Manuscript ID : 140311041197444 Visit : 101 Page: 91 - 115

Article Type: Original Research

Validation of the Succession Planning Model for Private and Public Hospitals

Subject Areas : Management

Anahita Hosseini Nasab ¹ , Abbas Babaei ² , Masoud Pourkiani ³ , Saeed Sayadi ⁴

1 - PhD Student, Department of Public Administration, Islamic Azad University, Kerman Branch, Kerman, Iran
2 - Islamic Azad University Department of Management, Faculty of Literature and Humanities, Kerman Branch
3 - Assistant Professor, Department of Management, Kerman Branch, Islamic Azad University, Kerman, Iran
4 - Associate Professor, Department of Public Administration, Islamic Azad University, Kerman Branch, Kerman, Iran

Received: 2024-10-03 Accepted : 2025-01-23 Published : 2025-03-14

Keywords: Surrogacy, Accreditation, Private and Public Hospitals. ,

Abstract :

This study validated the succession model in private and public hospitals. Therefore, the subject area of this study is designing a succession model in the field of treatment with a comparative approach. Also, the spatial location of this study is the universities of management and medical sciences as well as senior managers of private hospitals in Kerman. The statistical population of this study includes personnel of private and public hospitals in Kerman. The Cochran formula was used to determine the sample size, and based on its results, the number of statistical samples for this study is 384 people. A researcher-made questionnaire was used to collect data for this study. Content validity was used to measure the validity of the research tool. Cronbach's alpha coefficient was used to measure internal consistency and the number was 0.749, indicating the questionnaire's high reliability. SmartPLS software was used to analyze the data. In this study, structural equation modeling and Smart PLS 3 software were used to verify the model and the relationship between variables and the concept of succession planning in both spatial domains, namely private and public hospitals. According to the research results, creativity, decision-making, control, communication, motivation, and leadership have a significant effect on succession planning, and the research results also indicate the validity of the model being evaluated.

References:

Al Hajri, A. K. (2024). Succession Planning and Leadership Development in Nursing: A Bibliometric Analysis (2000-2023) Nurs Res Pract. https://doi.org/10.1155/2024/6191008
Armstrong, M., & Taylor, S. (2020). Armstrong's handbook of human resource management practice.Kogan Page Publishers.
Burke, R. J. (2017). Supporting women’s career development. In Handbook of research on gender and leadership 409-422.
Calareso, J. P. (2013). Succession planning: the key to ensuring leadership: the key is that the process of leadership formation is not random and serendipitous, but rather intentional and well planned. Planning for Higher Education, 41(3), 27-34.
Calinao-De Guzman, T. M. (2024). Management's Perception of Succession Planning Towards Crafting a Succession Plan: The Case of a Higher Education Institution in Batangas Archives of Business Research, 12(9), 1-15. https://doi.org/10.14738/abr.129.17520
Charan, R., Drotter, S., & Noel, J. (2001). The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership-Powered Company. John Wiley & Sons.
Cragun, O. R., & Ulrich, M. D. (2024). Dynamic Succession Planning Theory: A Dynamic Capabilities Perspective of Succession Planning. SSRN. https://doi.org/10.2139/ssrn.4754278
Dahmardeh, M. R., Pourshahabi, V., Kamalian, A. R., & Salaerzehi, H. (2024). Presenting a model for the establishment and maintenance of expert human resources in the government organizations of Sistan and Baluchestan province. Management and Educational Perspective, 6(3), 267-281. https://doi.org/10.22034/jmep.2024.472390.1401 [In Persian]
Diya, V., & Mansor, M. (2019). Review of History Succession Planning: Replacement Planning, Talent Management, and Workforce Planning. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 9(9), 1298-1303.
Eskandari, M., & Khosravi, M. (2024). Succession Planning in the Armed Forces of the Islamic Republic of Iran from the Perspective of the Commander-in-Chief of the Armed Forces, Imam Khamenei (may Allah have mercy on him). Strategic Management Perspective Quarterly, 1(4), 84-113.
Fadeyi, O., Oladele, K., Imhonopi, D., & Nwachukwu, C. (2019). Analyzing succession management practise in the context of organizational survival: A qualitative approach. International Journal for Quality Research, 13(2), 413.
Goldsmith, M., & Carter, L. (2009). Best Practices in Talent Management: How the World's Leading Corporations Manage, Develop, and Retain Top Talent.John Wiley & Sons.
Grossman, C. S. (2014). Succession planning and knowledge transfer in higher education Northcentral University].
Hassanzadeh Deloi, A., Mohammad Davoudi, A. H., Hosseini, M. A., & Jamali, A. (2023). Designing the development model of surrogate parenting with a qualitative approach (case study: managers of Mashhad University of Medical Sciences). journal of development studies and resource management, 3(1), 1-14.
Jafarpour, M. S., Najafbeigi, R., & Aghighi, A. (2021). Succession Development Model (Case Study: Workers Welfare Bank). Quarterly Journal of Human Resources Education and Development, 27(7), 63-93.
Kaykha, M. A., & Kaykha, H. (2014). Study of the model and challenges of succession planning in offices, Third International Conference on Political Science Management, Economics and Accounting, Hamadan.
Luna, G. (2012). Planning for an American higher education leadership crisis: The succession issue for administrators. International leadership journal, 4(1), 56-79.
Menaldo, V. (2016). The Institutions Curse: Natural Resources, Politics, and Development.Cambridge University Press.
Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). The War for Talent.Harvard Business Press.
Mohammadi, J., Gholamzadeh, D., Mirabi, V., & Vedadi, A. (2019). Testing the multi-criteria decision-making model in designing the success model of succession planning programs in Iranian banks. Quarterly Journal of Financial Engineering and Securities Management, 11(45), 612-638.
Patidar, N., Gupta, S., Azbik, G., & Weech-Maldonado, R. (2016). Succession planning and financial performance: Does competition matter? Journal of healthcare management, 61(3), 215-227.
Ployhart, R. E. (2021). Resources for what? Understanding performance in the resource-based view and strategic human capital resource literatures. Journal of Management, 47(7), 1771-1786.
Richards, L. (2024). Strengths & Weaknesses of Succession Planning for Organizations. https://smallbusiness.chron.com/strengths-weaknesses-succession-planning-organizations-4592.html
Salarnejad, A. A., & Mohammadi Fateh, A. (2011). Identifying and prioritizing the dimensions and components of the succession planning program in the Islamic Republic of Iran Army. Quarterly Journal of Military Management, 21(81), 1-38.
Salehi, S., Mostahfezian, M., Naderian Jahromi, M., Arufzad, S., & Nasr Esfahani, D. (2019). Developing a model of succession planning with a grounded theory approach in the country's general sports and youth departments. Human Resources Management in Sports, 8(1), 163-181.
Salvato, C., & Corbetta, G. (2013). Transitional Leadership of Advisors as a Facilitator of successors' Leadership construction. Family Business Review, 26(3), 235–255. https://doi.org/10.1177/0894486513490796
Sarayani, A., Pourshahabi, V., Yaghobi, N., & Kamaliyan, A. R. (2024). Presenting the model of recruitment and selection of human resources of the public sector with the approach of the entrepreneurial government. Management and Educational Perspective, 6(1), 159-188. [In Persian]
Sarlak, M. A., Sadegh Pour, A. J., & Gholizadeh, M. (2024). Designing a Succession Model with Emphasis on Talent Management. Public Management Research 16(61), 37-64.
Siri, R., Samet, A., Rezaei, B., & Qayumi, A. (2024). Investigating the requirements for implementing succession planning in cultural organizations in the country: A systematic review. Transformative Human Resources, 2(4), 88-103.
Walsh, G. (2011). Family Business Succession Managing the All-Important Family Component KPMG Enterprise.
Wilkes, L., Cross, W., Jackson, D., & Daly, J. (2015). A repertoire of leadership attributes: An international study of deans of nursing. Journal of Nursing Management, 23(3), 279-286.
Yasmeen, B., Omar, S. S., & Ismail, F. (2022). Succession Planning Best Practices for Organizations: A Systematic Literature Review Approach. International Journal of Global Optimization and Its Application, 1, 39-48. https://doi.org/10.56225/ijgoia.v1i1.12
YasmeenSiti, B., Omar, S. S., & Ismail, F. (2024). The Theoretical Foundation for the Development of a Conceptual Model on the Relationship between Succession Planning Practices, Employee Retention and Knowledge Management in HEIs. Mediterranean Journal of Social Sciences, 15(1). https://doi.org/10.36941/mjss-2024-0003

Full-Text:

MSDS_Volume 4_Issue 1_Pages 1-23

Management and Sustainable Development Studies

Volume 4, Issue 4 - Winter 2025 - Pages 91-115

Homepage: https://sanad.iau.ir/journal/msds - eISSN: 2783-4395

Validation of the Succession Planning Model for Private and Public Hospitals

Anahita Hosseini Nasab 1, Abbas Babaei 2*, Masoud Pourkiani 2, Saeed Sayadi 3

1. PhD Student, Department of Public Administration, Islamic Azad University, Kerman Branch, Kerman, Iran.

OPEN ACCESS

Article type: Research Article

*Correspondence: Abbas Babaei

Management7204020@yahoo.com

Received: October 3, 2024

Accepted: January 23, 2025

Published: Winter 2025

Citation: Hosseini Nasab, A., Babaei, A., Pourkiani, M., Sayadi, S. (2024). Validation of the Succession Planning Model for Private and Public Hospitals. Journal of Management and Sustainable Development Studies, 4(4), 91-115.

