Identifying the impact of fit and future growth stages of the team with the level of technology on the success of knowledge-based and technology-based companies in Iran
Subject Areas : Futurology
1 - استادیار گروه کارآفرینی سازمانی، دانشکده کارآفرینی، دانشگاه تهرانف تهران، ایران
Keywords: success of knowledge-based and technology companies, team composition, successful growth and transfer to higher stages of business, Khorasan Razavi province, business stages, Knowledge-based and technology companies,
Abstract :
Entrepreneurship in the field of knowledge has many problems due to rapid changes and environmental uncertainty; But these companies are the drivers and without their effective presence, significant successes in knowledge, economy and employment can not be achieved. The composition and characteristics of the team and its relevance to the stage of work in which they are and expect to reach in the future, are among the most important components of the success of these companies. The aim of this study was to investigate the impact and appropriateness of characteristics and team composition on the future success and growth of knowledge-based and technology companies in different stages of business. Findings of this research are of applied type; In terms of data collection, it was the quality-data of the foundation, the data of which were collected and analyzed from semi-structured and in-depth interviews with 21 entrepreneurs in this field in Khorasan Razavi province. The results show that the composition and characteristics of the team and its relevance to the stage of work in which they are, are among the most important components of the success of these companies, so identifying team characteristics and the impact of team dynamics and using a dual power mechanism on The success of start-ups and technology companies is crucial. In this regard, the results showed that the more complex the idea and product of companies, the more diverse members are needed, the more cohesion and the fewer changes in the team;
منابع
Anderson, M., Banker, R., Ravindran, S. (2000). Executive compensation in the information technology industry.Management Science 46, 530–547.
Bailetti, Tony (2012). Technology Entrepreneurship: Overview, Definition, and Distinctive Aspects. The Technology Innovation Management Review.
Bazargan harandi, Abas. (2015), An introduction to qualitative and mixed research methods, Fifth Edition, tehran, Didar Publishers. (In Persian).
Beaty, James & Cleveland, Jeanette & Murphy, Kevin (2001). The Relation Between Personality and Contextual Performance in "Strong" Versus "Weak" Situations. Human Performance.
Beckman, C. M. (2006).The influence of founding team company affiliations on firm behavior. Academy of Management Journal, 49 (4): 741-758.
Beckman, C.M., Burton, D., & O’Reilly, C. (2007). Early teams: The impact of team demography on VC financing and going public. Journal of Business Venturing, 22(2), 147–173.
Bird, B. (1989). Entrepreneurial Behavior. Scott, Foresman & Co., Glenview, IL.
Birley, S. & Stockley, S. (2000). Entrepreneurial Teams and Venture Growth. In D.L. Sexton and H. Landstöm (eds.), The Blackwell Handbook of Entrepreneurship, Oxford: UK: Blackwell.
Birkinshaw, Julian & Gupta, Kamini (2013). Clarifying the Distinctive Contribution of Ambidexterity to the Field of Organization Studies. Academy of Management Perspective, v 27, p: 287-298.
Bouncken, B. Ricarda, Fredrich, Viktor, (2015). Business model innovation in alliances: Successful configurations. Journal of Business Research.
Chandler, G.N., Honig, B., & Wiklund, J. (2005). Antecedents, moderators, and performance consequences of membership change in new venture teams. Journal of Business Venturing, 20(5), 705–725.
Clarysse, B., & Moray, N. (2004). A process study of entrepreneurial team formation: The case of a research based spin-off. Journal of Business Venturing, 19(1), 55-76.
Cooper, A. C. and Bruno, A. (1977). Success Among High Technology Firms. Business Horizons 20 (2):16 – 22.
Cooney, Thomas M., (2005). Editorial: What is an Entrepreneurial Team? International Small Business Journal, Vol:23(3), p: 226–235.
Creswell, John W & Garrett, Amanda l. (2008). The “movement” of mixed methods research and the role of educators. South African Journal of Education, Vol 28 No 3.
Delmar, F., & Shane, S. (2004). Legitimating first: organizing activities and the survival of new ventures. Journal of Business Venturing, 19(3), p: 385-410.
Eisenhardt, K.M. & Schoonhoven, C.B., (1990). Organizational growth: linking founding team, strategy, environment, and growth among U.S. semiconductor ventures 1978–1988. Administrative Science Quarterly 35, p: 504–529.
Ensley, M., Pearson, A.W., & Amason, A.C., (2002).Understanding the dynamics of new venture top management teams: cohesion, conflict and new venture performance. Journal of Business Venturing 17, 365–386.
Ensley, Michael D & Hmieleski, Keith M, (2007), A contextual examination of new venture performance: entrepreneur leadership behavior, top management team heterogeneity, and environmental dynamism. Journal of Organizational Behavior (28), p: 865-889.
Foo, M. D., Sin, H., & Yiong, L. (2006). Effects of team inputs and intrateam processes on new venture team effectiveness. Strategic Management Journal, 27, 389–399.
Goulding, Christina, (2002). Grounded Theory “A Practical Guide for Management, Business and Market Researchers”. SAGE Publications Ltd.
Glaser, B.G & Strauss, A.L. (1967). The Discovery of Grounded Theory. New York, Aldine.
Guzzo, R.A., Shea, G.P., (1992). Group performance and intergroup relations in organizations. In: Dunnette, M.D., Hough, L.M. (Eds.). Handbook of Industrial and Organizational Psychology, vol. 3, 2nd ed. Consulting Psychologists Press, Palo Alto, CA, pp. 269–313.
Harper, David A., (2008), Towards a theory of entrepreneurial teams. Journal of Business Venturing, vol: 23,p:613-626.
Hambrick, D.C., (2007). Upper echelons theory: an update. Academy of Management Review 32 (2), 334–343.
http://www.isti.ir/
Jarzabkowski, P., Searle, R.H., (2004). Harnessing diversity and collective action in the top management team. Long Range Planning 37 (5), 399–419.
Jaksic & Jovanovic, Maja; Petkovic, Milica, (2015). Technology Entrepreneurship in the Changing Business Environment – A Triple Helix Performance Model. Amfiteatru Economic.
Jensen, Tommy H. Clausen (2017). Origins and emergence of exploration and exploitation capabilities in new technology-based firms. Technological Forecasting & Social Change, p: 1-13.
Kamm, J.B., Shuman, J.C., Seeger, J.A., Nurick, A.J. (1990). Entrepreneurial teams in new venture creation: a research agenda. Entrepreneurship Theory and Practice 14 (4); p: 7–17.
Kristinsson, Kari; Candi, Marina; J. Samundsson, Rognvaldur, (2016), The Relationship between Founder Team Diversity and Innovation Performance: The Moderating Role of Causation Logic. Long Range Planning, 49 (2016), 464–476.
Knuckles, James, (2015). Business models for mini-grid electricity in base of the pyramid markets. Energy for Sustainable Development (31) 2016, P:67-82.
Lasch, F., Le Roy, F., & Yami, S. (2007). Critical growth factors of ICT start-ups. Management decision,45 (1). 62 -75.
Lechler, T. (2001). Social interaction: a determinant of entrepreneurial team venture success. Small Business Economics16 (4); p: 263–278.
Martina, Konigova. Urbancova Hana. Fejfar Jiri. (2012). Identification of Managerial Competencies in Knowledge-based Organizations. Journal of Competitiveness. Vol 4 .Iss: 1; p: 129-142.
Mendelson, H. (2000). Organizational architecture and success in the information technology industry. Management Science. (46:4); p: 513-529.
O'Reilly, Charles & Tushman, Michael (2013). Organizational Ambidexterity: Past, Present and Future. Electronic Journal.
Partanen, J., Möller, K., Westerlund, M., Rajala, R., & Rajala, A. (2008). Social capital in the growth of science-and-technology-based SMEs. Industrial Marketing Management, 37(5), p:513-522.
Pilat, D., & Wölfl, A. (2004). ICT production and ICT use: what role in aggregate productivity growth? The Economic impact of ICT-measurement, evidence, and implications; p: 85-104.
Quinn, Robert E & Cameron, Kim (1983). Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence. Management Science, vol 29, no 1.
Raver, J.L., Gelfand, M.J., (2005). Beyond the individual victim: linking sexual harassment, team processes, and team performance. Academy of Management Journal 48 (3), 387–400.
Raymond, William, (2005). Building A Successful Team. Journal of Knowledge Management.
Roberts, E.B. (1991). Entrepreneurs in High Technology: Lessons from MIT and Beyond. Oxford University Press, New York.
Sánchez José C.& García Brizeida R. & Sánchez Hernández (2017). Entrepreneurship Education as a Key Antecedent to Boost Nascent Entrepreneurs. Business Science.
Shaw, M.E., (1981). Group Dynamics: The Psychology of Small Group Behavior. McGraw-Hill, New York.
Souitaris, V. & Maestro, B.M.M. (2010). Polychronicity in top management teams: The impact on strategic decision processes and performance of new technology ventures. Strategic Management Journal, 31(6), 652–678.
Smulders, J. & L. Bretschger (2007). Sustainable Use of Resources and Economic Dynamics. ournal of Environmental & Resource Economics, Vol.36; pp:1-13.
Strauss, A. and Corbin, J. (1994). Grounded theory methodology: An overview. In N. K. Denzin & Y. S. Lincoln (Eds.), Handbook of qualitative research. Research; pp: 275-275.
Strauss, A. and J. Corbin (1998); Basics of Qualitative Research; Grounded Theory Procedures and Techniques (2nd ed.), Thousand Oaks, CA: Sage.
Tabesh, Y, Morovati, M, Akbarpoor, M. (2015). Understanding Silicon Valley. With support: Vice President for Science and Technology of the Islamic Republic of Iran. (In Persian).
Taylor, Margaret, Taylor, Andrew, (2012). The technology life cycle: Conceptualization and managerial implications, Int. J. Production Economics (140), p: 541-553.
Tongur, Stefan; Engwall, Mats, (2014). The business model dilemma of technology shifts, Technovation, P:1-11.
Tushman, M. L., & O’Reilly, C. A. (1996). Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change. California Management Review, 38(4), 8–29.
Ucbasaran, D., Lockett, A., Wright, M., & Westhead, P. (2003). Entrepreneurial founder teams: Factors associated with member entry and exit. Entrepreneurship Theory and Practice, 28, p: 107–127.
Vanaelst, I., Clarysse, B., Wright, M., Lockett, A., Moray, N., S’Jegers, R., (2006). Entrepreneurial team development in academic spinouts: an examination of team heterogeneity. Entrepreneurship Theory and Practice30(2),249-271.
Wright, F. William, (2015). Client business models, process business risks and the risk of material misstatement of revenue, Accounting, Organizations and Society (48) 2016, P: 43-55.
Yuanyue, Feng (2013). THE DYNAMISM OF IT ENTREPRENEURIAL TEAM: AN EVOLUTIONARY PERSPECTIVE. a thesis submitted for the degree of doctor of philosophy, department of information systems national university of singapore.
Yu. Chelnokova, Senokosova. V, Shlyakova. A (2012). Economic Systems: From Chaos To Order. Chaos, Complexity and Leadership, edited by Santo Banerjee, Şefika Şule Erçetin.
Yun BJ, Myriam Hunink MG, Prabhakar AM, Heng M, Liu SW, Qudsi R, Raja AS (2016). Diagnostic Imaging Strategies for Occult Hip Fractures: A Decision and Cost-Effectiveness Analysis. Acad
_||_منابع
Anderson, M., Banker, R., Ravindran, S. (2000). Executive compensation in the information technology industry.Management Science 46, 530–547.
Bailetti, Tony (2012). Technology Entrepreneurship: Overview, Definition, and Distinctive Aspects. The Technology Innovation Management Review.
Bazargan harandi, Abas. (2015), An introduction to qualitative and mixed research methods, Fifth Edition, tehran, Didar Publishers. (In Persian).
Beaty, James & Cleveland, Jeanette & Murphy, Kevin (2001). The Relation Between Personality and Contextual Performance in "Strong" Versus "Weak" Situations. Human Performance.
Beckman, C. M. (2006).The influence of founding team company affiliations on firm behavior. Academy of Management Journal, 49 (4): 741-758.
Beckman, C.M., Burton, D., & O’Reilly, C. (2007). Early teams: The impact of team demography on VC financing and going public. Journal of Business Venturing, 22(2), 147–173.
Bird, B. (1989). Entrepreneurial Behavior. Scott, Foresman & Co., Glenview, IL.
Birley, S. & Stockley, S. (2000). Entrepreneurial Teams and Venture Growth. In D.L. Sexton and H. Landstöm (eds.), The Blackwell Handbook of Entrepreneurship, Oxford: UK: Blackwell.
Birkinshaw, Julian & Gupta, Kamini (2013). Clarifying the Distinctive Contribution of Ambidexterity to the Field of Organization Studies. Academy of Management Perspective, v 27, p: 287-298.
Bouncken, B. Ricarda, Fredrich, Viktor, (2015). Business model innovation in alliances: Successful configurations. Journal of Business Research.
Chandler, G.N., Honig, B., & Wiklund, J. (2005). Antecedents, moderators, and performance consequences of membership change in new venture teams. Journal of Business Venturing, 20(5), 705–725.
Clarysse, B., & Moray, N. (2004). A process study of entrepreneurial team formation: The case of a research based spin-off. Journal of Business Venturing, 19(1), 55-76.
