Obstacles to the alignment of learning organizations and knowledge management in the field of steel industry
Subject Areas : Public Policy In Administrationelahe hasani 1 , parvaneh gelard 2 , naser azad 3
1 - PhD Student, Department of Public Administration, South Tehran Branch, Islamic Azad University, Tehran, Iran
2 - Associate Professor, Department of Public Administration, South Tehran Branch, Islamic Azad University, Tehran, Iran
3 - Assistant Professor, Department of Business Management, South Tehran Branch, Islamic Azad University, Tehran, Iran
Keywords: Educational Barriers, knowledge management, learning organizations, structural barriers,
Abstract :
Background: Future organizations are facing changes and transformations to become a learning organization. One of the basic ways to become a learning organizationObjective: The present study is applied in terms of purpose, descriptive survey information in terms of collection, cross-sectional in terms of time and profound in terms of depth. In this study, in order to collect information, tools such as questionnaires are used.Methodology: The statistical population consists of all employees of the Iranian steel industry. Sampling in this study is simple random access. The sample size was 385 people. Accordingly, in this study, demographic questions and two researcher-made questionnaires have been used. The first questionnaire consists of 42 questions that after the obstacles are identified, then in the second questionnaire, the identified obstacles are placed and then we rank them.Findings: According to the obtained results (structural and organizational barriers), the term "knowledge is stored as a daily procedure in a documented form such as work regulations, working methods and stored" is the most effective and (political barriers) means "the organization regularly exchanges information with networks. Experts exchange outside the organization. "They have the least impact on the alignment of learning organizations and knowledge management.
_||_
شناسایی و رتبهبندی موانع همراستایی سازمانهای یادگیرنده و مدیریت دانش در حوزه صنعت فولاد ایران
چکیده
زمینه: سازمانهای آینده در برابر تغییر و تحول‌های آن است که خود را تبدیل به سازمان یادگیرنده کنند. یکی از راههای اساسی تبدیل شدن به سازمان یادگیرنده، به کارگیری مدیریت دانش در سازمان است، مدیریت دانش، با آسان‌سازی فرایند ایجاد و تسهیم دانش، توأم با فراهم آوردن محیط‌های کاری مثبت و سیستم پاداشهای اثر بخش، یادگیری سازمانی را سرعت می‌بخشد و به سازمان کمک میکند که خود را با تغییرهای شتابزده امروزی منطبق سازد و همگام با تغییرها، با موفقیت به حیات خود ادامه دهد
هدف: هدف این پژوهش شناسایی و رتبهبندی موانع همراستایی سازمانهای یادگیرنده و مدیریت دانش در حوزه صنعت فولاد ایران میباشد.
روش شناسی: پژوهش حاضر از نظر هدف كاربردی، از نظر نحوۀ جمع آوری اطلاعات آمیخته اکتشافی (کیفی-کمی)، از نظر زمان، مقطعی و به لحاظ ژرفايی، پهنانگراست. در اين تحقيق جامعه آماري شامل دو بخش است بخش کیفی شامل 16 نفر از اساتید دانشگاه و مدیران عالی رتبه صنعت فولاد ایران هستند که در حوزه سازمانهای یادگیرنده و مدیریت دانش در صنعت فولاد ایران داراي دانش و تجربه مرتبط هستند. این تعداد با استفاده از روش گلوله برفی و تا رسیدن به مرحله اشباع نظری انتخاب شده است. جامعه آماری این تحقیق در بخش کمی، شامل کلیه افراد متخصص در حوزه مدیریت دانش و سازمانهای یادگیرنده و صاحب نظر در صنعت فولاد ایران می‌باشند که تعداد آنها در حدود 1200 نفر است. تعداد 291 نفر از آنها به روش نمونه گیری طبقه ای و با استفاده از فرمول کوکران انتخاب شد. در این پژوهش به منظور گردآوری اطلاعات از ابزار‌هایی نظیر پرسشنامه استفاده می‌گردد. بر اين اساس در اين پژوهش، از سوالات جمعيت شناختي و دو پرسشنامه محقق ساخته استفاده شده است. پرسشنامه اول شامل 42 سئوال مي‌باشد که بعد از اينکه موانع شناسايي مي‌شود سپس در پرسشنامه دوم موانع شناسايي شده را قرارداده و سپس رتبه بندي مي‌نمائيم. بخش کیفی بر اساس الگوی استراوس (سیستماتیک) نظریه پردازی داده بنیاد انجام شده است. ابزار جمع آوری اطلاعات در بخش کیفی به روش گلوله برفی و با استفاده از مصاحبه‌های ساختارمند بوده که متن آنها در سه مرحله باز، محوری و انتخابی کدگذاری شد.سپس مفاهیم به دست آمده از نظریه پردازی داده بنیاد به کمک روش مدل سازی ساختاری تفسیری، تحلیل و مدل ساختاری پژوهش نیز تهیه گردید. در بخش کمّی نیز، از پرسشنامه محقق ساخته بر اساس مدل مفهومی بدست آمده از بخش کیفی بوده که روایی و پایایی آن بررسی و با استفاده از نرم افزار Smart Pls تحلیل شده است.
یافته‌ها: نتایج پژوهش نشان داد که مدل همراستایی سازمانهای یادگیرنده و مدیریت دانش در حوزه صنعت فولاد ایران شامل: شرایط علی (تقویت یادگیری از سوی رهبری سازمان، محیط یادگیری، ذخیره دانش)، بسترها (ارتقا جستارگری و تبادل نظر، اشتراک دانش، فرهنگ دانش، زیر ساخت دانش، بکارگیری دانش و فرآیند یادگیری)، عوامل مداخلهگر (دیدگاه مالی به سنجش کارکنان، دیدگاه رشد و یادگیری به سنجش کارکنان، دیدگاه فرآیند داخلی سازمان به سنجش کارکنان، دیدگاه مشتری به سنجش کارکنان، استقرار سیستم‌ها برای دستیابی و تسهیم یادگیری و اجتماعی سازی تحت یک مفهوم انتزاعی)، راهبردها (ایجاد فرصتهای یادگیری مستمر، توانمند سازی افراد به سوی چشم انداز یادگیری، یادگیری گروهی و ترغیب همکاران، درونی سازی دانش، بیرونی سازی دانش و خلق دانش)، پیامدها (همراستایی سازمانهای یادگیرنده و مدیریت دانش) میباشد که طبق نظر خبرگان آن را می‌توان به عنوان الگویی مناسب برای همراستایی سازمانهای یادگیرنده و مدیریت دانش در حوزه صنعت فولاد ایران معرفی نمود.
نتیجهگیری: خط اصلي داستان در تدوین الگوی سازمانهای یاد گیرنده و مدیریت دانش برای سنجش عملکرد کارکنان در صنعت فولاد ایران بر مبنای نظریه داده بنیاد شامل شرایط علی، بسترها، عوامل مداخلهگر، راهبردها، پیامدها میباشد
واژگان کلیدی: سازمانهای یادگیرنده، مدیریت دانش، صنعت فولاد ایران
مقدمه
دانش، موتور محركه توسعه دانايي محور بوده، توجه به آن نقش فزايندهاي در رشد سازمانها و جوامع خواهد داشت. براي ارائه تصويري از سازمانها و جوامعي كه بيشترين استفاده و بهره را از دانش، در چرخه كامل آن مي‌برند از اصطلاحات سازمان فراگير (يادگيرنده) و در مقياس بزرگتر جامعه فراگير و ملت فراگير استفاده مي‌شود. سازمان ياد گيرنده يا فراگير يك الگوي تغيير يافته براي سازمانها و راهي نوين براي انديشيدن درباره سازمان، در عصر دانش است. يك سازمان يادگيرنده داراي كمترين سلسله مراتب اختيارها، پاداشي برابر در برابر عملكرد يكسان، فرهنگ مشترك و ساختاري انعطاف پذير و سازش كار است كه مي‌توان بدان وسيله از فرصت‌ها استفاده كرد و بحرانها را از بين برد. سازمان يادگيرنده، الگوي منحصر به فردي ندارد و به واقع نوعي نگرش يا فلسفه جديد درباره سازمانها است كه نقش‌هاي اصلي را به عهده اعضاي مي‌گذارد (لی و همکاران 1، 2014: 54).