Publisher’s Note: MSDS stays neutral with regard to jurisdictional claims in published material and institutional affiliations.

Copyright: © 2025 by the authors. Submitted for possible open access publication under the terms and conditions of the Creative Commons Attribution (CC BY) license (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/).

2. Assistant Professor, Department of Public Administration, Islamic Azad University, Kerman Branch, Kerman, Iran.

3. Associate Professor, Department of Public Administration, Islamic Azad University, Kerman Branch, Kerman, Iran.

Abstract: This study validated the succession model in private and public hospitals. Therefore, the subject area of this study is designing a succession model in the field of treatment with a comparative approach. Also, the spatial location of this study is the universities of management and medical sciences as well as senior managers of private hospitals in Kerman. The statistical population of this study includes personnel of private and public hospitals in Kerman. The Cochran formula was used to determine the sample size, and based on its results, the number of statistical samples for this study is 384 people. A researcher-made questionnaire was used to collect data for this study. Content validity was used to measure the validity of the research tool. Cronbach's alpha coefficient was used to measure internal consistency and the number was 0.749, indicating the questionnaire's high reliability. SmartPLS software was used to analyze the data. In this study, structural equation modeling and Smart PLS 3 software were used to verify the model and the relationship between variables and the concept of succession planning in both spatial domains, namely private and public hospitals. According to the research results, creativity, decision-making, control, communication, motivation, and leadership have a significant effect on succession planning, and the research results also indicate the validity of the model being evaluated.

Keywords: Surrogacy, Accreditation, Private and Public Hospitals.

DOI: 10.71572/msds.2025.1197444

Extended Abstract

Introduction

Succession planning is an advanced tool that can help you engage people in learning and development opportunities. In practice, organizations use this tool to enhance organizational capabilities through knowledge sharing, leadership development, and technological advancement (Yasmeen et al., 2022). The topic of succession is often presented in the context of human resource development. This type of planning is because most organizations struggle to replace committed employees (key></foreign-keys><ref-type name="Thesis">32</ref-type><contributors><authors><author>Grossman, C. S. </author></authors></contributors><titles><title>Succession planning and knowledge transfer in higher education</title></titles><dates><year>2014</year></dates><publisher>Northcentral University</publisher><urls></urls></record></Cite></EndNote>Grossman, 2014). Although most organizations engage in a succession planning process, formally or informally, true succession planning involves the process of identifying and developing future leaders from among employees who are already part of the organization (Armstrong & Taylor, 2020).

Succession selection is often dependent on the organization's need to respond to the external environment. For this, criteria such as work experience, professional skills, leadership style, and abilities of individuals are considered (A repertoire of leadership attributes: An international study of deans of nursing</title><secondary-title>Journal of Nursing Management</secondary-title></titles><periodical><full-title>Journal of Nursing Management</full-title></periodical><pages>279-286</pages><volume>23</volume><number>3</number><dates><year>2015</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>Wilkes et al., 2015). Identifying high potential is impossible without developing potential leaders, and developing employee potential is a top priority for any succession planning and management strategy (key></foreign-keys><ref-type name="Book">6</ref-type><contributors><authors><author>Burke, R. J.</author></authors></contributors><titles><title>Supporting women’s career development. In Handbook of research on gender and leadership</title></titles><section>409-422</section><dates><year>2017</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>Burke, 2017). Therefore, identifying dimensions, components, and indicators relevant to the business. The succession process is as important for healthcare institutions as it is for public or private hospitals. Healthcare institutions were established to improve the health of individuals in society by providing safe and quality healthcare services. Control processes play an important role in the productivity of healthcare organizations. Hospitals play an important role in improving the mental and physical health of individuals and in medical research and training specialists (secondary-title></titles><periodical><full-title>Quarterly Journal of Financial Engineering and Securities Management</full-title></periodical><pages>612-638</pages><volume>11</volume><number>45</number><dates><year>2019</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>Mohammadi et al., 2019).

Theoretical framework

The skills, abilities, and information of each individual are assets and wealth at his disposal and just as assets are used in economic activities in proportion to their efficiency, special skills, talents, and abilities should be used in economic activities. Economic use brings legitimate efficiency based on the economic criteria of the activity (key></foreign-keys><ref-type name="Journal Article">17</ref-type><contributors><authors><author>Luna, G.</author></authors></contributors><titles><title>Planning for an American higher education leadership crisis: The succession issue for administrators</title><secondary-title>International leadership journal</secondary-title></titles><periodical><full-title>International leadership journal</full-title></periodical><pages>56-79</pages><volume>4</volume><number>1</number><dates><year>2012</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>Luna, 2012). Drucker (2001) states that every organization and institution has only one real resource and that is its people. And the organization will only succeed when it trains this workforce for productivity and efficiency. Given the significant changes in the social and organizational environment and the increasing competition in today's world, organizations are more than ever trying to attract, retain, and develop the workforce to carry out their current and future processes. Organizations are looking for new capital called human capital, and it is no exaggeration to say that human capital is the factor that has the greatest impact on the growth and survival of an organization more than any other factor (timestamp="1737642910">7456</key></foreign-keys><ref-type name="Journal Article">17</ref-type><contributors><authors><author>Salvato, Carlo</author><author>Corbetta, Guido</author></authors></contributors><titles><title>Transitional Leadership of Advisors as a Facilitator of successors' Leadership construction</title><secondary-title>Family Business Review</secondary-title></titles><periodical><full-title>Family Business Review</full-title></periodical><pages>235–255</pages><volume>26</volume><number>3</number><dates><year>2013</year></dates><urls></urls><electronic-resource-num>10.1177/0894486513490796</electronic-resource-num></record></Cite></EndNote>Salvato & Corbetta, 2013).

Human capital theorists believe that human capital is embodied in the skills, knowledge, and expertise of individuals, increases the level of production, quality of services, and income, and influences many decisions in all fields (Jafarpour et al., 2021).

When it comes to the formation of human capital, it is a period when financial investments (whether in the form of educational expenses or the form of sacrifices and lost opportunities) are made to create changes and transformations in thinking and behavior. These changes and transformations, which are crystallized and inseparable within humans, enable humans to:

· Produce more or better goods and services.

· Earn higher financial income.

· Use your income more wisely.

· Enjoy life more (non-material income and satisfaction) (in Sports</secondary-title></titles><periodical><full-title>Human Resources Management in Sports</full-title></periodical><pages>163-181</pages><volume>8</volume><number>1</number><dates><year>2019</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>Salehi et al., 2019).

Succession planning is the process and strategy for planning the replacement or transition of leadership roles. Succession planning is used to identify and develop new and potential leaders who can replace leadership roles when a position becomes vacant (key></foreign-keys><ref-type name="Electronic Article">43</ref-type><contributors><authors><author>Richards, Leigh. </author></authors></contributors><titles><title>Strengths & Weaknesses of Succession Planning for Organizations</title></titles><dates><year>2024</year></dates><publisher>Chron</publisher><urls><related-urls><url>https://smallbusiness.chron.com/strengths-weaknesses-succession-planning-organizations-4592.html</url></related-urls></urls></record></Cite></EndNote>Richards, 2024).

Organizational succession planning is a type of planning that systematically develops both leadership successors and the next generation (Goldsmith & Carter, 2009). Succession management includes succession planning and all the ongoing operations and processes that develop and nurture successors throughout the year. It also takes a forward-looking view of leadership competencies, positions, and roles for future organizational success, and does not just address replacement needs (pages><volume>61</volume><number>3</number><dates><year>2016</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>Patidar et al., 2016). Succession management, or talent pools, involves creating a series of upstream and downstream feeder groups throughout the leadership pipeline or development (to Build the Leadership-Powered Company</title></titles><dates><year>2001</year></dates><publisher> John Wiley & Sons</publisher><urls></urls></record></Cite></EndNote>Charan et al., 2001). In contrast, succession planning focuses solely on identifying specific support candidates for specific senior management positions. You need to think about retaining key employees and the consequences that their departure could have on your business (contributors><titles><title>Presenting a model for the establishment and maintenance of expert human resources in the government organizations of Sistan and Baluchestan province</title><secondary-title>Management and Educational Perspective</secondary-title></titles><periodical><full-title>Management and Educational Perspective</full-title></periodical><pages>267-281</pages><volume>6</volume><number>3</number><dates><year>2024</year></dates><urls></urls><electronic-resource-num>10.22034/jmep.2024.472390.1401</electronic-resource-num></record></Cite></EndNote>Dahmardeh et al., 2024). The basis of the succession management process is the basic philosophy that a company's top talent should be managed for the greater good of the company (Michaels et al., 2001).

Methodology

The statistical population of this study includes personnel from private and public hospitals in Kerman city. Morgan tables were used to select the sample size, and non-random sampling methods were used to select the sample, subject to the availability and satisfaction of hospital staff.

The sample of the present study was selected randomly according to the characteristics of the statistical population. There are various methods for determining the sample size. Since the number of members of the population was limited, the Cochran formula was used to determine the sample size, and based on its results, the number of statistical samples for this study was 384 people. In this regard, for greater certainty, 400 questionnaires were distributed, of which 234 questionnaires were collected correctly, and finally, an analysis was conducted on this number of questionnaires. A researcher-made questionnaire was used to collect data for this study, and SmartPLS software was used to analyze the data.