Cooper, A. C. and Bruno, A. (1977). Success Among High Technology Firms. Business Horizons 20 (2):16 – 22.
Cooney, Thomas M., (2005). Editorial: What is an Entrepreneurial Team? International Small Business Journal, Vol:23(3), p: 226–235.
Creswell, John W & Garrett, Amanda l. (2008). The “movement” of mixed methods research and the role of educators. South African Journal of Education, Vol 28 No 3.
Delmar, F., & Shane, S. (2004). Legitimating first: organizing activities and the survival of new ventures. Journal of Business Venturing, 19(3), p: 385-410.
Eisenhardt, K.M. & Schoonhoven, C.B., (1990). Organizational growth: linking founding team, strategy, environment, and growth among U.S. semiconductor ventures 1978–1988. Administrative Science Quarterly 35, p: 504–529.
Ensley, M., Pearson, A.W., & Amason, A.C., (2002).Understanding the dynamics of new venture top management teams: cohesion, conflict and new venture performance. Journal of Business Venturing 17, 365–386.
Ensley, Michael D & Hmieleski, Keith M, (2007), A contextual examination of new venture performance: entrepreneur leadership behavior, top management team heterogeneity, and environmental dynamism. Journal of Organizational Behavior (28), p: 865-889.
Foo, M. D., Sin, H., & Yiong, L. (2006). Effects of team inputs and intrateam processes on new venture team effectiveness. Strategic Management Journal, 27, 389–399.
Goulding, Christina, (2002). Grounded Theory “A Practical Guide for Management, Business and Market Researchers”. SAGE Publications Ltd.
Glaser, B.G & Strauss, A.L. (1967). The Discovery of Grounded Theory. New York, Aldine.
Guzzo, R.A., Shea, G.P., (1992). Group performance and intergroup relations in organizations. In: Dunnette, M.D., Hough, L.M. (Eds.). Handbook of Industrial and Organizational Psychology, vol. 3, 2nd ed. Consulting Psychologists Press, Palo Alto, CA, pp. 269–313.
Harper, David A., (2008), Towards a theory of entrepreneurial teams. Journal of Business Venturing, vol: 23,p:613-626.
Hambrick, D.C., (2007). Upper echelons theory: an update. Academy of Management Review 32 (2), 334–343.
http://www.isti.ir/
Jarzabkowski, P., Searle, R.H., (2004). Harnessing diversity and collective action in the top management team. Long Range Planning 37 (5), 399–419.
Jaksic & Jovanovic, Maja; Petkovic, Milica, (2015). Technology Entrepreneurship in the Changing Business Environment – A Triple Helix Performance Model. Amfiteatru Economic.
Jensen, Tommy H. Clausen (2017). Origins and emergence of exploration and exploitation capabilities in new technology-based firms. Technological Forecasting & Social Change, p: 1-13.
Kamm, J.B., Shuman, J.C., Seeger, J.A., Nurick, A.J. (1990). Entrepreneurial teams in new venture creation: a research agenda. Entrepreneurship Theory and Practice 14 (4); p: 7–17.
Kristinsson, Kari; Candi, Marina; J. Samundsson, Rognvaldur, (2016), The Relationship between Founder Team Diversity and Innovation Performance: The Moderating Role of Causation Logic. Long Range Planning, 49 (2016), 464–476.
Knuckles, James, (2015). Business models for mini-grid electricity in base of the pyramid markets. Energy for Sustainable Development (31) 2016, P:67-82.
Lasch, F., Le Roy, F., & Yami, S. (2007). Critical growth factors of ICT start-ups. Management decision,45 (1). 62 -75.
Lechler, T. (2001). Social interaction: a determinant of entrepreneurial team venture success. Small Business Economics16 (4); p: 263–278.
Martina, Konigova. Urbancova Hana. Fejfar Jiri. (2012). Identification of Managerial Competencies in Knowledge-based Organizations. Journal of Competitiveness. Vol 4 .Iss: 1; p: 129-142.
Mendelson, H. (2000). Organizational architecture and success in the information technology industry. Management Science. (46:4); p: 513-529.
O'Reilly, Charles & Tushman, Michael (2013). Organizational Ambidexterity: Past, Present and Future. Electronic Journal.
Partanen, J., Möller, K., Westerlund, M., Rajala, R., & Rajala, A. (2008). Social capital in the growth of science-and-technology-based SMEs. Industrial Marketing Management, 37(5), p:513-522.
Pilat, D., & Wölfl, A. (2004). ICT production and ICT use: what role in aggregate productivity growth? The Economic impact of ICT-measurement, evidence, and implications; p: 85-104.
Quinn, Robert E & Cameron, Kim (1983). Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence. Management Science, vol 29, no 1.
Raver, J.L., Gelfand, M.J., (2005). Beyond the individual victim: linking sexual harassment, team processes, and team performance. Academy of Management Journal 48 (3), 387–400.
Raymond, William, (2005). Building A Successful Team. Journal of Knowledge Management.
Roberts, E.B. (1991). Entrepreneurs in High Technology: Lessons from MIT and Beyond. Oxford University Press, New York.
Sánchez José C.& García Brizeida R. & Sánchez Hernández (2017). Entrepreneurship Education as a Key Antecedent to Boost Nascent Entrepreneurs. Business Science.
Shaw, M.E., (1981). Group Dynamics: The Psychology of Small Group Behavior. McGraw-Hill, New York.
Souitaris, V. & Maestro, B.M.M. (2010). Polychronicity in top management teams: The impact on strategic decision processes and performance of new technology ventures. Strategic Management Journal, 31(6), 652–678.
Smulders, J. & L. Bretschger (2007). Sustainable Use of Resources and Economic Dynamics. ournal of Environmental & Resource Economics, Vol.36; pp:1-13.
Strauss, A. and Corbin, J. (1994). Grounded theory methodology: An overview. In N. K. Denzin & Y. S. Lincoln (Eds.), Handbook of qualitative research. Research; pp: 275-275.
Strauss, A. and J. Corbin (1998); Basics of Qualitative Research; Grounded Theory Procedures and Techniques (2nd ed.), Thousand Oaks, CA: Sage.
Tabesh, Y, Morovati, M, Akbarpoor, M. (2015). Understanding Silicon Valley. With support: Vice President for Science and Technology of the Islamic Republic of Iran. (In Persian).
Taylor, Margaret, Taylor, Andrew, (2012). The technology life cycle: Conceptualization and managerial implications, Int. J. Production Economics (140), p: 541-553.
Tongur, Stefan; Engwall, Mats, (2014). The business model dilemma of technology shifts, Technovation, P:1-11.
Tushman, M. L., & O’Reilly, C. A. (1996). Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change. California Management Review, 38(4), 8–29.
Ucbasaran, D., Lockett, A., Wright, M., & Westhead, P. (2003). Entrepreneurial founder teams: Factors associated with member entry and exit. Entrepreneurship Theory and Practice, 28, p: 107–127.
Vanaelst, I., Clarysse, B., Wright, M., Lockett, A., Moray, N., S’Jegers, R., (2006). Entrepreneurial team development in academic spinouts: an examination of team heterogeneity. Entrepreneurship Theory and Practice30(2),249-271.
Wright, F. William, (2015). Client business models, process business risks and the risk of material misstatement of revenue, Accounting, Organizations and Society (48) 2016, P: 43-55.
Yuanyue, Feng (2013). THE DYNAMISM OF IT ENTREPRENEURIAL TEAM: AN EVOLUTIONARY PERSPECTIVE. a thesis submitted for the degree of doctor of philosophy, department of information systems national university of singapore.
Yu. Chelnokova, Senokosova. V, Shlyakova. A (2012). Economic Systems: From Chaos To Order. Chaos, Complexity and Leadership, edited by Santo Banerjee, Şefika Şule Erçetin.
Yun BJ, Myriam Hunink MG, Prabhakar AM, Heng M, Liu SW, Qudsi R, Raja AS (2016). Diagnostic Imaging Strategies for Occult Hip Fractures: A Decision and Cost-Effectiveness Analysis. Acad
شناسایی تاثیر تناسب و مراحل رشد آتی تیم با سطح فناوری بر موفقیت شرکت های دانش بنیان و فناور محور در ايران (مطالعه موردي: شرکتهاي فعال در خراسان رضوي)
چکيده
کارآفرینی در حوزه دانشي، به واسطه تغییرات سریع و عدم قطعیت محیطی، دارای مشکلات عديده اي است؛ اما اين شرکتها به عنوان پیشران بوده و بدون حضور اثربخش آنها نمی توان به موفقیت های چشمگیر در دانش، اقتصاد و اشتغال دست یافت. ترکیب و ویژگی های تیمی و تناسب آن با مرحله ای از کار که در آن قرار دارند و انتظار دارند در آینده به آن برسند، در زمره مهمترین مولفه های کسب موفقیت این شرکتهاست. این پژوهش با هدف بررسی تاثیر و تناسب ویژگی ها و ترکیب تیم در موفقیت و رشد آتی شرکتهای دانش بنیان و فناور در مراحل مختلف کسب وکار انجام شد. یافته هاي این پژوهش از نوع کاربردی؛ و بر حسب گردآوری اطلاعات، کیفی-داده بنیاد بود که دادههای آن از مصاحبه های نیمه ساختار یافته و عمیق با 21 کارآفرین اين حوزه در استان خراسان رضوی، گردآوری و تحلیل گردید. روايي و پايايي پژوهش با تدوين پروتکلي دقيق و جامع با توجه به شفافيت کامل مولفه ها و تکرارپذيري پژوهش صورت پذيرفت. نتایج پژوهش مبین این است که، ترکیب و ویژگی های تیمی و تناسب آن با مرحله ای از کار که در آن قرار دارند، در زمره مهمترین مولفه های کسب موفقیت این شرکتهاست، لذا شناسایی ویژگی های تيم و تاثیر پویایی تیم و بکارگیری مکانیزم دوسوتوانی بر موفقیت شرکتهای دانش بنیان و فناور نوپا بسیار حائز اهمیت است. در اين راستا نتايج نشان داد که هر چه ميزان پيچيدگي ايده و محصول شرکتها بيشتر باشد نياز به حضور اعضاء متنوع تر، انسجام بيشتر و تغييرات کمتري در تيم است؛ همچنين در کليه مراحل اعضاء آنها از دوسوتواني بهره مي برند.
واژه هاي کليدي: شرکتهاي دانش بنيان و فناور، مراحل کسب و کار، رشد و انتقال موفق به مراحل بالاتر کسب و کار، ترکیب تيم، موفقيت شرکتهاي دانش بنيان و فناور نوپا، استان خراسان رضوي
مقدمه
امروزه بسیاری از اقتصاد دانان معروف در جهان مانند استیگلیتز بر این باورند که حجم سرمایه و اندازه بازار، دیگر در توسعه اقتصادی کشورها و ملل نقش اساسی نداشته، بلکه این نقش را دانش و فناوری ایفا می نماید. بنابر این نیروهای انسانی متخصص به عنوان عامل اصلی تحول اقتصادی مورد توجه بوده و برنامه توسعه اقتصادی با توجه به نقش این عامل مهم، تدوین و به اجرا در می آید. لذا کشورهای پیشرو و توسعه یافته توجه خاص خود را بر توسعه اقتصادی پایدار معطوف نموده اند و برای دستیابی به این مهم ارتباط ساختاری قوی میان اقتصاد دانش بنیان و توسعه پایدار فراهم نموده اند (سانچز و همکاران1، 2017).
به لحاظ کاربردی دستیابی به اقتصاد دانش محور (متکي به شرکتهاي دانش بنیان) فقط با تولید دانش، توزیع و آموزش و پژوهش بدست نمی آید؛ بلکه نکته مهم به کارگیری آنها در استفاده از منابع اقتصادی به صورت مستمر و پایدار است. به عبارت دیگر، کاربردی کردن دانش و استفاده موثرتر از آن در گسترش ظرفیت ها و ارتقاء درجه بهره برداری از منابع است که تحقق یک اقتصاد دانش بنیان را مقدور می نماید (اسمالدر و برتچگر2، 2007)؛ و مهمترین عامل دستیابی به آن، حمایت و توسعه شرکت های دانش بنیان می باشد. در شرایطی که کلیه سازمان ها در تلاش برای غلبه بر رقبایشان بوده و در پی تمایز از آنها هستند، شرکت های دانش بنیان به علت دارا بودن قابلیت رقابت مثبت و همگامی با تکنولوژی این خصیصه را به بهترین نحو دارا می باشند. از جمله مهمترین ویژگی های شرکت های دانش بنیان پایداری آنها در برابر تحولات جهانی است. این ویژگی به تلاش زیاد عاملان شرکت و نیز توانمندی فناورانه آنها متکی است. توسعه شرکتهای دانش بنیان به دلیل توسعه در فناوری است و نه سرمایه و یا سخت افزار آنهاست؛ لذا مزیت عمده آنها نوآوری در فناوری می باشد. این مجموعه ها بازارهای جدید را با ارائه فناوری های نو و یا کاربردهای متفاوت و جدید فناوری های پیشین فتح نموده و در نتیجه دارای رشد سریعتری نسبت به سایر شرکت ها هستند (کریستینسون و همکاران3، 2016).
