Meta-synthesis of Diagnosis Process in Cultural Organization (Case Study: Religious Holy Places of Iran)
Subject Areas : Journal of Cultural Management
Hamzeh Ramezani Bidgoli
1
,
mohammad hossein rahmati
2
,
Sedigheh Tootian Esfahani
3
1 -
2 - univercity of tehran
3 - Faculty of management, Islamic Azad university, Tehran West Branch. Tehran. Iran
Keywords: Diagnosis Process, Religious Holy Places, Cultural Organization,
Abstract :
Purpose: The purpose of the present study was to present a meta- synthesis diagnosis process model for cultural organization with an applied approach for diagnosis of religious holy places in Iran.
Methodology: This qualitative study was conducted using Sandolowski and Barroso's meta-synthesis method. In the first step, the main questions were determined, and in the second step, the criteria of the systematic review were determined. In the third and fourth steps, refining and reviewing of 1101 researches led to the identification of diagnosis steps from other models. In the fifth step, the findings were analyzed and combined using thematic analysis method. In the sixth step, the quality of the results was examined. Finally, in the seventh step, the final research report was presented.
Statistical population: Astan Quds Razavi, the Holy Shrine of Hazrat Fatima Masoumeh (peace be upon her), and the Holy Shrine of Hazrat Abdul Azim Hassani (peace be upon her) were the religious holy places studied in the present study.
Findings and results: The final finding of the research, through a case study of the set of functions and cultural capitals of Iran's religious holy places, expressed the components of diagnosing cultural complications in these places and outlined a meta-synthesis model of 13 widely used process models in the field of organizational pathology in four dimensions, five steps, and six outputs. The four dimensions of this model are documentation, initial assessment, in-depth assessment and practical intervention, in which the five steps of the process include diagnosis, explanation, decision, implementation and control, respectively. This research explains the application of the reengineered process in change management, problem diagnosis, providing solutions and controlling the results and prevents the development of concepts and the imposition of prescriptive patterns on such organizations.
فهرست منابع 1) آذر، عادل؛ بختیاری، حسین؛ و محمدی، مهدی (1392). ارزیابی و مقایسه روش‌های عارضه‌یابی سازمان با رویکرد AHP فازی. اندیشه مدیریت راهبردی (اندیشه مدیریت)، 7(2)، 189-213.
2) احمدی‌شاپورآبادی، محمدعلی؛ تقدیسی، احمد؛ و توکلی‌نغمه، مصطفی (1395). آمایش امان متبرکه و توسعه گردشگری مذهبی در ایران. انتشارات نگارخانه.
3) باقری‌هشی، مهدی؛ ابیلی، خدایار؛ پورکریمی، جواد؛ و نارنجی‌ثانی، فاطمه (1399). طراحی و اعتباریابی الگوی بازمهندسی فرایندهای آموزشی دانشگاه (رویکرد سازمان ناب). مطالعات بین رشته‌ای دانش راهبردی، 10(39)، 359-388.
4) بحرینی، سیدصادق (1385). بررسی تحلیلی اجرای مهندسی مجدد فرایندها در آموزش عالی کشور. پژوهشنامه حقوق اسلامی، 23، 83-66.
5) بنیانیان، حسن (1379). مدلي بر آسيب‌شناسی انقلاب اسلامی. دفتر نمايندگي مقام معظم رهبری در دانشگاه صنعتی شريف. بازیابی شده از سایت http://www.serajnet.org، در تاریخ 15 تیر 1402، ساعت 15:46.
6) تقی پور، فائزه و اثنی عشران، مهدی. (1402). شناسایی راهبردهای فرهنگی جهت تبدیل بقاع متبرکه به قطب فرهنگی. مطالعات راهبردی فرهنگ، 3(2)، 114-85.
7) دانش‌فرد، کرم‌اله (1395). روش بررسی و تحلیل مسائل مدیریت (چاپ دوم). تهران: انتشارات صفار.
8) دلبری سیدعلی. (1396). آسیب‌شناسی فهم حدیث (جلد دوم). دانشگاه علوم اسلامی رضوی.
9) دهخدا علی‌اکبر. (1377). لغت‌نامه دهخدا. جلد دوازدهم (شمس‌آباد-علی). موسسه انتشارات و چاپ دانشگاه تهران.
10) رمضانی بیدگلی، حمزه (1395). شناسایی و اولویت‌بندی آسیب‌های فرهنگی و اجتماعی مترتب بر اماکن متبرکه مذهبی. پایان نامه مقطع کارشناسی ارشد، گروه مدیریت اماکن متبرکه مذهبی، دانشکده مدیریت و آینده‌پژوهی، موسسه آموزش عالی طلوع مهر قم.
11) شاه‌احمدقاسمی، زهراسادات؛ و گودرزی، اکرم (1396). طراحی الگوی مدیریت تحول در سازمان با بررسی و تحلیل نظریات مطرح درحوزه تحول. آفاق علوم انسانی، 1(8).
12) شفیعی، زهرا. (1399). نقش بقاع متبرکه در رونق گردشگری زیارتی با تاکید بر ترویج فرهنگ زیارت (مطالعه موردی: امام زاده محسن (ع)، روستای فرجین، شهر مریانج، استان همدان، همایش ملی چالش‌ها و راهکارهای توسعه بقاع متبرکه به قطب فرهنگی، اهواز. بازیابی شده در تاریخ 11/11/1402 از https://civilica.com/doc/1208918.