در سالهاي اخير، سازمانها و شركتهاي مختلف، پيوستن به روند دانش را آغاز كرده اند و مفاهيم جديدي، مانند: كار دانشي، دانشكار (دانشگر)، مديريت دانش، و سازمانهاي دانشي، خبر از شدت يافتن اين روند مي‌دهند. پيتر دراكر، با به كارگيري اين واژگان، خبر از ايجاد نوع جديدي از سازمانها مي‌دهد كه در آنجا به جاي قدرت بازو، قدرت ذهن حاكميت دارد. بر اساس اين نظريه، در آينده جوامعي مي‌توانند انتظار توسعه و پيشرفت را داشته باشند كه از دانش بيشتري برخوردار باشند. به اين ترتيب برخورداري از منابع طبيعي نمي تواند به اندازه دانش، مهم باشد. سازمان دانشي به توانمندي‌هايي دست مي‌يابد كه قادر است از نيروي اندك، قدرتي عظيم بسازد (ابطحی و همکاران، 1395)
اين گونه سازمانها با چالش‌هاي نويني روبه رو هستند. امروزه شرايط و فضاي رقابتي سازمانها بيش از پيش پيچيده و متغير شده است. اين فضا به سرعت در حال تغيير است به گونه‌اي كه براي بيشتر سازمان ها، اين سرعت به مراتب بيش از سرعت پاسخگويي و توان تطبيق آنهاست. تغييرهاي مستمر دانش نيز وضعيت عدم تعادل جديدي را براي سازمانها به وجود آورده است. جريان بي پايان دانش، بازارها را در حال تغيير مداوم قرار داده كه اين امر سازمانها را ملزم به تغييرهاي مستمر مي‌كند (مارسیک و همکاران 2، 2013: 14)
يچيدگي مفهوم دانش و نيز وجود رويكردهاي مختلف در مورد مديريت دانش، باعث شده است تا نگرش واحدي در مورد مديريت دانش شكل نگيرد (مارتین3، 2014: 23) مي‌گويد برخي تعاريف از مديريت دانش، به گونه‌اي است كه آن را حتي تا سطح مديريت داده‌ها تنزل داده است. مالهوترا، تعريف خود را از مديريت دانش اين گونه ارائه مي‌دهد: "مديريت دانش، فرايندي است كه بواسطه آن سازمانها در زمينه يادگيري (دروني كردن دانش)، كدگذاري دانش (بيروني كردن دانش) و توزيع و انتقال دانش، مهارت‌هايي را كسب مي‌كنند (مالهوترا4، 2002). هاينس، مديريت دانش را فرايندي مي‌داند كه مبتني بر چهار ركن است: الف) محتوا: كه به نوع دانش (آشكار يا نهفته بودن) مربوط مي‌شود، ب) مهارت: دستيابي به مهارت‌هايي جهت استخراج دانش، ج) فرهنگ: فرهنگ سازمانها بايد مشوق توزيع دانش و اطلاعات باشد، د) سازماندهي: سازماندهي دانش موجود (هاينس 5، 2010: 102) كارل ويگ، براين باور است كه مديريت دانش، يعني ايجاد فرايندهاي الزام براي شناسايي و جذب داده، اطلاعات و دانش‌هاي مورد نياز سازمان از محيط دروني و بيروني و انتقال آنها به تصميم‌ها و اقدام‌هاي سازمان و افراد (كارل ويگ6، 2012).
اگر در سازمانهای یادگیرنده مدیریت دانش با یکدیگر همگرایی نداشته باشند سازمانها می‌بایست با مدیریت دانش و ایجاد بسترهای لازم برای یادگیری سازمان ؛ حرکت سازمان را سمت سازمانهای یادگیرنده سرعت می‌بخشد زیرا سازمانهاي موفق و كامياب امروزي ما، سازمانهايي هستند كه دانش جديد را‌هاي خلق و يا كسب كرده و آن را به شيوه كاربردي براي بهبود فعاليت‌هايشان بدل كرده‌اند. آنها از شيوه‌هاي نو و خلاق براي اصلاح ساختار و عملكردشان بهره گرفته اند و از اين رو مي‌توانند براي ما سرمشق و الگو باشند. حال همگرایی مدیریت دانش و سازمانهای یادگیرنده در صنعت فولاد یکی از نقاط قوت در راستاي دستیابی به اهداف تعریف شده، استفاده از تجربه و اتکاء به دانش فنی و تخصص همکاران سازمانی میباشد و در عین حال یکی از چالش‌هاي شرکت تورم نیروي انسانی در چارچوب سیاستهاي ابلاغی دولت وقت میباشد و صنعت در راستاي کاهش نیروي انسانی و بهره وري بالاتر آنها نسبت به کاهش نیروي‌هاي خود گامهاي موثري را برداشته است. صنعت و واحدهاي اجرایی آن ملزم به رعایت چارچوب‌ها و الزاماتی است تا بتوان در استفاده از منابع موجود در سطح مطلوب اطمینان حاصل کرد و علاوه بر آن از سال‌ها قبل در شرکت کمیته‌اي تحت عنوان کمیته اقلام مازاد تشکیل شده که وظیفه آن شناسایی اقلام مازاد وساماندهی و فروش بهینه آن میباشد. صنعت فولاد در برنامه‌هاي تدوین شده خود همواره به منابع مورد نیاز در جهت دستیابی به اهداف تعریف شده توجه می‌نماید. در این راستا مدیران اجرایی موظف هستند تا بطور مداوم نیازها و کمبودها راشناسایی و نسبت به رفع آنها اقدام نمایند. امروزه رشد و توسعه سازمانها در گرو حل مشکلات آينده سازمانها در ابعاد مختلف پرسنلي، فني، مالي، اقتصادي، مشتريان و ذينفعان خواهد بود. حل مسائل سازماني صرفاً به مفهوم حل مشکلات امروز سازمان نبوده، بلکه مشکلات امروز به طور طبيعي بر مديريت سازمان تحميل مي‌شود (لیائو و همکاران7، 2014) مديران موفق، مسائل آينده سازمان را تشخيص داده و آنها را حل مي‌کنند. حل مسائل سازماني نه تنها نيازمند پيگيري سيستماتيک مراحل مختلف حل مسئله بوده، بلکه متکي به توانايي و همکاري و خلاقيت کارکنان مي‌باشد. توسعه علم و تکنولوژي و ورود کالا و توليدات جديد به اندازه‌اي قابل توجه مي‌باشد که سازمانهاي غير پويا و بدون خلاقيت و نوآوري، خيلي سريع از صحنه رقابت خارج شده و امکان مقابله و حضور در کنار رقبا را از دست داده و تبديل به سازمانهاي بسته مي‌شوند فقدان توانائي حل مسئله توسط مديران و كاركنان عامل عقب ماندن سازمان و حذف آن از دور رقابت بازار مي‌گردد.جهت جلوگيري از تبديل سازمانها به يک سازمان بسته لازم است سازمانها دانش محور و سازمانهای یادگیرنده را تقويت نمايیم به طوري که اين امر بصورت فرهنگ سازماني درآيد (لوبیت، 8 2016: 78) در سال 2004 یانگ و همکاران در تحقیقی با عنوان الگوی هم گرایی مدیریت دانش و سازمانهای یادگیرنده در بانک‌های کره جنوبی نشان دادند که دانش غذای سازمان یادگیرنده است، مواد مغذی دانش سازمان را قادر به رشد می‌سازد (یانگ و همکاران 9، 2004: 211). ولی متاسفانه در ایران تا کنون در زمینه این پژوهش کاری انجام نشده است و یکی از دغدغه‌های اصلی سازمانهای ایرانی خصوصا صنعت فولاد ایران با توجه به تبیین خط مشی و منشور مدیریت دانش در این سازمانها تبدیل شدن به سازمان یادگیرنده از طریق بکارگیری مدیریت دانش در صنعت است و نهایتا هم راستایی آنها در بهبود عملکرد کارکنان، زیرا عدم هم راستایی این دو باعث ایراداتی در صنعت فولاد ایران می‌شود که می‌تواند در خلق، اکتساب و انتقال دانش و همچنین در تعدیل رفتار برای انعکاس دانش جدید کارا نباشند. مصادیق اهمیت نقش و اهمیت نیروی انسانی در بنگاه‌های اقتصادی از دگرگونی و دگردیسی نام آن در سال‌های اخیر کاملا مشخص است: نیروی کار، منابع انسانی، سرمایه انسانی تمایز نسبی سازمانها و بنگاه‌های اقتصادی با یکدیگر ناشی از تمایز میان سرمایه‌های انسانی آنها است.