Discussion and Results

Identifying and utilizing the potential talents of employees is one of the most productive and satisfying jobs a manager can do. In organizations, especially large organizations, individual talents are sometimes not fully utilized and remain unknown; while helping individuals utilize their potential abilities is in their own interest as well as in the organization's interest, because human assets can increase in value compared to other types of assets, and an employee who develops his or her skills and abilities is a more valuable resource.

To develop human capital, it is essential to have managers who, instead of considering themselves the main base and one of the factors of authority in the organization, can enable others to do their work. In fact, capable and empowering managers spare no effort in developing the hidden talents of their employees by transferring their skills to their subordinates and creating a constructive and dynamic atmosphere, because they consider their growth to be one of their most important duties.

Conclusion

Creating and implementing a succession plan in an organization is not only a consideration that leadership should pay attention to, but also an essential element in creating and maintaining a strong workforce. Many professionals, whether in healthcare, technology, higher education, or other service organizations, require continuous learning, both individual and organizational, to succeed. According to the research results, creativity, decision-making, control, communication, motivation, and leadership have a significant impact on succession planning, and the research results also indicate the validity of the model being evaluated.

Contribution of authors

All authors have participated in this research in equal proportion.

Ethical approval

Written informed consent was obtained from the individuals for their anonymized information to be published in this article.

Conflict of interest

No conflicts of interest are declared by the authors.

مطالعـات مدیریـت و توسعـه پایـدار

سال چهارم، شماره چهارم، زمستان ۱۴۰۳ – صفحه ۱۱۵-۹۱

Homepage: https://sanad.iau.ir/journal/msds - eISSN: 2783-4395

اعتبارسنجی مدل جانشین‌پروری برای بیمارستان‌های خصوصی و دولتی

آناهیتا حسینی نسب ۱ ، عباس بابایی ۲*، مسعود پورکیانی ۲ ، سعید صیادی ۳

1. دانشجوی دکتری، گروه مدیریت دولتی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد کرمان، کرمان، ایران.

۲. استادیار، گروه مدیریت دولتی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد کرمان، کرمان، ایران.

۳. دانشیار، گروه مدیریت دولتی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد کرمان، کرمان، ایران.

دسترسی آزاد

نوع مقاله: مقاله پژوهشی

*نویسنده مسئول: عباس بابایی

Management7204020@yahoo.com

تاریخ دریافت: ۱۲/۰۷/۱۴۰۳

تاریخ پذیرش: ۰۴/۱۱/۱۴۰۳

تاریخ انتشار: زمستان ۱۴۰۳

استناد: حسینی نسب، آناهیتا. بابایی، عباس. پورکیانی، مسعود. صیادی، سعید. (140۳). اعتبارسنجی مدل جانشین‌پروری برای بیمارستان‌های خصوصی و دولتی. فصلنامه مطالعات مدیریت و توسعه پایدار، ۴(۴)، ۹۱-1۱۵.

یادداشت ناشر: MSDS درخصوص ادعاهای قضایی در مطالب منتشر شده و وابستگی‌های سازمانی بی‌طرف می‌ماند.

کپی‌رایت: © 2025 by the authors. Submitted for possible open access publication under the terms and conditions of the Creative Commons Attribution (CC BY) license (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/).

چکیده: این پژوهش با هدف اعتبارسنجی مدل جانشین‌ پروری در بیمارستان‌های خصوصی و دولتی انجام شده است. لذا، قلمرو موضوعی این تحقیق، طراحی مدل جانشین‌پروری در حوزه درمان با رویکرد تطبیقی است. همچنین، قلمرو مکانی این تحقیق دانشگاه‌های مدیریت و علوم پزشکی و همچنین مدیران ارشد بیمارستان‌های خصوصی کرمان می‌باشد. جامعه آماری این پژوهش شامل پرسنل بیمارستان های خصوصی و دولتی شهر کرمان است. از فرمول کوکران برای تعیین حجم نمونه استفاده شد که براساس نتایج آن تعداد نمونه آماری این پژوهش 384 نفر می‌باشد. برای گردآوری داده‌های این پژوهش از پرسشنامه محقق ساخته استفاده شده است. جهت سنجش روایی ابزار این تحقیق از روایی محتوا استفاده شده است. برای سنجش سازگاری درونی از ضریب آلفای کرونباخ استفاده شده و عدد ۷۴۹/۰ حاصل شد که بیانگر قابلیت اعتماد بالای پرسشنامه است. جهت تجزیه و تحلیل داده‌ها از نرم افزار اسمارت پی‌ال‌اس استفاده شده است. در این پژوهش از روش مدل‌سازی معادلات ساختاری و نرم‌افزار Smart PLS 3 در جهت راستی‌آزمایی مدل و نتیجه ارتباط بین متغیرها با مفهوم جانشین‌پروری در هر دو قلمرو مکانی یعنی بیمارستان‌های خصوصی و دولتی استفاده شده است. با توجه به نتایج تحقیق، خلاقیت، تصمیم‌گیری، کنترل، ارتباطات، انگیزش، و هدایت بر جانشین‌پروری تأثیر معناداری دارند و همچنین نتایج پژوهش نشان از اعتبار مدل مورد ارزیابی دارد.

واژگان كلیدی: جانشین‌پروری، اعتبارسنجی، بیمارستان‌های خصوصی و دولتی.

مقدمه

برنامه‌ریزی جانشین پروری ابزاری پیشرفته است که می‌تواند به شما کمک کند افراد را در فرصت‌های یادگیری و توسعه مشارکت دهید. در عمل، سازمان‌ها از این ابزار برای ارتقای قابلیت‌های سازمانی از طریق اشتراک دانش، توسعه رهبری و پیشرفت فناوری استفاده می‌کنند (Yasmeen et al., 2022).

موضوع جانشینی بیشتر در زمینه توسعه منابع انسانی ارائه می‌شود. این نوع طرح به این دلیل است که اکثر سازمان‌ها برای جایگزینی کارکنان متعهد تلاش می‌کنند (key></foreign-keys><ref-type name="Thesis">32</ref-type><contributors><authors><author>Grossman, C. S. </author></authors></contributors><titles><title>Succession planning and knowledge transfer in higher education</title></titles><dates><year>2014</year></dates><publisher>Northcentral University</publisher><urls></urls></record></Cite></EndNote>Grossman, 2014). اگرچه اکثر سازمان‌ها به طور رسمی یا غیر رسمی درگیر فرآیند جانشین پروری می‌شوند، برنامه‌ریزی جانشین پروری واقعی شامل فرآیند شناسایی و توسعه رهبران آینده از میان کارکنانی است که قبلاً بخشی از سازمان بوده‌اند (Armstrong & Taylor, 2020).

انتخاب جانشین اغلب به نیاز سازمان برای پاسخگویی به محیط خارجی وابسته است. برای این، معیارهایی مانند تجربه کاری، مهارت‌های حرفه‌ای، سبک رهبری و توانایی‌های افراد در نظر گرفته می‌شوند (A repertoire of leadership attributes: An international study of deans of nursing</title><secondary-title>Journal of Nursing Management</secondary-title></titles><periodical><full-title>Journal of Nursing Management</full-title></periodical><pages>279-286</pages><volume>23</volume><number>3</number><dates><year>2015</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>Wilkes et al., 2015). شناسایی پتانسیل‌های بالا بدون توسعه رهبران بالقوه غیرممکن است و توسعه پتانسیل کارکنان اولویت اصلی برای هر گونه برنامه‌ریزی جانشین پروری و استراتژی مدیریت است (key></foreign-keys><ref-type name="Book">6</ref-type><contributors><authors><author>Burke, R. J.</author></authors></contributors><titles><title>Supporting women’s career development. In Handbook of research on gender and leadership</title></titles><section>409-422</section><dates><year>2017</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>Burke, 2017). بنابراین، شناسایی ابعاد، مولفه‌ها و شاخص‌های مرتبط با کسب و کار. فرآیند جانشینی برای موسسات مرتبط با حوزه درمان به همان اندازه مهم است که برای بیمارستان‌های دولتی یا خصوصی. مؤسسات بهداشتی درمانی با هدف ارتقای سلامت افراد جامعه از طریق ارائه خدمات بهداشتی و درمانی ایمن و باکیفیت تأسیس شدند. فرآیندهای کنترل نقش مهمی در بهره وری سازمان های مراقبت های بهداشتی ایفا می کنند. بیمارستان ها نقش مهمی در بهبود سلامت روانی و جسمی افراد و در تحقیقات پزشکی و آموزش متخصصان دارند (secondary-title></titles><periodical><full-title>Quarterly Journal of Financial Engineering and Securities Management</full-title></periodical><pages>612-638</pages><volume>11</volume><number>45</number><dates><year>2019</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>Mohammadi et al., 2019).

با بررسی تشریفات قانونی کشورمان در روند جانشینی مشخص شد که از سال 1378 کمیته عالی اداری، شرط اخذ گواهینامه عمومی انتصاب به سمت‌های پایه و عملی را به مدت سه سال لغو کرد. این تصمیمات باعث سردرگمی کارکنان و مدیران میانی که به دنبال پست‌های سطح بالا هستند، مانع از پیشرفت شغلی افراد در سازمان و کاهش عملکرد کاری می‌شود. در هر صورت به جنبه‌های بیرونی فرآیند جانشینی توجه کنید. به جای تمرکز بر سیاست‌ها و رویکردهای انتخاب استعدادها در هر سطح سازمانی، افراد بیشتری با مدیریت پرسنل و انتقال بر اساس سلسله مراتب مخالف هستند. لذا، این مطالعه با هدف اعتباریابی مدل جانشین‌ پروری در بیمارستان‌های خصوصی و دولتی با رویکرد انجام شده است.