13) عباس‌زاده، محمد؛ مقتدایی، لیلا؛ حسین‌پور، ابراهیم؛ و هنرور، حسین (1388). مطالعه جامعه شناختی عارضه‌یابی سازمانی و گرایش به تغییر. مطالعات جامعه‌شناسی، 1(4)، 117-139.
14) عقیلی، سید احمد (1393). مفهوم مقدس و مکان مقدس و طرز نگرش اروپائیان به اماکن مقدس ایران بر اساس سفرنامه‌های اروپایی قرن دهم تا دوازدهم هجری. بازیابی شده از پایگاه اینترنتی http://emamzadegan.ir/articles/view-6137.aspx
15) عمید حسن. (1389). فرهنگ فارسی عمید (چاپ اول). تهران: راه رشد.
16) قربان‌نژاد، وحید؛ علی‌زاده، مهدی؛ و بجانی، حسین (1398). آسیب‌شناسی نظام جبران خدمات در ناجا (موردمطالعه: معاونت نیروی انسانی ناجا). منابع انسانی ناجا، 13، 48-56.
17) محمدوند، نازنین؛ رشیدپور، علی؛ شاهنوشی، مجتبی. (1400). طراحی مدل سنجش بهره‌وری در سازمان های فرهنگی ایران (مورد مطالعه سازمان فرهنگی و هنری شهرداری تهران). مدیریت فرهنگی، 4 (15)، 121-132.
18) مولائی اصغر. (1400). تبیین ابعاد و راهبردهای ارتقای معنویت در شهرهای زیارتی با تاکید بر بقاع متبرکه. فرهنگ معماری و شهرسازی اسلامی. ۶ (۱) :۱۷۷-۱۹۳، doi:10.52547/ciauj.6.1.177
19) میرزاپوری جابر، و اسماعیلی‌کریزی غلامعلی. (1393). بررسی جامعه شناختی کارکرد مساجد بر پویایی فرهنگ اسلامی. معرفت، 199، 80-65.
20) نقشه مهندسی فرهنگی کشور (1392). دبیرخانه شورای عالی انقلاب فرهنگی. بازیابی شده در تاریخ 26/08/1402 از پایگاه اینترنتی http://sccr.ir/UserFiles/entesharat/
References 1) Abbaszadeh Mohammad; Moqtadaee Leila; Hosseinpoor Ebrahim; & Honarvar Hossein (1388). Sociological study of organizational complications and tendency to change. Sociological Studies, 1(4), 117-139. [In Persian].
2) Aghili, S. A. (2014). The Concept of the Sacred & the Sacred Place & the European Attitude Towards the Sacred Places of Iran Based on European Travelogues from the 10th to 12th Centuries. Retrieved from http://emamzadegan.ir/articles/view-6137.aspx. [In Persian].
3) Ahmadishapourabadi Mohammad Ali; Taqdisi Ahmed; & Tavakli-Naghmeh Mustafa (2015). Logistics of blessed places & developing religious tourism in Iran. Nagarkhaneh Publications. [In Persian].
4) Al-Haddad Serina, & Kotnour Timothy. (2015). Integrating the organizational change literature: a model for successful change. Journal of Organizational Change Management, 28(2), 234-262.
5) Al-Shahrbali Inam Ali Tawfiq, & Abdullah Ammar Yasser Kattan. (2021). Change models and applications of the ADKAR model in the strategies of change and its fields in the performance of the Tourism Authority. Journal of Administration and Economics (130).
6) Alderfer Clayton P. (1980). The methodology of organizational diagnosis. Professional Psychology, 11(3), 459-468.
7) Amid Hassan (1389). Farhang Persian Omid (1st edition). Tehran: Rah Roshd. [In Persian].
8) Azar Adel; Bakhtiari Hossein; Mohammadi Mahdi (2013). Evaluating and Comparing the Organization Diagnosis Methodologies with Fuzzy AHP. Strategic Management Thought, 7(2), 189-213. [In Persian].
9) Appelbaum Steven H. (2020). Organizational diagnosis and organizational development model: integration of psychoanalytic determinants. Universal Journal of Management, 8(4), 181-194.
10) Aulet, S., & Vidal, D. (2018). Tourism and religion: Sacred spaces as transmitters of heritage values. Church, Communication and Culture, 3(3), 237-259.
11) Bagheri Heshi Mehdi; Abili Khdayar; Porkarimi Javad; Narenjisani Fatemeh (2020). Reengineering Model of University Educational Processes (Lean Approach): Design and Validate. Strategic Management Studies of National Defence Studies, 10(39), 388-359. [In Persian].
12) Bahraini Seyyed Sadeq (1385). Analytical review of the implementation of process reengineering in the country's higher education. Journal of Islamic Law. 23, 66-83. [In Persian].
13) Beer Michael, & Spector Bert (1993). Organizational diagnosis: Its role in organizational learning. Journal of Counseling & Development, 71(6), 642-650.
14) Birgili Bengi. (2021). Evaluation of a strategic management program: context, input, process, product model as a prototype for business academies. TEM Journal, 10(1), 204-214.
15) Bonyanian Hassan (1379). A model on pathology of the Islamic revolution. Representative Office of Supreme Leader in Sharif University of Technology. Retrieved from http://www.serajnet.org, on July 15, 2023, at 15:46. [In Persian].
16) Chia Robert. (2000). Discource Analysis Organizational Analysis. Organization, 7 (3), 513-518.
17) Cultural Engineering Map of the Country (1392). Secretariat of the Supreme Council of the Cultural Revolution. Retrieved from http://sccr.ir/UserFiles/entesharat/ [In Persian].