اما توجه به این مسئله که هر دو عامل مورد نظر در صنعت فولاد ایران دارای منشوری تبیین شده می‌باشند ولی هم راستا نمی باشند محقق در صد این است که با طراحی الگوی هم راستایی در این شرکت بتواند بسترهای لازم از طریق مدیریت دانش را برای یادگیری سازمانی و در نهایت حرکت سازمان را به سمت یادگیری سرعت ببخشد را فراهم کند تا بتواند باعث ارتقای عملکرد کارکنان شود. با عنایت به اینکه به زودی و در آینده ای نه چندان دور، هیچ سازمانی نخواهیم یافت که بدون آموختن و یادگیری بتواند لحظه‌ای دوام داشته باشد. آینده متعلق به سازمان هایی خواهد بودکه بتوانند بیاموزند و از تمامی شیوه‌های یادگیری به بهترین وجه بهره گیرند. زیرا دنیا در حال تغییر و دگرگونی پرشتابی است و هیچ نیرویی قادر نیست مانع این تغییر و تحول شود و سازمانی شانس ماندگاری دارد که بتواند خود را پیوسته با تغییرهای محیطی پیرامون خود وفق دهد. تغییرهای محیطی، سازمانها را وادار ساخته تا پیوسته به منظور سازگاری با محیط خود، به دنبال بهترین راهکارها و رویه‌ها باشند و بدین ترتیب به مزیت رقابتی دست یابند و تنها راه چاره سازمانهای آینده در برابر تغییر و تحول‌های آن است که خود را تبدیل به سازمان یادگیرنده کنند.یکی از راههای اساسی تبدیل شدن به سازمان یادگیرنده، به کارگیری مدیریت دانش در سازمان است، مدیریت دانش، با آسان سازی فرایند ایجاد و تسهیم دانش، توأم با فراهم آوردن محیط‌های کاری مثبت و سیستم پاداشهای اثر بخش، یادگیری سازمانی را سرعت می‌بخشد و به سازمان کمک میکند که خود را با تغییرهای شتابزده امروزی منطبق سازد و همگام با تغییرها، با موفقیت به حیات خود ادامه دهد (هندی10، 2009: 51)
1- با توجه به مطالب فوق، مساله پژوهش حاضر یک الگوی هم راستایی سازمانهای یادگیرنده و مدیریت دانش است برای سنجش و بهبود عملکرد کارکنان و محقق با انجام این پژوهش به متخصصان ایرانی کمک میکند تا بدانند، مرزهای مفهومی تبدیل شدن به سازمان یادگیرنده از طریق به کارگیری مدیریت دانش برای ارتقای عملکرد کارکنان در چیست؟
سازمان یادگیرنده
رئال، لیل و رولدن 11 (2016) به طور ویژه بر نقش مدیریت دانش به عنوان عامل تسهیل گر یادگیرنده شدن سازمان تأکید و به تأثیر متقابل آن با یادگیري سازمانی اشاره شده است. در تحقیقات دیگري بر بحث مدیریت دانش با محوریت یادگیري سازمانی، یادگیري جمعی و فردي به عنوان عوامل بسیار مهم در پیاده سازي الگوي سازمان یادگیرنده در سازمانها تأکید شده است. براي مثال، دیدگاه استراتژیک ماتلی12 (2015) به مدیریت دانش و توسعه جمعی و فردي مبتنی بر یادگیري، یادگیري غیر رسمی لی، براك، چامپیون، فولر، گابل و هچر13 (2017) و آموختن از استراتژی‌هاي سازمان از مامفورد14 (2012) از این دست به شمار می‌روند. به اعتقاد گوردون سازمان یادگیرنده سازمانی است که به طور اساسی و مستمر توانایی تجدید نیرو و ادامه حیات را دارد (پارداکچی15، 2014) یا سازمانی است که با ایجاد ساختارها و تدوین استراتژیها براي ارتقاي یادگیري سازمانی کمک میکند (داگسون16، 2003). مارکوارت17 (2002) تفاوت دو عبارت یادگیري سازمانی و سازمان یادگیرنده را این گونه بیان میکند ما در بحث سازمانهاي یادگیرنده، بر چیستی (نظام ها، اصول و مشخصات سازمان هایی که یاد می‌گیرند) تمرکز میکنیم. اما در یادگیري سازمانی بر اینکه یادگیري چگونه در سازمان رخ میدهد، توجه می‌شود. یادگیري سازمانی فقط یک جنبه از سازمان یادگیرنده است (اوکیفی، 2002) معتقدند سازمان يادگيرنده، سازماني است كه در آن يادگيري به طور پيوسته و مداوم، جهت دستيابي به اصلاح و بهبود مستمر، جريان دارد و سازمان، قدرت، ظرفيت و توانايي تحول و دگرگوني خويش را داراست. نظريه واتكينز و مارسيك، برخلاف نظريات قبلي كه بيشتر به جنبه مفهومي و انتزاعي از سازمان يادگيرنده پرداخته‌اند هفت ويژگي و بعد مهم را به عنوان ابعاد سازمان يادگيرنده بيان می‌كند كه تا حدود زيادي به قابليت سنجش پذيري اين نظريه كمك نموده و مي‌تواند گام مهمي در تحقيقات سازماني به شمار آيد (تولبورت 18و همکاران ؛ ۲۰۱۲).
سازمان یادگیرنده، آن سازمانی است که در آن، افراد به طور مستمر تواناییهای خود را ارتقا می‌بخشند تا به نتایجی که مدنظر است دست یابند و بدین ترتیب الگوهای جدید تفکر رشد و اندیشه‌های جمعی و گروهی گسترش یابند. ایجاد و حفظ یک سازمان یادگیرنده نوعی مزیت رقابتی به شمار میآید که می‌تواند سازمان را در برابر سایر سازمانهای رقیب، نیرومند، پایدار و استوار نگهدارد. هایزمن سازمان یادگیرنده را نوعی از سازمان می‌داند که یادگیری اعضایش را به گونه ای فراهم می‌آورد که نتایج ارزشمندی را نظیرنوآوری، کارایی، هم سویی بهتر با محیط و مزیت رقابتی پایدار به ارمغان می‌آورد. همچنین، پیتر سنگه نیز معتقداست که تنهامنبع مزیت رقابتی پایدار در بلندمدت برای سازمانها، یادگیری سریعتر نسبت به رقباست و چنانچه سازمان به این امر نائل شود، از سایر سازمانهای رقیب اثربخش تر و کاراتر خواهدشد (ویندوسور19؛ ۲۰۱۳)
رویکرد “سازمان به عنون یک نظام یادگیرنده” در اوایل دهه 90 مطرح شد. فردریک دبلیو تیلور (کسی که تئوری اثربخش مدیریت علمی را تدوین کرد) معتقداست که وقتی واقعیتهای مدیریت، سنجیده و برای او بیان شوند، وی می‌تواند یادگیری اش را به دیگران منتقل کند و در نتیجه کارایی سازمان را افزایش دهد. درسال 1950، رویکرد سازمانهای یادگیرنده توسط تئوریسین هایی چون ریچارد ساِیبرت، جیمزمارچ و هربرت سایمون اصلاح و بازنگری شد. ازطرفی دیگر، بنا به گفته محققان، مفهوم سازمانهای یادگیرنده، ازسالهای واپسین قرن بیستم، ازجانب محققان و رهبران سازمانها توجه بی‌شماری را به خود جلب کرده است. شاید انتشارکتاب «اصل پنجم: هنر و عمل سازمان یادگیرنده» نوشته پیتر سنگه، مهمترین روند فکری این پارادایم باشد. پیترسنگه در کتاب خود، پنج مبنا را برای سازمانهای یادگیرنده در نظر گرفت. این مبانی عبارتند از:
· مهارت فردی (یعنی مهارت کشف کردن و نیز تعمیق مداوم بینش فردی)؛
· مدل‌های ذهنی (یعنی توانایی کشف تصاویر درونی ازجهان بیرون به منظور بررسی و تحلیل آنها و ابراز آن تصاویر برای تاثیرگذاری بر دیگران)؛
· بصیرت مشترک (یعنی عمل کشف تصاویر مشترک از آینده که تعهد واقعی را در افراد تقویت میکند.)؛
· یادگیری تیمی یعنی قدرت همفکری کردن با هم که از طریق کسب مهارت در گفتگو و مباحثه با یکدیگربه دست میآید.)؛
· تفکر سیستمی (اصلی که اصول مذکور را با هم ترکیب و تکمیل و آنها را به عنوان مجموعه ای واحد از تئوری و عمل مطرح میکند.
شمار نظریه پردازانی که سعی در ترسیم و توصیف متمایز سازمانهای یادگیرنده داشته‌اند، بسیار است. به عنوان مثال، جونز و هنری اذعان می‌دارند که سازمان یادگیرنده به مدیریت منابع انسانی، آموزش و کسب دانش و مهارتها توجه دارد. به زعم آورمیر، سازمان یادگیرنده، یک محیط سازمانی خاص است که یادگیری افراد را تسهیل میکند و بدین شکل کل سازمان را تحت نفوذ خود درمی آورد و توسعه مستمر رفتارها و کارکردهای نوین را ترغیب و تشویق میکند. (روفیتی 20، 20۲۰: ۱۴). ایکی هارا بیان میکند که روح سازمان یادگیرنده در فرایندهای یادگیری افراد یافت می‌شود. به زعم گاروین، سازمان یادگیرنده، سازمانی است که در ایجاد، اکتساب و انتقال دانش و نیز در تغییر رفتارش به منظور انعکاس دانش و بینش روز مهارت و توانایی خاصی دارد. همچنین، مارسیک و واتگینز، اذعان دارند که عامل اصلی افزایش ظرفیت سازمانی، ایجاد و حفظ سازمان یادگیرنده است (کاندراس21، ۲۰۱۸).
افزون بر تعاریف یاد شده، سازمان یاد گیرنده نوعی مزیت رقابتی است که از طریق موارد زیر حاصل می‌شود:
· ساخت و حفظ یادگیری فردی و جمعی برای بهبود عملکرد سیستم سازمانی؛
· ترغیب یادگیری برای رفع نیازهای مشتریان؛
· مشارکت در بهترین کارکردها و شناسایی فرصتهای آموزشی جدید با مدیریت توده‌های دانش.