مبانی نظری و پیشینه پژوهش

در سازمان‌های هزاره جدید، تأکید زیادی بر دارایی‌های نامشهود مانند نام تجاری، نوآوری، خلاقیت، کارآفرینی و سرمایه دانش وجود دارد. این منابع کلیدی می‌توانند یک سازمان را بدون توجه به صنعت آن به عنوان یک سازمان ایده‌آل معرفی کنند. این سازمان‌ها مردم محور هستند و تنها پس از قرار دادن افراد مناسب در موقعیت‌های مناسب، اقدام به پیشی گرفتن از رقبای خود می‌کنند.

مهارت‌ها، توانمندی‌ها و اطلاعات هر فردی در واقع دارایی و ثروتی است که در اختیار اوست و همان گونه که دارایی در فعالیت‌های اقتصادی به تناسب بازدهی به کار می‌رود، در فعالیت‌های اقتصادی نیز باید از مهارت‌ها، استعدادها و توانایی‌های ویژه استفاده کرد. استفاده اقتصادی که بازدهی مشروع را بر اساس معیارهای اقتصادی فعالیت به همراه دارد (key></foreign-keys><ref-type name="Journal Article">17</ref-type><contributors><authors><author>Luna, G.</author></authors></contributors><titles><title>Planning for an American higher education leadership crisis: The succession issue for administrators</title><secondary-title>International leadership journal</secondary-title></titles><periodical><full-title>International leadership journal</full-title></periodical><pages>56-79</pages><volume>4</volume><number>1</number><dates><year>2012</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>Luna, 2012). دراکر (2001) بیان می‌کند که هر سازمان و مؤسسه تنها یک منبع واقعی دارد و آن افراد آن هستند. و سازمان تنها زمانی موفق می شود که این نیروی کار را برای بهره وری و بهره وری تربیت کند. با توجه به تغییرات چشمگیر محیط اجتماعی و سازمانی و رقابت روزافزون در دنیای امروز، سازمان ها بیش از هر زمان دیگری در تلاش برای جذب، حفظ و توسعه نیروی کار برای انجام فرآیندهای فعلی و آینده خود هستند. سازمان‌ها به دنبال سرمایه‌های جدید به نام سرمایه انسانی هستند و اغراق نیست اگر بگوییم سرمایه انسانی عاملی است که بیش از هر عامل دیگری بیشترین تأثیر را در رشد و بقای یک سازمان دارد (timestamp="1737642910">7456</key></foreign-keys><ref-type name="Journal Article">17</ref-type><contributors><authors><author>Salvato, Carlo</author><author>Corbetta, Guido</author></authors></contributors><titles><title>Transitional Leadership of Advisors as a Facilitator of successors' Leadership construction</title><secondary-title>Family Business Review</secondary-title></titles><periodical><full-title>Family Business Review</full-title></periodical><pages>235–255</pages><volume>26</volume><number>3</number><dates><year>2013</year></dates><urls></urls><electronic-resource-num>10.1177/0894486513490796</electronic-resource-num></record></Cite></EndNote>Salvato & Corbetta, 2013).

نظریه پردازان سرمایه انسانی معتقدند که سرمایه انسانی در مهارت ها، دانش و تخصص افراد تجسم می یابد، سطح تولید، کیفیت خدمات و میزان درآمد را افزایش می دهد و بر بسیاری از تصمیمات در همه زمینه‌ها تأثیر می‌گذارد (Jafarpour et al., 2021).

وقتی صحبت از شکل‌گیری سرمایه انسانی می‌شود، دوره‌ای است که سرمایه‌گذاری‌های مالی (چه در قالب هزینه‌های آموزشی و چه در قالب فداکاری‌ها و فرصت‌های از دست رفته) برای ایجاد تغییر و تحول در تفکر و رفتار صورت می‌گیرد. این تغییرات و تحولات که در درون انسان متبلور و غیرقابل تفکیک است، انسان را قادر می سازد:

· کالاها و خدمات بیشتر یا بهتر را تولید کنید.

· درآمد مالی بالاتری کسب کنید.

· از درآمد خود عاقلانه تر استفاده کنید.

· از زندگی بیشتر لذت ببرید (درآمد غیر مادی و رضایت) (in Sports</secondary-title></titles><periodical><full-title>Human Resources Management in Sports</full-title></periodical><pages>163-181</pages><volume>8</volume><number>1</number><dates><year>2019</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>Salehi et al., 2019).

فرآیند جانشین پروری فرآیند و استراتژی برای برنامه‌ریزی جایگزینی یا انتقال نقش‌های رهبری است. برنامه‌ریزی جانشین پروری برای شناسایی و توسعه رهبران جدید و بالقوه استفاده می‌شود که می‌توانند نقش‌های رهبری را هنگامی که یک موقعیت خالی می‌شود تغییر دهند (key></foreign-keys><ref-type name="Electronic Article">43</ref-type><contributors><authors><author>Richards, Leigh. </author></authors></contributors><titles><title>Strengths & Weaknesses of Succession Planning for Organizations</title></titles><dates><year>2024</year></dates><publisher>Chron</publisher><urls><related-urls><url>https://smallbusiness.chron.com/strengths-weaknesses-succession-planning-organizations-4592.html</url></related-urls></urls></record></Cite></EndNote>Richards, 2024). برنامه‌ریزی جانشینی در سلطنت‌ها، سیاست و روابط بین‌الملل برای تضمین تداوم و جلوگیری از جنگ قدرت استفاده می‌شود (key></foreign-keys><ref-type name="Book">6</ref-type><contributors><authors><author>Menaldo, Victor</author></authors></contributors><titles><title>The Institutions Curse: Natural Resources, Politics, and Development</title></titles><dates><year>2016</year></dates><publisher>Cambridge University Press</publisher><urls></urls></record></Cite></EndNote>Menaldo, 2016).

1. در پادشاهی، جانشینی با رعایت ترتیب جانشینی تعیین می‌شود

2. در تجارت، برنامه‌ریزی جانشین پروری شامل توسعه افراد داخلی با پتانسیل مدیریت یا رهبری برای پر کردن پست‌های سلسله مراتبی کلیدی در شرکت است (key></foreign-keys><ref-type name="Book">6</ref-type><contributors><authors><author>Menaldo, Victor</author></authors></contributors><titles><title>The Institutions Curse: Natural Resources, Politics, and Development</title></titles><dates><year>2016</year></dates><publisher>Cambridge University Press</publisher><urls></urls></record></Cite></EndNote>Menaldo, 2016).

این فرآیند شناسایی نقش‌های مهم در شرکت‌ها و مهارت‌های کلیدی مرتبط با آن نقش‌ها و سپس شناسایی نامزدهای داخلی بالقوه برای پر کردن آن نقش‌ها در صورت خالی شدن آنهاست (Sarayani et al., 2024). برنامه‌ریزی جانشین پروری همچنین برای مشاغل کوچک و خانوادگی (از جمله مزارع و کشاورزی) اعمال می‌شود، جایی که فرآیندی است که برای انتقال مالکیت و مدیریت یک کسب و کار به نسل بعدی استفاده می شود (key></foreign-keys><ref-type name="Book">6</ref-type><contributors><authors><author>Walsh, Grant </author></authors></contributors><titles><title>Family Business Succession Managing the All-Important Family Component </title></titles><dates><year>2011</year></dates><publisher>KPMG Enterprise</publisher><urls></urls></record></Cite></EndNote>Walsh, 2011).

جانشین‌پروری نوعی برنامه‌ریزی نیروی کار است که بر آمادگی کارکنان برای جایگزینی پست‌های بدون تصدی تمرکز نموده و بیشتر در سطوح مدیریت ارشد و مدیران اجرایی لحاظ می‌گردد. برنامه‌ریزی جانشین‌پروری نشأت گرفته از راهبرد سرمایه انسانی و به منزله فرآیند ارادی برای اطمینان از تداوم رهبری در منصب‌های کلیدی، حفظ و توسعه سرمایه معنوی و دانش برای آینده و تشویق افراد به توسعه است (Planning, Talent Management, and Workforce Planning</title><secondary-title>International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences</secondary-title></titles><periodical><full-title>International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences</full-title></periodical><pages>1298-1303</pages><volume>9</volume><number>9</number><dates><year>2019</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>Diya & Mansor, 2019). مفهوم جانشین پروری به فرآیند شناسایی استعدادهای سازمان برای تصدی مشاغل و پست‌های کلیدی در آینده و آماده سازی آنها برای تصدی این سمت‌ها از طریق برنامه‌های آموزشی و آموزشی مختلف اشاره دارد (periodical><full-title>Strategic Management Perspective Quarterly</full-title></periodical><pages>84-113</pages><volume>1</volume><number>4</number><dates><year>2024</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>Eskandari & Khosravi, 2024).

جانشینی سازمانی به انتقالی در سازمانی اطلاق می‌شود که به دلیل قصد مالک برای بازنشستگی یا ترک سازمان به دلایل مختلف رخ می‌دهد و همچنین شامل انتقال سمت به یکی از اعضای خانواده، کارمند یا خریدار خارجی می‌شود جانشینی یک نگرش انعطاف پذیر، بلندمدت و رو به رشد نسبت به استخدام در آینده است (key></foreign-keys><ref-type name="Journal Article">17</ref-type><contributors><authors><author>Ployhart, R. E. </author></authors></contributors><titles><title>Resources for what? Understanding performance in the resource-based view and strategic human capital resource literatures</title><secondary-title>Journal of Management</secondary-title></titles><periodical><full-title>Journal of Management</full-title></periodical><pages>1771-1786</pages><volume>47</volume><number>7</number><dates><year>2021</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>Ployhart, 2021).