18) Cummings Stephen, Bridgman Todd, & Brown Kenneth G. (2016). Unfreezing change as three steps: Rethinking Kurt Lewin’s legacy for change management. Human relations, 69(1), 33-60.
19) Dana Boca Gratiela, Mukaj Lindita, & Vishkurti Marsida (2016). Creating a model culture of management change. Annals of the University of Oradea, Economic Science Series, 25(1), 871-880.
20) Danaeefard Hassan; Bagherikani Misbah Al-Hadi; & Hejazifar Saeed (2015). Identifying Components of Virtue-Based and Jihadic Organizations in the Islamic Revolution. Scientific Journal of Islamic Management, 23(4), 45-72. [In Persian].
21) Dehkhoda Ali Akbar (1998). Dehkhoda dictionary. Volume 12 (Shamsabad-Ali). University of Tehran Publishing and Printing Institute. [In Persian].
22) Del Carpio Ramos PA, del Carpio Ramos HA, & García-Peñalvo FJ (2019). Technological research methodology to manage organizational change.
23) Delbari Seyyed Ali (2016). Pathology of understanding Hadith (Volume II). Razavi University of Islamic Sciences. [In Persian].
24) Dumas Marlon, La Rosa Marcello, Mendling Jan, & A Reijers Hajo. (2013). Fundamentals of business process management. Springer.
25) Ebakabadi, F, Ismailov, A, and Movaley, M (2013). The Role & Position of the Holy Shrine of Mir Seyyed Ali Hamedani in Creating Social Unity Among Muslims of Tajikistan and Iran. Retrived from https://rasekhoon.net/article/show/760811.
26) Errida Abdelouahab, & Lotfi Bouchra. (2021). The determinants of organizational change management success: Literature review and case study. International Journal of Engineering Business Management, 13.
27) Firmansyah Kholiq Pradana PH, Sriatmi Ayun, & Kartini Apoina. (2022). The CIPP Model of Stunting Management Program During Covid-19 Pandemic in Semarang City. Jurnal Gizi Indonesia (The Indonesian Journal of Nutrition), 10(2), 150-160.
28) Ghorbannejad Vahid; Alizadeh Mehdi; and Bejani Hossein (2018). Pathology of service compensation system in Naja (case study: Naja's Human Resources Deputy). Naja Human Resources. 13, 48-56. [In Persian].
29) Huber George P, & Glick William H. (1993). Organizational change and redesign: Ideas and insights for improving performance. Oxford University Press on Demand.
30) Issah Mohammed, & Zimmerman Judith A. (2016). A change model for 21st century leaders: The essentials. International Journal of Pedagogical Innovations, 4(1).
31) Jamrasi Ahmad. (2021). Social History of Qom and the Holy Shrine of Hazrat Masoumeh, (peace be upon her), from the Qajar Period to the Islamic Revolution. Qom, Hoda Publishing. [In Persian].
32) Janićijević Nebojša. (2010). Business processes in organizational diagnosis. Management. Contemporary Management Issues, 15(2), 85-106.
33) Jordan JB. (2021). Noel Tichy: A Practitioner-Scholar and Educator Creating a Sustainable Change Framework. Springer Books, 1209-1226.
34) Khan, S., & Sajid, M. R. (2011). The essence of shrines in rural Punjab: A case study of the shrines at Barrilla sharif, Gujrat-Pakistan. Humanity and Social Sciences Journal, 6(1), 66-77
35) Kachian Alice, Elyasi Sona, & Haghani Hamid. (2018). ADKAR model and nurses' readiness for change. Journal of Client-Centered Nursing Care, 4(4), 203-212.
36) Kayani Neelab, & Nadeem Sadia. (2015). ERP implementation: An application of Nadler’s Congruence Model. Academy of Management Proceedings.
37) Klein Louis. (2016). Towards a practice of systemic change—Acknowledging social complexity in project management. Systems Research and Behavioral Science, 33(5), 651-661.
38) Mirzapuri Jaber; and Ismaili-Krizi Gholamali. (2013). Sociological investigation of the function of mosques on the dynamics of Islamic culture. Knowledge, 199, 80-65. [In Persian].
39) Mohammadvand, Nazanin; Rashidpoor, Ali; Shahnoushi, Mojtaba. (2022). Designing a Productivity Measurement Model in Iranian Cultural Organizations (Case Study of Tehran Municipality Cultural and Artistic Organization). Journal of Cultural Management. 4(52), 121-132. [In Persian].
40) Molaei A. Definition the Dimensions and Strategies of Improvement Spirituality in Pilgrimage Cities Approaching on Holy Shrines. CIAUJ 2021; 6 (1) :177-193. doi:10.52547/ciauj.6.1.177. [In Persian].
41) Pin Chua Boon, & Shavarebi Kamran. (2021). Change Management. Universal Journal of Management, 8(4), 181-194.
42) Rajan R, & Ganesan R. (2017). A critical analysis of John P. Kotter's change management framework. Asian Journal of Research in Business Economics and Management, 7(7), 181-203.
43) Ramezani Bidgoli, H. (2016). Identifying and Prioritizing Cultural & Social Damages of Religious Holy Places. Master's thesis, Religious Holy Places Management Department, Faculty of Management and Future Studies, Tolo Mehr Institute of Higher Education, Qom. [In Persian]
44) Rosenbaum David, More Elizabeth, & Steane Peter. (2018). Planned organisational change management: Forward to the past? An exploratory literature review. Organizational Change Management, 31(2), 286-303.
