقش مهمی در افزا یش اثربخشی برای سازمان دارد. ملکي، شکاری و ذبیحی (1395) در پژوهشي به بررسي رابطه توانمندسازی روانشناختي و رفتارهای نوآورانه در شرکت سیمان شرق پرداختند. نتایج حاصل، نشان دهنده تأیید رابطه بین توانمندسازی روانشناختي کارکنان و رفتارهای نوآورانه آن­ها است. الزامی (1391) به بررسی رابطه­ی سبک­های رهبری مدیران با یادگیری سازمانی در مدارس مقطع متوسطه شهرستان ری پرداخت. نتایج نشان داد که  بین سبک­های رهبری؛ مدیریت مشارکتی، تبادلی، خلاق، پست مدرن و اقتضایی با یادگیری سازمانی رابطه معنادار و مثبت وجود دارد. چوان و همکاران (2018) در پژوهشی با عنوان بررسی تأثیر یادگیری سازمانی بر رفتار نوآورانه کارکنان و تعامل با کار از طریق یک آزمون به این نتایج دست یافتند که مدیران با یادگیری سازمانی می‌توانند تعامل کاری کارکنان را تقویت نمایند و در نتیجه رفتار نوآوری کارکنان را تحت تأثیر قرار دهند. علاوه بر این، همکاری نقش مهمی در میان یادگیری سازمانی و ایجاد ایده­های خلاقانه کارکنان، حمایت و اجرا دارد. فریاد، خوراکیان و ناظمي (2018) در پژوهشي به بررسي اثر توانمندسازی روانشناختي بر رفتار نوآورانه کارکنان با توجه به اشتیاق شغلي آنان پرداختند. نتایج این تحقیق نشان مي­دهد که رابطه توانمندسازی روانشناختي کارکنان و اشتیاق شغلي آنان مثبت و معنادار است و توانمندسازی روانشناختي به واسطه اشتیاق شغلي نتیجه مثبتي در بروز و افزایش رفتارهای نوآورانه در کارکنان دارد. بنابراین، توانمندسازی کارکنان به عنوان یک عامل مهم در توسعه ظرفیت نوآوری سازمان‌ها به رسمیت شناخته شده است. در پژوهشی (2018) در زمینه آمادگی مدارس برای تبدیل به جوامع یادگیری حرفه‌ای به این نتیجه رسیدند که تبدیل موفقیت آمیز  مدارس به جوامع یادگیری حرفه‌ای تحت تأثیر دو گروه از ویژگی­های داحلی قرار می­گیرد. الف: ویژگی­های سازمانی مانند فرهنگ، رهبری تقویت ظرفیت و ویژگی­های عملیاتی مانند توسعه حرفه‌ای جمع آوری داده­ها و اعتماد سیستماتیک این ویژگی­هاتأثیر به سزایی در اجرایی موفق جوامع یادگیری حرفه‌ای دارد (آنتینلومیا و همکاران⁴³،2018). گومز و ووژان⁴⁴(2017) در پژوهشی به عنوان  قابلیت یادگیری سازمانی و نوآوری سازمانی و عملکرد در شرکت­های اندازه متوسط و کوچک" نشان دادند که؛ قابلیت یادگیری سازمانی بر نوآوری سازمانی تأثیر معناداری دارد. یو، ژان و شن⁴⁵ (2017) در پژوهشی با عنوان تأثير یادگيری سازمانی و نوآوری مدیریت دانش بر توانمندی فناوری شرکت­های خرد و کلان نشان دادند که یادگيری استخراجی و یادگيری اکتشافی بر نوآوری مدیریت دانش تأثيرات مثبتی دارد. کواک و جکسون ⁴⁶(2015) نشان دادند که توانمندسازی رهبری مشارکت در تصمیم گیری را تسهیل می­کند و با عث ایجاد حس معناداری بیشتری در مشاغل زیر دستان می­شوند و اعتماد به نفس زیر دستان را تقویت می­کند. هم­چنین شیوه­های رهبری که پرستاران را برای اعمال استقلال در تیم­های بین رشته­ای توانمند می­سازد، شرایط کاری پرستاران را بهبود می­بخشد. تورلینگز⁴⁷ و همکاران (2015) دریافتند که رفتار حمایتی رهبر تأثیر مثبتی بر رفتار نوآورانه معلم دارد. توانمندسازی رهبر باعث حذف معلمان که احساس ناتوانی می­کنند می­شود و موانع سلسله مراتبی در کار با تشویق مشارکت آن­ها در تصمیم‌گیری و مستقل عمل کنند. توانمندسازی رهبری می‌تواند آگاهی، مسئولیت، شامل تعهد حرفه‌ای و تعارض روانی را برانگیزد. ولان⁴⁸ و همکاران (2011)  اشاره می­کنند که شرکت­ها برای توسعه مهارت­هایی که می‌توانند ایده­ها را ارتباط دهند، باید دیده بانی ایده­ها را جست وجو کنند و ارتباط دهندگان ایده­ها به طور اثربخش از اکتساب دانش اسنفاده نمایند و این نشان می­دهد که رهبران توانمندساز می‌توانند نقش مهمی را در ارتقاء دیده­بان­های ایده­ها و هم­چنین اتصال دهندگان ایده­ها ایفا کنند که می‌توانند از این طریق، دانش را کشف و بهره برداری کنند. ژانگ و بارتول⁴⁹ (2010) نشان دادند که توانمندسازی رهبری نقش مهمی در معناداری بر توانمندسازی روانشناختی دارد.کاسترو⁵⁰ و همکاران (2008) دریافتند که کارکنانی که توانمندسازی رهبری را در سازمان خود تجربه کرده­اند. متعهدتر بوده  و از طریق تأثیر توانمندسازی روانشناختی نگرش­های کاری را در خود افزایش داده­اند.