· همانطور که ملاحظه شد، تمامی تعاریف نظریه پردازان سازمانی بر پایه یادگیری مستمر به منظورآمادگی جهت رویارویی با مسائل و فرصتهای آتی سازمان است. از این رو، توجه به ویژگیها و خصوصیات سازمانهای یادگیرنده و پیاده سازی موفق آن در سازمان، نقش مهمی را در موفقیت سازمان و کسب مزیت رقابتی ایفا میکند.
مدیریت دانش
مدیریت دانش فرایند سیستماتیک جست و جو، انتخاب، سازماندهی، پالایش و نمایش اطلاعات است. به طریقی که درك کارکنان در زمینه خاصی بهبود و اصلاح شود و سازمان بصیرت و درك بهتري از تجربیات خود کسب کند. فرایند‌هاي مدیریت دانش در حل مسئله و محافظت، تصمیم گیري، برنامه ریزي استراتژیک، یادگیري پویا دارایی هوشی از فرسودگی و تباهی، به سازمان کمک میکند و منجر به انعطاف پذیري فزاینده و افزایش هوش سازمانی می‌شود (اعرابی و موسوی، 1389).
هیسلوپ22 (2017) قلمرو مطالعات مدیریت دانش را بر اساس دو گونه متمایز از معرفت شناسی نسبت به دانش از هم تفکیک میکند او از طبقه بندي بوریل و مورگان (2005) الهام می‌گیرد و از دو معرفت شناسی رقیب از دو منظر عینی گرا و منظر مبتنی بر شیوة عمل عرفی نام می‌برد. علاوه بر این پارادایم‌ها و گفتمان‌ها که مبانی نظري آنها بر مطالعات مدیریت دانش اثر گذاشته، در ساختار درونی مطالعات مدیریت دانش نیز رویکردها، چشم اندازها، استراتژي‌ها و مدلهاي متفاوتی مطرح شده است که از آنها به عنوان پارادایم‌هاي درونی مدیریت دانش تعبیر کرده اند. میخائیل ارل23 (2014) هفت مکتب براي مدیریت دانش معرفی کرده است. این هفت مکتب در سه طبقه کلی مکاتب تکنوکرات، اقتصادي و رفتاري قرار گرفتند. از نظر کاکابادسِ و همکاران24 (2016) پنج مدل کلان براي مدیریت دانش وجود دارد که عبارتند از: مدل فلسفی مدیریت دانش، مدل شناختی مدیریت دانش، مدل شبکه‌اي مدیریت دانش مدل جماعتی و مدل کوانتمی. این مدلها بر اساس ویژگیهایی نظیر تلقی هر مدل نسبت به دانش، استعاره، تمرکز، هدف اولیه، اهرم حیاتی، پیآمدهاي اولیه مدل و نقش ابزارهاي مبتنی بر فنآوري اطلاعات با یکدیگر مقایسه شده اند از نظر هازلت و همکاران25 (2012) دو رشته یا رشته اصلی که در قلمرو مباحث مدیریت دانش سهم دارند و بر آن اثر می‌گذارند، عبارتند از: رشته سیستمهاي اطلاعات و رشته مدیریت. آنها در مطالعات خود به این نتیجه رسیدند که تمایزي آشکار بین پژوهشگرانی که زمینه آنها سیستمهاي اطلاعات است با آنهایی که زمینه مدیریتی دارند، وجود دارد. رویکردها و مدلهاي متنوعی بر اساس هر یک از این دو دیدگاه به وجود آمده اما شواهد کمی در رابطه با هم افزایی و هم گرایی در بین این رویکردها و مدلها وجود دارد. هازلت و همکاران در مطالعات خود به این نتیجه رسیدند که مدیریت دانش در حال حاضر در وضعیت پیش علم قرار دارد و بر اساس نظریه انقلابهاي علمی تامس کوهن26 (2013) وضعیت آینده رشته مدیریت دانش را تحلیل کرده‌اند. یک دیدگاه این است که بدان علت که پیش قراولان مدیریت دانش غالباً بر نرم افزار و تکنولوژي‌هاي رایانشی تأکید اصرار دارند، سرانجام پارادایم رایانشی به علت افزایش کاربردهاي پیشرفته و فریبنده‌اش مسلط می‌شود. دیدگاه دیگر این است که موضوعات انسانی خود را بر پارادایم رایانشی تحمیل میکند و مسلط می‌شود. سناریوي سوم این است که هیچکدام از این دو پارادایم مسلط نشود که در این صورت ممکن است پارادیم کاملاً متفاوتی که متناسب با مدیریت دانش است ظاهر شود و یا اصلاً پارادایمی مسلط در این قلمرو غلبه نکند.
کارل ویگ27 (1995) بیان میکند که مدیریت دانش، گروهی از فرایندها و روش‌هاي مشخص تعریف شده‌اي می‌باشند که دانش حیاتی میان عملیات مختلف را آشکار و مدیریت کرده و هدف آن، شناختن محصولات و استراتژي‌هاي جدید و بالا بردن مدیریت منابع انسانی براي رسیدن به اهداف سازمان میباشد. لیو28 (2011) مدیریت دانش، پیش شرطی براي راه حل مشکلات پیچیده درحال ظهور در سازمان است.
کرنز و همکاران29 (2014) به دلیل آنکه، دانش منبع استراتژیک کلیدي براي ایجاد ارزش شرکتی است، شرکتها براي توسعه دانش و به منظور رسیدن به هدف‌هاي شرکت تلاش می‌کنند. باید توجه داشت که استفاده و توسعه مؤثر دانش به وسیله جوانب مثبت و منفی توانمندي‌هاي مدیریت دانش تعیین می‌شود.
گلد و دیگران، مشخص می‌کنند که توانمندي‌هاي مدیریت دانش می‌تواند توانایی براي نوآوري، همکاري بهبود یافته تلاش‌ها و سرعت ارائه محصولات جدید را افزایش دهد. درك توانمندي‌هاي مدیریت دانش براي فراهم کردن مزیت رقابتی افزایش عملکرد شرکت ضروري است (تسنگ30، 2014).
مدیریت دانش فرایند سیستماتیک جست و جو، انتخاب، سازماندهی، پالایش و نمایش اطلاعات است. به طریقی که درك کارکنان در زمینه خاصی بهبود و اصلاح شود و سازمان بصیرت و درك بهتري از تجربیات خود کسب کند. فرایند‌هاي مدیریت دانش در حل مسئله و محافظت، تصمیم گیري، برنامه ریزي استراتژیک، یادگیري پویا دارایی هوشی از فرسودگی و تباهی، به سازمان کمک میکند و منجر به انعطاف پذیري فزاینده و افزایش هوش سازمانی می‌شود (اعرابی و موسوی، 1389).
کارل ویگ31 (1995) بیان میکند که مدیریت دانش، گروهی از فرایندها و روش‌هاي مشخص تعریف شده‌اي می‌باشند که دانش حیاتی میان عملیات مختلف را آشکار و مدیریت کرده و هدف آن، شناختن محصولات و استراتژي‌هاي جدید و بالا بردن مدیریت منابع انسانی براي رسیدن به اهداف سازمان میباشد. لیو (2011) مدیریت دانش، پیش شرطی براي راه حل مشکلات پیچیده درحال ظهور در سازمان است.
کرنز و همکاران32 (2014) به دلیل آنکه، دانش منبع استراتژیک کلیدي براي ایجاد ارزش شرکتی است، شرکتها براي توسعه دانش و به منظور رسیدن به هدف‌هاي شرکت تلاش می‌کنند. باید توجه داشت که استفاده و توسعه مؤثر دانش به وسیله جوانب مثبت و منفی توانمندي‌هاي مدیریت دانش تعیین می‌شود. گلد و دیگران، مشخص می‌کنند که توانمدي‌هاي مدیریت دانش می‌تواند توانایی براي نوآوري، همکاري بهبود یافته تلاش‌ها و سرعت ارائه محصولات جدید را افزایش دهد. درك توانمندي‌هاي مدیریت دانش براي فراهم کردن مزیت رقابتی افزایش عملکرد شرکت ضروري است (تسنگ33، 2014).
مديريت دانش در سازمانهاي يادگيرنده
در عصر حاضر كه عصر دانايي ناميده مي‌شود، سازمانها شاهد محيط‌هايي هستند كه روز به روز پوياتر و چالش برانگيزتر مي‌شوند. تغيير و تحول جزء جدايي ناپذير دنياي امروزي است، به عبارت ديگر تنها جزء ثابت تغيير است. امروزه به سرمايه‌هاي نامشهود و معنوي كه همان دانش ناميده مي‌شوند، به عنوان يك عامل مهم و حياتي مي‌نگرند. به بيان ديگر، سازمانهايي در برابر تغييرها و تحولها پيروز خواهند بود كه بتوانند سرمايه نامشهود و معنوی (دانش) خود را بهبود و توسعه بخشند. اما در اين ميان نكته قابل توجه اين است كه دستيابي به دانش و اندوخته‌هاي دانش سازمان، بدون يادگيري ممكن نيست. يادگيري، كليد دستيابي به دارايي‌هاي دانشي و در نتيجه افزايش سرمايه نامشهود است. دانش، غذاي سازمان يادگيرنده است؛ مواد مغذي دانش، سازمان را قادر به رشد مي‌سازند. افراد ممكن است بيايند و بروند اما اگر دانش ارزشمند از دست برود شركت آماده مرگ خواهد بود بدین ترتیب مديريت دانش با ايجاد بسترهاي لازم براي يادگيري سازماني، حركت سازمان را به سمت يادگيرندگي سرعت مي‌بخشد (اسمیت و همکاران34، 2013: 512).