45) Rosenberg Stuart, & Mosca Joseph. (2011). Breaking down the barriers to organizational change. International Journal of Management & Information Systems (IJMIS), 15(3), 139-146.
46) Sarchahani Zahra, Zare Rahim, Ghanbari Siroos, & Gholtash Abbas. (2018). Pathology of Administrators performance evaluation system: The results of Qualitative research. Journal of School Administration, 6(2), 264-284.
47) Seyyedi Amir; and Deliri-Sousfi Baitale (2011). Presenting a conceptual model of change based on the dynamic analysis of organizational changes. Forough Tadbir, (20), 40-48. [In Persian].
48) Shafiee, Z. (2019). The Role of Holy Places in the Prosperity of Pilgrimage Tourism with Emphasis on Promoting Pilgrimage Culture (Case study: Imamzadeh Mohsen (AS), Farjin village, Marijanj city, Hamadan province, National Conference on Challenges and Solutions for Developing Holy Sites into Cultural Hubs, Ahvaz. Retrieved from https://civilica.com/doc/1208918. [In Persian].
49) Shah Ahmad Qasmi Zahrasadat; and Gudarzi Akram (2017). Designing the model of transformation management in the organization by examining and analyzing the theories proposed in the field of transformation. Afaq Human Sciences, 1(8). [In Persian].
50) Stevenson Angus. (2010). Oxford dictionary of English. Oxford University Press, USA.
51) Storberg-Walker Julia, & Torraco Richard. (2004). Change and Higher Education: A Multidisciplinary Approach. Online Submission.
52) Stufflebeam Daniel L. (2000). The CIPP model for evaluation. In Evaluation models. Springer, 279-317.
53) Taghipour, F. & Esnaasharan, M. (2023). Identification of cultural strategies to transform the holy shrines into a cultural quarter. Strategic Studies of Culture, 3(2), 85-114. doi: 10.22083/scsj.2023.408835.1120. [In Persian].
54) Vrcelj Nikolina & Karabašević Darjan. (2022). The most influentioal organizational change management models from 1950 to 2020. Facta Universitatis, Series: Economics and Organization, 125-138.
تاریخ دریافت: 08/07/1403 تاریخ پذیرش: 25/02/1404 | مجله مدیریت فرهنگی سال نوزدهم/ شماره 67/ بهار 1404 |
فراترکیب فرایند عارضه‌یابی در سازمان فضیلت‌محور (مورد مطالعه: اماکن متبرکه مذهبی ایران)
حمزه رمضانی بیدگلی
دانشجوی گروه مدیریت دولتی، دانشکده مدیریت و اقتصاد، واحد علوم و تحقیقات، دانشگاه آزاد اسلامی، تهران، ایران.
محمدحسین رحمتی
استادیار، گروه مدیریت دولتی، دانشکده مدیریت و اقتصاد، پردیس فارابی، دانشگاه تهران، تهران، ایران. (نویسنده مسئول) mhrahmati@ut.ac.ir
صدیقه طوطیان اصفهانی
دانشیار، گروه مدیریت دولتی، دانشکده مدیریت و اقتصاد، واحد تهران غرب، دانشگاه آزاد اسلامی، تهران، ایران.
چكيده
هدف پژوهش حاضر، ارائه مدل فراترکیب فرایند عارضه‌یابی در سازمان فضیلت محور بود که برای سازمانهای متولی اماکن متبرکه مذهبی طرح‌ریزی شد.
این پژوهش با رویکردی کیفی به روش فراترکیب سندولوسکی و باروسو انجام شد. در گام اول سوالات اصلی و در گام دوم معیارهای مرور نظاممند ادبیات تعیین شد. در گامهای سوم و چهارم پالایش و مرور 1101 عنوان پژوهش، منجر به شناسایی گامهای عارضه‌یابی از سایر مدل‌ها شد. در گام پنجم، تجزیه، تحلیل و ترکیب یافته‌ها به روش تحلیل مضمون انجام شد. در گام ششم، کیفیت نتایج مورد بررسی قرار گرفت. سرانجام در گام هفتم گزارش نهایی پژوهش ارائه گردید.
اماکن متبرکه مذهبی ایران، جامعه مورد مطالعه در پژوهش حاضر بودند.
یافته نهایی پژوهش الگویی است مشتمل بر چهار بُعد، پنج گام و شش خروجی. ابعاد چهارگانه این الگو عبارتند از مستندسازی، ارزیابی اولیه، ارزیابی عمیق و مداخله عملی که گامهای پنج‌گانه فرایند، به ترتیب شامل تشخیص، تبیین، تصمیم، اجرا و کنترل در درون آنها قرار دارد. این پژوهش کاربرد فرایند بازمهندسی شده را در مدیریت تغییر، تشخیص عارضه، ارائه راهکار و کنترل نتایج تبیین می‌نماید و از توسعه مفاهیم و تحمیل الگوهای تجویزی به این‌گونه سازمان‌ها جلوگیری می‌کند.
کلید واژه‌ها: اماکن متبرکه مذهبی، سازمان فضیلت محور، فرایند عارضه‌یابی.