    زمانی که یک کارمند می­خواهد توانمند شود یعنی زمانی که دارای هویت نقش بالایی است به طور مشابه با توجه به اهمیت توانمندسازی رهبری و توانمندسازی روانشناختی  و نقش برجسته اين دو متغیر در بهره وری فردی، عملکرد سازمانی و نوآوری در سازمان، در اين تحقیق تلاش بر اين است تا توانمندسازی رهبری و توانمندسازی روانشناختی را به عنوان راهکاری مؤثر در توسعه رفتارهای نوآورانه کارکنان و جوامع یادگیری حرفه‌ای مورد بررسی قرار دهد. امروزه به دليل تحولات شتابان و تغییرات محيطی، اکثر سازمان­ها برای حفظ و بقای خود، تلاش گسترده­ای را برای تغييرات عميق در ساختار و بنيان خود آغاز کردند تا از قالب­های غير پویا خارج شوند. لذا به استفاده از رویکردهای جدیدی روی آوردند. یکی از این رویکردها، جامعه یادگيرنده حرفه‌ای است. بنابراین با توجه به مطالب ارائه شده، اهميت و ضرورت ارائه مدل، بررسی رابطه جامعه یادگيرنده حرفه‌ای با نوآوری سازمانی مشهود هستند. در سازمان­های امروزی وجود کارکنان متخصص، مسئول و متعهد، مهم­ترين عامل در ايجاد توسعه سازمانی است. بنابراين منابع انسانی بايد مهارت­ها و شايستگی­های الزم برای نوآوری در اين شغل را داشته باشد. بهره گیری از نیروی انسانی توانمند، با انگیزه، نوآور و خلاق می‌تواند اين مسیر را هموارتر سازد. در چنین شرايطی مطالعه بر روی انگیزه و عوامل مؤثر بر رفتار نوآورانه نیروی انسانی از اهمیت خاصی برخوردار است. به نظر می­رسد که توانمندسازی رهبری و توانمندسازی روانشناخنی  بتواند به ايجاد و توسعه شرايط مساعد در اين زمینه به سازمان کمک کند. بنابراين با توجه به اهمیت سرمايه انسانی و با توجه به اين که به نظر می­رسد تاکنون تحقیقات کمی در زمینه ارتباط مؤلفه­هايی هم­چون توانمندسازی رهبری و توانمندسازی روانشناختی بر رفتارهای کار نوآورانه و جوامع یادگیری  به عنوان شاخص­های مهم انجام شده است، اين پژوهش درصدد پاسخ به اين سؤال است که آيا توانمندسازی رهبری باتوجه به نقش میانجی توانمندسازی روانشناختی  با رفتارهای نوآورانه و جوامع یادگیری  ارتباط معناداری وجود دارد؟

   بررسی مبانی نظري و پژوهشی تحقیق حاکی از آن است که مفهوم توانمندی سازی کارکنان در سازمان از جایگاه خاصی برخوردار بوده و می‌تواند بر تمامی مفاهیم درونی و بیرونی سازمان تأثیرگذار باشد.که در این پژوهش مفهوم توانمد سازی روانشناختی کارکنان مد نظر است. از طرفی تحقیقات و مبانی اندکی از ارتباط بین متغیرهای این پژوهش وجود دارد. بنابراین، الگوي مفهومی پژوهش با توجه به نگاره 1 مفروض شده است.

 

شکل1. مدل مفهومی پژوهش

روش پژوهش  

     روش پژوهش از نوع توصیفی – همبستگی مبتنی بر معادلات ساختاری و از نظر هدف کاربردی است. جامعه آماری این پژوهش پرستاران شاغل در بیمارستان امام خمینی (ره) با تعداد 1500 نفر بود. نمونه آماری با توجه به جدول مورگان 310 نفر برآورد شد. به دلیل وجود بخش­های مختلف بیمارستانی با جمعیت­های متفاوت و از آن­جا که گمان می­رفت برخی پرستاران به پرسش­نامه­ها پاسخ ندهند، با استفاده از روش نمونه گیری تصادفی طبقه­ای، از هر بخش (داخلی، جراحی، زنان و زایمان، اطفال، اورژانس، گوش، حلق و بینی، چشم، انکولوژی اورتوپدی، آی سی یو بزرگسالان، آی سی یو نوزادان و سی سی یو). مجموعا 350 نفر به روش تصادفی انتخاب شدند که از این تعداد310 نفر پرسش­نامه­های مربوط را تکمیل نمودند. به منظور رعایت ملاحظات اخلاقی و حصول اطمینان از محرمانه بودن داده­ها، توضیح و توزیع کلیه پرسش­نامه‌ها توسط پژوهشگر انجام شد. در این پژوهش از چهار پرسش­نامه استاندارد برای جمع آوری داده­ها به شرح زیر استفاده شده است:

الف) توانمندسازی رهبری:  با استفاده از  پرسش­نامه زنگ و بارتول (2010) که شامل 12  گویه با طیف لیکرت پنج گزینه‌ای (کاملاً موافقم تا کاملاً مخالفم) است، اندازه گیری شد. پایایی این پرسش­نامه با روش ضریب آلفای کرونباخ به میزان 86/0 برآورد شده است.

ب) رفتار نوآورانه کارکنان: با استفاده از پرسش­نامه کانتر (1988) که شامل نه گویه با طیف لیکرت پنج گزینه­ای (کاملاً موافقم تاکاملاً مخالفم) است، اندازه‌گیری شد. پایایی این پرسش­نامه با روش ضریب آلفای کرونباخ به میزان 79/0 برآورد شده است.

ج) جوامع یادگیری حرفه‌ای:  با استفاده ازپرسش­نامه  لی و همکاران (2011) که شامل هفت گویه با طیف لیکرت پنج گزینه­ای (کاملاً موافقم تا کاملاً مخالفم) است، اندازه گیری شد. پایایی این پرسش­نامه با روش ضریب آلفای کرونباخ به میزا75/0 برآورد شده است.

د) توانمندسازی روانشناختی: با استفاده از پرسش­نامه اسپریترز و میشرا (1995) شامل 15گویه با طیف لیکرت پنج گزینه‌ای (کاملاً موافقم تا کاملاً مخالفم) است، اندازه‌گیری شد. پایایی این پرسش­نامه با روش ضریب آلفای کرونباخ به میزا75/0 برآورد شده است.

     در این پژوهش، روایی محتوایی پرسش­نامه­ها از طریق مبانی نظری و نظر خواهی از صاحب­نظران و خبرگان صورت گرفت که مورد تأیید واقع شد. برای تجزیه و تحلیل داده­های جمع آوری شده از طریق پرسش­نامه، از روش آماری آزمون همبستگی، تحلیل عاملی تأییدی و مدل معادلات ساختاری استفاده شده است و تحلیل­های آماری از طریق نرم افزار SPSS26  و Smart Pls3 انجام شده است.

 

 

یافته­های پژوهش

جدول 1. اطلاعات جمعیت شناختی مشارکت‌کنندگان

متغیر / شاخص		تعداد	درصد
جنسیت	مرد	98	6/31
	زن	212	4/68
بدون پاسخ		0
تحصیلات	دیپلم	29	7/7
	فوق‏دیپلم	40	9/12
	لیسانس	225	6/72
	فوق‏لیسانس وبالاتر	19	1/6
بدون پاسخ		1
سن	30 –20	67	6/21
	40 -31	169	5/54
	50-41	57	4/18
	60-51	17	5/5
سابقه	قراردادی	126	6/40
	پیمانی	169	3/23
	رسمی	112	1/36
	بدون پاسخ	1	3

 

جدول 2.  شاخص­های توصیفی متغیرهای اصلی

متغیرها	میانگین	انحراف استاندارد	کمینه	بیشینه
توانمندسازی رهبری	9167/2	74085/0	00/1	50/5
توانمندسازی روانشناختی	0000/3	67427/0	87/1	73/6
جوامع یادگیری	9167/2	71437/0	00/1	50/6
رفتار نوآورانه کارکنان	7778/2	81700/0	00/1	67/9

 