هانری فایول یکی از اولین نویسندگانی بود که نیاز به سازمان جهانی جانشینی را تشخیص داد. این دانشمند مدیریت تلاش کرد تا رهبران سازمانی را از اهمیت تضمین ثبات نیروی کار آگاه کند. نظریه او در زمینه جانشینی نشان داد که ناتوانی در آماده سازی نیروی کار آینده منجر به پرکردن ناکافی مشاغل خالی می‌شود (key></foreign-keys><ref-type name="Journal Article">17</ref-type><contributors><authors><author>Calareso, J. P. </author></authors></contributors><titles><title>Succession planning: the key to ensuring leadership: the key is that the process of leadership formation is not random and serendipitous, but rather intentional and well planned</title><secondary-title>Planning for Higher Education</secondary-title></titles><periodical><full-title>Planning for Higher Education</full-title></periodical><pages>27-34</pages><volume>41</volume><number>3</number><dates><year>2013</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>Calareso, 2013). پس از اینکه فایول نیاز به جانشینی را تشخیص داد، ایده‌های جانشینی و مدل‌های اولیه از ارتش گرفته شد. مهم این بود که همه توانایی پیوستن سریع به ارتش را نداشتند. تمرکز بر مرگ یک مدیر در محل کار و ایده‌های برنامه‌ریزی جانشینی مرگ. مدل‌های جانشین پروری سنتی عمدتاً بر گروه رهبری در نمودار سازمانی متمرکز شده‌اند. مدیران ارشد و میانی افرادی را در سطوح پایین‌تر سلسله مراتب سازمانی شناسایی کردند که به احتمال زیاد در زمان آمادگی برای ارتقاء در سلسله مراتب سازمانی جایگزین می‌شوند (for Quality Research</full-title></periodical><pages>413</pages><volume>13</volume><number>2</number><dates><year>2019</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>Fadeyi et al., 2019).

برنامه‌ریزی جانشین پروری سازمانی نوعی برنامه‌ریزی است که به طور منظم هم جانشینان رهبری و هم نسل بعدی را توسعه می‌دهد (Goldsmith & Carter, 2009). مدیریت جانشین‌پروری شامل برنامه‌ریزی جانشین‌پروری و تمام عملیات و فرآیندهای مستمری است که در طول سال به توسعه و پرورش جانشینان می‌پردازد. همچنین برای توفیق آتی سازمانی نگاهی آینده‌نگرانه به شایستگی‌ها، سمت‌ها و پست‌های رهبری دارد و فقط به نیازهای جایگزینی نمی‌پردازد (pages><volume>61</volume><number>3</number><dates><year>2016</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>Patidar et al., 2016). مدیریت جانشین پروری یا مجموعه‌های استعداد، شامل ایجاد یک سری گروه‌های تغذیه کننده بالادستی و پایین دستی در سراسر خط لوله یا توسعه رهبری است (to Build the Leadership-Powered Company</title></titles><dates><year>2001</year></dates><publisher> John Wiley & Sons</publisher><urls></urls></record></Cite></EndNote>Charan et al., 2001). در مقابل، برنامه‌ریزی جانشین پروری تنها بر شناسایی نامزدهای پشتیبان خاص برای پست‌های مدیریت ارشد خاص متمرکز است. شما باید در مورد حفظ کارکنان کلیدی و عواقبی که خروج آنها می تواند بر کسب و کار شما داشته باشد فکر کنید (contributors><titles><title>Presenting a model for the establishment and maintenance of expert human resources in the government organizations of Sistan and Baluchestan province</title><secondary-title>Management and Educational Perspective</secondary-title></titles><periodical><full-title>Management and Educational Perspective</full-title></periodical><pages>267-281</pages><volume>6</volume><number>3</number><dates><year>2024</year></dates><urls></urls><electronic-resource-num>10.22034/jmep.2024.472390.1401</electronic-resource-num></record></Cite></EndNote>Dahmardeh et al., 2024). اساس فرآیند مدیریت جانشین پروری این فلسفه اساسی است که استعدادهای برتر یک شرکت باید برای منافع بیشتر شرکت مدیریت شوند (Michaels et al., 2001).

مديريت جانشين پروري فرآيندي است که در چهارچوب يک سياست کلي عمل مي‌کند که هدف آن سازگار نگه داشتن دائمي سازمان با متقضيات کسب و کار است. مديريت جانشين پروري شامل برنامه‌ريزي جانشين پروري و تمام عمليات و فرآيندهاي مستمري است که در طول سال به توسعه و پرورش جانشينان مي‌پردازد. مديريت جانشين پروري همچنين براي توفيق آتي سازمان نگاهي آينده نگرانه به شايستگي‌ها و سمت‌ها و پست‌هاي رهبري دارد و فقط به نيازهاي جايگزيني نمي‌پردازد (Goldsmith & Carter, 2009).

مديريت جانشين پروري تلاشي سيستماتيک و آگاهانه که به منظور نيل به انعکاس نيازمندي هاي رهبري، تعيين منبعي از کانديداهايي با استعداد بالا، توسعه مهارت هاي رهبري در آن کانديداها از طريق تجارب يادگيري هدفمند و سپس انتخاب رهبران از ميان مخزن رهبران بالقوه صورت مي گيرد (Salarnejad & Mohammadi Fateh, 2011).

اولین قدم برای موفقیت در مدیریت جانشین پروری سازمانی، طراحی آن بر اساس استراتژی سازمان است. نظریه پردازانی مانند جندوسی و کاو (2004)، توکر واکاورما (2005) و هارتلی (2004) بر پیوند بین مدیریت جانشین پروری و استراتژی سازمانی تأکید می‌کنند (Kaykha & Kaykha, 2014).

شارم (2006) بر استراتژی‌ها یا سیستم های یکپارچه طراحی شده از طریق مدیریت جانشین پروری تأکید می‌کند (شرم، 2006)، در حالی که فارلی (2005) و باتانگر (2007) بر نیاز به مدیریت جانشین پروری برای برآوردن نیازهای فعلی و آینده تأکید می‌کنند. اهداف و راهبردهای سازمان باید عبارتند از: همگام سازی شد. مک کالی و ویکفیلد (2006) نیز بر این باورند که موفقیت مدیریت جانشین پروری از استخدام تا بازنشستگی به رابطه آن با استراتژی سازمانی بستگی دارد (for Quality Research</full-title></periodical><pages>413</pages><volume>13</volume><number>2</number><dates><year>2019</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>Fadeyi et al., 2019).

پیشینه پژوهش

کیخا و کیخا (1403) تحقیقی با عنوان بررسی مدل و چالش‌های جانشین پروری در ادارات انجام دادند که در تحقیق خود اذعان داشتند امروزه سازمان‌ها در تلاش‌اند تا طرح جانشینی را در یک مدل غیررسمی نشان دهند که در این خصوص به آن‌ها توصیه می‌شود یک طرح ساختار یافته را به کار گیرند و از ابزارهای سنجش مناسب استفاده کنند. برای ایجاد یک طرح جانشینی ساختاریافته، سازمان‌ها می‌بایست از جانشین پروری و مدیریت استعداد بهره گیرند (Kaykha & Kaykha, 2014).

دلوئی و همکاران (1402) تحقیقی با عنوان طراحی مدل توسعه جانشین پروری با رویکرد کیفی (مطالعه موردی: مدیران دانشگاه علوم پزشکی مشهد) انجام داده‌اند. در تحقیق آنها بر اساس نتایج، ۵۵ شاخص و ۱۱ مؤلفه برای توسعه جانشین پروری استخراج گردید. این ۱۱ مولفه شامل: عوامل سازمانی، رفتار سازمانی، پیامد منفی سازمانی، پیامد مثبت جانشین پروری، کارکنان سازمان، محیط برون سازمانی، مدیران سازمان، مدیریت منابع انسانی، موانع جانشین پروری، ویژگی‌های شغلی، استراتژی مدیریت استعداد بودند (Hassanzadeh Deloi et al., 2023).

سرلک و همکاران (1402) تحقیقی با عنوان طراحی مدل جانشین پروری با تأکید برمدیریت استعداد انجام دادند که نتایج حاصل از تحلیل داده‌ها نشان داد شناسایی نیازهای سازمان، شناسایی شایستگی‌های مورد نیاز، شناسایی استعدادها از طریق مخزن استعداد، آموزش و به کارگیری، ارزیابی و مرور به عنوان مقوله‌های اصلی در طراحی مدل جانشین پروری در آبفا استان سمنان با تأکید برمدیریت استعداد می‌باشد (Sarlak et al., 2024).

سیری و همکاران (1402) تحقیقی با عنوان بررسی الزامات اجرای جانشین پروری در سازمان‌های فرهنگی کشور: یک مرور سیستماتیک انجام دادند. نتایج نشان داد که اجرای جانشین پروری در سازمان‌های فرهنگی مستلزم توجه به الزاماتی می‌باشد که بدون توجه به آنها نمی‌توان انتظار اجرای فرایندی موفق را داشت. از این رو مدیران سازمان‌های فرهنگی قبل از برنامه‌ریزی در این خصوص، باید به نهادینه کردن این الزامات در محیط کار اهتمام ورزند (key></foreign-keys><ref-type name="Journal Article">17</ref-type><contributors><authors><author>Siri, Reyhaneh</author><author>Samet, Alireza</author><author>Rezaei, Babak</author><author>Qayumi, Abbasali</author></authors></contributors><titles><title>Investigating the requirements for implementing succession planning in cultural organizations in the country: A systematic review</title><secondary-title>Transformative Human Resources</secondary-title></titles><periodical><full-title>Transformative Human Resources</full-title></periodical><pages>88-103</pages><volume>2</volume><number>4</number><dates><year>2024</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>Siri et al., 2024).