سازمانها به دلیل تناسب ناکافی بین ترکیب سازمان و تغييرات محیط، دچار اختلال جدی در عملکرد شده و تهدیدی جدی برای بقا و موفقيت سازمان و حرکت و توالی شرکت از یک مرحله به مرحله دیگر می باشد. مراحل مختلف کسب وکار در شرکتهای دانش محور و چرخه عمر آنها مبین این مهم است که، اعضاء تیم آنها باید متناسب با اهداف و استراتژی هاشان در هر مرحله، به دنبال تغییر ترکیب در جهت توانمندی مجموعه شان درتناسب با آن مرحله باشند (کوئین و کامرون4، 1983). مي دانيم که تعداد شرکت های دانش بنیان مورد حمایت توسط معاونت فناوری ریاست جمهور در استان خراسان رضوی تا پایان ارديبهشت سال 1399، 273 مورد می باشد. تعداد 96 شرکت از اين تعداد نوپا و 177 شرکت توليدي هستند (کارگروه ارزيابي و تشخيص صلاحيت شرکتها و موسسات دانش بنيان معاونت علمي و فناوري رياست جمهوري، 1399). چنانچه از آمار در اختيار بر مي آيد، روند پذیرش شرکت های دانش بنیان توسط معاونت فناوری ریاست جمهوری تا سال 97 به لحاظ تعداد کلي، افزایشی است؛ اما از آن پس روند ثابتي را داشته است. نکته تامل برانگيز که اهميت اين پژوهش را مورد تاييد قرار مي دهد اين است که، متاسفانه روند انتقال شرکتها از نوپا –استارت آپ- به توليدي –اسکيل آپ- و نيز درآمدزايي و توليد اسکيل آپها روند افزايشي و موفقي را طي ننموده و عموماً شرکتها درجا زده و پس از مدتي استفاده از مزاياي معاونت فناوري و بدون دست آورد قابل توجه، از شرکتهاي تحت پوشش معاونت خارج مي گردند.
با توجه به پژوهش های صورت گرفته در این حوزه، متاسفانه تحقیقی جامع که به بررسی همزمان تغييرات تیم و تناسب میان اين تغييرات با مراحل آتی کسب و کار شرکتها در حوزه دانش بنیان و فناور پرداخته باشد، وجود ندارد. لذا در اين پژوهش ما به دنبال شناسائی تناسب ميان ویژگی های تیم کاری با مرحله موجود و آتی کسب و کار در شرکتهای دانش محور اعم از دانش بنیان و فناور در ایران هستیم. اما از آنجا که امکان بررسي کل شرکتهاي دانش بنيان و فناور ايراني برايمان مقدور نبود، لذا به بررسي موردي اين شرکتها در استان خراسان رضوي پرداخته شد. اين تحقيق در جهت ارائه مدلی برای شناسایی تاثیر تناسب و مراحل رشد آتی تیم با سطح فناوری بر موفقیت شرکت های دانش بنیان و فناور محور در ايران بوده است. لذا براي دستيابي به اين هدف در پي پاسخ به اين سوال بوديم: تغييرات در ترکيب تيم، پویایی تیم و بکارگیری مکانیزم دوسوتوانی در هر يک از مراحل کسب و کار کدامند و چه تاثيري بر موفقیت شرکتهای دانش بنیان و فناور دارند؟
به اين منظور پس از بررسي ادبيات پژوهش در حوزه شرکتهای دانش بنيان و فناور، به بررسي مراحل مختلف کسب وکار و ویژگی های تیم کارآفرین در اين حوزه ها پرداخته؛ پس از بيان روش شناسي پژوهش، يافته هاي تحقيق را بيان نموده و در پايان نتيجه هاي به دست آمده از پژوهش شرح داده شده و پیشنهادات برای تحقیقات آتی بیان می گردد.
مروري بر مبانی نظري و پیشینه پژوهش
کارآفريني فناورانه و دانش بنيان
کارآفرینی فناورانه و دانش بنيان شامل سازماندهی، مدیریت و تحمل ریسک فناوري بر اساس کسب و کار، راه حلهایی در جستجوي مشکلات، ایجاد یک سرمایه گذاري فناورانه جدید، روش هایی که در آن کارآفرینان منابع و ساختار را براي بهره برداري از فرصت هاي در حال ظهور فناوري می یابند، تلاش هاي مشترك براي تفسیرداده هاي مبهم، درك مشترك براي حفظ تلاش هاي فناورانه، پایداري، تلاش هماهنگ براي به انجام رساندن تغییر تکنولوژیکی معرفیشده است و فرآیندي واسطه اي است که در انواع گوناگون عوامل توزیع شده است، هر یک از آنها شامل یک فناوري و فرآیند هستند و وروديهایی را که منجر به تحول مسیر یک فناوري در حال ظهور می شود را تولید می کنند. کارآفرینی فناورانه سرمایه گذاري در پروژه اي است که افراد متخصص و دارایی هاي ناهمگن، که مرتبط به پیشرفت در دانش علمی و تکنولوژیکی می باشند را به منظور ایجاد و کسب ارزش براي یک شرکت گرد هم می آورد و بسیج می کند (بای لتی5، 2012). کارآفرینی فناورانه عبارتست از متحد کردن تلاش هاي علم و کسب و کار در کشف فناوريهاي جدید و یا بهبودشان در شرکت هاي صنعتی با هدف افزایش کیفیت زندگی مردم (جکزیچ و همکاران6، 2015).
شرکتهای با فناوری بالا به عنوان یک کسب و کار تعریف می شوند که، شرکت به فعالیت در مرز علم و اقتصاد پرداخته و به تولید محصولات با فناوری بالا می پردازد. اهمیت وجود شرکت های با فن آوری بالای قوی و پویا در اقتصاد کنونی جهان بسیار زیاد می باشد که تا حد زیادی پتانسیل رقابت جهانی تک تک کشورها و یا مناطق را تحت تاثیر قرار می دهد. افزایش اهمیت صنعتی با تکنولوژی بالا و توسعه شرکت های فن آوری بالا در چندین سال اخیر بیشتر مورد توجه واقع شده است. چنین شرکتهایی، به طور موثر با استفاده از دانش، منبع اختراعات و نوآوری هستند (جنسن و کلاوسن7، 2017).
مراحل کسب و کار در شرکتهای دانش بنيان و فناور محور
محققان و دانشگاهیان مشاهده کرده اند که سازمانها، مانند موجودات زنده، دارای چرخه زندگی هستند. آنها متولد می شوند (تاسیس شده و یا شکل می گیرند)، رشد کرده و توسعه می یابند، به بلوغ می رسند، شروع به افت عملکرد و کاهش اندازه (افول) يافته و پیر می شوند؛ و سرانجام، در برخی موارد، می میرند. مطالعه چرخه عمر سازمانی8 می تواند در شرایط و مراحل مختلف، منجر به پیش بینی خوبی از نتایج سازمان ها و عملکرد و خواسته هایشان باشد. در این چرخه و مراحل آن، که موضوع پژوهش های قابل توجهی درمقالات دانشگاهی بوده، به مطالعه رشد و توسعه سازمانی و برخی از شاخصههای آنها پرداخته شده است. مراحل کسب و کار متناظر با چرخه عمر فناوری برای شرکتها و تیم های دانش بنیان و فناور به ترتیب عبارتند از: جنینی (توليد و پرورش ايده)، رشد (استارت آپ)، بلوغ (اسکيل آپ) و افول (تونگر و انگوال9، 2014).
سازمانها به دلیل تناسب ناکافی بین ترکیب سازمان و محیط، دچار اختلال جدی در بهرهوری و اثربخشی شده و تهدیدی جدی برای بقای سازمان و حرکت و توالی شرکت از یک مرحله به مرحله دیگر می باشد. مراحل مختلف کسب وکار در شرکتهای دانش محور و چرخه عمر آنها مبین این مهم است که، اعضاء تیم و مدیران شرکت باید متناسب با اهداف، استراتژی های شان در هر مرحله، به دنبال افزایش و تغییر ترکیب و توانمندی مجموعه خود و متناسب با آن باشند. به این ترتیب، مراحل مختلف چرخه عمر شرکت، نیازمند تغییرات در اهداف شرکت، استراتژی، فرایندهای مدیریتی، فن آوری، فرهنگ، و تصمیم گیری است (کوئین و کامرون، 1983). یکی از مهمترین این الزامات برای تغییر و به روز رسانی با مرحله کسب و کار، ترکیب شرکت است. سه حالت برای تدوین استراتژی سرمایه گذاری برای تیم های کارآفرینی فناوری پیشرفته، در پاسخ به دو جنبه (عدم قطعیت بازار و رقابت در بازار) از شرایط بازار طراحی شده است: 1) استراتژی تحقیق و توسعه براي بازار و محصول 2) ورود و بهرهبرداری از بازار 3) ايجاد تنوع استراتژیک برای بازار و محصول؛ که تیم ها می باید متناسب با مرحله ای از کار که در آن قرار دارند، به بهترین نحو از آن بهره برده و موجب بقا و رشد تیم خود گردند (یوانیو10، 2013).
تيم شرکت های دانش بنيان و فناور محور
يافتن راه حلهاي خلاق و جديد براي مسائل پيچيده؛ هر روز دشوارتر مي شود. افراد و بخشهاي سازمانها، ديگر به تنهايي قادر به حل مشکلات فرا رو نيستند. ضرورت تشکيل تيمها و کارگروهي در سازمانها، اهميت مطالعه بر روي مقوله کار تيمي را آشکار مي سازد (ریموند11، 2005). تحقیقات تجاری اخیر توجه فزایندهای به کارآفرینی تیمی داشتهاند (کوونی12، 2005). تیمهای کارآفرینی به عنوان یک "پدیده فراگیر" در اقتصادهای مدرن شناخته میشوند و به عنوان "مفهوم آغازین برای کارآفرینی برتر" شناخته میشوند (لچلر13، 2001). آنها به عنوان کاتالیزور اصلی ایجاد سرمایهگذاری جدید در نظر گرفته میشوند. "تیمهای کارآفرینی مسئول بسیاری از (یا شاید بیشتر) پروژههای بزرگ امروزی هستند" (کام و همکاران14، 1990). به همین ترتیب کوپر و دیلی (1997)، پیشنهاد میکنند که "تیمهای کارآفرینی در قلب هر کسبوکار جدیدی قرار دارند". علاوه بر این، چندین محقق ادعا میکنند که شرکتهایی که توسط تیمهای کارآفرینی تاسیس شدهاند به احتمال زیاد زنده میمانند و به رشد سریعتر از سرمایهگذاری توسط کارآفرینان فردی دست مییابند (کوپر و برونو15، 1977؛ برد16، 1989؛ روبرتس17، 1991؛ آیزنهارت و شوونهاوون18، 1990).
رواج کارآفرینی مبتنی بر تیم، باعث افزایش علاقه پژوهشگران در حوزه تیمهای کارآفرینی شدهاست. با این حال، کم توجهی به تکامل تیم های کارآفرینی فناوری پیشرفته در طول دوره های کارآفرینی از ابتدا تا کنون به چشم می خورد (یوانیو، 2013). در زمان مقایسه بنگاه های کارآفرینی در صنایع غیر فناور با فناوری پیشرفته، شرکت های کارآفرینی که در صنایع فناوری پیشرفته فعالیت می کنند، از نرخ رشد بالاتری برخوردار هستند (پیلات و ولفل19، 2004)، اما به دلیل ویژگیهای ذاتی بازار فناوری های پیشرفته، مانند نوسانات زیاد تکنولوژی (اندرسون و همکاران20، 2000)، عدم قطعیت بازار (مندلسون21، 2000)، و رقابت شدید بازار، ریسک های بیشتری را متحمل می شوند (لاش و همکاران22، 2007).
تیم ها و سازمان های دانش محور، با دانش و تکنولوژی بالایی سر و کار دارند. بنابراین، برخی از وظایف در این سازمانها به گونه ای هستند که کارمندان، مهارت و توانایی انجام کلیه وظایف و امور را به تنهایی نخواهند داشت. از این رو کار تیمی برای انجام وظایف در سازمان های مذکور از اولویت و اهمیت ویژه ای برخوردارند. لذا کار تیمی یکی از ویژگی های لازم برای سازمان های دانش محور است (مارتینا و همکاران23، 2012).
اخیراً به اين نکته توجه بيشتري شده که، تیم های کارآفرینی در طول زمان تغییر می کنند و نمی توانند به عنوان نهادهای غیر قابل تغییر مطالعه شوند (یو سی باسران و همکاران24، 2003؛ وانیلست و همکاران25، 2006). بنابراین، ساختار تیم باید دائماً تغییر کند تا نیازهای استراتژیک شرکت در مراحل مختلف کارآفرینی را رفع کند (بیرلی و استکلی26، 2000؛ پارتانن و همکاران27، 2008).