جدول3. همبستگی بین متغیرهای پژوهش

متغیرها	1	2	3	4
توانمندسازی رهبری	1
توانمندسازی روانشناختی	**35/0	1
جوامع یادگیری حرفه‌ای	**46/0	**33/0	1
رفتار نوآورانه کارکنان	**33/0	**30/0	**69/0	1

05/0> *                          , 01/0> **

چنانچه در جدول 3 مشاهده می‌شود، ضریب همبستگی بین متغیر توانمندسازی رهبری با توانمندسازی روانشناختی مثبت و معنادار است و شدت این همبستگی 35/0 است. همچنین ضریب همبستگی بین توانمندسازی رهبری با  رفتار نوآورانه کارکنان و جوامع یادگیری حرفه‌ای ، نیز مثبت و معنادار است و شدت این همبستگی برابر 46/0 تا 69/0 است. کمترین ضریب همبستگی بین توانمندسازی و رفتار نوآورانه کارکنان است (30/0r=) است. بیشترین ضریب همبستگی بین متغیر رفتار نوآورانه کارکنان و جوامع یادگیری حرفه‌ای ضریب 69/0 مثبت و معنادار هستند. همچنین ضریب همبستگی دوگانه بین توانمندسازی رهبری با  ارتقا رفتار کارکنان و عملکرد محیطی نیز مثبت و معنادار دیده شد که شدت این همبستگی برابر 19/0 تا 18/0 است.

 

شکل 2. مقادیر بار عاملی و ضرایب مسیر معادلات ساختاری در متغیرهای پژوهش

اگر مقدار بارعاملی بین سؤالات پرسش­نامه و متغیرهای مکنون بیشتر از 4/0 باشد نتیجه می­گیریم، سؤالی که برای آن سازه به کار برده­ایم به خوبی متغیر مکنون مورد نظر را سنجیده است. از طرفی مقدار آماره تی در واقع ملاک اصلی تأیید یا رد فرضیات است. اگر این مقدار آمار از 96/1  بیشتر باشد نتیجه می­گیریم که آن فرضیه در سطوح 95 درصد تأیید می­شود. همچنین باید گفت که اگر مقدار ضریب مسیر بین متغیر مکنون مستقل و متغیر مکنون وابسته مثبت باشد نتیجه می­گیریم که با افزایش متغیر مستقل شاهد افزایش در متغیر وابسته خواهیم بود و بالعکس اگر مقدار ضریب مسیر بین متغیر مکنون مستقل و متغیر مکنون وابسته منفی باشد نتیجه می­گیریم که با افزایش متغیر مستقل شاهد کاهش در متغیر وابسته خواهیم بود. با توجه به نتایج همچنین شکل 2 مشاهده می­شود که بار عاملی و هم­چنین ضرایب مسیر  در تمامی متغیرهای پژوهش در سطح قابل قبول است پس نتیجه می­گیریم که متغیرهای پژوهش مدل اعتبار دارند و دارای برازش مناسب هستند.

     برای برازش کلی مدل بالا از شاخص‌های SRMR و NFI استفاده شد. مقدار مناسب شاخص SRMR نزدیک به صفر  و مقدار مناسب شاخص NFIبالاتر از9/0 است. در این پژوهش مقدار شاخص SRMR،081 /0 و شاخص NFI،655/0 به دست آمد که نشان می­دهد که مدل پژوهش از برازش خوبی برخوردار است.

در مرحله بعدی روابط بین متغیرها با استفاده از مدل معدلات ساختاری با استفاده از نرم افزار  PLS Smart بررسی شد که در دو حالت اعداد معناداری و تخمین استاندارد نتایج درج شد. در ابتدا، برای تأیید فرضیه­های پژوهش از فرمان Bootstrapping  استفاده شد که خروجی حاصل ضرایب تی و همچنین تخمین استاندارد را نشان می­دهد ( شکل 3).

 

شکل 3: اجرای مدل در حالت اعداد معناداری و تخمین استاندارد

جدول 4. ضرایب تأثیر متغیرهای مکنون با نقش میانجی توانمندسازی روانشناختی

مسیر فرضیه‌ها	ضریب مسیر استاندارد	T	نتیجه
توانمندسازی رهبری توانمندسازی روانشناختی	050/0	703/8	اثر مستقیم دارد
توانمندسازی رهبری جوامع یادگیری حرفه‌ای	055/0	995/3	اثر مستقیم دارد
توانمندسازی رهبری نوآوری	070/0	713/4	اثر مستقیم دارد
توانمندسازی روانشناختی  جوامع یادگیری	052/0	290/2	اثر مستقیم دارد
توانمندسازی روانشناختی رفتار نوآورانه	075/0	314/3	اثر مستقیم دارد
توانمندسازی رهبری  جوامع یادگیری حرفه‌ای (با نقش میانجی توانمندسازی روانشناختی)	025/0	108/2	اثر مستقیم دارد
توانمندسازی رهبری رفتار نوآورانه (با نقش میانجیتوانمندسازی روانشناختی)	043/0	528/4	اثرغیر مستقیم دارد

بحث و نتيجه­گيری

 امروزه سازمان­ها برای این­که بتوانند به اهداف خود در جهت رشد و توسعه همه جانبه دست یابند به کارکنان اثربخش و کارآمد نیاز دارند و به طور کلي کارآیي و اثربخشي سازمان­ها به کارایي و اثربخشي نیروی انساني در آن سازمان­ها بستگي دارد، از این رو حرکت به سمت افزایش توانمندسازی رهبری و توانمندسازی روانشناختی، برخورداری نیروی انساني خلّاق و کوشا از وظایف اصلي سازمان­ها بوده و ضروری به نظر مي­رسد. نتایج حاصل از مطالعات مختلف نیز نشان مي­دهد که توانمندسازی موجب افزایش انگیزش کارکنان خواهد شد؛ افزایش قدرت کارکنان، افزایش خودکارآمدی آنان را نیز در پي خواهد داشت و کارکنان مي­توانند قوه خلاقیت­شان را به کار گیرند و شیوه انجام کارها را خود انتخاب کنند.