یاسمین‌سیتی و همکاران (2024) تحقیقی با عنوان مبانی نظری توسعه یک مدل مفهومی در رابطه بین شیوه‌های جانشین پروری، حفظ کارکنان و مدیریت دانش در دانشگاه‌های عالی انجام دادند. نتایج نشان داد برنامه‌ریزی جانشین پروری نیازمند منابع انسانی کافی برای توسعه رهبران آینده به دلیل عامل پیری است (timestamp="1737646116">7476</key></foreign-keys><ref-type name="Journal Article">17</ref-type><contributors><authors><author>YasmeenSiti, Bano </author><author>Omar, Siti Sarah </author><author>Ismail, Fadillha </author></authors></contributors><titles><title>The Theoretical Foundation for the Development of a Conceptual Model on the Relationship between Succession Planning Practices, Employee Retention and Knowledge Management in HEIs</title><secondary-title>Mediterranean Journal of Social Sciences</secondary-title></titles><periodical><full-title>Mediterranean Journal of Social Sciences</full-title></periodical><volume>15</volume><number>1</number><dates><year>2024</year></dates><urls></urls><electronic-resource-num>10.36941/mjss-2024-0003</electronic-resource-num></record></Cite></EndNote>YasmeenSiti et al., 2024).

هاجری (2024) تحقیقی با عنوان برنامه‌ریزی جانشین پروری و توسعه رهبری در پرستاری: یک تحلیل کتاب سنجی (2000-2023) انجام دادند. در تحقیق آنان داده‌های به دست آمده از این تجزیه و تحلیل کتاب سنجی، پایه‌ای قوی برای انجام یک بررسی سیستماتیک ارائه می دهد، که امکان ترکیب و ارزیابی جامع شواهد را در این زمینه مهم مطالعه فراهم می‌کند (key></foreign-keys><ref-type name="Journal Article">17</ref-type><contributors><authors><author>Al Hajri, Azza K </author></authors></contributors><titles><title>Succession Planning and Leadership Development in Nursing: A Bibliometric Analysis (2000-2023) </title><secondary-title> Nurs Res Pract</secondary-title></titles><dates><year>2024</year></dates><urls></urls><electronic-resource-num>10.1155/2024/6191008</electronic-resource-num></record></Cite></EndNote>Al Hajri, 2024).

گازمان (2024) تحقیقی با عنوان درک مدیریت از برنامه‌ریزی جانشین پروری به سمت ایجاد طرح جانشینی: مورد یک موسسه آموزش عالی در باتانگاس انجام داد. در تحقیق وی یافته‌ها نشان داد که اگرچه کارکنان مدیریت برنامه‌ریزی جانشین پروری را سودمند می‌دانستند، اما فقط آگاهی کمی از آن داشتند. متغیرهای فرهنگی در مدیریت، منابع و سیستم ها عموماً به جای حمایت از ایجاد و اجرای طرح جانشین پروری، مانع ایجاد و اجرای آن می شوند (Calinao-De Guzman, 2024).

کراگان و اولریچ (2024) تحقیقی با عنوان نظریه برنامه‌ریزی جانشین پروری پویا: چشم انداز قابلیت‌های پویا از برنامه‌ریزی جانشین پروری انجام داد. این مطالعه تئوری جانشین پروری پویا را با استفاده از دیدگاه قابلیت‌های پویا در برنامه‌ریزی جانشین پروری معرفی می‌کند (Theory: A Dynamic Capabilities Perspective of Succession Planning</title><secondary-title>SSRN</secondary-title></titles><periodical><full-title>SSRN</full-title></periodical><dates><year>2024</year></dates><urls></urls><electronic-resource-num>10.2139/ssrn.4754278 </electronic-resource-num></record></Cite></EndNote>Cragun & Ulrich, 2024).

روش پژوهش

جامعه آماری این پژوهش شامل پرسنل بیمارستان های خصوصی و دولتی شهر کرمان می باشد. برای انتخاب حجم نمونه از جداول مورگان و برای انتخاب نمونه از روش‌های نمونه‌گیری غیرتصادفی موجود، مشروط به در دسترس بودن و رضایت کارکنان بیمارستان استفاده شده است.

نمونه پژوهش حاضر با توجه به ویژگی‌های جامعه آماری به صورت تصادفی انتخاب شد. روش‌های مختلفی برای تعیین حجم نمونه وجود دارد. از آنجایی که تعداد اعضای جامعه محدود بود، از فرمول کوکران برای تعیین حجم نمونه استفاده شد که براساس نتایج آن تعداد نمونه آماری این پژوهش 384 نفر می‌باشد. در این راستا جهت اطمینان بیشتر 400 پرسشنامه توزیع شد که از این تعداد 234 پرسشنامه بصورت صحیح گردآوری شد که در نهایت تحلیل روی این تعداد از پرسشنامه صورت پذیرفت. برای گردآوری داده‌های این پژوهش از پرسشنامه محقق ساخته استفاده شده و جهت تجزیه و تحلیل داده‌ها از نرم افزار اسمارت پی‌ال‌اس استفاده شده است.

جهت سنجش روایی ابزار این تحقیق از روایی محتوا استفاده شده است. اعتبار محتوا نوعی اعتبار است که برای بررسی اجزای تشکیل دهنده یک ابزار اندازه گیری به کار برده می شود. اعتبار محتوایی این پرسشنامه با نظر خواهی از استاد راهنما و مشاور و متخصصین آشنا به موضوع مورد بررسی و تأیید قرار گرفت. روایی سازه نیز به وسیله آزمون تحلیل عاملی تأییدی آزمون شده است که نتایج آزمون، روایی سازه را تأیید کرد.

یکی از پرکاربردترین ابزار اندازه‌گیری برای سنجش سازگاری درونی که در اغلب تحقیقات مورد استفاده قرار می‌گیرد، ضریب آلفای کرونباخ است. در این تحقیق ضریب آلفای کرونباخ که از طریق نرم افزار اس‌پی‌اس‌اس محاسبه شد، عدد ۷۴۹/۰ حاصل شد که بیانگر قابلیت اعتماد بالای پرسشنامه بود.

در این پژوهش از روش مدل‌سازی معادلات ساختاری و نرم‌افزار Smart PLS 3 در جهت راستی‌آزمایی مدل و نتیجه ارتباط بین متغیرها با مفهوم جانشین‌پروری در هر دو قلمرو مکانی یعنی بیمارستان‌های خصوصی و دولتی استفاده شده است.

یافته‌های پژوهش

در این بخش، اطلاعات جمعیت شناختی آزمودنی‌ها بر اساس جنسیت، مدرک تحصیلی و سابقه خدمت در جداول شماره ۱ الی ۳ ارائه شده است.

جدول ۱. اطلاعات جنسیت آزمودنی‌ها (Source:By author)

گروه ها	فراوانی	درصد
زنان	70	۵/۲۹
مردان	167	۵/۷۰
جمع کل	237	100

با توجه به داده‌های جدول شماره ۱ می‌توان استدلال نمود که بیشترین فراوانی جنسیت شامل 167 نفر معادل 5/70 درصد مربوط به جامعه مردان و کمترین فراوانی با 70 نفر معادل 5/29 درصد مربوط به جامعه زنان است.

جدول ۲. اطلاعات مدرک تحصیلی آزمودنی‌ها (Source:By author)

گروه‌ها	فراوانی	درصد
زیر دیپلم	0	0
دیپلم	27	۱۱۳/۰
فوق دیپلم	34	۱۴۳/۰
لیسانس	112	۴۷۲/۰
فوق لیسانس و بالاتر	64	۲۷۰/۰
جمع کل	237	100

با توجه به داده های جدول شماره ۲ می‌توان استنباط نمود که بیشترین فراوانی تحصیلات با 112 نفر معادل 2/47 درصد به مدرک تحصیلی لیسانس و کمترین فراوانی نیز با 0 نفر معادل 0 درصد به مدرک تحصیلی دیپلم تعلق دارد.

جدول ۳. اطلاعات سابقه خدمت آزمودنی‌ها (Source:By author)

شاخص‌های آماری گروه‌ها	فراوانی	درصد
کمتر از 5 سال	32	۱۳۵/۰
بین 6 الی 10 سال	64	۲۷۰/۰
بین 11 الی 15 سال	69	۲۹۱/۰
بین 16 الی 20 سال	51	۲۱۵/۰
بیش از 21 سال	21	۰۸۸/۰
جمع کل	237	100

با توجه به داده‌های جدول شماره ۳ می‌توان بیان کرد که بیشترین فراوانی سابقه خدمت با 69 نفر معادل 1/29 درصد به اعضای دارای سابقه خدمت بین 11 الی 15 سال و کمترین فراوانی نیز با 21 نفر معادل 8/8 درصد به اعضا که بیش از 21 سال سابقه خدمت دارند، تعلق دارد.