سه حالت برای تدوین استراتژی سرمایه گذاری توسط تیم های کارآفرینی فناوری پیشرفته در پاسخ به دو جنبه (عدم قطعیت بازار و رقابت در بازار) از شرایط بازار طراحی شده است: 1) استراتژی تحقیق و توسعه و ايده پردازي. 2) بهرهبرداری در بازار از محصولات و خدمات شرکت. 3) تنوع استراتژیک و پويايي مداوم. تیمهای کارآفرینی فناوری پیشرفته به طور مداوم برای اجرای بهتر استراتژیهای کسبوکار در ابتدای مراحل مختلف، سازمان و ساختارهای مدیریتی خود را با شرایط سازگار و به روز میکنند. برای تیم های کارآفرینی فناوری پیشرفته که تحقیق و توسعه را انجام می دهند، ساختار ترکیبی با تجربه کار مشترک، دانش صنعت مشترک و زمینه های فنی همگن و ساختار مدیریتی توانمندسازی رهبری، موفقیت تحقیق و توسعه را تضمین می کند. برای تیمهای کارآفرینی این حوزه که از بازار بهرهبرداری میکنند، یک ساختار ترکیبی با تجربه کاری متنوع، دانش صنعت مشترک و زمینههای عملکردی ناهمگن و ساختار مدیریتی رهبری هدایتی، راه را برای بهرهبرداری موثر باز میکند. برای تیم های کارآفرینی دانش بنیان (فناوری پیشرفته) که به طور استراتژیک کسب و کار خود را متنوع می کنند، یک ساختار ترکیب با تجربه کاری متنوع، دانش صنعت متنوع و زمینه های عملکرد ناهمگن و ساختار مدیریتی توانمندسازی رهبری، منجر به تنوع موفقیت آمیز می شود. تمام این ویژگی های خاص، به این معنی است که مسیرهای توسعه و عوامل موفقیت بحرانی استارت آپهای حوزه دانش بنیان ممکن است از تفاوت های چشمگیری با کسانی که در صنایع غیر فناورانه هستند، برخوردار باشد (یوانیو، 2013).
با علم به اینکه ویژگی های شرکت های فناوری پیشرفته در هر یک از این مراحل متفاوت و منحصر به فرد است، لذا شایسته است با توجه به اين مهم، ویژگی های اجزاء تیم کسب و کار را برای این شرکت ها برشمریم. برای این منظور مراحل کسب و کار متناسب با چرخه عمر فناوری در اين شرکتها را که به ترتیب عبارتند از: جنینی (توليد و پرورش ايده)، رشد (استارت آپ)، بلوغ (اسکيل آپ) و افول با ذکر ویژگی های آنها شناخته و با آمیختن این مراحل با ويژگيهاي اعضاء تيم شرکت های دانش بنيان و فناور سعی در گسترش مفاهیم و ارائه چارچوبي براي حصول موفقيت اين شرکتها در هر مرحله خواهيم نمود. در اين پژوهش ما به منظور گذر موفقيت آميز اين شرکتهاي دانش بنيان و فناور به عنوان مجموعه هاي بالقوه، از بحرانها و دستيابي به موفقيت، به بررسی و ارزیابی تناسب میان ویژگیهای اعضاء تیم و مرحله کسب وکار این شرکتها پرداخته ایم. هدف ما در اين پژوهش، شناسائی تناسب ميان ویژگی های تیم واعضاء آنها با مرحله کسب و کار و ترسيم مدلي در جهت کسب موفقیت این شرکتها بوده است.
روش شناسی
با توجه به اهمیت بالای موفقیت کسب و کارهای دانش بنیان و فناور در ایجاد اشتغال، رشد سریع آنها و اعتلای دانش فنی و کاربردی؛ درک ترکيب و ويژگي هاي اين تيم ها و تناسب آن با مرحله اي از کسب وکار که در قرار دارند، بسیار حائز اهمیت میباشد. به این منظور در این پژوهش ما با بررسی رابطه و تناسب میان ويژگي هاي تيم و اعضاء آن با مرحله کسب وکار، به دنبال انجام این مهم بوده ايم؛ براي به دست آوردن بينشي جديد در اين مورد بر اساس روايت هاي شخصي کارآفرينان از تجربيات خود و نيز توجه به شرايط زمينه اي، پژوهش حاضر بر حسب هدف کاربردي بوده و از روش کيفي – داده بنياد براي واکاوي تناسب ويژگي هاي تيمي اين شرکتها با مرحله کسب وکارشان – استفاده شده است که دادههای آن از مصاحبه های نیمه ساختار یافته و عمیق با 21 کارآفرین اين حوزه در استان خراسان رضوی، گردآوری و تحلیل گردید؛ کليه اين شرکتها پس از گذراندن ارزيابي کارشناسان معاونت فناوري رياست جمهوري، در زمره شرکتهاي دانش بنيان و فناور مورد حمايت اين معاونت و پارک علم و فناوري محسوب مي شوند. نظريه داده بنياد از آنجا که ريشه در دل داده ها دارد، تطابق بيشتر با ماهيت واقعي سازه هاي مورد پژوهش خواهد داشت (اشتراوس و کوربین28، 1994). این پژوهش از رهیافت نظام مند داده بنیاد استفاده کرده و بر استفاده از مراحل مشخص تحلیل داده ها از راه کدگذاری باز، کدگذاری محوری و کدگذاری انتخابی تاکید می کند (بازرگان، 1387).
تحقيق حاضر از بُعد روش، تحقيقي کیفی است؛ روش کیفی زمانی به کار می رود که مسئله یا موضوع نیاز به واکاوی دارد، درک عمیق و پیچیده از مسئله ضرورت دارد، زمینهای که مشارکت کنندگان در آن جای دارند و مسئله یا موضوع را تحت تأثیر قرار میدهد، باید در تحلیلها لحاظ شود و زمانی که توسعه نظریه ضرورت دارد و نظریات موجود برای تبیین و درک پیچیدگی پدیده کافی نیستند (کریسول و گرت29، 2008). پژوهش حاضر، نظريه پردازي داده بنياد را به عنوان رويکرد ارائه شده از سوي گليزر و اشتراس به کار گرفته است. پژوهش حاضر متکي بر واکاوي يک فرايند کارآفرينانه و فناورانه در قالب ايجاد شرکتهاي فناور و دانش بنياد و دستيابي به موفقيت و رشد براي آنهاست. در نتيجه با استفاده از شيوه هاي منظم گردآوري داده ها، به تشخيص مقوله و برقراري ارتباط اين مقوله ها با روش نظريه پردازي داده بنياد پرداخته است و تبييني براي فرايند رخداد کارآفريني فناورانه در سازمانهاي بزرگ ارائه داده است. نظريه داده بنياد بر استفاده از مراحل تحليل داده ها از طريق کدگذاري باز، محوري و گزينشي يا انتخابي تاکيد دارد (اشتراوس و کوربین، 1998). در مرحله اصلي پژوهش حاضراز ابزار مصاحبه عميق و نيمه ساختار يافته و نيز مشاهده اسناد و مستندات استفاده شد. فرايند مصاحبه با بيست و يک تيم از مطلعان کليدي صورت گرفت که متشکل از افراد درگير با ابعاد مسئله و فرايند مواجهه و به کارگيري فناوري مورد مطالعه در سازمان بوده اند. نمونه گيري به صورت هدفمند بود و مصاحبه شوندگان بر اساس اهداف پژوهش انتخاب شدند. شايان ذکر است نمونه گيري و مصاحبه تا اشباع نظري فرايند اکتشاف، تجزيه و تحليل ادامه پيدا کرد تا درباره ساختار دروني ارزش ها، نگرش ها وتجربه هايي که با موضوع پژوهش ارتباط داشته است، تعميق شود (همان منبع). تجزيه و تحليل داده ها نيز بر اساس سه مرحله کدگذاري باز، محوري و انتخابي صورت پذيرفت تا مدل نهائي پس از انجام دادن مراحل روشي آن حاصل آيد. نظريه داده بنياد از آنجا که ريشه در دل داده ها دارد، تطابق بيشتر با ماهيت واقعي سازه هاي مورد پژوهش خواهد داشت (همان منبع). این پژوهش از رهیافت نظام مند داده بنیاد استفاده کرده و بر استفاده از مراحل مشخص تحلیل داده ها از راه کدگذاری باز، کدگذاری محوری و کدگذاری انتخابی تاکید می کند (بازرگان، 1387).
جامعه آماری این پژوهش را کارآفرینان و موسسین شرکتهای دانش بنیان و فناور فعال در مراکز رشد دانشگاهی و پارک فناوری خراسان رضوی تشکیل داده اند؛ به علت تعدد شرکتها و پراکنش آنها در کل کشور امکان بررسي همه موارد و استانها فراهم نبود؛ همچنين وجود شرکتهاي قوي، توانمند و تاثير گذار با درصد موفقيت بالا، و نيز تعداد زياد شرکتهاي دانش بنيان و فناور در استان خراسان در حوزه هاي کاري مختلف، و امکان انتخاب شرکتهاي در هر يک از مراحل کسب و کار، و دسترسي بيشتر و کاملتر پژوهشگر به اين شرکتها، استان خراسان رضوي به عنوان مرجع انتخاب شرکتها جهت اين پژوهش انتخاب گرديد. همچنین در این پژوهش از روش نمونه گیری نظری استفاده شد. نمونه گیری نظری فرآیند گردآوری داده برای خلق نظریه است و پژوهشگر به طور هم زمان، داده هایش را گردآوری، کدگذاری و تحلیل کرده و تصمیم می گیرد به منظور ارتقاء و تکمیل نظریه خود تا هنگام ظهور آن، در آینده چه داده هایی را گردآوری کرده و در کجا داده های مورد نیاز را پیدا کند (گلاسر و اشتراوس30، 1967). داده های این پژوهش از انجام مصاحبه های نیمه ساختار یافته با کارآفرینان دانش بنیان و فناور گردآوری شدند و روند انجام مصاحبه ها تا جائی ادامه یافت که داده ها به اشباع رسیدند. در مرحله اشباع نظری، تغییرات در مقوله های شناسائی شده با افزایش حجم نمونه، کمتر و کمتر شد.
برای تجزیه و تحلیل داده های بدست آمده از این پژوهش، ابتدا کلیه مصاحبه ها به صورت متن نوشتاری پیاده سازی شدند. در مرحله کدگذاری باز، داده ها به کوچکترین واحد ممکن خود شکسته شده و مقولات و مفاهیم مرتبط آن استخراج شدند. در مرحله کدگذاری محوری، یک مقوله کدگذاری باز انتخاب و به عنوان پدیده اصلی پژوهش در مرکز فرآیند بررسی شد. در سومین مرحله کدگذاری، یعنی کدگذاری انتخابی، پژوهشگران به تکوین مدل نهائی رابطه میان مقوله های به دست آمده در الگوی کدگذاری محوری پرداختند (گلدینگ31، 2002). همچنین برای حصول اطمینان از پایایی در این پژوهش، سه کدگذار عملیات کدگذاری داده ها انجام دادند و تفاوت بین کدگذارها حداقل و قابل چشم پوشی بود. روايي و پايايي پژوهش با استفاده از کنترل اعضا، همه جانبه نگری، توصیف غنی، مرور و بازخورد همتایان و مخاطبان خارجی؛ تدوين پروتکلي دقيق و جامع با توجه به شفافيت کامل مولفه ها و تکرارپذيري پژوهش صورت پذيرفت. اعتبار این پژوهش نیز به اين شکل به دست آمد (کریسول و گرت32، 2008): در هنگام انتخاب موضوع پژوهش؛ موضوع این پژوهش بر اساس مطالعه کامل مبانی نظری و پیشینه پژوهش های انجام شده مربوطه انتخاب شده است. برای طراحی پرسش های مصاحبه بر اساس سابقه پژوهش و مرتبط با آن طراحی شدند. در زمان انجام مصاحبه و در هنگام مطرح کردن سوالات، پژوهشگران تلاش داشتند تا مصاحبه شونده بدون کمترین سوگیری و با اطمینان خاطر کامل به سوالات پاسخ دهد. همچنین نظم منطقی روند سوالات نیز رعایت شده است تا بهترین پاسخ های ممکن از مصاحبه شونده ها به دست آید.
برای نسخه برداری و پیاده سازی، نسخه برداری در این پژوهش از دو مرحله تشکیل شده است؛ مرحله اول شامل ضبط مکالمه (با اطمینان از رضایت کامل مصاحبه شونده) و مرحله دوم نیز تهیه نسخه کتبی از مصاحبه هائی است که امکان ضبط آنها نبوده و به صورت کتبی یادداشت برداری شده است.
یافته ها
1- توصیف جمعیت شناختی
مشخصات جمعیت شناختی مصاحبه شوندگان و نیز ویژگی کسب و کار آنها در جدول ذیل آمده است:
جدول 1 – متغییرهای جمعیت شناختی پژوهش
متغییر | گروه | فراوانی |
نوع شرکت | دانش بنیان – فناوری پیشرفته | 13 |
فناور | 8 | |
جنسیت عضو هیات مدیره مصاحبه شونده - موسس | زن | 4 |
مرد | 17 | |
تحصیلات | کارشناسی | 3 |
کارشناسی ارشد | 4 | |
دانشجو دکترا | 6 | |
دکترا | 8 | |
سابقه ی فعالیت | 1 تا 2 سال | 4 |
2 تا 3 سال | 12 | |
3 تا 4 سال | 5 | |
تعداد کارکنان | 1 تا 10 نفر | 11 |
10 تا 20 نفر | 6 | |
20 تا 50 نفر | 3 | |
بیش از 50 نفر | 1 | |
مرحله کسب و کار | ايده | 6 |
استارت آپ | 11 | |
اسکيل آپ | 4 |
2- ابعاد مدل موفقیت شرکتهای دانش بنیان و فناور نوپا در ایران با تمرکز بر تناسب ویژگی های ایده و عامل (تیم)
جدول (2) نمونه ای از کدگذاری مربوط به مقوله کلی و اصلی تناسب ایده نوآورانه با سرمایه های غیر مشهود تیم کارآفرین را نشان می دهد.