     این پژوهش با هدف بررسي تأثیر توانمند سازی رهبری بر رفتار نوآورانه کارکنان و جوامع یادگیری حرفه‌ای با نقش میانجی توانمند سازی روانشناختی در میان پرستاران  انجام شد. در این راستا، یافته­های پژوهش نشان داد که رابطه مثبت و معناداری بین بین تمام متغیرها وجود دارد. یافته­ها نشان می­دهد که مدیریت بیمارستان به ویژه مدیران پرستاری باید با توانمندسازی پرستاران با اختیارات و مسئولیت پذیری بیشتر و در عین حال مربیگری آن­ها برای انجام وظایف مستقل، توانمند شوند. نتایج نشان دهنده این است که اهمیت توانمندسازی روانشناختی سبب افزایش توانمندسازی رهبری و عملکرد محیطی در پرستاران می­شود که نشان می­دهد که رابطه خوب بین پرستاران و مدیران باعث افزایش توانمندسازی رهبری و بهبود کارایی کار می­شود. در این مطالعه استدلال شد که توانمندسازی رهبری با افزایش توانمندسازی روانشناختی، رفتار نوآورانه کارکنان را افزایش می­دهد، جوامع یادگیری حرفه‌ای را ترویج می‌کند و باعث تقویت رفتار کارکنان می­شود. افزایش توانمندسازی روانشناختی در میان همتایان در سازمان توسط توانمندسازی رهبری می‌تواند بر مجموعه­ای گسترده­تر از رفتارهای مطلوب مانند رفتار نوآورانه کارکنان و جوامع یادگیری حرفه‌ای، که ما در این مقاله به آن پرداخته ایم، تأثیر گذار باشد. به طور خاص، ما متوجه شدیم که توانمندسازی روانشناختی تمایل اعضای گروه را برای تقویت احساس مهم بودن از کاری که در سازمان انجام می­دهند، و تمایل برای شرکت در رفتارهای نوآورانه و خلاق هم­چنین افزایش سطح عملکرد یادگیری افراد در سازمان را موجب می شود و این نشان می­دهد که توانمندسازی روانشناختی در ایجاد یک محیط سازمانی که این متغیرها را ترویج می‌کند مهم است.

      در راستای هدف مذکور و بر اساس نتایج بدست آمده و با توجه به متغیرهای موجود، فرضیات ارائه و مورد تحلیل قرار گرفتند. نتایج جدول(4)میزان ضرایب تأثیر متغیرهای مکنون را برای هر فرضیه نشان می­دهد، اولین یافته­ای که از پژوهش حاضر بدست آمد این بود که مسیر مستقیم رابطه بین توانمندسازی رهبری و توانمندسازی روانشناختی مثبت و معنی‏دار مشاهده شد. از این­رو متغیر توانمندسازی رهبری بر توانمندسازی روانشناختی تأثیر مستقیم دارد. نتیجه به دست آمده با مطالعات کاستر و همکاران (2008)، چوانگ و همکاران (2019) ژانگ و بارتول (2010)، کواک و جکسون (2015) پارک و همکاران⁵¹ (2017)، بلایگو و همکاران⁵² (2022) عرفانیان خانزاده و ترکانلو (1395) هم­خوانی دارد. در واقع توانمندسازی رهبری مشارکت در تصمیم‌گیری تسهیل می­کند و با عث ایجاد حس معناداری بیشتری در مشاغل زیر دستان می­شوند و اعتماد به نفس زیر دستان را تقویت می­کند. هم چنین شیوه­های رهبری که پرستاران را برای اعمال استقلال در تیم­های بین رشته­ای توانمند می­سازد، شرایط کاری پرستاران را بهبود می بخشد (لاسچینگر و فیتگان⁵³، 2005).

       مسیر بعدی، توانمندسازی رهبری  بر  رفتار نوآورانه کارکنان تأثیر مستقیم دارد. نتیجه به دست آمده با مطالعات تورلینگز و همکاران (2015)، کیم و بهر(2017)، ولان (2015)، ژانگ و بارتول (2010) هم­خوانی دارد. توانمندسازی رهبری با سپردن اختیار تصمیم گیری (به دنبال کننده­ها) به دنبال کننده­ها اجازه­ی تجربه و آزمایش با ایده­ها و دانش جدید را می­دهند. خو و همکاران (2011) استدلال کردند که وقتی کارکنان به توانمندی لازم را جهت اخذ تصمیمات دارا می­شوند، احتمالا شانس بهتری در به دست آوردن دانش کافی برای تصمیم­گیری­های راهبردی خواهند داشت، که در عوض باعث ارتقای یادگیری فردی می­شود (میر سپاسی و رجبی فرجاد، 1400). با توجه به نتایج به دست آمده از جدول(4) توانمندسازی رهبری بر جوامع یادگیری تأثیر مستقیم دارد که نتیجه به دست آمده با مطالعات زوه⁵⁴ و همکاران (2019) هم­خوانی دارد. یافته­های پژوهشگرانی مانند هریس و مویجز (2005)، کلی (2015)، جفری و جیم (2016) نشان می­دهد که ایجاد جامعه یادگیرنده حرفه‌ای در مرحله اول، نیاز شیوه­ی رهبری مناسب با ویژگی­های خاص است که ضمن تأثیر مستقیم بر ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی و یادگیری مشارکتی در جامعه یادگیرنده حرفه­ای و به طور غیرمستقیم از طریق فرهنگ سازمانی بر ساختار سازمانی و یادگیری مشارکتی و هم­چنین از طریق ساختار سازمانی بر یادگیری مشارکتی در جامعه یادگیرنده حرف­های تأثیرگذار است (ژنگ⁵⁵ و همکاران، 2016). 

      نتايج ديگر در اين پژوهش حاکی از آن است که توانمندسازی روانشناختی بر رفتارهای کاری نوآورانه تأثیر مثبت و معناداری دارد. اعتماد رهبر به توانایی کارکنان برای مستقل عمل کردن می‌تواند احساس خودکارآمدی و شایستگی کارکنان را افزایش دهد (بندورا 1977) و خودمختاری و اعتماد ابراز شده توسط رهبری قدرتمند به شایستگی معلم کمک می‌کند. او باید نقش خود را با نگرش فعال­تر و مثبت­تر بررسی کند و معلمان را به تولید با کیفیت بالا  تبادلات اجتماعی تشویق کنند (لورینکوا و پری⁵⁶، 2017). برای زندگی به اعتماد و انتظارات رهبر تیم، معلمان با نگرش­ها و رفتارهای مثبت بیشتری از جمله رفتار نوآورانه پاسخ خواهند داد (لورینکوا و پری 2017). بنابراین، ما آن را پیش بینی می­کنیم. نتايج اين بخش از تحقیق، فرياد، خوراکیان و ناظمی (1395)، زوه و همکاران (2019) و آلارفی (2010) که نشان دادند اثر توانمندسازی روانشناختی کارکنان تأثیر مثبت و معناداری بر نوآوری آنان دارد، هم­خوانی دارد. يکی از مؤلفه­های کلیدی افزايش و توسعه نوآوری در کارکنان، انگیزه­های درونی فرد و مهارت­های مرتبط با خلاقیت و نوآوری در مراحل ساخت و نظارت است .لازمه آن توجه ويژه به ايجاد امکانات انگیزشی، غنی سازی شغلی، توجه به آموزش و تفويض اختیار، ايجاد جو صمیمیت و رفاقت میان کارکنان، شفاف سازی نقش و وظايف محوله به کارکنان، ايجاد فرصت­های لازم برای رشد و يادگیری کارکنان و برگزاری دوره­های آموزشی مدون و مستمر به صورت تخصصی و در زمینه وظايف و مسئولیت­های محوله به فرد است.