مقدمه
در طول تاریخ و در میان سازمانهای فضیلت محور، همواره سازمانهای عهده‌دارِ مسئولیت در اماکن متبرکه مذهبی جزء مهم‌ترین پایگاه‌های اجتماعی برای ترسیم و تنظیم حرکت تاریخ در آینده بشریت بوده و به‌عنوان مرکز ثقل و کانون اصلی تحولات جهانی و مهندسی فرهنگ ظرفیت‌ها و قابلیت‌های خود را آشکار می‌سازد (احمدی شاپورآبادی و دیگران، 1395). این سازمان‌ها با تاکید بر معنویت و توسعه ارزش‌های اخلاقی انسانی (کهریزی و حجازی‌فر، 1397) مسئول ترویج، حمایت و پرورش رفتارها، عادت‌ها، اعمال و تمایلات رفیع و متعالی انسان‌ها و ارزش‌های الهی از قبیل صداقت، ایثار، روحیه خدمتگزاری، بخشش، اعتماد و وفاداری هستند (مرزوقی و دیگران، 1397).
در چنین شرایطی که نگرش و نگاه مردم به مکان‌های متبرکه مذهبی براساس باورها، هنجارها و عقاید، منجر به پیدایش احساس احترام و پاک انگاشتن آنها نسبت به سایر اماکن می‌شود، پیروی از اصول سازمانی ایجاب می‌نماید تا مسیر مدیریت، مطابق با واقعیت جوامع و دور از یک فضای انتزاعی و فانتزی باشد (احمدی شاپورآبادی و دیگران، 1395). با این وجود در اکثر سازمان‌ها زمانی که نوبت به تغییر می‌رسد، اکثر مدیران علی‌رغم درک اهمیت تغییر چگونگی اجرای آن را نمی‌دانند (رزنبرگ و ماسکا1، 2011). در این وضعیت عارضه‌یابی به عنوان اولین گام (جانیسیجویک2، 2010) و یکی از مراحل کلیدی تغییر در کانون توجه قرار می‌گیرد (عباس‌زاده و دیگران، 1388). عارضه‌یابی به سازمان‌ها کمک می‌کند ظرفیت خود را برای ارزیابی و تغییر جنبه‌های ناکارآمد فرهنگ و الگوهای رفتاری، به‌عنوان مبنایی برای توسعه اثربخشی بیشتر و تضمین بهبود مستمر افزایش دهند (بی‌یر و اسپکتور3، 1993).
در جمهوری اسلامی ایران، سازمانهای عهده‌دار مسئولیت در اماکن متبرکه مذهبی به دلیل حساسیت‌های دینی و اعتقادی جامعه اسلامی، به ویژه در مورد موضوعاتی چون وقف و موقوفات و نیز جامعیتی که در نوع خدمات و کارکردهای خود دارند، از نظر سلسله مراتب سازمانی مستقیما زیرمجموعه نهاد رهبری قرار می‌گیرند. مدیریت ارشد آنها به عهده متولی موقوفه یا تولیت است و در كنار چنين فردي، مديران و سرپرستاني قرار دارند كه به مانند ديگر سازمان‌ها وظايف برنامه‌ريزي، سازماندهي، هماهنگي، هدايت، نظارت و كنترل را برعهده دارند. وجود چنين مديراني در كنار مديري مذهبي و سياسي باعث شده است تا اداره چنين سازمان‌هايي مستلزم ساز و كار اجرائي و عملي خاص باشد (مرادی و بهبودی، 1393). تجمیع این ویژگی‌ها علاوه بر داشتن نقاط قوت و ضعف بسیار، زمینه‌ساز بروز و ظهور فرصت‌ها و تهدیدهایی است که باید با توجه به شرایط حاکم بر این‌گونه نهادهای اجتماعی مورد بررسی و تحلیل قرار گیرند (میرزاپوری و اسماعیلی‌کریزی، 1393).
بر همین اساس، مسئله و خلأ اصلی پژوهش فقدان فرایندی بومی و اختصاصی برای سازمانهای فضیلت محور بود که از طریق آن بتوان با تشخیص و دسته‌بندی صحیح آسیب‌ها و آسیب‌پذیری‌های اماکن متبرکه مذهبی، نقاط قوت و ضعف موجود در این‌گونه سازمان‌ها را شناسایی کرد، شرایط لازم برای رفع عارضه‌های آنها را فراهم آورد و با برنامه‌ریزی نظاممند، از تکرار و گسترش آنها در سازمان جلوگیری کرد. از این‌رو در پژوهش حاضر با بررسی مدل‌های فرایندی علمی، اقدامات این حوزه با رویکردی کاربردی در اماکن متبرکه مذهبی مورد بررسی قرار گرفت و به اطلاعاتی جامع ومانع دست یافت. جامع بودن به این معنا که در این نوشتار تأثیر هیچ یک از گامهای عارضه‌یابی ذکر شده در سایر مدل‌های فرایندی نادیده گرفته نشد؛ مانع بودن به این معنا که نتایج پژوهش در عمل از تحمیل نسخه‌های تجویزی به این‌گونه سازمان‌ها جلوگیری نماید. بنابراین، نوشتار حاضر با هدف ارائه الگوی فراترکیب فرایند عارضه‌یابی در سازمان فضیلت محور به دنبال پاسخگویی به این سؤال اصلی بود: برای عارضه‌یابی سازمان فضیلت محور چه اقداماتی باید انجام شود؟
مبانی نظری پژوهش
سازمان فضیلت محور
در مطالعات سازمانی قرن بیستم، مفاهیم اخلاقی نظیر مسئولیت اجتماعی و رفتارهای شهروندی در سازمان مطرح بود (ضماهنی و شکاری، 1395). در آن زمان، نه‌تنها به موضوع فضیلت در سازمان توجه نمی‌شد، بلکه به‌عنوان موضوعی غیر قابل‌بحث قلمداد می‌شد و مدیران عمل‌گرا نیز از ورود به این حوزه منع می‌شدند. این مسئله تداوم داشت تا اینکه در دنیای رقابتی قرن 21 سازمان‌ها گرایش بیشتری به سمت فضایل اخلاقی و انسانی پیدا کردند و از طریق تأکید بر فضیلت‌ها سعی داشتند تا خلأهای معنوی، اخلاقی و عاطفی کارکنان خود را بر طرف سازند. این تأکید در مطالعات جدید سازمانی، با ظهور مفهوم جدیدی به نام سازمان فضیلت محور همراه شد (چراغی و دیگران، 1401؛ مانز4 و دیگران، 2008). سازمان فضیلت محور براساس فضیلت‌های اخلاقی شکل می‌گیرد، مدیران و کارکنان آن انسان‌های اخلاق‌مدار هستند و ارتباطات و فعل و انفعالات آن براساس فضایل تنظیم می‌شود (کهریزی و حجازی‌فر، 1397). در سازمان فضیلت محور کارکنان تشویق می‌شوند کار را فقط براي پاداش‌هاي مادي و پیشرفت شغلی انجام ندهند، بلکه آن را براي رضایت شخصی به نتیجه برسانند (دانایی‌فرد و دیگران، 1394).