جدول 2 – نمونه ای از کدگذاری باز و محوری
منابع کدهاي استخراج شده | يک نمونه از نقل قول | کد باز | کد محوري | کد انتخابي |
D1, D2, D3 | ایده در حوزه رباتیک –دانش بنیان- به دلیل وجود سطح دانش بالا، نیاز به جذب افراد متخصص و متنوع در گرایش های مختلف همین رشته داشت که برای این کار ضمن طرح موضوع با هم دانشکده ای ها و با توجه به مرحله ای که در آن بودیم و نمی دانستیم تا کجا پیش خواهیم رفت، این کار را انجام دادیم. | تنوع کم و تخصص بالا اعضاء تيم | تناسب ويژگي هاي تيم در شرکتهاي دانش بنيان با مرحله ايده پردازي | تناسب ويژگي هاي تيم با مرحله ايده پردازي |
D1, D2 | اولویت ما رسیدن به نتیجه مطلوب بود و چون کار در بالاترین سطح دانش رو دنبال می کردیم، ضمن احترام علمی و شخصیتی که برای هم قائل بودیم، بیشتر به تخصص مون و طی شدن درست مسیر پایبند بودیم تا اینکه به هر قیمتی بخوایم کنار هم بمونیم | انسجام حداقلي اعضا تيم | ||
D1, D3 | در این مرحله که ایده با توجه به همفکری با هم رشته ها شکل گرفته بود، تغییر چندانی در اعضا اتفاق نمی افتاد و فقط به صورت موردی با بعضی دیگه از دوستامون طرح موضوع و اونها هم به ما کمک می کردن. | تغییرات و پويائي تيم؛ کم، اما کلیدی است. | ||
D1, D2 | از اول می دونستیم که برای تکمیل ایده در این سطح امکان ورود هر فردی ممکن نیست و ما هم توان مالی جذب بسیاری رو نداریم. برا همینم خودمون باید کارهای مختلف رو که یا علمی بود یا تحقیق بازار و صنعت، خودمون انجامش می دادیم. | دوسوتوانی زمينه اي در تيم | ||
D4, D5, D6 | با توجه به اینکه ایده دارای فناوری در حوزه نرم افزار بوده و از فناوری پیچیده ای بهره نمی بردیم لذا لازم بود از ابعاد مختلف موضوع مورد بررسی قرار گیرد و به همین منظور اعضاء تیم از گرایش ها و رشته های مختلف اما با تخصص های متوسط بودند. | تنوع زیاد و تخصص متوسط اعضاء تيم | تناسب ويژگي هاي تيم در شرکتهاي فناور با مرحله ايده پردازي | |
D4, D5, D6 | چون اعضاء از تخصص بالا و ویژه ای برخوردار نبودند، وجود انسجام برامون خیلی حیاتی نبود؛ و فقط این انسجام و همدلی رو تا حدی داشتیم که پس از شناخت ایده سودآور و پیش از رسیدن به توان مالی مطلوب باید ضایعات ذهنی مون (ایده های اضافی) رو حذف می کردیم؛ تا موفق بشیم یک مورد با نتیجه مطلوب بدست بیاریم. | انسجام متوسط و قابل قبول | ||
D4, D6 | تا زمانی که به ایده قابل قبول و اقتصادی برسیم موضوع رو با افراد زیادی مطرح کردیم و بعضاً اونا تو مقاطعی مشارکت کردن و خیلیا هم در ادامه به دلایل مختلف از ما جدا شدن. | پویائی و تغييرات در اين تیم ها زیاد است. | ||
D4, D6 | یکی از ویژگی های کارمون تو مرحله ایده پردازی، توالی کارا بود؛ به این معنی که اول ایده رو و خدمتی که مدنظرمون بود (ترجمه)، رو کامل کردیم و بعدخودمون دنبال ارزیابی های بعدی و امکان ورودش به بازار بودیم. | بهره گيري از مکانيزم دوسوتواني متوالي |
جدول (3) نیز کدهای باز (مفهومی)، کدهاي محوري و در نهایت کدهاي انتخابي به دست آمده از تحلیل داده های این پژوهش را نشان می دهد.
جدول 3 – کدهاي انتخابي، محوري و باز پژوهش
کد انتخابي | کد محوري | کد باز |
ويژگيهاي تيم در مرحله ايده پردازي | تناسب ويژگي هاي تيم در شرکتهاي دانش بنيان در مرحله ايده پردازي | تنوع کم و تخصص بالا اعضاء تيم در مرحله ایده پردازی شرکتهای دانش بنیان |
انسجام حداقلي اعضا تيم در مرحله ایده پردازی شرکتهای دانش بنیان | ||
تغییرات و پويائي تيم؛ کم، اما کلیدی در مرحله ایده پردازی شرکتهای دانش بنیان | ||
دوسوتوانی زمينه اي در تيم در مرحله ایده پردازی شرکتهای دانش بنیان | ||
تناسب ويژگي هاي تيم در شرکتهاي فناور در مرحله ايده پردازي | تنوع زیاد و تخصص متوسط اعضاء تيم در مرحله ایده پردازی شرکتهای فناور | |
انسجام متوسط و قابل قبول در مرحله ایده پردازی شرکتهای فناور | ||
پویائی و تغييرات در اين تیم ها زیاد در مرحله ایده پردازی شرکتهای فناور | ||
بهره گيري از مکانيزم دوسوتواني متوالي در مرحله ایده پردازی شرکتهای فناور | ||
ويژگيهاي تيم در مرحله استارت آپ | تناسب ويژگي هاي تيم در شرکتهاي دانش بنيان در مرحله استارت آپ | افزايش در تنوع اعضا تيم در مرحله استارت آپی شرکتهای دانش بنیان |
افزايش انسجام و رسيدن به انسجام بالا در تيم در مرحله استارت آپی شرکتهای دانش بنیان | ||
افزايش پويايي در جهت جذب افراد جديد در مرحله استارت آپی شرکتهای دانش بنیان | ||
استفاده از مدل دوسوتوانی زمينه اي در مرحله استارت آپی شرکتهای دانش بنیان | ||
تناسب ويژگي هاي تيم در شرکتهاي فناور در مرحله استارت آپ | افزایش تنوع تخصصی و معمولاً در حوزه های فنی در مرحله استارت آپی شرکتهای فناور | |
انسجام بالا و مدون تیم در مرحله استارت آپی شرکتهای فناور | ||
پویائی و تغييرات متوسط و کم تیم در مرحله استارت آپی شرکتهای فناور | ||
استفاده از مدل دوسوتوانی متوالی در مرحله استارت آپی شرکتهای فناور | ||
ويژگيهاي تيم در مرحله اسکيل آپ | تناسب ويژگي هاي تيم در شرکتهاي دانش بنيان در مرحله اسکيل آپ | عدم ايجاد تنوع چشمگير اعضاء تیم در مرحله اسکیل آپی شرکتهای دانش بنیان |
انسجام مدون و قانون مند تیم در مرحله اسکیل آپی شرکتهای دانش بنیان | ||
پویائی و تغييرات در بخش هاي توسعه بازار و اداري تیم در مرحله اسکیل آپی شرکتهای دانش بنیان | ||
مدل دوسوتوانی ساختاري کار تیمی در مرحله اسکیل آپی شرکتهای دانش بنیان | ||
تناسب ويژگي هاي تيم در شرکتهاي فناور در مرحله اسکيل آپ | افزايش محدود تنوع در اعضاء تيم در مرحله اسکیل آپی شرکتهای فناور | |
ايجاد کارگروه و تيم هاي تخصصي براي حفظ انسجام تیم در مرحله اسکیل آپی شرکتهای فناور | ||
پویائی های تیمی به شکل گردش کاری اعضاء و جذب افراد در حوزه توسعه بازار و تجهيز بخش اداري برای تیم در مرحله اسکیل آپی شرکتهای فناور | ||
مدل دوسوتوانی زمينه اي کار تیمی در مرحله اسکیل آپی شرکتهای فناور |
با توجه مرور ادبیات صورت گرفته و نیز مصاحبه های انجام شده؛ این تحقیق شامل دو مولفه اصلی شامل: مرحله ی کسب و کار در شرکت های دانش بنیان و فناور و ترکیب تیم های دانش بنیان و فناور می باشد؛ که در ادامه به تشریح هر یک و تاثیر و تناسب متقابل شان خواهیم پرداخت.
1-2 مراحل کسب وکار شرکت های دانش بنیان و فناور
فناوری، توانائی ایجاد روشی تکرارپذیر برای تولید محصولات، فرآیندها و خدمات جدید و بهبود یافته است. فناوری، حاصل گرایش طبیعی به سازندگی و حس کنجکاوی آزاد است و همیشه در حال تغییر و پویا است. اگر عملکرد یک فناوری بر حسب میزان تلاش یا انرژی به کارگرفته شده برای آن رسم شود، یک منحنی S به شکل ذیل داریم. بنگاه ها در صنايع فناوري پيشرفته معمولاً با طول عمر كوتاهتر محصول، سرمايه گذاري هاي كلان تر، تحقيق و توسعه، عدم قطعيت بيشتر، ريسك بالاتر، بازارهاي مبهم تر و رقابت شديدتر براي سهم فروش بیشتر مواجه هستند. در نتيجه، بنگاه هاي فناوري محور، هم فرصتهاي متعدد و مهم و هم ریسک های بزرگ را تجربه می کنند (تیلور و تیلور33، 2012).
شکل 1- منحني چرخه عمر تکنولوژي (تیلور و تیلور، 2012)
پژوهشگران متناسب با این مراحل، چهار مرحله متناسب و متناظر برای کسب و کارهای دانش محور در نظر گرفته اند؛ این مراحل را به این قرار می توان در نظر گرفت: شکل گرفتن ایده، شکل گرفتن کسب وکار، رشد و توسعه؛ و افول (تانگر و انگوال، 2014). با علم به اینکه ویژگی های شرکت های فناوری پیشرفته در هر یک از این مراحل متفاوت و منحصر به فرد است، لذا شایسته است با توجه به آن، ویژگی های اجزاء تیم کسب و کار را برای این شرکت ها برشمریم. مراحل کسب و کار متناظر با چرخه عمر فناوری به ترتیب عبارتند از: جنینی (توليد و پرورش ايده)، رشد (استارت آپ)، بلوغ (اسکيل آپ) و افول؛ اما از آنجا که در اين پژوهش ما در پي حصول و توسعه موفقيت شرکت هاي دانش محور هستيم، تنها به ذکر و توضيح 3 مرحله اول خواهيم پرداخت.
1-1-2 جنینی (شکل گرفتن ایده):
علائم ذیل نشان می دهند که فناوری در مرحله جنینی خود قرار دارد: تمرکز فعالیت های نوآوری در واحدهای تحقيق و توسعه34 صنعتی، تغییرات سریع در فناوری، تغییرات اساسی در فناوری، تمرکز فعالیت های نوآوری مربوط به فناوری در مراکز تحقیق و توسعه، حجم سرمایه گذاری بالا و ریسک زیاد روی فناوری، تقاضای بسیار پائین برای فناوری به خاطر عدم اطمینان به آن (ناکلز35، 2015). در این مرحله از چرخه فناوري، ایده های نوآورانه در دانشگاه ها و موسسات پژوهشی و گاراژهای کارآفرینی شکل می گیرد. مهمترین فعالیت هایی که در این مرحله انجام می پذیرد عبارتند از: تشکیل تیم بنیان گذاران و توسعه ایده و طراحی محصول اولیه. همچنین در این مرحله باید مفهوم کسب و کار را تعریف نمود؛ منابع مالی مورد نیاز برای تحقیقات را تامین نمود؛ تیم کاری تحقیقات را گردآوری کرد و کاربرد محصول مان را مشخص نماییم؛ پروتوتايپ36 را ایجاد نموده و مزایای رقابتی شرکت را تحلیل نماییم (بیونکن و ویکتور37، 2015).
2-1-2 مرحله آغاز کسب و کار (استارت آپ):
در این دوره از چرخه عمر تکنولوژی، فناوری قابلیت های خود را نشان داده و با پروژه های سرمایه گذاری که در آن میشود مشکلات باقیمانده آن به سرعت در حال بر طرف شدن هستند و در نتیجه با گذشت زمان عملکرد فناوری به شکل فزایندهای رو به افزایش است (یون و همکاران38، 2016؛ بیونکن و ویکتور، 2015). شرکتهايي که در این مرحله از کسب و کار (استارت آپ) قرار دارند، بستري محيا برای ورود و رشد کسب و کار در حوزه فناوری پیشرفته دارند. حضور اين تيم ها در قالب شرکت مي تواند در مراکز رشد، برنامه های شتاب دهنده، سرمایه گذاران فرشته، سرمایه گذاران جسور، دفاتر خدمات حقوقی و مالی صورت پذيرد. مهمترین فعالیت هایی که در این مرحله حائز اهمیت اند به این قرارند: ثبت و تشکیل شرکت، تشکیل تیم مدیریتی، توسعة محصول، تدوین برنامه ورود به بازار، تعیین استراتژی های کسب و کار (استراتژی توزیع و رقابت)، توسعه روابط با تامین کنندگان، استخدام یک تیم کامل، تولید محصول کامل، افزایش منابع مالی شرکت (تابش و همکاران، 1394).