     نتایج نشان داد که بین توانمندسازی روانشناختی و جوامع یادگیری حرفه‌ای ارتباط مثبت و معنادار وجود دارد. نتایج حاصل از این تحقیق نیز از نظر معناداری نیز با تحقیق صفری و همکاران (1397)، زوه و همکاران (2019) نیز هم­سو است با عنایت به اینکه توانمندسازی کارکنان در پی یادگیری حرفه‌ای پیامدهایی چون جانشین پروری، شایسته ساالری، نوآوری سازمانی، پویایی و چابکی، بهبود مستمر و افزایش سطح بهره­وری را به دنبال خواهد داشت و از طرفی این مباحث همواره از دغدغه­های مدیران سازمان­ها در توسعه منابع انسانی به حساب می­آید، اگر سازمان­ها بخواهند به طور مثبت و خلاقانه به چالش­های ارائه شده توسط دولت­ها، جوامع و جامعه پاسخ دهند، وجود رهبری همدل و آگاه در سازمان­ها  بسیار مهم است. بنابراین نباید تعجب آور باشد که بسیاری از سیستم­ها در حال حاضر متوجه شده­اند که سرمایه گذاری در توسعه توانمندسازی رهبری برای داشتن سیستم سازمانی موفق ضروری است. نوآوری برای توسعه و بقای یک سازمان بسیار مهم است. این این مقاله دیدگاه‌های متفاوت در مورد تعیین کننده کلیدی را ادغام می­کندکه در زمینه توسعه و تغییر سازمانی، پرداختن به هر دو روان فرد و نوآورانه در سازمان امر ضروری است.

     نتایج ما نشان می دهد که مکانیزم میانجی توا نمندسازی روانشناختی نقش قابل توجهی در توضیح نفوذ توانمندسازی رهبری بر رفتار نوآورانه کارکنان و جوامع یادگیری حرفه‌ای دارد. نتایج این مطالعه نشان می­دهد که توانمندسازی روانشناختی کارکنان نقش مهمی در ایجاد یک بستر اجتماعی برای انگیزه دادن به کارکنان برای تقویت رفتار نوآورانه کارکنان و جوامع یادگیری حرفه‌ای را ایفا می­کند. مطالعه ما دارای چندین کاربرد عملی است. سازمان­ها باید در انتخاب رهبران، آن­هایی را در اولویت قرار دهند که برای توسعه رفتار توانمندسازی تلاش می­کنند و در چشم انداز آینده سازمان باید رهبرانی وجود داشته باشند که به توسعه توانمندسازی خود بیشتر تمایل دارند. مدیران یا رهبرانی که بیشتر مبادرت به بروزرفتارهای رهبری توانمند ساز می‌کنند، احنمالا روابط کاری بهتری با کارکنان داشته و آن­ها را ترغیب می­کنند تا ایده­ها و تخصص و دانش خود را با دیگران تسهیم نمایند و در نتیجه زمینه ارائه راهکارهای خلاقانه را برای بهبود عملکرد فراهم می­آورند. توانمندی کارکنان، مسئولیت پذیری، ابتکار عمل، خلاقیت و استقلال آن­ها را تضمین می­کند. این افراد به جای این که احساس کنند فعالیت­های­شان از پیش تعیین شده­اند، از بیرون کنترل می­شوند، یا این­که اجتناب ناپذیر و همیشگی­اند، خود را به منزله کانون کنترل می­بینند. بنابراین، مشخص می­شود که مدیران و سرپرستان علاوه بر تفویض اختیار باید از استقلال عمل کارکنان و شکوفا شدن استعدادهای کارکنان نیز حمایت نمایند چرا که موفقیت توانمندسازی رهبری تاحد زیادی به ادارک آن­ها از میزان حمایت مدیران و سرپرستان بستگی دارد. بنابراین اقدامات عملی که مدیران سرپرستان در این راستا انجام دهند، مانند تسهیم قدرت و تصمیم گیری مشارکتی، افزایش تعاملات و نشان داده شده است که توجه به کارکنان می‌تواند در بهبود ادراک کارکنان از تحقق قراردادهای روانشناختی در نتیجه افزایش تلاش­های کاری آن­ها بسیار مؤثر باشد. 

    با توجه به نتايج اين پژوهش پیشنهاد می­شود: مديران مسئولیت بیشتری به کارمندان بدهند و به آن­ها اعتماد کنند که کارکنان آن­ها قادر به انجام وظايف خود به درستی هستند و می‌توانند نوآورانه رفتار کنند. کارکنان به واسطه ارائه ايده­ها و عملیاتی کردن آن­ها مورد تشويق و تقدير قرار گیرند. مديران بايد به جنبه­های خودکنترلی و خودنظارتی افراد توجه کنند و از کنترل شديد از طريق قوانین و مقررات بکاهند زيرا اين امر موجب کاهش شديد خلاقیت و نوآوری در بین کارکنان می­شود. همین‌طور پیشنهاد می­شود در انتخاب شغل و تغییر جایگاه کارکنان و حتی تغییر سمت­ها و محل خدمت کارکنان به تفاوت‌های فردی و عواملی چون ویژگی­ها و قابلیت­های فردی کارکنان، ریسک پذیری، اعتماد به نفس، رضایت شغلی و انعطاف‌پذیری آن­ها توجه کافی شود. مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری‌ها و همکاری آن­ها در پیشبرد امور بیمارستان، تفویض اختیار به کارکنان در سطوح مختلف، به کارگیری ایده­های کارکنان جهت بهتر انجام شدن امور و کنترل امور انجام شده توسط کارکنان می‌تواند به عنوان عوامل مشارکت و کار گروهی در افزایش توانمندسازی کارکنان تأثیرگذار باشد. پیشنهاد می­شود؛ شیوه‌های مدیریتی و به کارگیری سبک­های حمایتی مدیران را بهبود بخشیده و فرصت­های پیشرفت و ارتقای شغلی در سطح وسیع ایجاد کرد. لذا انجام کارگروهی و مشارکتی و نیز در حد امکان تفویض اختیار به کارکنان از جمله راهکارهای پیشنهادی است از محدودیت‌های این مطالعه، امکان بروز تداخل در حین تکمیل پرسش­نامه با وظیفه کارکنان درمانی بود، برای جلوگیری از این مشکل، با توافق طرفین، زمان دیگری برای جمع‌آوری پرسش­نامه‌ها تعیین شد تا کارکنان در آرامش پرسش­نامه‌ها رو تکمیل کنند و برخی از مدیران و کارکنان، تمایل چندانی به مشارکت در پژوهش نشان ندادند و از این نظرات آن‌ها در جمع‌آوری و تحلیل نتایج به دست نیامد. برخی محدودیت­ها در پژوهش حاضر می‌تواند الهام بخش و راهنمای پژوهش­های آینده باشد. این پژوهش در جامعه آماری پرستاران انجام شده است بنابراین در تعمیم نتایج آن به سازمان‌های دیگر بایستی احتیاط نمود. از سوی دیگر، پژوهش با رویکرد کمّی انجام شده و استفاده از رویکرد آمیخته در پژوهش­های آینده می‌تواند نتایج عمیق­تری را در قلمروی پژوهش به ارمغان بیاورد.