در این تحقیق، منظور خاص از سازمان فضیلت محور، سازمانهای عهده‌دار مسئولیت در اماکن متبرکه مذهبی هستند که کارکردهای آنها حول محور فضائل و معارف قرآن و اهل‌بیت علیهم‌السلام معنا پیدا می‌کند. بر این اساس آستان قدس رضوی در مشهد، آستان مقدس حضرت فاطمه معصومه علیهاالسلام در قم، آستان مقدس حضرت عبدالعظیم حسنی علیه‌السلام در تهران و آستان مقدس حضرت احمد بن موسی علیه‌السلام در شیراز سازمانهای بهره‌مند از نتایج حاصل از پژوهش هستند. همچنین یافته‌های این نوشتار می‌تواند برای سازمان اوقاف و امور خیریه و سایر اعتاب مقدس جهان اسلام نیز قابلیت کاربردی داشته باشد.
عارضه‌یابی
عارضه در لغت عبارت است از آسیب، آزار، گزند، درد، رنج، صدمه، زیان، خسارت، کوب، ضرب، ضربه (عمید، 1389، دهخدا، 1377). در اصطلاح مدیریت نیز عارضه به آن دسته از علل و اختلالاتی اطلاق می‌شود که تداوم وجودشان حرکت پدیده‌ای را در مسیر از پیش تعیین شده تهدید می‌کند و آن را از رسیدن به اهداف و آرمانش باز می‌دارد و یا از کارایی لازم می‌اندازد. عارضه عاملی است که سبب اختلال، ناهنجاری و آفت در پدیده‌ها می‌شود و گاهی به خود اختلالات نیز عارضه گفته می‌شود (دلبری، 1396).
لغت‌نامه آکسفورد نیز عارضه‌یابی را «عمل کشف یا شناسایی علت دقیق یک بیماری یا یک مشکل» (استیونسان5، 2010) تعریف می‌کند. این مفهوم که پیش از آن در علوم پزشکی کاربرد داشت، در سده نوزدهم در علوم رفتاری نیز مطرح شد و از واژه «آسیب‌شناسی سازمانی» سخن به میان آمد. براین‌اساس آسیب‌شناسی یا عارضه‌یابی سازمان، فرایند استفاده از مفاهیم و روش‌های علوم رفتاری به منظور تعریف و توصیف وضع موجود سازمان‌ها و یافتن راه‌هایی برای افزایش اثربخشی آنها است (سرچاهانی6 و دیگران، 2018؛ قربان‌نژاد و دیگران، 1398).
عارضه‌یابی سازمانی شناسایی آن دسته عوامل مهم و مؤثری است که به‌وجودآمدن یا تداوم حیات آنها، می‌تواند فرایند تحقق هر نظام و سیستمی را متوقف و یا به صورت محسوس کند نماید (بنیانیان، 1379). در تعریف دیگر، عارضه‌یابی سازمان فرایندی است که به سازمان‌ها کمک می‌کند ظرفیت خود را برای ارزیابی و تغییر جنبه‌های ناکارآمد فرهنگ و الگوهای رفتاری خود، به عنوان مبنایی برای توسعه اثربخشی بیشتر و تضمین بهبود مستمر افزایش دهند (بی‌یر و اسپکتور، 1993). عارضه‌یابی اقدامی است برای ارزیابی سازمان که مدیریت را قادر می‌سازد تا نقاط ضعف را شناسایی کرده و راهکارهای مناسب برای رفع مشکلات را بیابد (چیا7، 2000). به تعبیر دیگر، عارضه‌یابی سازمان به معنای شناخت مسائل و مشکلات سازمان‌ها و تعیین علل اصلی و ریشه‌های بروز آنها است تا بتواند راه را برای برنامه‌ریزی و به‌کارگیری راهکارهای موثرِ حل مسائل و بهبود وضعیت هموار سازد و سازمان را در مسیر کامیابی، تغییر و تحول قرار دهد (آذر، 1392). آلدرفر8 استدلال می‌کند که هدف از عارضه‌یابی ایجاد درک مشترک از یک سیستم است، تا براساس آن تعیین شود که آیا تغییر مطلوب است یا خیر (آلدرفر، 1980). وقتی مسائل سازمان و مدیریت مورد تحلیل و عارضه‌یابی قرار می‌گیرد، ضرورت شناخت سازمان به‌عنوان یک پدیده اجتماعی افزایش می‌یابد. توان مدیریت برای استفاده از فرصت‌ها و کاستن تهدیدها بیشتر شده و سازمان به اهداف خود نزدیک‌تر می‌شود. عارضه‌یابی باعث می‌شود تا برنامه بهتر و صحیح‌تری برای اقدامات سازمانی تنظیم می‌گردد. هزینه و اعتبارات سازمان بهینه می‌شود. از ظرفیت‌های جامعه علمی برای حل مسائل سازمانی استفاده می‌شود و بخشی از نگرانی‌های جامعه و سازمان به واسطه توجه عملی مسئولان برطرف می‌گردد (دانش‌فرد، 1395).