سکیب، محمدالدین و بلوچ35 (۲۰۱۷) در بررسی تأثیر مدیریت دانش بر سازمانهای یادگیرنده در اقتصاد امروز هدف هر سازمانی توانایی رشد و پیشرفت مستمر و اطمینان از بازگشت سرمایه برای ذینفعان آن کسب و کار است، شرط رسیدن به این هدف را سازمانهای یادگیرنده برتر و پایدار می‌داند. این پژوهشگران مدیریت دانش را یکی از مهمترین عوامل تعیین کننده در عملکرد سازمانی در شرایط اقتصادی امروزی دانسته‌اند بدون بازخوردی که اختلاف بین اهداف مورد نظر و نتایج واقعی را نشان دهند. همچنین در پژوهش آنها نرمهاي رسمي و غيررسمي در سازمان وجود ندارد. بومی بودن مدل، و مناسب بودن آن برای سازمانهای داخل کشور از نقاط قوت این مدل میباشد. افکر، فریج و کاسو36 (۲۰۱۷) در بررسی سنجش سازمانهای یادگیرنده برای مدیریت دانش: طراحی مدل مرجع با بررسی مدل‌های مدیریت دانش و تنوع کاربردهای آن به طراحی مدلی برای اندازه‌گیری عملکرد مدیریت دانش الزامات سنجش عملکرد را برآورده میکند. این پژوهش به دو بحث می‌پردازد: نخست، طراحی یک مدل مرجع با تأکید بر ارزیابی کیفیت که می‌تواند گامی مهم به سوی استانداردسازی مدل‌های موجود باشد و دوم، پر کردن شکاف ادبیات مربوط به سنجش عملکرد و پیشنهاد مدلی که می‌تواند تمامی مدل‌های مدیریت دانش را ارزیابی کند. پژوهش آنها پاسخ مناسب و تطابق با نیازهای سازمان ندارد. این مدل از آن جا که بر اساس مدل ارزیابی عملکرد سازمانی طراحی شده است نمیتواند به صورت عمیق به حوزه منابع انسانی تمرکز کند. خاکپور و همکاران (۱۳۹۷) در بررسی رابطه‌ی مدیریت دانش با کیفیت سازمانهای یادگیرنده (کارکنان اداره بنادر و دریانوردی) به طور كلي نتايج اين پژوهش نقش پراهمیت و روزافزون كاربرد مديريت دانش را در عملکرد شغلی و كیفیت خدمات، مورد تائید قرار داد. میانگین متغیرهاي مديريت دانش در سازمان مطلوب نیست، براي توسعه‌ي فعالیت‌هاي دانشي در سازمان بنادر و دريانوردي، قبل از هر چیزي الزم است، بهسازي منابع انساني سازمان از طريق گوناگون همچون اعطاي فرصتهاي تجربه‌پذيري و پژوهشي به كاركنان سازمان در بنادر توسعه يافته، دوره آموزشي كارگاهي، تشويق كاركنان به حضور در دوره‌هاي بلندمدت دانشگاهي در زمینه‌هاي مورد نیاز سازمان و.... بهترين رويکرد براي جذب دانش به ويژه دانش ضمني و تجربه است. در پژوهش آنها ضعف زیر ساختهایی همچون فرهنگ سازمانی وجود دارد. این مدل ابتکار عمل‌های منابع انسانی سازمان را که به نتایج مثبتی دست یافتهاند را شناسایی میکند
روش شناسی پژوهش
با توجه به اینکه هدف اصلی و کلی این پژوهش شناسایی و رتبهبندی موانع همراستایی سازمانهای یادگیرنده و مدیریت دانش در حوزه صنعت فولاد ایران میباشد که برای تحقق این هدف لازم است مولفه‌های اصلی این الگو شناسایی و مورد آزمون قرار گیرد لذا این پژوهش از نظر هدف بنیادی و از نوع پژوهش‌های توصیفی پیمایشی میباشد که به شیوه آمیخته اکتشافی انجام گرفته است، این پژوهش از نظر روش‌های گردآوری داده‌ها از ترکیب روش‌های کیفی و کمی استفاده شده است که در مرحله اول از روش آمیخته اکتشافی به عنوان روش کیفی استفاده شده است و در مرحله دوم از روش معادلات ساختاری به عنوان یک روش کمی استفاده می‌شود که با استفاده از روش تحقیق میدانی و مصاحبه نیمه ساختار یافته عمیق و همچنین به کارگیری پرسش نامه محقق ساخته اطلاعات مورد نظر گردآوری شده است. در این قسمت برای به دست آوردن جامعه آماری در بخش کیفی از روش گلوله برفی تعداد 16 نفر از اساتید دانشگاه و مدیران عالی رتبه صنعت فولاد ایران که در حوزه سازمانهای یادگیرنده و مدیریت دانش در صنعت فولاد ایران داراي دانش و تجربه مرتبط هستند شناسایی و با آنها به صورت مستقیم مصاحبه انجام گرفت. همچنین جامه آماری در بخش کمی شامل 291 نفر از افراد متخصص در حوزه مدیریت دانش و سازمانهای یادگیرنده و صاحب نظر در صنعت فولاد ایران میباشد. در این پژوهش به منظور گردآوری اطلاعات از ابزار‌هایی نظیر پرسشنامه استفاده گردید. براي به دست آوردن داده‌ها از پرسشنامه محقق ساخته که دارای 42 گویه و 8 شاخص میباشد و روایی آن، مورد تائید خبرگان و اساتید رشته مدیریت دانش قرار گرفته است، استفاده شده است. بعد از اينکه موانع شناسايي شد سپس موانع شناسايي شده رتبه‌بندي شده است. در اين پژوهش پس از شناسايي موانع با تكنيك گرندد تئوری، معیارهای نهایی با استفاده از روش TOPSIS رتبه بندي شده است.
یافته‌های پژوهش
برای تجزيه و تحلیل داده‌ها و آزمون فرضیه‌ها، از آمار توصیفی برای تحلیل داده‌های سؤال‌های عمومی (ويژگی‌های جمعیت شناختی) و از آمار استنباطی در این تحقیق داده‌ها کیفی به روش مصاحبه و مشورت با متخصصان مدیریت دانش در صنعت فولاد ایران بدست آمده است. نتايج تحلیل، در ادامه و در دو بخش بیان می‌شود. در بخش اول، اطلاعات مربوط به ويژگی‌های نمونة آماری ارائه می‌شود: در آمار توصیفی بدست آمده از مشارکت جویان بیشترین درصد فراونی مربوط به پاسخ دهندگان مردان 53 درصد و سن مشارکت کنندگان بین 31 تا 40 سال با 48 درصد و تحصیلات کارشناسی ارشد با 55 درصد و سابقه شغلی 6 تا 10 سال با 51 درصد میباشد.
در اين بخش ابتدا نتايج مربوط به اين کارکرد مرحله کدگذاري محوري ارائه شده است (جدول شماره 1)، به اين شکل که 21 مقوله (فرعي) ظهور يافته در جريان تحقيق تا کنون در قالب دسته‌هاي انتزاعي‌تر طبقه‌بندي و ارتباط ميان آنها تبيين شده است (جدول شماره 2). ايجاد شبکه ارتباطي ميان کلّ مقولات در قالب چند طبقه (دسته): کليه مقولات (اعم از اصلي و فرعي) در قالب «پارادايم کدگذاري محوري» ارائه مي‌شوند. در اين پاردايم مقولات در قالب چند طبقه (دسته) حول يک «مقوله محوري» سامان مي‌يابند.