سپاسگزاری: این پژوهش برگرفته از رساله دکتری دانشگاه ارومیه است. نویسندگان مقاله بر خود لازم می­دانند از همکاری و مساعدت پرستاران بیمارستان­ دولتی امام خمینی (ره) شهر ارومیه و همه عزیزانی که در این پژوهش ما را یاری نموده­اند سپاسگزاری نمایند.

 

منابع و مآخذ

اصلان زاده، حسن؛ مرادی، مسعود و مجتبی زاده، محمد(1401). طراحي و اعتباریابي الگوی نوآورانه رهبری تحولآفرین در مدارس متوسطه با رویكرد کيفي (نمونه موردی: مدارس متوسطه شهرستان اردبيل). نشریه علمی ابتكار و خالقيت در علوم انساني، 10 (4)، 1-24.

باشکوه، محمد و شفیعی، نوید (1401). واکاوی نقش توانمندسازی رهبری بر نوآوری با میانجیگری ظرفیت جذب در صنعت لاستیک. نشریه صنعت لاستیک ایران،27 (107)،60-74. 

بنیادی نائینی، علی؛ والی، فرزانه؛ عزیزی، محمد حسن و احسنی زاده، سامان (1395). بررسی رابطه بین مؤلفه­های فرهنگ یادگیری سازمانی و ایجاد اثربخشی در سازمان با متغیر میانجی نوآوری سازمانی. فصلنامه پژوهش­های مدی33ریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین (ع). 8 (4)، 211 -187.

حاتمیان، جمال؛ زین آبادی، حسن رضا؛ عبدالهی، بیژن و عباسیان، حسین (1397). شناسایی پیشایندها و پساینده ­ای جامعه یادگیرنده حرفه‌ای در مدارس ابتدایی، یک پژوهش کیفی. دو فصلنامه علمی پژوهشی مدیریت مدرسه،6(1)، 120-102.

رضاپور مسگریان فرد، آزاده؛ عنایتی، ترانه؛ نیازآدزی،کیومرث (1400). رابطه جامعه یادگیرنده حرفه‌ای با نوآوری سازمانی با میانجی‌گری تسهیم دانش به منظور ارائه مدل در دانشگاه­های آزاد اسلامی شهر تهران. فصلنامه نوآوری های مدیریت آموزشی، 61، 3 (13)، 30-43.

رضاپور مسگریان فرد،آزاده و عنایتی، ترانه (1400). رابطه جامعه یادگیرنده حرفه­ای با نوآوری سازمانی به منظور ارائه مدل. مجله توسعه آموزش جندی شاپور، 12 (2)، 532-542.

رنجبر سارا و عباس زاده سهرور یداله (1400). تأثیراخلاق حرفه‌ای کارکنان بر رفتار شهروندی سازمانی با توجه به نقش واسطه­ای توانمندسازی روا شناخیی کارکنان در شرک صنایع تبدیلی وتکمیلی کوهستان الموت قزوین. رويکردهاي پژوهشي نوين در مديريت و حسابداري، 5( 77 )، 19-31.

شاکریان، حامد و زارع، زهرا (1402). بررسی رابطه بین توانمندسازی رهبری و جای گیری در شغل سازمانی و اثرات تعدیل کننده وابستگی متقابل کار و سیاست بر روی این ارتباط. مطالعات و تحقیقات در حوزه علوم انسانی، مدیریت و کارآفرینی ایران، دهمیتن همایش ملی.

شیخی نژاد، فاطمه و شکرالزاده، صابر (1399). بررسی تأثیراعتماد سازمانی بر توانمندسازی روانی کارکنان شهرداری منطقه 3، همایش ملی بهسازی و بازسازی سازمانی، تهران.

صفری، امید؛ صفری، غلامرضا و حسینی، فاطمه (1399) .پژوهشی در زمینه روانشناسی پیش بینی توانمندسازی از طریق مدیریت دانش در اداره کل ورزش و جوانان فارس.  مجله توانمندسازی سرمایه انسانی، 1 (2)،58-47..

عرفانیان خانزاده، حمید و ترکانلو، زهره (1395). بررسی عوامل نرم موثر بر بهره­وری: تأثیر رهبری توانمندساز بر انگیزش پیشرفت و انگیزش الهام­بخش و ترغیب ذهنی. مدیریت بهره­وری، 12 (40)، 131-157.

عسکری، محمد هادی و گلمرج الیاسی، ویدا (1399). تجزیه و تحلیل ازنقش واسطه­ای نوآوری در تأثیر توانمندسازی روانی بربهبود عملکرد فروشندگان سازمان (مطالعه موردی: فروشگاه‌های رفاه در استان مازندران).  اولین همایش بین­المللی چالش­ها و راه حل‌های جدید در مهندسی صنایع و مدیریت وحسابداری، ساری.

فرامرزی، فریبا؛ مشتاقی، مرضیه؛ حاتمی، ابوالفضل و کلانتری، فرازمند (1399). اثربخشی آموزش توانمندسازی روانشناختی بر شغل استرس، خودکارآمدی و کیفیت زندگی پرستاران بخش مراقبت­های ویژه. همایش بین­المللی روانشناسی بالینی: ارزیابی، تشخیص، درمان، تهران.

فریاد، لعیا؛ خوراکیان، علیرضا و ناظمي، شمس الدین (1395). بررسي اثر توانمندسازی روانشناختي بر رفتار نوآورانه کارکنان با توجه به اشتیاق شغلي آنان. نشریه مدیریت توسعه، 8 (25)، 17-26.

گل زاده، هدی و الوداری، حسن (1400). تأثير ویژگي­های کارآفرینانه مدیران بر رفتار نوآورانه از طریق ارزیابي عملكرد خدمات پستي (مورد مطالعه: منطقه 13 پستي تهران). نشریه علمی ابتكار و خلاقيت در علوم انساني، 10 (4)، 225-240 .

لهراسبی نیچکوهی،گلچهره؛ صدوقی، میترا؛ تقی پور، حسینعلی و کاظم پور، اسماعیل (1401). واکاوی ابعاد و مؤلفه­های نوآوری رفتاری منابع انساني در سازمان کودکان استثنایي. نشریه علمی ابتكار و خلاقيت در علوم انساني،  12 (3)، 75-112.

مالک پور لپری،کامران؛ داستان پور، طیبه و بختیاری رنانی، اعظم (1401). نقش میانجی اشتیاق شغلی در مدل رفتارهای کاری نوآورانه بر اساس توانمندسازی روانشناختی. پژوهش­های رهبری و مدیریت آموزشی، 6 (24)، 169-153.

متحیرپسند، رقیه؛ فتحی واجارگاه، کوروش؛ موسی پور، نعمت اله و تورانی، حیدر (1399). بسترها و مبانی نظری شکل­گیری جوامع یادگیری حرفه­ای: الگوهای جوامع یادگیری و مقایسه آن­ها. مجله آموزش و پرورش نوآوری­ها، 74، 57 -84..