در تجزیه تحلیل استنباطی، پیش از آزمون مدل می‌بایست با استفاده از آزمون تحلیل عاملی تأییدی روایی سازه را مورد آزمون قرار دهیم. آزمون برازندگی در تحلیل تأییدی و مسیر، شاخص RMSEA، یا جذر برآورد واریانس خطای تقریب کمتر از هشت درصد شاخص x^2/df کمتر از سه و (GFH,CFL,IFI,NNFI) بالاتر از 90 درصد می‌باشد. مقدار (T-Value) ضرایب معنی‌داری هر متغیر نیز بزرگتر از 2 و کوچکتر از 2- باشد، مدل از برازش خوبی برخوردار است یا به عبارتی تقریبی معقولی از جامعه برخوردار می‌باشد. از آنجا که در این بخش، خروجی نرم‌افزار بدون تغییر آورده شده است، قبل از مشاهده خروجی نرم‌افزار، جهت شناسایی علائم اختصاری متغیرهای مکنون و مشاهده‌ای، جدول شماره ۴ ارائه شده است.

جدول ۴. راهنمای شناسایی علائم اختصاری متغیرهای مدل (Source:By author)

شاخص	سوال	علامت اختصاری
خلاقیت	1-3	process
تصمیم گیری	4-7	professional
کنترل	8-13	Individual
ارتباطات	14-18	Education
انگیزش و هدایت	19-25	moral

مدل اندازه گیری خلاقیت

نمودارهایی که در ادامه ارائه شده، مدل ابعاد خلاقیت در حالت استاندارد و معناداری را نشان می‌دهد. همان‌طور که این نمودارها نشان می‌دهد، عضویت کلیه عوامل بررسی شده در این متغیر تأیید شده است.

نمودار ۱. مدل اندازه گیری ابعاد خلاقیت با استفاده ار تحلیل عاملی در حالت استاندارد (Source:By author)

نمودار ۲. مدل اندازه گیری ابعاد خلاقیت با استفاده ار تحلیل عاملی در حالت معنی داری (Source:By author)

مدل اندازه گیری تصمیم گیری

نمودارهایی که در ادامه ارائه شده مدل ابعاد تصمیم گیری در حالت استاندارد و معناداری را نشان می‌دهد. همان‌طور که این نمودارها نشان می‌دهد، عضویت کلیه عوامل بررسی شده در این متغیر تأیید شده است.

نمودار ۳. مدل اندازه گیری ابعاد تصمیم گیری با استفاده ار تحلیل عاملی در حالت استاندارد (Source:By author)

نمودار ۴. مدل اندازه گیری ابعاد تصمیم گیری با استفاده ار تحلیل عاملی در حالت معنی داری (Source:By author)

مدل اندازه گیری کنترل

نمودارهایی که در ادامه ارائه شده مدل ابعاد کنترل در حالت استاندارد و معناداری را نشان می‌دهد. همان‌طور که این نمودارها نشان می‌دهد، عضویت کلیه عوامل بررسی شده در این متغیر تأیید شده است.

نمودار ۵. مدل اندازه گیری ابعاد کنترل با استفاده ار تحلیل عاملی در حالت استاندارد (Source:By author)

نمودار ۶. مدل اندازه گیری ابعاد کنترل با استفاده ار تحلیل عاملی در حالت معنی داری (Source:By author)

مدل اندازه گیری ارتباطات

نمودارهایی که در ادامه ارائه شده مدل ابعاد ارتباطات در حالت استاندارد و معناداری را نشان می‌دهد. همان‌طور که این نمودارها نشان می‌دهد، عضویت کلیه عوامل بررسی شده در این متغیر تأیید شده است.

نمودار ۷. مدل اندازه گیری ابعاد ارتباطات با استفاده ار تحلیل عاملی در حالت استاندارد (Source:By author)

نمودار ۸. مدل اندازه گیری ابعاد ارتباطات با استفاده ار تحلیل عاملی در حالت معنی داری (Source:By author)

مدل اندازه‌گیری انگیزش و هدایت

نمودارهایی که در ادامه ارائه شده مدل ابعاد انگیزش و هدایت در حالت استاندارد و معناداری را نشان می‌دهد. همان‌طور که این نمودارها نشان می‌دهد، عضویت کلیه عوامل بررسی شده در این متغیر تأیید شده است.

نمودار ۹. مدل اندازه گیری ابعاد انگیزش و هدایت با استفاده ار تحلیل عاملی در حالت استاندارد (Source:By author)

نمودار ۱۰. مدل اندازه گیری ابعاد انگیزش و هدایت با استفاده ار تحلیل عاملی در حالت معنی داری (Source:By author)

مدلسازی معادلات ساختاری

براي آزمون صحت مدل نظري تحقيق و محاسبه ضرايب تأثیر از روش مدل یابی معادلات ساختاري به‌وسیله نرم‌افزار PLS استفاده شده است. در این مرحله از پژوهش به منظور ارزیابی مدل مفهومی تحقیق و همچنین اطمینان یافتن از وجود یا عدم وجود رابطه علی میان متغیرهای تحقیق و بررسی تناسب داده‌های مشاهده شده با مدل مفهومی تحقیق، مدل تحقیق با استفاده از مدل معادلات ساختاری نیز آزمون شدند. نتایج آزمون مدل در نمودارهای ۱۱ و ۱۲ منعکس شده‌اند.

نمودار ۱۱. اندازه گیری مدل کلی در حالت استاندارد (Source:By author)

نمودار ۱۲. اندازه گیری مدل کلی در حالت معنی‌داری (Source:By author)

بررسی اعتبار مدل

مطابق با الگوريتم تحليل داده‌ها در PLS پس از سنجش بارهای عاملي شاخص‌ها، بايد به محاسبه و گزارش پايايي تركيبي و آلفاي كرونباخ بپردازيم. با توجه به تعريف آلفاي كرونباخ، هر قدر همبستگي مثبت بين سؤالات بيشتر شود، ميزان آلفاي كرونباخ بيشتر خواهد شد و بالعكس، هرقدر واريانس ميانگين سؤالات بيشتر شود آلفاي كرونباخ كاهش پيدا خواهد كرد. بديهي است كه هر قدر شاخص آلفاي كرونباخ به 1 نزدیک‌تر باشد، همبستگي دروني بين سؤالات بيشتر و در نتيجه پرسش‌ها همگن‌تر خواهند بود. برای بررسی همسانی درونی مدل اندازه‌گیری در روش PLS از معیاری به نام پایایی ترکیبی (CR) استفاده می‌شود. مقدار مطلوب CR در تحقيقات اكتشافي بين 6/0 تا 7/0 است در حالی که در تحقیقات پیشرفته‌تر بین 7/0 تا 9/0 می‌باشد. نتایج این دو معیار در جدول شماره ۵ آمده است.

جدول ۵. نتایج ضریب آلفای کرونباخ و ضریب پایایی ترکیبی (Source:By author)

متغيرهاي پژوهش	ضریب آلفای کرونباخ (Alpha >0.7)	ضریب پایایی ترکیبی (CR>0.7)
خلاقیت	۸۴۲/۰	۸۶۸/۰
تصمیم گیری	۷۸۹/۰	۸۷۳/۰
کنترل	۸۷۳/۰	۹۰۲/۰
ارتباطات	۸۷۶/۰	۹۱۲/۰
انگیزش	۷۹۸/۰	۸۷۸/۰
هدایت	۸۴۱/۰	۸۹۹/۰

همان‌طور که در جدول شماره ۵ ملاحظه مشاهده می‌شود، در نتیجه، مقدار ضرایب آلفای کرونباخ و پایایی ترکیبی برای تمامی سازه‌های پژوهش مورد قبول می‌باشند.

در مدل‌يابي PLS، يكي ديگر از معيارهاي مناسب براي ارزيابي مدل اندازه‌گیری (بيروني) اين است كه سازه بايد بيشترين واريانس مشترک را با نشانگرهايش نسبت به اشتراک آن با سازه‌های ديگر در يک مدل معين داشته باشد. براي اين ارزيابي محققين استفاده از ميانگين واريانس استخراج شده (AVE)، يعني ميانگين واريانس مشترک بين سازه و نشانگرهايشان را پيشنهاد می‌کنند. در اين معيار كه نشان‌دهنده روايي ابزار اندازه‌گیری است، فرض بر اين است كه متغير پنهان مورد نظر واريانس مشترک بيشتري با نشانگرهاي تعيين شده نسبت به هر متغير پنهان ديگري دارد. محققين مقادير ميانگين واريانس استخراج شده 5/0 و بيشتر را توصيه می‌کنند و اين امر به معناي آن است كه سازه موردنظر حدود 50 درصد و يا بيشتر واریانس‌های نشانگر خود را تبيين می‌کند. آخرين معيار تأییدی روايي همگرا مقايسه بين پايايي تركيبي و ميانگين واريانس استخراجي می‌باشد. جهت تائید روايي همگرايي بايد CR>AVE باشد.

با توجه به اينكه مقدار مناسب براي AVE (5/0) است و در جدول شماره ۶ تمامي متغیرها داراي ميانگين واريانس استخراجي بالاي 5/0 می‌باشند، درستي نتايج روايي همگرا با استفاده از اين شاخص تأیید می‌شود. همچنین، در تمامی متغیرهای مکنون CR>AVE بوده است و شرط چهارم روايي همگرا برقرار است. با توجه به چهار تست انجام شده می‌توان نتيجه گرفت كه مدل پژوهشي از روايي همگراي مناسبي برخوردار است.