3-1-2 مرحله بلوغ (اسکيل آپ):
ویژگی این مرحله تنوع در فرآیند تولید محصولاتی است که از فناوری استفاده میکنند. فرآیندها پیچیده تر از فرآیندهای قبلی شده و و سطوح کنترلی آنها نیز از فرآیندهای سنتی بدون داده گیری و مستند سازی تا فرآیندهائی با کنترلهای لحظه ای و آنی پیشرفته شده اند؛ از این رو در این مرحله نوآوری فناورانه بیشتر نوآوری در فرآیند بوده و بیشتر در واحدهای طراحی مهندسی و بخش تولید محقق می شود (رایت39، 2015). تيم ها و شرکتهايي در این مرحله، بستر لازم را برای رشد و توسعة کسب وکار در اختيار دارند. عمده توجه شرکتها در این مرحله عبارتند از: تلاش در جهت افزایش درآمد، توسعة بیشتر محصول یا افزایش تولید، غالب شدن به بازار ملی، ورود به بازار سایر کشورها (بیونکن و ویکتور، 2015).
1-3 ويژگي هاي تیم در شرکت های دانش بنیان و فناور
ادبیات گذشته کارآفرینی، هنگام بررسی ترکیب و ساختار تیم های کارآفرینی، یک رویکرد استاتیک را در نظر می گرفتند (بکمن و همکاران40، 2007؛ چندلر و همکاران41، 2005). این دیدگاه نشانهای از گرایش کلی در ادبیات کارآفرینی است که به دنبال یافتن "ویژگیهای یکسان برای همه" است، که با در نظر گرفتن کامل این پیچیدگی ها و لحاظ ساختار کسبوکار جدید، منجر به شکست آنها می شود (کلاریس و مورای42، 2004؛ وانیلست و همکاران، 2006).
به طور خاص، آنها تیمهای کارآفرینی را به عنوان موجودیتهای تغییر ناپذیر و در یک مقطع خاص میبینند و ساختارهای خود را در نقاط متمایز در فرآیند کارآفرینی، مانند: ورود (فو و همکاران43، 2006)، مراحل رشد اولیه (انسلی و مایلسکی44، 2007) و بلوغ (بکمن و همکاران، 2007) مورد بررسی قرار میدهند. با این حال، یک جنبه مهم از دست رفته در این حوزه، پویایی و تغييرات در ترکيب تیمهای کارآفرینی است. یافتههای تحقیقات اخیر که یک دیدگاه احتمالی را نسبت به تیمهای کارآفرینی اتخاذ کردهاند، نشان دادهاند که ساختارهای تیمهای کارآفرینی به طور مداوم در حال تکامل هستند و ساختارها باید به طور مداوم با استراتژیهای کسبوکار در حال تغییر و شرایط بازار تطبیق داده شوند (بکمن، 2006؛ پارتانن و همکاران، 2008؛ وانیلست و همکاران، 2006).
تحقیقات کمی در مورد ترکیب و تغييرات تیم کارآفرینی انجام شدهاست (کوونی، 2005؛ هارپر45، 2008؛ سویتاریس و ماسترو46، 2010). تحقیق گسترده صورت گرفته در شرکت های بزرگ و نیز تازه تاسیس مبین این نظریه است که ترکیب و ویژگیهای تیم تاثیر زیادی بر عملکرد سازمان دارد (هامبریک47، 2007). ترکیب تیم به مهارت ها و نگرش های اعضاء تیم مربوط می شود. برای آنکه بتوانید اتفاق های خوب را امکان پذیر سازید و به عملکرد خوب دست پیدا کنید باید "افراد مناسب را روی عرشه سوار کنید". البته ترکیب یا ساختار تیم، به معنی گرد هم آورن افرادی است که مهارتهای مکمل دارند. تیم های دارای عملکرد بالا از مهارتها و تواناییهای گوناگون هر یک از اعضاء تیم به شیوه ای هم افزا استفاده می کنند تا به عملکرد بالاتر و بهتر دست پیدا کنند. اعضاء این تیمها نقش ها و وظایف خود را به خوبی می شناسند و با تعهد بالا به آنها عمل می کنند. اجزاء و مولفه های موثر در متناسب سازي ترکیب تيم براي کسب بهينه سازي عملکرد شرکت عبارتند از: تنوع تیم (کریستینسون و همکاران48، 2016)، انسجام (راور و گلفاند49، 2005)، پويايي و انعطاف (توشمان و اوریلی50، 2013) و دوسوتوانی (بیرکینشاو و گوپتا51، 2013).
محققان در مطالعه تنوع تیم بر سه نوع تنوع تمرکز کرده اند که عبارتند از: تنوع جمعیتی، تنوع روانشناسی اعضاء تیم و گوناگونی و تنوع اطلاعاتی در تیم (جارزابکوفسکی و سرل52، 2004). در اين پژوهش منظور ما از تنوع، تنوع اطلاعاتي اعضاء تيم بوده است. تنوع اطلاعاتی به تفاوت در آموزش، سابقه کاری و تجربه صنعت اشاره دارد. تیم با سطوح بالاتر در تنوع اطلاعاتی از دسترسی به مجموعه بزرگتری از دانش، تخصص، ارتباطات، صنعت و تجربه نسبت به تیمها با سطوح پایینتر تنوع اطلاعاتی بهرهمند خواهند بود (کریستینسون و همکاران، 2016).
یکی دیگر از ویژگیهای اعضاء تیم ها که به طور کامل مورد تحقیق قرار گرفتهاست، انسجام میان اعضاء تیم است. این پیوستگی میتواند به صورت "درجه که اعضاء یک گروه به یکدیگر جذب می شوند" تعریف شود (شاو53، 1981). انسجام معمولاً به نیروهایی اشاره دارد که با همبستگی اعضاء به یکدیگر در یک گروه کار میکند و به طور گستردهای دارای کارائی به عنوان شاخص مهمی از فرآیندهای در سطح تیمی هستند (انسلی و همکاران54، 2000؛ راور و گلفاند55، 2005؛ گزو و شیا56، 1992). به طور کلی مطالعات، وجود رابطه بین انسجام تیم و عملکرد تیمی را تایید می کنند؛ این در حالی است که مشاهدات تجربی تا حدی با نتایج مطالعات صورت گرفته متفاوت است زیرا آنها نتایج را به عملکرد عمومی تیم نسبت میدهند.
دوسوتوانی به ما در حل معضل هزینه در مدل کسب و کار کمک می کند. این قابلیت به مدیر سازمان در تخصیص مجدد منابع سازمان و پیکربندی مجدد در در جهت کشف و بهره برداری همزمان کمک می نماید (الگا و همکاران57، 2012). در این نوع نگرش، مطالعه سازگاری سازمانها به ما نشان می دهد که یک شرکت برای موفقیت طولانی مدت در مواجهه با تغییرات محیطی و فناوری نیازمند تغییراتی در ساختار خود است تا بتوانند بر این دو رویکرد متناقض غلبه کنند. آنچه در فرآیند بهره برداری و اعمال نوآوری های تدریجی در محیط های ریسکی در یک کسب و کار فناورانه حائز اهمیت است: بهره وری، کنترل، اطمینان و کاهش ریسک است. و آنچه برای کشف فرصت و شناسائی و اعمال نوآوری های رادیکال در محیط مبهم و غیر قابل اطمینان اهمیت دارد؛ جستجو، استقلال و نوآوری زیادی هستند. مشکل اساسی زمانی بروز می کند که سازمان باید در عین تلاش برای حفظ و بقا خود در شرايط کنونی، جهت اکتشاف فرصتهای آینده نیز وقت، انرژی و سرمایه بگذارد. این مساله زمانی بیشتر مشخص می گردد که حرکت به سمت بهره برداری با توجه به منافع کوتاه مدت و اطمینان بیشتر آن بر فرآیند اکتشاف غالب می گردد. ویژگیهای چنین سازمان هايي شامل: ساختارهای چندگانه متناقض، فرآیندها منعطف و فرهنگ ها غنی در آن بنگاه می باشد (توشمان و اوریلی، 1996). یرکین شاو و گوپتا (2013)، در مقاله خود معتقد است که شرکتهای نوآور به جای متضاد قلمداد کردن موضوع، سعی در تدوین استراتژی مکمل نوآوری و بهره برداری را داشته اند. این شرکتها به مرور زمان ساختاری منعطف را بوجود آورده اند. آنها پیشنهاد کردند که یک سازمان می تواند دارای دو بخش مجزا از هم (مانند دو دست) با توان ویژه جهت کشف و بهره برداری همزمان دانست. در این دیدگاه دوسوتوانی زمینه ای برای محققین فراهم نمود تا بتوانند افراد را به ایجاد مجموعه ای تشویق کنند که توانایی تقسیم وقت و انرژی خود را در این دو فعالیت متضاد داشته و منجر به نتیجه فزاینده گردد. در طی سالهاي گذشته دوسوتوانی در سه قالب (متوالی، ساختاری و زمینه ای) مورد تحقیق قرار گرفته است (بیرکین شاو و گوپتا، 2013).
قابلیت پویایی و انعطاف يکي ديگر از شاخصه هاي کليدي در ترکيب تيم است. قابلیت پویایی شرکت به عنوان توانایی بازتعریف شرکت در ساخت، ادغام، پیکربندی مجدد در جهت ایجاد توانایی در ایجاد قابلیت برخورد سریع و مناسب با تغییرات پیرامونی می باشد یا به عبارتی ظرفیت سازمان در ایجاد یا توسعه هدفمند و یا تغییر منابع کلیدی آن کار می باشد (توشمان و اوریلی، 2013). یکی از نقاط قوت سرمابه گذاری جدید این است که، به جای "پیوندهای قوی" به دنبال "پیوندهای ضعیف و منعطف" هستند. ثابت شدهاست که در شرايط پيوندهاي ضعیف که به لطف پويائي هاي تيمي به دست مي آيد، ویژگیهای فردی و رفتار مدیریت ارشد به احتمال زیاد ارتباطات واضحتري نسبت به نتایج سازمانی را نشان میدهند (بیتی و همکاران58، 2001).
شکل 2- مدل نهائی تاثیر مولفه هاي متناسب سازي ترکيب تيم براي حصول موفقيت شرکتهاي دانش محور در مراحل مختلف کسب و کار
بحث و نتیجه گیري
در صورت مراجعه شرکتهاي داراي ايده هاي فناورانه به مراکز رشد ایران، پذيرش اين شرکتها در دو بخش فناوري پیشرفته (شرکتهای دانش بنیان) و فناوری متوسط (شرکتهای فناور) صورت گرفته و با اين تقسیم بندی از حمايت هاي مراکز رشد بهرهمند مي گردند. در زمان مرور ادبيات و پيشينه تحقيق هم دريافتيم که در بخش اعظم آنها، تقسيم بندي شرکتهاي فناور بر اساس سطح فناوري که از آن بهره برده و در آن حوزه فعاليت مي نمايند، صورت مي پذيرد. در اين تقسيم بندي و بر اساس سطح فناوري مورد استفاده، فناوري و شرکتها به 3 دسته: فناوری پیشرفته59 و فناوری متوسط60 و فناوری پایین61 تقسيم بندي ميگردند. این مقالات هر کدام به طور جداگانه به بررسی ویژگی های ایده، تیم ، رهبری و ... در این سطح بندی فناورانه پرداخته شده؛ اما هیچکدام به ارزیابی تناسب میان ویژگی های تیم و ترکیب آن با مرحله کسب و کار نپرداخته اند. با توجه به اينکه بررسی کسب و کارها با فناوری پائین در اين پژوهش موضوعیتی ندارد، لذا تنها به بررسی دو بخش دیگر –شرکتهای دانش بنیان و فناور- و ویژگی های مورد نیاز تیم آنها در هر یک از مراحل کسب وکارشان پرداخت شده است.
از آنجا که تعاريف مختلفي براي موفقيت در کسب و کارهاي از سوي محققين مختلف بيان گرديده است؛ در اين پژوهش معيار "دلمار و شين (2004)" ملاک عمل قرار دارد. دلمار و شين معتقدند، دستیابی قطعی به اهداف مقطعی در نظر گرفته شده مانند: تکميل ايده، توسعه محصول، معرفی محصولات جدید به بازار، ورود به بازارهاي جديد، ايجاد جريان نقدي و فروش، کسب سود و ... مي تواند به عنوان موفقيت براي کسب و کار قلمداد گردد (دلمار و شین62، 2004).
به این ترتیب و برای دستیابی به هدف پژوهش که بررسي تغييرات در ترکیب تيم براي بهينه سازي ترکيب در کسب و کارهاي دانش بنيان و فناور و متناسب با گذر از هر یک از مراحل به مرحله آتی کار بود؛ پس از بررسي ادبيات پژوهش، به واکاوي ابعاد آن با رويکرد نظريه داده بنياد پرداخته شد. يافته هاي اين پژوهش از طريق مصاحبه نيمه ساختار يافته و عميق با 21 شرکت دانش بنيان و فناور در خراسان رضوي به دست آمد. مولفه های نظیر: تنوع تیم، انسجام، تغییرات و دوسوتوانی به عنوان اجزاء موثر در بهبود و متناسب سازي ترکيب تیم و عملکرد تیمی در مراحل مختلف کسب و کار شرکتهای دانش محور شناسائی شدند. مراحل کسب و کار شامل: مرحله ایده، استارت آپ، اسکیل آپ و افول می باشد؛ که در اين پژوهش با توجه به ماهیت آن، تنها به بررسی و مصاحبه با شرکتهایی که در سه مرحله ی نخست بودند، پرداخته شده است.