ملکي، امیرمحمد؛ غلام عباس، شکاری و ذبیحي، محمدرضا (1395). بررسي رابطه توانمندسازی روانشناختي و رفتارهای نوآورانه در شرکت سیمان شرق. دومین همایش ملي پژوهش­های مدیریت و علوم انساني در ایران، تهران، موسسه پژوهشي مدیریت مدبر.

میرزایی، دریانی و ستاری ، شارقی (1390). طراحی یک مدل برای ایجاد یک سازمان یادگیرنده مطالعه موردی: دانشگاه آزاد اسلامی واحد اردبیل. فراتر فصلنامه مدیریت، 5 (19)، 150-127.

میرسپاسی، نیلوفر و رجبی فرجاد، حاجیه (1400). تأثیر رهبری توانمندساز بر نوآوری باز با توجه به نقش فرهنگ یادگیری سازمانی. فصلنامه آينده پژوهي مديريت، 31 (125)، 68-82.

نیک پور، امین (1396). تأثیر توانمندسازی سازمانی بر عملکرد نوآورانه با نقش میانجی رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان. فصلنامه صنعت و دانشگاه، 9 (33-34)، 75-90.

یزدانشناس، مهدی و ادیب پور، محمدرضا (1396). تأثیر رهبری توانمندساز بر بهبود عملکرد خدمات هتل­ها؛ نقش میانجی تحقق قراردادهای روانشناختی و تبادل دانش. فصلنامه مطالعات مدیریت گردشگری، سال 12 (40)، 83-114.

Aboshaiqah, A. E., Hamadi, H. Y., Salem, O. A., & Zakari, N. M. (2016). The work engagement of nurses in multiple hospital sectors in Saudi Arabia: a comparative study. Journal of nursing management, 24(4), 540-548.

Abstein, A., & Spieth, P. (2014). Exploring HRM Meta features that foster employees’ innovative work behavior in times of increasing work life conflict. Journal of Creativity and Innovation Management, 23(2), 211–225

Afsar, B., Badir, Y. F., Saeed, B. Bin, & Hafeez, S. (2017). Transformational and transactional leadership and employee’s entrepreneurial behavior in knowledge– intensive industries. International Journal of Human Resource Management, 28(2), 307–332.

Akram, T., Lei, S., Haider, M. J., & Hussain, S. T. (2020). The impact of organizational justice on employee innovative work behavior: Mediating role of knowledge sharing, Journal of Innovation & Knowledge, 5, 117–129.

Alarifi S. (2010). Empowering employees and its role in enhancing organizational innovation. Thesis of Doctor, Brunel Business School, Brunel University London, London, UK.

AlEssa, H. S., & Durugbo, C. M. (2022). Systematic review of innovative work behavior concepts and contributions. Management Review Quarterly, 72(4), 1171-1208.

Amo, B. W. (2006). What motivates knowledge workers to involve themselves in employee innovation behaviour? International Journal of Knowledge Management Studies. 1 (1-2). 160-177.

Antinluoma, Markku, Ilomaki, Lissa, Lahti -Nuuttila, Pekka & Toom, Auli. (2018). Schools as Professional Learning Communities. Education and Learning, 7(5), 76 -91.

Baird, K., & Wang, H. (2010). Employee empowerment: Extent of adoption and influential factors. Pers. Rev, 39 (5), 574-599.

Barroso Castro, C., Villegas Perinan, M. M., & Casillas Bueno, J. C. (2008). Transformational leadership and followers' attitudes: The mediating role of psychological empowerment. The International Journal of Human Resource Management, 19(10), 1842-1863.

Blaique, L., Ismail, H. N., & Aldabbas, H. (2023). Organizational learning, resilience and psychological empowerment as antecedents of work engagement during COVID-19. International Journal of Productivity and Performance Management, 72(6), 1584-1607.

Blanka, C. (2019). An individual-level perspective on intrapreneurship: a review and ways forward. Review of Managerial Science. 13 (5). 919-961.

Cheong, M., Yammarino, F. J., Dionne, S. D., Spain, S. M., & Tsai, C.-Y. (2019). A review of the effectiveness of empowering leadership. The Leadership Quarterly, 30(1), 34–58.

De Spiegelaere, S., Van Gyes, G., De Witte, H., & Van Hootegem, G. (2015). Job design, work engagement and innovative work behavior: A multi-level study on Karasek's learning hypothesis. management revue, 123-137.

Donaldson, S. I., & Ko, I. (2010). Positive organizational psychology, behavior, and
scholarship: A review of the emerging literature and evidence base. The Journal of
Positive Psychology, 5(3), 177-191

García-Juan, B., Escrig-Tena, A. B., & Roca-Puig, V. (2019). The empowerment–organizational performance link in local governments. Personnel Review, 48(1), 118-140.

Gkorezis, P., Hatzithomas, L., & Petridou, E. (2011). The impact of leader’s humor on employees’ psychological empowerment: The moderating role of tenure. Journal of Managerial Issues, 23(1), 83–95.

Gomes, G., & Wojahn, R.M. (2017). Organizational learning capability, innovation and performance: study in small and medium – sized enterprises (SMES). Revista de Administracao, 52, 163-175.

Gyu Park, J., Sik Kim, J., Yoon, S. W., & Joo, B. K. (2017). The effects of empowering leadership on psychological well-being and job engagement: The mediating role of psychological capital. Leadership & Organization Development Journal, 38(3), 350-367.

Harish, K. A., & Prabha, B. J. (2019). An Investigation on the Empowerment of Employees and It"s Impact on Employee Productivity and Effectiveness. International Journal of Innovative Technology and Exploring Engineering (IJITEE), 8(7), 2.

Ho, J., Ong, M., & Tan, L. S. (2020). Leadership of professional learning communities in Singapore schools: The tight–loose balance. Educational Management Administration & Leadership, 48(4), 635-650.

Kim, M., & Beehr, T. A. (2017). Directing our own careers, but getting help from empowering leaders. Career Development International, 22(3), 300–317.

Kwak, W. J., & Jackson, C. L. (2015). Relationship building in empowering leadership processes: A test of mediation and moderationa. Journal of Management & Organization, 21(4), 369-387.

Laschinger, H. K. S., & Finegan, J. (2005). Using empowerment to build trust and respect in the workplace: A strategy for addressing the nursing shortage. Nursing economics, 23(1), 6.

 Lorinkova, N. M., & Perry, S. J. (2017). When is empowerment effec- tive? The role of leader leader exchange in empowering leader- ship, cynicism, and time theft. Journal of Management, 43(5), 1631–1654.

Madrid, H. P., Patterson, M. G., Birdi, K. S., Leiva, P. I., & Kausel, E. E. (2014). The role of weekly high‐ activated positive mood, context, and personality in innovative work behavior: A multilevel and interactional model. Journal of organizational behavior. 35 (2). 234-256.

Naqshbandi, M. M., & Jasimuddin, S. M. (2018). Knowledge-oriented leadership and open innovation: Role of knowledge management capability in France-based multinationals. International Business Review, 27(3), 701-713.