باتوجه‌به این تعاریف، منظور پژوهش از فرایند عارضه‌یابی، فرایند تغییر رفتار در اماکن متبرکه مذهبی است. این فرایند از طریق شناسایی، تبیین و رفع اثر آسیب‌ها و آسیب‌پذیری‌های محتمل و موجود در سازمان فضیلت محور باعث تغییر رفتار در سطوح مختلف فردی، گروهی و سازمانی می‌شود.
بازمهندسی فرایند9
جهانی‌شدن، پیشرفت سریع جوامع و طبیعت دائماً در حال تغییر سازمان‌ها در قرن حاضر، دنیای گستردة کسب‌وکار را به یک بازار کاملاً رقابتی و همیشه در حال تغییر تبدیل کرده است (هوبر10 و دیگران، 1993). امروزه در سراسر سازمانهای دنیا اعمال این‌گونه تغییرات را با نام بازمهندسی یا بازطراحی فرایندهای سازمان11 می‌شناسند. بازمهندسی فرایندها، باهدف سرعت‌بخشیدن به روش‌های جاری انجام کار و کاهش هزینه‌های سازمان، روندی است که در آن وظیفه‌های سازمانی، جای خود را به فرایندها می‌دهند و سازمان از سوی وظیفه محوری به‌سوی فرایندمحوری حرکت می‌کند (باقری‌هشی و دیگران، 1399). دوماس12 استدلال می‌کند که دو مسئله مهم موجب شکل‌گیری و توسعه مفهوم بازمهندسی فرایندها شده است. اول آنکه مطالعات تجربی دلالت بر این دارند که سازمانهای فرایندمحور عملکرد بهتری نسبت به سازمانهای وظیفه محور دارند. دوم اینکه پیشرفت تکنولوژی و فناوری اطلاعات، موجب پدیدارشدن سیستم‌های طرح‌ریزی منابع سازمانی13 و مدیریت جریان کار14 شده، و شرایط ویژه‌ای را برای دسترسی مدیران ارشد سازمان‌ها به اطلاعات ایجاد کرده که استقبال دوچندان آنها را نسبت به بازمهندسی فرایندها به همراه دارد (دوماس و دیگران، 2018).
در نگاهی جامع، بازمهندسی فرایند از دیدگاه دو مکتب تندرو و محافظه‌کار نشئت گرفته است. مکتب تندرو، اعتقاد به دگرگونی کلی و انقلابی سازمان دارد. در این مکتب بازمهندسی فرایندهای سازمان با گامهای کوچک و محتاط حاصل نمی‌شود و به معنای ترمیم وضع موجود نیست، بلکه بازمهندسی به معنای از نقطه صفر شروع کردن، یعنی کنارنهادن روش‌های قدیمی و افکندن نگاهی نو به کارهاست. در مقابل این دیدگاه، مکتب محافظه‌کار بازمهندسی فرایندها را در کنار سایر مفاهیم سازمان قرار داده و از آن به عنوان ابزاری برای بهبود تدریجی سازمان استفاده می‌کند (باقری‌هشی و دیگران، 1399؛ بحرینی، 1385).
در این پژوهش، بازمهندسی فرایند عارضه‌یابی سازمان فضیلت محور به معنای عدم‌پذیرش رویه‌ها و روش‌های جاری مورد استفاده در سازمانهای مورد مطالعه نیست، بلکه با مطالعه دقیق روش‌ها و فرایند عارضه‌یابی موجود در اماکن متبرکه مذهبی، الگوی پیشنهادی را در کنار سایر فرایندها و مؤلفه‌ها مؤثر در مدیریت سازمان قرار داده و آن را ابزاری کاربردی برای تغییر رفتار سازمان معرفی می‌نماید.
پیشینه تجربی پژوهش
مرور نظاممند پیشینه تجربی پژوهش با درنظرداشتن ترکیب جامعی از کلیدواژههای «سازمان فضیلت محور» و «اماکن متبرکه» با کلیدواژههای «عارضه»، «ارزیابی»، «تحلیل» و «آسیب‌شناسی» نشان داد که هیچ‌کدام از پژوهش‌های پیشین به بررسی فرایند عارضه‌یابی در سازمانهای فضیلت محور نپرداخته و تنها در تعدادی از آنها مؤلفه‌های تشخیص سازمان فضیلت محور شناسایی و دسته‌بندی شده‌اند.