جدول ۶. نتایج بررسی روایی همگرا با معیار AVE (Source:By author)

متغیرها	AVE	CR	CR>AVE
خلاقیت	۶۹۸/۰	۸۶۷/۰	OK
تصمیم گیری	۷۱۸/۰	۹۲۵/۰	OK
کنترل	۷۶۴/۰	۹۱۷/۰	OK
ارتباطات	۷۲۵/۰	۹۱۱/۰	OK
انگیزش	۶۵۵/۰	۸۷۵/۰	OK
هدایت	۶۴۳/۰	۸۷۲/۰	OK

چنانچه همبستگي بين آزمون‌هایی كه خصیصه‌های متفاوتي را اندازه‌گیری می‌کند پايين باشد، آزمون‌ها داري اعتبار تشخيصي يا واگرا می‌باشد. روایی واگرا نیز توانایی یک مدل اندازه‌گیری را در میزان افتراق مشاهده پذیرهای متغیر پنهان آن مدل با سایر مشاهده پذیرهای موجود در مدل می‌سنجد و در واقع مکمل روایی همگرا است که از طریق آزمون فورنل–لارکر سنجیده می‌شود.

جدول ۷. نتایج روایی واگرا به روش فورنل و لارکر (Source:By author)

متغيرها
خلاقیت	۸۱۶/۰
تصمیم گیری	۵۶۹/۰	۶۵۴/۰
کنترل	۳۸۷/۰	۴۸۲/۰	۷۵۴/۰
ارتباطات	۴۹۱/۰	۵۹۳/۰	۶۳۴/۰	۶۵۴/۰
انگیزش	۴۸۶/۰	۴۷۴/۰	۴۶۵/۰	۴۵۷/۰	۶۳۳/۰
هدایت	۵۵۱/۰	۶۱۱/۰	۴۹۴/۰	۵۵۸/۰	۵۵۳/۰	۴۶۷/۰

جدول شماره ۷ نتایج بررسی روایی واگرا را به روش فورنل و لارکر یافته‌های تحقیق حاکی از آن است که مقدار جذر AVE متغیرهای مکنون از مقدار همبستگی میان آن‌ها که در خانه‌های زیرین و چپ قطر اصلی، بیشتر است. لذا، این‌گونه استنباط می‌شود که متغیرهای مکنون تعاملی بیشتری با سؤالات خود دارند تا با سازه‌های دیگر. به عبارتی دیگری روایی واگرای متغیرهای مدل در حد قابل قبولی می‌باشد.

پس از ارزیابی مدل‌های اندازه‌گیری و ساختاری باید مدل کلی (مجموع مدل‌های اندازه‌گیری و ساختاری) نیز مورد بررسی قرار گیرد. برای این منظور تننهاوس و همكاران¹ (2004) شاخص GOF² را معرفی نموده‌اند. این شاخص از میانگین هندسی اشتراک‌ها ( ) و ضریب تی به دست می‌آید. هرچه این شاخص به یک نزدیک‌تر شود نشان از قدرت و کیفیت بالای مدل را نشان می‌دهد.

جدول ۸. نتایج برازش کلی مدل با معیار

رابطه ۱)

همان‌طور که در جدول شماره ۸ مشاهده می‌شود، مقدار معيار GOF معادل ۵۱۳/۰ و بیشتر از ۳۶/۰ به دست آمد كه با توجه به دستهبندي مذکور نشان از برازش قوی مدل كلي تحقيق است.

بحث و نتیجه گیری

تشخيص و استفاده از استعدادهاي بالقوة كاركنان، از سازنده‌ترين و ارضا كننده‌ترين كارهاي يك مدير است. درسازمان‌ها، به ويژه سازمان‌هاي بزرگ، گاه استعدادهاي فردي به طور كامل مورد بهره‌برداري قرار نمي‌گيرد و ناشناخته باقي مي‌ماند؛ در حالي كه كمك به افراد در جهت بهره‌برداري از توانايي‌هاي بالقوة خودشان هم به نفع آنها و هم به نفع سازمان است، زيرا دارايي‌هاي انساني در مقايسه با انواع دارايي‌ها مي‌تواند از لحاظ ارزش افزايش يابد و كارمندي كه مهارت‌ها و توانايي‌هاي خود را پرورش مي‌دهد، منبعي با ارزش‌تر است.

براي توسعة سرمايه‌هاي انساني ضروري است مديراني وجود داشته باشند كه به جاي اينكه خود را پايگاه اصلي و از عوامل اقتدار سازمان بدانند، بتوانند ديگران را به انجام كار توانا سازند. در واقع، مديران توانمند و تواناساز با انتقال مهارت‌هاي خود به زيردستان و ايجاد جوي سازنده و پويا، در تعالي استعدادهاي نهفتة كاركنان از هيچ كو ششي مضايقه نمی‌کنند؛ زيرا رشد آنان را از اهم وظايف خود مي‌دانند.

يكي از ابزارهاي بهره‌گيري از روش‌هاي پيشرفته براي جذب و پرورش مديران آينده، رويكرد جانشين پروري است. جانشين پروري عبارت است از ايجاد زمينه‌هاي مناسب براي شكوفا كردن توان بالقوة افرادي كه قرار است در آينده براي احراز پست‌هاي مديريتي تربيت شوند. در واقع، مديران به عنوان گردانندگان امور سازمان‌ها با وظايف كاملاً متفاوت و پيچيده‌اي براي هدايت كاركنان در جهت انجام فعاليت‌هايشان در سازمان مواجه هستند، زيرا مشاغل فراواني نيازمند بهره‌گيري از افراد با صلاحيت و داراي مهارت‌هاي گسترده در خارج و داخل سازمان هستند از اينرو، يكي از مهارت‌هاي اصلي مديران، تقويت توان داخلي به منظور ايجاد كيفيت برتر است؛ چرا كه هر مدير متعهد است افراد را براي پذيرش مسئوليت‌هاي بيشتر آماده سازد.

به طور خلاصه، ایجاد و اجرای طرح جانشین پروری در یک سازمان نه تنها ملاحظاتی است که رهبری باید به آن توجه کند، بلکه یک عنصر ضروری برای ایجاد و حفظ نیروی کار قوی است. بسیاری از متخصصان، خواه از مراقبت‌های بهداشتی، فناوری، آموزش عالی و یا سایر سازمان‌های خدماتی، برای موفقیت نیاز به یادگیری مداوم، فردی و سازمانی دارند.

با توجه به نتایج تحقیق، خلاقیت، تصمیم‌گیری، کنترل، ارتباطات، انگیزش، و هدایت بر جانشین‌پروری تأثیر معناداری دارند و همچنین نتایج پژوهش نشان از اعتبار مدل مورد ارزیابی دارد. همچنین با توجه به نتایج تحقیق حاضر، می‌توان پیشنهادات کاربردی زیر را برای بهبود فرآیند جانشین‌پروری در بیمارستان‌ها ارائه داد:

1. توسعه مدل جانشین‌پروری سفارشی:

تحلیل محتوا: شناسایی دقیق ابعاد و مولفه‌های مرتبط با جانشین‌پروری از طریق بررسی تحقیقات موجود و داده‌های کیفی به‌دست‌آمده از تحلیل محتوا.

مدل‌سازی تطبیقی: طراحی مدلی که بتواند نیازها و ویژگی‌های هر دو نوع بیمارستان‌ خصوصی و دولتی را پاسخگو باشد و تطبیق‌پذیری بالایی را نشان دهد.

2. شناسایی و اولویت‌بندی عوامل کلیدی:

ابعاد ساختاری: تمرکز بر ایجاد شفافیت در ساختار سازمانی و مسیرهای ارتقاء شغلی.

ابعاد مدیریتی: توسعه مهارت‌های رهبی و مدیریت استراتژیک در مدیران میانی و بالایی.

ابعاد فردی: برنامه‌ریزی برای توسعه مهارت‌های فردی کارکنان با تاکید بر ارزیابی‌های دوره‌ای و طرح‌های توسعه شخصی.

3. تقویت عوامل نهادی و فرهنگی-اجتماعی:

نهادی: ایجاد چارچوب‌های نهادی که از فرآیند جانشین‌پروری حمایت کرده و به انتقال دانش کمک کند.

فرهنگی-اجتماعی: ترویج فرهنگ سازمانی که نوآوری، همکاری و یادگیری مستمر را تقویت کند.

4. مقایسه و تطبیق فرآیندها:

تحلیل تفاوت‌ها و شباهت‌ها: تجزیه و تحلیل تفاوت‌ها و شباهت‌های فرآیندهای جانشین‌پروری در بیمارستان‌های خصوصی و دولتی به منظور شناسایی بهترین شیوه‌ها.

بهبود فرآیندها: طراحی و پیاده‌سازی فرآیندهای قابل تطبیق که نتایج بهتری را در مقایسه با رویکردهای فعلی ارائه دهند.

5. توسعه ارتباطات و شبکه‌سازی:

ارتباطات داخلی: ایجاد شبکه‌های ارتباطی موثر بین کارکنان و مدیران برای تسهیل فرآیند انتقال دانش و تجربه.

شبکه‌سازی خارجی: تعامل با سایر سازمان‌های بهداشتی و درمانی برای تبادل تجربیات موفق در جانشین‌پروری.

این پیشنهادات می‌توانند با در نظر گرفتن شرایط خاص هر بیمارستان و نظارت دقیق، به بهبود فرآیند جانشین‌پروری کمک کنند و در نهایت به ارتقاء کیفیت خدمات درمانی منجر شوند.