 Nolan, D. E. (2009). A study of the relationship of teachers' self-efficacy and the impact of professional learning community as an organizational structure. Louisiana State University and Agricultural & Mechanical College.

Özarallı, N. (2015). Linking empowering leader to creativity: the moderating role of psychological (felt) empowerment. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 181, 366-376.

 Parizadeh, S., & Beshlideh, K. (2020). Determination of the Relationship between Structural Empowerment and Patient’s Safety Culture among the Employees of a Public Hospital in Ahvaz. JHSW, 10 (2): 138-147.

 Pearce, C. L., & Sims, H. P. (2002). Vertical versus shared leadership as predictors of the effectiveness of change management teams: An examination of aversive, directive, transactional, transformational, and empowering leader behaviors. Group Dynamics Theory Research & Practice, 171(6), 172–197 

Phillips, D. R., Rope, K. O. (2009). A Framework for talent management in real estate. Journal of Corporate Real Estate, 11(1), 7-16.

Saha, N., Sáha, T., Gregar, A., & Sáha, P. (2020). Organizational Agility and Organizational Learning: Do They Accelerate Organizational Innovation and Competency? Paper presented at the European Conference on Innovation and Entrepreneurship.

Schaap H, De Bruijn E. (2018). Elements affecting the development of professional learning communities in schools. Learning Environ Res, 21,109-134.

Serrano-Bedia, A. M., López-Fernández, M. C., & Garcia-Piqueres, G. (2016). Analysis of the relationship between sources of knowledge and innovation performance in family firms. Innovation, 18(4), 489-512.

Singh, M., & Sarkar, A. (2013). Dimensions, outcomes and mediating roles of empowerment. Management and Labour Studies, 38(4), 315-333.

Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of Manage- ment Journal, 38(5), 1442–1465.

Strobl, A., Matzler, K., Nketia, B. A., & Veider, V. (2020). Individual innovation behavior and firm-level exploration and exploitation: how family firms make the most of their managers. Review of Managerial Science. 14 (4). 809-844

Tan, C.L., Nasurdin, A.M. (2011). Human resource management practices and organizational innovation: assessing the mediating role of knowledge management effectiveness. Electron. J. Knowl. Manage. 9 (2), 155–167.

Theurer, Christian P; Tumasjan, Andranik; & Welpe, Isabell M. (2018). Contextual work design and employee innovative work behavior: When does autonomy matter? PloS one, 13(10), e0204089.

Thurlings, M., Evers, A. T., & Vermeulen, M. (2015). Toward a model of explaining teachers’ innovative behavior: A literature review. Review of Educational Research, 85(3), 430–471.

Turner, J. C ,.Christensen, A., Kackar-Cam, H. Z., Fulmer, S. M., & Trucano, M. (2018). The Development of Professional Learning Communities and Their Teacher Leaders: An Activity Systems Analysis. Journal of the Learning Sciences, 27(1), 49-88. https://doi.org/10.1080/10508406.2017.1381962

Veelen, RV., Sleegers, PJC., & Endedijk, MD. (2017). Professional Learning Among School Leaders in Secondary Education: The Impact of Personal and Work Context Factors. Educational Administration Quarterly; 1-44.

Wang, Z., Cui, T., Cai, S., & Ren, S. (2022). How and when high-involvement work practices influence employee innovative behavior. International Journal of Manpower, 43(5), 1221-1238.

Whelan, E., Parise, S., De Valk, J., & Aalbers, R. (2011). Creating employee networks that deliver open innovation. MIT Sloan Management Review.

Yu C P, Zhang Z G, Shen H. (2017). The effect of organizational learning and knowledge management innovation on SMEs’ technological capability. Eurasia Journal of Mathematics, Science and Technology Education, 13 (8), 5475-5487.

Zhang, X. M., & Bartol, K. M. (2010). Linking empowering leadership and employee creativity: The influence of psychological empow erment, intrinsic motivation, and creative process engagement. Academy of Management Journal, 53(1), 107–128.

Zheng, Xin & Yin, Hongbiao & Liu, Yuan & Ke, Zheng. (2016). Effects of leadership practices on professional learning communities: The mediating role of trust in colleagues. Asia Pacific Education Review. 17. 521-532. 10.1007/s12564-016-9438-5.

Zhou, H., & Chen, J. (2021). How does psychological empowerment prevent emotional exhaustion? psychological safety and organizational embeddedness as mediators. Frontiers in psychology, 12, 2945.

Zhu, J., Yao, J., & Zhang, L. (2019). Linking empowering leadership to innovative behavior in professional learning communities: the role of psychological empowerment and team psychological safety. Asia Pacific Education Review, 20, 657-671.

 

 

 

---

[1] . دانشجوی دکتری مدیریت آموزشی، دانشکده ادبیات و ­علوم انسانی، دانشگاه ارومیه، ارومیه، آذربایجان غربی، ایران(نویسنده مسئول) [e-mail] 

[2] . استاد  گروه علوم تربیتی، دانشکده ادبیات و علوم انسانی، دانشگاه ارومیه، ارومیه، آذربایجان غربی، ایران [e-mail]

[3] . استاد  گروه علوم تربیتی، دانشکده ادبیات و علوم انسانی، دانشگاه ارومیه، ارومیه، آذربایجان غربی، ایران[e-mail]

[4]  . استاد یار گروه انرژی، پژوهشگاه مواد و انرژی، کرج، ایران [e-mail]

[5] . Wang et al

[6] . Strobl et al

[7] . Saha et al

[8] . Alessa and Durugbo

[9]  . Alessa and Durugbo

[10]  . Innovative behavior of employees

[11]  . Amo

[12]  . Innovative work behavior

[13]  . Madrid

[14]  . Blanka

[15]  . Hu

[16]  . Spiegelaere et al

[17]  . Theurer et al

[18]  . Akram et al

[19]  . Abstein and Spieth

[20]  . PLS

[21]  .  Nmmmolan

[22]  . Turner

[23]  . Vealen

[24]  . Schaap and Bruijn

[25]  . Antinluoma et al

[26]  . Ho

[27]  . Stoll

[28]  . Donaldson & Ko

[29]  . Zhang & Bartol

[30]  . Lorinkova and Perry

[31]  . Amundsen and Martinsen

[32]  . Tuckey

[33]  . Özarall

[34]  . Gkorezis 

[35]  . Phillips & Rope 

[36]  . Afsar

[37]  . Zhou and Chen

[38]  . Harish and Prabha 

[39]  . Aboshaigah 

[40]  . Faulkner & Lashinger 

[41]  . Tan & Nasurdin    

[42]  . Sims

[43]  . Antinluoma et al

[44]  . Gomes & Wojahn

[45]  . Yu  Zhang  Shen   

[46]  . Kwak&Jackson

[47]  . Turlings

[48]  . Whelan

[49]  . Zhang & Bartol

[50]  . Castro et al

[51]  . Park

[52]  . Blaique

[53]  . Laschinger & Finegan

[54]  . Zhu

[55]  . Zheng

[56]  . Lorinkova & Perry