تيم هاي دانش بنيان به واسطه ماهيت ايده و افراد ايده پردازشان، در مرحله ایده پردازی داراي تنوع حداقلي اما تخصص بسيار بالا هستند. از آنجا که آشنايي آنها صرف دوران تحصيل بوده و داراي چارچوب سازماني خاصي نيستند، لذا ميزان انسجام آنها در حداقل هاي حفظ ارکان تيم است. تغييرات و پويايي تيم در آنها کم اما بنيادي است، علت آن هم در تعداد محدود اعضاء تيم است چنانکه در اين تيم کوچک عضوي خارج يا وارد گردد، موجب تغييرات شگرفي در نقطه نظرات تيمي خواهد بود؛ و با توجه به مرحله و حجم کارشان از دوسوتواني بهره مي برند. نقل قول ذيل مربوط به يکي از تيم هاي دانش بيان در مرحله ايده پردازي است:
“در این مرحله که ایده با توجه به همفکری با هم رشته ها شکل گرفته بود، تغییر چندانی در اعضا اتفاق نمی افتاد و فقط به صورت موردی با بعضی دیگه از دوستامون طرح موضوع کرديم، و اونها هم به ما کمک می کردن. ما از همون اول میدونستیم که برای تکمیل ایده در این سطح امکان ورود هر فردی ممکن نیست، و ما هم توان مالی جذب نيروهاي متخصص مد نظرمون رو نداریم. برا همینم خودمون باید کارهای مختلف رو که یا علمی بود یا تحقیق بازار و صنعت، خودمون انجامش می دادیم.”
تعداد زيادي از تيم هاي داراي ايده دانش بنيان موفق به گذر از مرحله ايده پردازي و ورود به مرحله استارت آپي مي گردند. اين تيم ها در مرحله استارت آپی به منظور ورود به بازار و مواجهه با ابعاد ديگر کار، نياز به حضور افراد با توان و تخصصهاي دیگر پیدا کرده و ناگزیر تنوع تيم خود را افزايش می دهند. ضمن اين پويايي و با توجه به اینکه طی مدت کار از ایده پردازی تا مرحله استارت آپی، به شناخت بيشتري از هم دست يافته اند، توسعه تیم ضمن افزايش انسجام تيمي خواهد بود؛ در این مرحله تيم همچنان از مدلهاي دوسوتواني بهره مي برد. نقل قول ذيل مربوط به يکي از تيم هاي دانش بيان در مرحله استارت آپی است:
“با ورود به فاز اجرائی نیاز به آدمای اجرائی تری داشتیم که بتونن از پس مشکلات کارمون که اصلنم کم نبودن بر بیان، برا همین با تحقیق زیاد دو تا آدم قلدر و کاربلد رو جذب کردیم. از طرفی می دونستیم اگر با هم متحد نشیم و شکل یک تیم منسجم و یک دل رو پیدا نکنیم تمام تلاشمون خیلی زود از بین میره و نه تنها چیزی بدست نیاوردیم، بلکه مسخره خاص و عام هم میشیم. همینطور می دونستیم کار کردن در حوزه دانش بنیان علی رغم حمایت های موجود، کاری دشوارتر از تحقق کسب و کارهای روتین و معموله و در تمام مراحل اجرائی کردن ایده نیاز به انسجام بالا در ارکان تیم مون داشتیم.”
مشکل اساسی شرکت هاي دانش بنيان گذر موفقیت آمیز از مرحله استارت آپ و ورودشان به مرحله اسکیل آپ می باشد؛ کما اینکه بیشتر استارت آپهای دانش بنیان موفق به این مهم نمی گردند. این شرکتها در مرحله رشد يا اسکيل آپ به واسطه گسترش کسب و کار نيروهاي بيشتري به کسب و کار خود می افزایند؛ این افزودن اعضاء جديد و پويايي در بخش هاي عمومي تر و در حوزه غیر دانشی مانند: جذب پرسنل مالي، اداري و بازار است. از آنجا که توسعه این مجموعه ها و ورودشان به فاز جدید در مدت زمان کوتاهی رخ داده، لذا انسجام در آنها به صورت خود جوش و درونی نبوده و به نیاز به تدوین قوانینی مشخص وجود دارد؛ در این مرحله از کسب و کار نيز اين شرکتهای از مدلهاي دوسوتواني بهره می برند. نقل قول ذيل مربوط به يکي از تيم هاي دانش بيان در مرحله اسکیل آپ است:
“خب یکی از اهداف مهم توی این مرحله توجه به تولید محصولات و خدمات جدید نوآورانه بود که می باید در اونها به نیاز های جدید بازار و حتی ایجاد نیاز جدید توجه می کردیم؛ این تلاشها در کنار حفظ شرایط قبلی و بهبود اونها و نیز گسترش کار مد نظر بود. به همین خاطر اقدام به جذب نیروهای جدید و اشتغال زائی، که همواره مدنظرمون بوده، پرداختیم. خیلی زود متوجه شدیم، جذب این افراد جدید به خاطر کاهش شناخت اعضاء از هم، باعث کم شدن اتحاد و انسجام بین بچه میشه. برا همینم برای حفظ انسجام تیمی، مجبور به وضع قوانینی در جهت جلوگیری از، ازدست رفتن انسجام تیم شدیم.از طرف دیگه با گسترش کار، ضمن توجه به بهره برداری و گسترش، توجه بیشتری به پژوهش برای حفظ جایگاهمون احساس کردیم؛ و برای دستیابی به این کار، نیروهای تخصصی در حوزه پژوهش را از بخش بهره برداری تفکیک کردیم. این تفکیک ضمن اطلاع و تعامل کامل با بخشهای تولید بود.”
با توجه به اينکه تيم هاي فناور عموماً تيمهايي متشکل از دانشجويان مقاطع کارشناسي و کارشناسي ارشد بوده و ملاک عضويت آنها غير از دانش تخصصي، عملگرا بودن اعضا است، در مرحله ایده پردازی داراي اعضاء با تنوع بالاتر اما تخصص پايين تر نسبت به شرکت هاي داراي ايده دانش بنيان است. انسجام ميان آنها به دليل حضور دوستان در ترکيب تيم، قابل قبول و قابل اتکا است. پويايي اين تيم ها در مرحله ايده پردازي به دليل پايين تر بودن سن اعضاء و اتخاذ تصميمات هيجاني، زياد است؛ اين تيمها نيز از مدلهاي دوسوتواني بهره مي برند. نقل قول ذيل مربوط به يکي از تيم هاي فناور در مرحله ايده پردازي است:
“با توجه به اینکه ایده دارای فناوری در حوزه نرم افزار بوده و از فناوری پیچیده ای بهره نمی بردیم، لازم بود از ابعاد مختلف موضوع مورد بررسی قرار گیرد و به همین منظور اعضاء تیم از گرایش ها و رشته های مختلف اما با تخصص های متوسط بودند. سعی داشتیم با حضور اعضاء متنوع بتوانیم ایده ای بهتر و کامل تر از نمونه های داخلی را ایجاد نماییم. تا زمانی که به ایده قابل قبول و اقتصادی برسیم موضوع رو با افراد زیادی مطرح کردیم و بعضاً اونا تو مقاطعی مشارکت کردن و خیلیا هم در ادامه به دلایل مختلف از ما جدا شدن.”
با توجه به عدم وابستگي تيم هاي فناور به هيچ نهاد و سازمان دولتي و اقتصادي، گذر تيم هاي فناور از مرحله ايده به استارتآپ به آساني ممکن نشده و با تاب آوري زياد اعضاء تيم ممکن خواهد شد. تيم هاي فناور در مرحله استارت آپ با توجه به نيازشان به دانش فني تخصصي براي رفع ابهامات و ايرادات تخصصي کسب و کارشان، با پويايي اقدام به جذب نيروي جديد مخصوصاً در حوزه هاي فني اقدام مي نمايند؛ اما با توجه به وجود سلايق مختلف اعضاء تيم و مدون نبودن قوانين جذب اعضاء جديد، اين پويايي و تغييرات کم و ناچيز است. در اين مرحله به دليل ايجاد شناخت بيشتر اعضاء، تيم داراي انسجام بالايي است. استفاده از مدل دوسوتواني در اين مرحله برايشان آگاهانه تر و هدفمندتر است. نقل قول ذيل مربوط به يکي از تيم هاي فناور در مرحله استارت آپ است:
“کار ما تولید ابزارهای کمک آموزشی با استفاده از ابزارهای فناورانه است. اعضايي توي تيم داشتیم که به کمک شون تونسته بودیم ایده رو بسازیم، تحلیلش کنیم، تا حد توانمون تکمیلش کنیم، بازارمون رو ارزیابی کنیم و موفق به جذب سرمایه گذار بشیم. اما تو این مرحله لازم بود کاملترین ایده رو تحلیل و آماده ارائه به بازار کنیم. به همین خاطر وقتی وارد فاز استارت آپی شدیم اعضاء مختلف و متخصص در بخش فناورانه رو نیاز داشتیم که به صورت موردی موفق به جذب شون شدیم. توي مرحله ایده پردازی بارها به هم ریخته بودیم و دوباره به یک انسجام نسبی رسیده بودیم. به همین دلیل تقریباً تیمی منسجم بودیم و می دونستیم در صورت اولویت بودن فرد به تیم، تیم و کسب و کار دوامی نمی آورد؛ حتی اگر فرد کلیدی ترین باشد. یک تیم به شرط برابری شخصیتی افراد موفق و قادر به پیشرفت خواهد بود. تو این مرحله فقط سعی کردیم افرادی رو که جدید جذب تیم می شدن باعث از هم پاشیدن این انسجام نشده و خودشون هم به صورت منسجم با تیم همکاری کنن.”
عدم وابستگي تيم هاي فناور به نهادهاي دولتي و خصوصي بزرگ موجب عملکرد مستقل و بهترشان نسبت به نمونه هاي وابسته به حمايت هاي دولتي و خصوصي گشته و در نتيجه نسبت بيشتري از آنها امکان گذر موفق از مرحله استارت آپي و ورود به مرحله اسکيل آپ را دارند. نمونه هاي موفق تيم هاي فناور براي حفظ انسجام تيمي، از گردش کاري و تشکيل کارگروه و تيم هاي تخصصي داخلي استفاده مينمايند. پويايي هاي تيمي و افزودن نفرات جديد در بخش هاي عمومي و اداري و بازاريابي و بسته به نياز در بخش هاي تخصصي است؛ دوسوتواني اعضاء همچنان در بيشتر بخشها وجود دارد. نقل قول ذيل مربوط به يکي از تيم هاي فناور در مرحله اسکيل آپ است:
“ورود به این مرحله برامون آرزو بود. خب حالا به این آرزو رسیده بودیم و داشتیم بزرگ و بزرگتر می شدیم. باید متناسب با این بزرگتر شدن، کارآمد تر هم می شدیم. چون دیگه به شناخت خوبی از هم رسیده بودیم و خودمون رو باور داشتیم، سعی کردیم اعضاء اصلی مدیریت بخش های مختلف رو گردن بگیریم و افراد قابل وثوق رو به هر کدوم از زیر مجموعه ها اضافه کنیم. کار توی این مرحله سخت تر اون چیزی بود که فکر می کردیم. مرتباً رشته کار از دستمون در می رفت و کار انسجامش رو از دست می داد. کلی برای این کار فکر کردیم و با خیلیا مشورت کردیم. نهایتاً برای بهبود کار و حفظ انسجام، متوسل به وضع قوانین و ایجاد تیم های کوچک تر در کسب و کار شدیم.”
در طي اين پژوهش متوجه برخي موارد شديم که بيان آنها در اين بخش ضرورت دارد:
اعضاء تيمهاي فناور به دليل ميانگين سن کمتر، ريسک پذيري بيشتر دارند؛ در مقابل وجود تخصص خاص و تحصيلات بالا در اعضاء کليدي تيمهاي دانش بنيان و امکان فعاليت و جذب شان در کسب و کارهاي موفق و حتي ساير کشورها، باعث کاهش ريسک پذيري آنها شده است. همچنين از آنجا که شکل گيري تيم هاي دانش بنيان بر مبناي دوستي هاي عميق تر رخ داده است لذا در صورت تحقق کسب و کارشان، روندهاي کاري در ابتدا راحت تر و منسجم تر دنبال مي شود؛ همچنين خروج افراد کمتر و ميزان شکست کار به دليل تاب آوري بالايشان بيشتر است. اما در صورتي که در ادامه روندها را قانونمند ننموده و براي کسب و کار مدير و ضوابط مدون وضع ننمايند، احتمال شکست بالاتري خواهند داشت. تحليل مصاحبه هاي صورت گرفته، مويد مطالعات کتابخانه اي بود و نشان داد، تيمهاي پوياتر که داراي تنوع متناسب با کسب و کارشان بوده و موفق به حفظ انسجام تيمي و به کارگيري مدل دوسوتواني کارآمد و متناسب باشند، موفق به گذر موفقيت آميز از مراحل کسب و کار و رشد و موفقيت بيشتر خواهند بود. لذا مي توان مدل اين پژوهش را به کسب و کارهاي فعال در اين حوزه توصيه نمود.