جدول 1: عناوين مقولات (فرعي) ظهور يافته در جريان تحقيق
رديف | عنوان مقوله (فرعي) | |
1 | دیدگاه مالی به سنجش کارکنان | |
2 | دیدگاه رشد و یادگیری به سنجش کارکنان | |
3 | دیدگاه فرآیند داخلی سازمان به سنجش کارکنان | |
4 | دیدگاه مشتری به سنجش کارکنان | |
5 | زیر ساخت دانش | |
6 | فرهنگ دانش | |
7 | درونی سازی دانش | |
8 | اجتماعی سازی | |
9 | بیرونی سازی دانش | |
10 | بکارگیری دانش | |
11 | اشتراک دانش | |
12 | ذخیره دانش | |
13 | خلق دانش | |
14 | ارتقا جستارگری و تبادل نظر | |
15 | توانمند سازی افراد به سوی چشم انداز یادگیری | |
16 | فرآیند یادگیری | |
17 | استقرار سیستم‌ها برای دستیابی و تسهیم یادگیری | |
18 | تقویت یادگیری از سوی رهبری سازمان | |
19 | ایجاد فرصتهای یادگیری مستمر | |
20 | یادگیری گروهی و ترغیب همکاران | |
21 | محیط یادگیری | |
حال در ادامه، مقولات فرعي در قالب دسته‌هاي انتزاعي‌تر (مقولات اصلي) دسته‌بندي شده‌اند
جدول 2: ارتباط ميان مقولات اصلي و مقولات فرعي
ارتباط بين مقولات اصلي | عنوان مقولات اصلي | تعداد مقولات فرعي زيرمجموعه |
همراستایی مدیریت دانش و سازمانهای یادگیرنده برای سنجش عملکرد کارکنان
| دیدگاه مالی به سنجش کارکنان | 5 |
دیدگاه رشد و یادگیری به سنجش کارکنان | 9 | |
دیدگاه فرآیند داخلی سازمان به سنجش کارکنان | 12 | |
دیدگاه مشتری به سنجش کارکنان | 7 | |
زیر ساخت دانش | 5 | |
فرهنگ دانش | 6 | |
درونی سازی دانش | 4 | |
اجتماعی سازی | 7 | |
بیرونی سازی دانش | 6 | |
بکارگیری دانش | 3 | |
اشتراک دانش | 5 | |
ذخیره دانش | 9 | |
خلق دانش | 6 | |
ارتقا جستارگری و تبادل نظر | 7 | |
توانمند سازی افراد به سوی چشم انداز یادگیری | 5 | |
فرآیند یادگیری | 6 | |
استقرار سیستم‌ها برای دستیابی و تسهیم یادگیری | 8 | |
تقویت یادگیری از سوی رهبری سازمان | 6 | |
ایجاد فرصتهای یادگیری مستمر | 9 | |
یادگیری گروهی و ترغیب همکاران | 5 | |
محیط یادگیری | 8 |
و امّا نتايج مربوط به کارکرد دوم مرحله «کدگذاري محوري» يا همان «پارادايم کدگذاري محوري» که در آن 21 مقوله و 138 زیر مجموعه ظهور يافته در جريان تحقيق (جدول 2) در قالب دسته‌ها يا طبقه‌هاي تعريف شده و توصيه شده روش داده‌بنياد، حول يک «مقوله محوري» يا همان «مدیریت دانش، سازمانهای یادگیرنده و سنجش عملکرد کارکنان» سامان مي‌يابند. اين دسته‌ها عبارتند از: «شرايط علّي»، « زمينه يا بستر حاكم»، «شرایط مداخله گر»، «استراتژیها»، «پیامدها و نتایج» پارادايم کدگذاري محوري در اشکال ذیل ارائه شده است.
یافته ها
شرايط علّي
شرايط علّي يا آنچه كه بعضي اوقات شرايط مقدم خوانده مي‌شود در داده‌ها اغلب با واژگاني مانند "وقتي"، "درحالي‌كه"، "به سبب"، "به علت" و "چون" بيان مي‌شوند. حتي وقتي كه چنين نشانه‌هايي وجود ندارد، اغلب مي‌توان با توجه به خود پديده و با نگاه منظم به داده‌ها و بازبيني حوادث، اتفاقات يا وقايعي كه از نظر زماني مقدم بر پديده موردنظر است، شرايط علّي را پيدا كرد (اشتراوس وكوربين، 1990: 102). اين شرايط باعث ايجاد و توسعه پديده يا مقوله محوري مي‌شود. از ميان مفاهيم استخراج شده، تقویت یادگیری از سوی رهبری سازمان، محیط یادگیری، ذخیره دانش را شكل مي‌دهند.
زمينه يا بستر حاكم عبارت است از سلسله شرايط خاص كه در آن استراتژیها و كنش‌هاي متقابل براي اداره، كنترل و پاسخ به پديده صورت مي‌گيرد. اين شرايط بر كنش و تعاملات تأثير مي‌گذارد و تميز آنها از شرايط علّي مشكل است. اين شرايط را مجموعه‌اي از مفاهيم، مقوله‌ها و يا متغيرهاي زمينه‌اي تشكيل مي‌دهند. در تحقيق ما شش مفهوم ارتقا جستارگری و تبادل نظر، اشتراک دانش، فرهنگ دانش، زیر ساخت دانش، بکارگیری دانش و فرآیند یادگیری به عنوان زمينه يا بستر حاكم در نظر گرفته شده‌اند.
شرايط ساختاري كه از شرايط زمينه وسيع‌تر است و بر استراتژیها و كنش‌هاي متقابل تأثير مي‌گذارد. شرايط مداخلهگر در راستاي تسهيل يا محدوديت استراتژیها در زمينه خاصي عمل مي‌كنند. در اين تحقيق شش مفهوم دیدگاه مالی به سنجش کارکنان، دیدگاه رشد و یادگیری به سنجش کارکنان، دیدگاه فرآیند داخلی سازمان به سنجش کارکنان، دیدگاه مشتری به سنجش کارکنان، استقرار سیستم‌ها برای دستیابی و تسهیم یادگیری و اجتماعی سازی تحت یک مفهوم انتزاعی‌تر به عنوان شرایط مداخله گر عنوان میشوند.
تئوري بنيادي، روش نظري‌پردازي است با سوگيري كنش/كنش متقابل. چه موضوع مطالعه فرد، گروه يا جمعي باشد، كنش/ كنش متقابل در آن جريان دارد كه هدف آن اداره كردن، برخورد كردن با، به انجام رساندن، حساسيت نشان دادن به پديده است در زمينه يا در شرايط خاص به گونه‌اي كه درك مي‌شوند. كنش/كنش متقابل خصوصيات ويژه‌اي دارد. اول آنكه در حال تغيير و جريان روند از آن استفاده مي‌شود يعني در حال تكامل يافتن است و در طول زمان دگرگون مي‌شود. دوم كنش/ كنش متقابل مقصود دارد و هدفمند است و به دليلي صورت مي‌گيرد، بنابراين با استفاده از تاكتيك‌ها و استراتژي‌ها جامه عمل مي‌پوشد (اشتراوس و كوربين، 1990: 105). در اين تحقيق ایجاد فرصتهای یادگیری مستمر، توانمند سازی افراد به سوی چشم انداز یادگیری، یادگیری گروهی و ترغیب همکاران، درونی سازی دانش، بیرونی سازی دانش و خلق دانش، مفاهيمي است كه مقوله استراتژی‌های (الگو) سازمانهای یادگیرنده و مدیریت دانش برای سنجش عملکرد کارکنان را شكل مي‌دهد.
بحث و نتیجه گیری
كنش‌ها و واكنش‌ها كه در مقابله با يا جهت اداره و كنترل كردن پديده‌اي صورت مي‌گيرد پيامدهايي دارد. پيامدها قابل پيش‌بيني نيستند و لزوماً همانهايي هستند كه افراد قصد آنها را داشته‌اند. پيامدهاي يك سلسله رفتار، ممكن است به بخشي از شرايط تبديل شوند و روي سلسله كنش/ كنش متقابل به توالي يكديگر اثر گذارند يا آنها ممكن است بخشي از شرايط باشند كه به دنبالشان حوادث ديگر باشد و ترادف ادامه يابد. بنابراين آنچه كه ممكن است در يك برهه از زمان پيامد كنش/كنش متقابل به شمار مي‌رود ممكن است در زماني ديگر به بخشي از شرايط و عوامل تبديل شود (شکل 1).
با توجه به گام قبلي و نتايج حاصله از آن كه در شکل2 نشان داده شد، خط اصلي داستان در تدوین الگوی سازمانهای یاد گیرنده و مدیریت دانش برای سنجش عملکرد کارکنان در صنعت فولاد ایران را مي‌توان به شرح زير بيان كرد:
شکل 2 الگوی پارادایم در کدگذاری انتخابی
با توجه به بخشهای قبلی و کد گذاری‌های باز، محوری و انتخابی الگوی زیر استخراج از گامهای قبلی است و به شرح ذیل ترسیم می‌گردد:
رتبهبندی موانع و مشکلات بر اساس میزان تأثیر با استفاده از تکنیک تاپسیس
گام اول: ایجاد ماتریس تصمیمگیری
در اين مرحله ماتريسي رسم خواهد شد كه در سطر آن گزینهها و در ستون آن شاخصها و در سطر پایانی وزن هریک از شاخصها آورده مي‌شود و در تلاقي سطر و ستون، ميزان اهميتي كه هر پاسخگو براي هر كدام از گزینهها با توجه به شاخص مربوطه قائل شده است، آورده مي‌شود.
گام دوم: بهنجار كردن ماتريس تصميم‌گيري (نرمالیزه کردن)
به منظور قابل مقايسه شدن، ماتريس تصميم‌گيري با استفاده از رابطه 1 به ماتريس بهنجار شده يا ماتريس بي‌مقياس (
) تبديل مي‌شوند.
رابطه 1:
گام سوم: به دست آوردن ماتریس بیمقیاس موزن:
برای بهدست آوردن ماتریس بیمقیاس موزون (
)، ماتریس بیمقیاس شده (به دست آمده از گام دوم) را در ماتریس مربعی (
) که عناصر قطر اصلی آن اوزان شاخصها و دیگر عناصر آن صفر میباشد، ضرب میکنیم.
رابطه 2:
گام چهارم: تعيين عامل ايده‌آل مثبت و ايده‌آل منفي
در اين مرحله بايستي گزینههای كه از نظر پاسخ‌دهندگان به عنوان مهمترين عامل و كم‌اهميت‌ترين موانع مشخص شده‌اند، شناسايي شوند. به عبارتی برای شاخصهای مثبت، ایدهآل مثبت بزرگترین مقدار v و ایدهآل منفی کوچکترین مقدار v است، همچنین برای شاخصهای منفی، ایدهآل مثبت کوچکترین مقدار v و ایدهآل منفی بزرگترین مقدار v میباشد
گام پنجم: محاسبه فاصله از ایدهآل مثبت و منفی
در اين مرحله میزان فاصله هریک از گزینهها از ایدهآل مثبت و ایدهآل منفی
گام ششم: محاسبه ميزان نزديكي هر كدام از موانع به عامل ايده‌آل مثبت و ايده‌آل منفي:
در این مرحله میزان نزدیکی هر یک از گزینهها به ایدهآل مثبت و ایدهآل منفی (
) طبق رابطه 3 بهدست میآید.
رابطه3:
در این مرحله گزینهها بر اساس مقدار رتبهبندی میشوند؛ به عبارتی هر گزینهای که بالاتری داشته باشد رتبه بهتری کسب خواهد کرد. جدول 1 رتبهبندی گزینهها را نشان میدهد.
رتبه | CL | فاصله تا ایدهآل منفی | فاصله تا ایدهآل مثبت | گزینهها | ردیف |
4 | 721239/0 | 107232/0 | 0.041445 | در سازمان از تفات در آرا و عقاید استقبال می‌شود. | 1 |
20 | 307271/0 | 054592/0 | 0.123075 | در سازمان با اختلاف آرا و عقاید بصورت خصوصی یا خارج از خط برخورد می‌شود به جای اینکه مستقیماً به مثابه گروه به آنها توجه شود. | 2 |
25 | 231542/0 | 037532/0 | 0.124564 | اگر ایده‌ای در همه جای واحد به مدت طولانی رواج نداشته باشد، هیچ کس نمی خواهد آن را بشنود. | 3 |
2 | 905266/0 | 130422/0 | 0.013648 | در سازمان کارکنان اغلب نسبت به رویکردهای امتحان نشده مقاومت می‌کنند. | 4 |
7 | 515613/0 | 07123/0 | 069649/0 | سازمان غالباً راههای جدید کار کردن را می‌آزماید. | 5 |
23 | 252613/0 | 035177/0 | 104074/0 | سازمان غالباً پیشنهادات محصول / خدمات جدید را می‌آزماید. | 6 |
11 | 420134/0 | 056993/0 | 078661/0 | سازمان هنگام آزمایش ایده‌های جدید اغلب از مدلها یا شبیه سازی‌ها استفاده می‌کنند. | 7 |
18 | 316065/0 | 056867/0 | 123054/0 | مدیر با همکاران و زیر دستانش به مشاورت می‌پردازد | 8 |
10 | 4697882/0 | 071346/0 | 073489/0 | ایجاد و بهره‌گیری از فرصتهای در یادگیری موثر است | 9 |
5 | 685052/0 | 106086/0 | 048772/0 | در سازمان غالباً فرضیات زیرسازی را که ممکن است بر تصمیمات مهم و کلیدی موثر باشند شناسایی میکنیم و مورد بحث قرار می‌دهیم. | 10 |
26 | 163351/0 | 022255/0 | 113986/0 | کارکنان جدید‌الاستخدام در سازمان آموزش کافی دریافت می‌کنند. | 11 |
22 | 26634/0 | 036316/0 | 100037/0 | کارکنان مجرب در این سازمان، آموزش به روزرسانی دوره‌ای دریافت می‌کنند. | 12 |
6 | 058332/0 | 079177/0 | 056572/0 | کارکنان مجرب در سازمان هنگام انتقال به پست‌های جدید آموزش داده میشوند. | 13 |
3 | 850053/0 | 115323/0 | 020343/0 | کارکنان خاصی در محل کار مسئول کسب دانش از منابع خارجی هستند | 14 |
27 | 132521/0 | 017907/0 | 118247/0 | یافتن راه حل‌های جایگزین برای وظایف موجود در محل کار تشویق می‌شود | 15 |
9 | 489782/0 | 070546/0 | 073489/0 | کارکنان تشویق میشوند تا روش‌های بهتر انجام کار را یاد بگیرند | 16 |
14 | 37654/0 | 052933/0 | 087647/0 | افراد می‌دانند کجا دانش مورد نیاز را وقتی به آن احتیاج دارند پیدا می‌کنند | 17 |
21 | 279087/0 | 047768/0 | 12339/0 | از سیستم فناوری اطلاعات در کسب اطلاعات از مشتری استفاده می‌کنند | 18 |
12 | 409584/0 | 061159/0 | 08816/0 | تمامی کارکنان می‌توانند اطلاعات و دانش مورد نیاز خود را از طریق ابزارهای الکترونیکی مثل شبکه، فاکس، تلفن بدست آورند | 19 |
17 | 329451/0 | 051969/0 | 105775/0 | سازمان برای کار کردن افراد با یکدیگر و تسهیم اطلاعات آنان با هم، مشوقهایی را در نظر می‌گیرد. | 20 |
19 | 302763/0 | 053455/0 | 123101/0 | در این سازمان، برای ارزیابی تأثیر ابتکارات دانشی، و سهم افراد در آنها، شاخص‌هایی ساخته شده؛ و بکار گرفته میشوند. | 21 |
13 | 380892/0 | 054836/0 | 089131/0 | مدیر من دیدگاهها و نقطه نظرات متعدد را تشویق میکند. | 22 |
15 | 343038/0 | 055192/0 | 105573/0 | مدیر من محدودیت‌های خود در رابطه با دانش، اطلاعات یا مهارت را تصدیق میکند. | 23 |
28 | 131521/0 | 017907/0 | 118247/0 | سازمان مرتباً اطلاعات را با شبکه‌های متخصصین خارج از سازمان مبادله میکند. | 24 |
16 | 338762/0 | 054117/0 | 105628/0 | مدیر من سوالات تحقیق کننده می‌پرسد. | 25 |
1 | 975196/0 | 134162/0 | 003412/0 | دانش بعنوان رویه روزمره در فرم مستند مانند آیین نامه‌های کاری، شیوه‌های کار و ذخیره میشوند | 26 |
8 | 505613/0 | 07123/0 | 069649/0 | شیو ه‌های مشخصی برای نگهداری و تجربیات و اطلاعات کارکنان وجود دارد | 27 |
24 | 251407/0 | 035158/0 | 104688/0 | سازمان در خلال بحث‌ها هرگز به دیدگاههای مختلف توجه نمی‌کند. | 28 |
نتايج حاصل از رتبه‌بندي گزينه‌ها با تکنيک TOPSIS حاکي از اين است که (گویه "دانش بعنوان رویه روزمره در فرم مستند مانند آیین نامه‌های کاری، شیوه‌های کار و ذخیره میشوند" در جدول بالا از اولويت برتري نسبت به ساير گزينه‌ها برخوردار است. به همین ترتیب الویت سایر موانع نیز مشخص شده است.
نتیجهگیری و پیشنهادها
یافته‌های پژوهش در ارتباط با سؤال اول
· موانع اجرای همراستایی سازمانهای یادگیرنده و مدیریت دانش چه می‌باشند؟
با توجه به داده‌های بدست آمده از تحقیق فوق دریافتیم که موانع اجرای همراستایی سازمانهای یادگیرنده و مدیریت دانش در صنعت فولاد ایرانتحت تأثیر 8 گروه موانع است که این موانع شامل موانع فردی، سیاسی- ساختاری- آموزشی- فرهنگی و اجتماعی- ارتباطی- تسهیلاتی و حمایتی می‌باشند.. هر کدام از این موانع خود نیز شامل زیرمجموعه‌هایی هستند که جمعا 28موانع برای همراستایی سازمانهای یادگیرنده و مدیریت دانش در صنعت فولاد ایرانشناسایی شد و در قالب پرسشنامه در اختیار جامعه آماری قرار گرفت. و با استفاده از تکنیک دلفی این موانع را شناسایی شده و 8موانع از اهمیت کمتری برخوردار بوده و حذف گردید ودر مورد 28مانع باقیمانده جامعه آماری به توافق رسیدند. یافته های پژوهش با یافته های پژوهش خاکپور و همکاران(1397) و عسگرانی وهمکاران(1396)، همخوانی دارد. اما با یافته های پژوهش افکر، فریج و کاسو 37(2017)و سکیب، محمدالدین و بلوچ 38(2016)، همخوانی ندارد و این تفاوت ممکن است به دلیل تغییرات ساختار سازمانی در ایران با دیگر کشورها باشد.