پیشنهادها براي انجام پژوهش هاي آتي
با توجه به اينکه اين پژوهش به صورت داده بنياد و با مصاحبه با موارد منتخب و در منطقه جغرافيايي خاص صورت پذيرفت، لذا در صورت تعميم آن به مناطق جغرافيايي ديگر ايران، مي توان به نتايج قابل تعميم تري دست يافت. همچنين بررسي و پژوهش در مورد شرکتهاي ناموفق و شرکتهاي فناور و دانش بنيان که به تاييد مراکز رشد نرسيده اند و ارزيابي تفاوت ميان آنها با موارد پژوهش صورت گرفته، نقش به سزايي در تدوين مدلي جامع براي موفقيت شرکتهاي دانش بنيان گرديد. بررسی و تحلیل شرکتهای ناموفق و موفق در مرحله افول و تفاوت آنها برای گذشتن از این مرحله و احیا مجدد آنها، نقش تکمیلی در این پژوهش خواهد داشت؛ و نهايتاً بررسي همزمان ویژگیهای مشهود تیم با ویژگیهای نامشهود در شرکتهای دانش بنیان و فناور در هر یک از مراحل کسب و کار مي تواند منجر به استخراج مدلي همه جانبه براي این شرکتها گردد.
منابع
Anderson, M., Banker, R., Ravindran, S. (2000). Executive compensation in the information technology industry.Management Science 46, 530–547.
Bailetti, Tony (2012). Technology Entrepreneurship: Overview, Definition, and Distinctive Aspects. The Technology Innovation Management Review.
Bazargan harandi, Abas. (2015), An introduction to qualitative and mixed research methods, Fifth Edition, tehran, Didar Publishers. (In Persian).
Beaty, James & Cleveland, Jeanette & Murphy, Kevin (2001). The Relation Between Personality and Contextual Performance in "Strong" Versus "Weak" Situations. Human Performance.
Beckman, C. M. (2006).The influence of founding team company affiliations on firm behavior. Academy of Management Journal, 49 (4): 741-758.
Beckman, C.M., Burton, D., & O’Reilly, C. (2007). Early teams: The impact of team demography on VC financing and going public. Journal of Business Venturing, 22(2), 147–173.
Bird, B. (1989). Entrepreneurial Behavior. Scott, Foresman & Co., Glenview, IL.
Birley, S. & Stockley, S. (2000). Entrepreneurial Teams and Venture Growth. In D.L. Sexton and H. Landstöm (eds.), The Blackwell Handbook of Entrepreneurship, Oxford: UK: Blackwell.
Birkinshaw, Julian & Gupta, Kamini (2013). Clarifying the Distinctive Contribution of Ambidexterity to the Field of Organization Studies. Academy of Management Perspective, v 27, p: 287-298.
Bouncken, B. Ricarda, Fredrich, Viktor, (2015). Business model innovation in alliances: Successful configurations. Journal of Business Research.
Chandler, G.N., Honig, B., & Wiklund, J. (2005). Antecedents, moderators, and performance consequences of membership change in new venture teams. Journal of Business Venturing, 20(5), 705–725.
Clarysse, B., & Moray, N. (2004). A process study of entrepreneurial team formation: The case of a research based spin-off. Journal of Business Venturing, 19(1), 55-76.
Cooper, A. C. and Bruno, A. (1977). Success Among High Technology Firms. Business Horizons 20 (2):16 – 22.
Cooney, Thomas M., (2005). Editorial: What is an Entrepreneurial Team? International Small Business Journal, Vol:23(3), p: 226–235.
Creswell, John W & Garrett, Amanda l. (2008). The “movement” of mixed methods research and the role of educators. South African Journal of Education, Vol 28 No 3.
Delmar, F., & Shane, S. (2004). Legitimating first: organizing activities and the survival of new ventures. Journal of Business Venturing, 19(3), p: 385-410.
Eisenhardt, K.M. & Schoonhoven, C.B., (1990). Organizational growth: linking founding team, strategy, environment, and growth among U.S. semiconductor ventures 1978–1988. Administrative Science Quarterly 35, p: 504–529.
Ensley, M., Pearson, A.W., & Amason, A.C., (2002).Understanding the dynamics of new venture top management teams: cohesion, conflict and new venture performance. Journal of Business Venturing 17, 365–386.
Ensley, Michael D & Hmieleski, Keith M, (2007), A contextual examination of new venture performance: entrepreneur leadership behavior, top management team heterogeneity, and environmental dynamism. Journal of Organizational Behavior (28), p: 865-889.
Foo, M. D., Sin, H., & Yiong, L. (2006). Effects of team inputs and intrateam processes on new venture team effectiveness. Strategic Management Journal, 27, 389–399.
Goulding, Christina, (2002). Grounded Theory “A Practical Guide for Management, Business and Market Researchers”. SAGE Publications Ltd.
Glaser, B.G & Strauss, A.L. (1967). The Discovery of Grounded Theory. New York, Aldine.
Guzzo, R.A., Shea, G.P., (1992). Group performance and intergroup relations in organizations. In: Dunnette, M.D., Hough, L.M. (Eds.). Handbook of Industrial and Organizational Psychology, vol. 3, 2nd ed. Consulting Psychologists Press, Palo Alto, CA, pp. 269–313.
Harper, David A., (2008), Towards a theory of entrepreneurial teams. Journal of Business Venturing, vol: 23,p:613-626.
Hambrick, D.C., (2007). Upper echelons theory: an update. Academy of Management Review 32 (2), 334–343.
http://www.isti.ir/
Jarzabkowski, P., Searle, R.H., (2004). Harnessing diversity and collective action in the top management team. Long Range Planning 37 (5), 399–419.
Jaksic & Jovanovic, Maja; Petkovic, Milica, (2015). Technology Entrepreneurship in the Changing Business Environment – A Triple Helix Performance Model. Amfiteatru Economic.
Jensen, Tommy H. Clausen (2017). Origins and emergence of exploration and exploitation capabilities in new technology-based firms. Technological Forecasting & Social Change, p: 1-13.
Kamm, J.B., Shuman, J.C., Seeger, J.A., Nurick, A.J. (1990). Entrepreneurial teams in new venture creation: a research agenda. Entrepreneurship Theory and Practice 14 (4); p: 7–17.
Kristinsson, Kari; Candi, Marina; J. Samundsson, Rognvaldur, (2016), The Relationship between Founder Team Diversity and Innovation Performance: The Moderating Role of Causation Logic. Long Range Planning, 49 (2016), 464–476.
Knuckles, James, (2015). Business models for mini-grid electricity in base of the pyramid markets. Energy for Sustainable Development (31) 2016, P:67-82.
Lasch, F., Le Roy, F., & Yami, S. (2007). Critical growth factors of ICT start-ups. Management decision,45 (1). 62 -75.
Lechler, T. (2001). Social interaction: a determinant of entrepreneurial team venture success. Small Business Economics16 (4); p: 263–278.
Martina, Konigova. Urbancova Hana. Fejfar Jiri. (2012). Identification of Managerial Competencies in Knowledge-based Organizations. Journal of Competitiveness. Vol 4 .Iss: 1; p: 129-142.
Mendelson, H. (2000). Organizational architecture and success in the information technology industry. Management Science. (46:4); p: 513-529.
O'Reilly, Charles & Tushman, Michael (2013). Organizational Ambidexterity: Past, Present and Future. Electronic Journal.
Partanen, J., Möller, K., Westerlund, M., Rajala, R., & Rajala, A. (2008). Social capital in the growth of science-and-technology-based SMEs. Industrial Marketing Management, 37(5), p:513-522.
Pilat, D., & Wölfl, A. (2004). ICT production and ICT use: what role in aggregate productivity growth? The Economic impact of ICT-measurement, evidence, and implications; p: 85-104.
Quinn, Robert E & Cameron, Kim (1983). Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence. Management Science, vol 29, no 1.
Raver, J.L., Gelfand, M.J., (2005). Beyond the individual victim: linking sexual harassment, team processes, and team performance. Academy of Management Journal 48 (3), 387–400.
Raymond, William, (2005). Building A Successful Team. Journal of Knowledge Management.
Roberts, E.B. (1991). Entrepreneurs in High Technology: Lessons from MIT and Beyond. Oxford University Press, New York.
Sánchez José C.& García Brizeida R. & Sánchez Hernández (2017). Entrepreneurship Education as a Key Antecedent to Boost Nascent Entrepreneurs. Business Science.
Shaw, M.E., (1981). Group Dynamics: The Psychology of Small Group Behavior. McGraw-Hill, New York.
Souitaris, V. & Maestro, B.M.M. (2010). Polychronicity in top management teams: The impact on strategic decision processes and performance of new technology ventures. Strategic Management Journal, 31(6), 652–678.
Smulders, J. & L. Bretschger (2007). Sustainable Use of Resources and Economic Dynamics. ournal of Environmental & Resource Economics, Vol.36; pp:1-13.
Strauss, A. and Corbin, J. (1994). Grounded theory methodology: An overview. In N. K. Denzin & Y. S. Lincoln (Eds.), Handbook of qualitative research. Research; pp: 275-275.
Strauss, A. and J. Corbin (1998); Basics of Qualitative Research; Grounded Theory Procedures and Techniques (2nd ed.), Thousand Oaks, CA: Sage.
Tabesh, Y, Morovati, M, Akbarpoor, M. (2015). Understanding Silicon Valley. With support: Vice President for Science and Technology of the Islamic Republic of Iran. (In Persian).
Taylor, Margaret, Taylor, Andrew, (2012). The technology life cycle: Conceptualization and managerial implications, Int. J. Production Economics (140), p: 541-553.
Tongur, Stefan; Engwall, Mats, (2014). The business model dilemma of technology shifts, Technovation, P:1-11.
Tushman, M. L., & O’Reilly, C. A. (1996). Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change. California Management Review, 38(4), 8–29.
Ucbasaran, D., Lockett, A., Wright, M., & Westhead, P. (2003). Entrepreneurial founder teams: Factors associated with member entry and exit. Entrepreneurship Theory and Practice, 28, p: 107–127.
Vanaelst, I., Clarysse, B., Wright, M., Lockett, A., Moray, N., S’Jegers, R., (2006). Entrepreneurial team development in academic spinouts: an examination of team heterogeneity. Entrepreneurship Theory and Practice30(2),249-271.
Wright, F. William, (2015). Client business models, process business risks and the risk of material misstatement of revenue, Accounting, Organizations and Society (48) 2016, P: 43-55.
Yuanyue, Feng (2013). THE DYNAMISM OF IT ENTREPRENEURIAL TEAM: AN EVOLUTIONARY PERSPECTIVE. a thesis submitted for the degree of doctor of philosophy, department of information systems national university of singapore.
Yu. Chelnokova, Senokosova. V, Shlyakova. A (2012). Economic Systems: From Chaos To Order. Chaos, Complexity and Leadership, edited by Santo Banerjee, Şefika Şule Erçetin.
Yun BJ, Myriam Hunink MG, Prabhakar AM, Heng M, Liu SW, Qudsi R, Raja AS (2016). Diagnostic Imaging Strategies for Occult Hip Fractures: A Decision and Cost-Effectiveness Analysis. Acad Emerg Med; 23(10): p:1161-1169.
[1] Sánchez et al
[2] Smulders & Bretschger
[3] Kristinsson et al
[4] Quinn & Cameron
[5] Bailetti
[6] Jaksić et al
[7] Jensen & Clausen
[8] organizational life cycle (OLC)
[9] Tongur & Engwall
[10] Yuanyue
[11] Raymond
[12] Cooney
[13] Lechler
[14] Kamm et al
[15] Cooper & Bruno
[16] Bird
[17] Roberts
[18] Eisenhardt and Schoonhoven
[19] Pilat and Wolfl
[20] Anderson et al
[21] Mendelson
[22] Lasch et al
[23] Martina et al
[24] Ucbasaran et al
[25] Vanaelst et al
[26] Birley and Stockley
[27] Partanen et al
[28] Strauss & Corbin
[29] Creswell & Garrett
[30] Glaser & Strauss
[31] Goulding
[32] Creswell & Garrett
[33] Taylor, & Taylor
[34] R&D
[35] Knuckles
[36] Prototype
[37] Bouncken & Viktor
[38] Yun et al
[39] Wright
[40] Beckman et al
[41] Chandler et al
[42] Clarysse & Moray
[43] Foo et al
[44] Ensley & Hmieleski
[45] Harper
[46] Souitaris and Maestro
[47] Hambrick
[48] Kristinsson, et al
[49] Raver and Gelfand
[50] Tushman & O’Reilly
[51] Birkinshaw & Gupta
[52] Jarzabkowski and Searle
[53] Shaw
[54] Ensley et al
[55] Raver and Gelfand
[56] Guzzo and Shea
[57] Yu Olga et al
[58] Beaty et al
[59] Hi tech
[60] Medium tech
[61] low tech
[62] Delmar & Shane