یافته‌های پژوهش در ارتباط با سؤال دوم
· رتبهبندی این عوامل بر اساس میزان تأثیری که بر سازمانهای یادگیرنده و مدیریت دانش در حوزه صنعت فولاد ایران چیست؟
با توجه به نظرات و پاسخ‌هایی که کارکنان صنعت فولاد ایران و همچنین اساتید و خبرگان در حوزه صنعت فولاد ایران توسط کارکنان طی سه مرحله به پرسشنامه‌های طراحی شده دادند و با استفاده از روش تاپسیس عوامل شناسایی شده به ترتیب میزان تأثیری که بر همراستایی سازمانهای یادگیرنده و مدیریت دانش در صنعت فولاد ایران را دارند رتبهبندی شدند. طبق این رتبهبندی (موانع ساختاری و سازمانی) منظور گویه "دانش بعنوان رویه روزمره در فرم مستند مانند آیین‌نامه‌های کاری، شیوه‌های کار و ذخیره میشوند". بیشترین تأثیر و (موانع سیاسی) منظور گویه "سازمان مرتباً اطلاعات را با شبکه‌های متخصصین خارج از سازمان مبادله میکند". کمترین تاثیر را بر همراستایی سازمانهای یادگیرنده و مدیریت دانش دارند. یافته های پژوهش با یافته های پژوهش صفامنش و همکاران (1394) و شمس و همکاران (1393)، همخوانی دارد. اما با یافته های پژوهش کانتن 39و همکاران (2015)و مارتين40 (2014)، همخوانی ندارد و این تفاوت ممکن است به دلیل تغییرات ساختار سازمانی در ایران با دیگر کشورها باشد.
پیشنهادهای حاصل از نتایج تحقیق برای موانع همراستایی سازمانهای یادگیرنده و مدیریت دانش در حوزه صنعت فولاد ایران
- مدیران دانش را برای حل اغلب مشکلاتی که با آن در محل کار مواجه هستند بکار گیرند
- مدیران دانش را در توسعه خدمات جدید بکار برند
- از پیشنهادات مشتریان در بهبود فرآیند ها استفاده شود
- مديران ارشد در روند انجام تغييرات تا نايل شدن به موفقيت، ملزم و متعهد باشند.
- مديران، کارکنان را براي انجام تغييرات در جهت بهبود مديريت دانش تشويق کنند.
- مديران و رهبران سازمان حرف شان را به عمل تبديل کنند.
- مدیران نسبت به ورودی دانش کارکنان جدید استخدام شده از خارج اقدام نمایند
- کارکنان را ترغیب به گردش شغلی بدارند که دانش در چرخش باشد
- یافتن راه حل های جایگزین برای وظایف موجود در محل کار تشویق شود
- مدیران برای کار کردن افراد با یکدیگر و تسهیم اطلاعات آنان با هم، مشوقهایی را در نظر گیرد.
- مدیران، برای ارزیابی تأثیر ابتکارات دانشی، و سهم افراد در آنها، شاخص هایی بکار بگیرند
- مدیران بدانند ميزان جلب رضايت ارباب رجوع بر پرورش منابع انسانی سازمان تأثیرگذار است.
- مدیران بدانند زمان درخواست ارباب رجوع بر پرورش منابع انسانی سازمان تأثیرگذار است.
- انعطاف پذيري سيستم خدمات براي ارائه نيازهاي خاص ارباب رجوع بر پرورش منابع انسانی سازمان تأثیرگذار است.
- کارکنان با تجربه در محل کار برای راهنمائی کارکنان جدید و کم تجریه تشویق شوند
- تمامی کارکنان می توانند اطلاعات و دانش مورد نیاز خود را از طریق ابزارهای الکترونیکی مثل شبکه ، فاکس ، تلفن به اشتراک بگذارند
منابع
· ابطحي، سيد حسين و صلواتي، عادل (1395). مديريت دانش در سازمان، تهران: نشرپيوند نو.
· الواني، سيد مهدي (1386). مديريت عمومي. تهران: نشر ني.
· بابايي، ايازالله (1391). تلفيق مديريت دانايي و يادگيري سازماني. تهران: ماهنامه تدبير شماره 146.
· بهرام‌زاده، حسينعلي (1379). "يادگيري سازماني و تفكر سيستمي"، نشريه علمي پژوهشي مديريت، شماره 44، تهران؛ سازمان چاپ و انتشارات وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامي.
· پيرن، مايكل، كرير دريك و گريسمال روني (1381). سازمانهاي يادگيرنده در عمل"، ترجمه ابوالفتح لامعي، اروميه، دانشگاه علومپزشكي و خدمات بهداشتي درماني.
· جعفری، مصطفی؛ اخوان، پیمان (1385). سازمانهای یادگیرنده؛ ضرورت عصر دانایی. تدبیر، 169:1.
· خاکپور، عباس و اعظم عجمی (1397). رابطه‌ی مدیریت دانش با کیفیت خدمات و عملکرد شغلی. تهران: فصلنامه علمی -پژوهشي آموزش علوم دريايي، شماره14.
· دانایی فرد، حسن، الوانی، سید مهدی و عادل آذر (1395). روش شناسی پژوهش کیفی در مدیریت، تهران: نشرصفار.
· Cegarra-Navarro, J. G., Soto Acosta, P. & Wensley, A. K. P (2015). Structured Knowledge Processes and Firm Performance: The Role of Organizational Agility. Journal of Business Research, 14
· Chao - Hong Jon (2006). Knowledge management in the learning organization. The Leadership and Organization Development Journal 1999; 20 (4). pp: 207 - 215.
· Charles, Handi (2009). 'Management of learning organizations ". Translation by Irannejad, Mehdi. Journal of Management Development, No. 2. pp. 60 -50.
· Danforth, W (2013). Clinical research: A National Call for Action: Report of the Clinical Research Summit. Washington: Association of American Medical Colleges.
· Dixon, N (2006). Common Knowledge: How Companies Thrive by Sharing What They Know? Cambridge: Harvard Business School Press.
· Dodgson, M (1993). Organizational learning: A review of some literatures. Organizational Studies, 14 (3). 374-394.
· Habibi, A., Jahantigh, F. F., & Sarafrazi, A (2015). Fuzzy Delphi Technique for Forecasting and Screening Items. Asian Journal of Research in Business Economics and Management, 5 (2). 130-143.
· Haines, Troy (2001). The Problem of Knowledge Management. Available at: www. information/ir/hartlyl. html 11.
· Hong Jon-Chao (2005). Knowledge management in the learning organization. The Leadership and Organization Development Journal; 20 (4): 207-215.
· Hovland, Ingie (2013). Knowledge Management and Organisational Learning:An International Development Perspective. Overseas Development Institute.
· Kennedy HP (2004). Enhancing Delphi research: methods and results. J Adv Nurs Mar; 45 (5): 504-11
· Keskin, H (2015). The Relationships between Explicit and Tacit Oriented KM Strategy, and Firm Performance. Journal of American Academy of Business, 7
· Koenig (Eds.). Knowledge Management for the Information Professional. Medford, N. J.: Information Today Inc. Available at: http://www. brint. org/IMtoKM. pdf
· Koutselini, M (2005). Participatory teacher development at schools: Processes and issues, Journal of Action Research, 6 (1). PP. 29–48
· Li, A., etal (2014). Group Cohesion and Organizational Commitment: Protective Factor for Nurse Residents' Job Satisfaction, Compassion fatigue, compassion satisfaction and burn out, Journal of Professional Nursing,. 30 (1): 89 – 99
· Liao, S. H. & Wu, C. C (2014). System perspective of knowledge management, organizational learning, and organizational innovation. Expert Systems with Applications37
[1] Li & el
[2] Marsik & el
[3] Martin
[4] Malhotra
[5] Hiens
[6] Wig
[7] Liao
[8] Lubit
[9] Yang & el
[10] Handi
[11] Real, Leal & Roldan
[12] Matlay
[13] Fuller, Gable & Hatcher
[14] Mumford
[15] Pardakhtchi
[16] Dodgson
[17] Marquardt
[18] Tolbert
[19] Windsor
[20] Rofiaty
[21] Chandra S
[22] Hislop
[23] Earl
[24] Kakabadse
[25] Hazlett
[26] Kohen
[27] Weg
[28] Lio
[29] Kerntz & el
[30] Teseng
[31] Weg
[32] Kerntz & el
[33] Teseng
[34] Smith
[35] Saqib. Muhammad, Mohammed Udin. Zulkifli, Baluch. Nazim
[36] Oufkir, Latifa. Fredj, Mounia. and Kassou
[37] Oufkir, Latifa. Fredj, Mounia. and Kassou
[38] Saqib. Muhammad, Mohammed Udin. Zulkifli, Baluch. Nazim
[39] Kanten & el
[40] Martin