در پژوهش انجام شده در سال 2023، قضاوت، قصد و نیت، رفتار، بازتاب، اگاهی و قضاوت مؤلفه‌های تشکیل دهنده فضیلت‌محوری در سازمان هستند (کراسان15 و دیگران، 2023). در اندیشه کلارک16، جبران منصفانه‌ی زحمات کارمندان و تامین‌کنندگان، گزارش شفاف ضعف‌ها، کاستی‌ها و تاثیرات آنها در سازمان و به کارگیری مؤثر نقاط قوت، مؤلفه‌های تشخیص سازمان فضیلت‌محور هستند (کلارک، 2020). وین17 (2018) رهبری، تغییر در شیوه زندگی، ایجاد فرهنگ فضیلت سازمانی را به عنوان مؤلفه‌های تشخیص سازمان فیلت محور معرفی کرده است. در سازمانهای فضیلت‌محور، رهبران نسبت به کارکنان، ذی‌نفعان و افراد کل جامعه تعهد بیشتری دارند؛ همه مؤلفه‌های سازمانی دارای پیوست اخلاقی مبتنی بر فضیلت هستند؛ دیدگاه فضیلت‌محور از دیدگاه‌های مطرح شده در خصوص رهبری اخلاقی، غیراخلاقی و ضد اخلاق متمایز است؛ تفاوت رهبران فضیلت‌گرا با دیگران در شخصیت، شایستگی، تعهد، شجاعت، شفافیت و شفقت آنها است؛ و در نهایت روابط، وظایف و اهداف سازمان باید در چارچوب اخلاق تبیین شود (کالدول18 و دیگران، 2015). در پژوهشی دیگر، هفت مؤلفه اصلی برای تشخیص سازمان فضیلت‌محور، عبارت‌اند از حفظ شأن انسانی افراد، رعایت عدالت، استفاده از فرصت‌ها، توانمندسازی افراد، توجه به جامعۀ محلی، توجه به محیط زیست و صداقت (مانز و دیگران، 2011). لالر ای19 نیز با نام بردن از «مارپیچ فضیلت‌مدار20» سازمانهای فضیلت‌محور را سازمان‌هایی با افراد و سیستم‌های مدیریتی برجسته معرفی می‌کند که یک چرخه خود تقویت‌کننده عملکرد ایجاد می‌کنند. او در پژوهش خود استدلال کرده است که بسترسازی برای ایجاد شرایط برد-برد در سازمان فضیلت‌محور مستلزم اعمال مدیریت صحیح در هفت حوزه کلیدی است: تعریف ارزش‌های محل کار، استخدام افراد متناسب با آن ارزش‌ها، تداوم آموزش و توسعه، طراحی شغل، تعیین استراتژی‌ها، اهداف و ارزش‌های سازمانی، ابداع سیستم‌های پاداش مناسب، و توسعه رهبری مناسب که موجب پیشرفت سازمان شود (لالر ای، 2007).
چراغی و دیگران (1401) با رویکردی داده‌بنیاد، عوامل مدیریتی، عوامل رفتاری، عوامل ساختاری و عوامل زمینه‌ای را به عنوان ابعاد تشکیل دهندۀ رهبری فضیلت‌گرا معرفی کرده‌اند. در این پژوهش مؤلفه‌های تعهد سازمانی، جو سازمانی، راهبردهای مدیریتی به عنوان مؤلفه‌های اثرگذار بر رهبری فضیلت‌گرا معرفی شده‌اند. بی‌همتا و دیگران (1401) سه عامل اصلی تاثیرگذار بر سازمان فضیلت‌محور را عامل سازمانی (ساختار و فرایند، فرهنگ سازمان، رهبری و فلسفه سازمان)، عامل فردی (ویژگی فردی کارکنان و مدیران) و عامل محیطی (عامل اجتماعی، عامل قانونی) می‌دانند. حافظی و دیگران (1400) در پژوهش خود نشان داده‌اند که الگوی سازمانهای فضیلت‌گرا دارای سه بُعد ساختاری، رفتاری و محیطی، 20 مؤلفه و 167 شاخص است. یزدانی و دیگران (1399) الگوی تشخیص سازمانهای فضیلت محور را در قالب 10 مؤلفه رهبری، مشارکت، تیم محوری، تعهد و حمایت مدیران، پشتیبانی ساختاری، راهبردهای سازمانی، ارتباطات سازمانی، اسناد بالادستی، پویایی محیطی و زیرساخت‌های فناورانه ترسیم کرده‌اند. نظری و دیگران (1399) «طراحی و اعتبارسنجی مدل فضیلت سازمانی در سازمانهای ورزشی» را محور پژوهش خود قرار داده و بیان می‌کنند که ابعاد ساختار سازمانی، عدالت سازمانی، اخلاق کاری، معنویت در کار، سرمایه روان‌شناختی، هوش معنوی، کیفیت روابط، سرمایه‌گذاری آموزشی، نظم و انضباط، فضایل اخلاقی، بهزیستی رفتاری، شایستگی اجتماعی و رفتار شهروندی نقش معنی‌داری در تبیین سازه فضلیت سازمانی دارند. کهريزي و حجازي‌فر (1397) در پژوهش خود که با هدف سنجش ميزان اثربخشي مولفه‌های عملکردی سازمانهای فضیلت‌محور و جهادی، اولويت‌بندي و ارزیابی عملکرد آنها انجام شده است، به «ارائه الگوی ارزیابی سازمانهای فضیلت‌محور و جهادی» پرداخته‌اند. زین‌آبادی و دیگران (1397) استدلال کرده‌اند که سه عامل اصلی تاثیرگذار بر فضیلت سازمانی عبارتند از عامل سازمانی (ساختار و فرایند، فرهنگ سازمانی، رهبری، فلسفه وجودی سازمان)، عامل فردی (ویژگی فردی کارکنان و مدیران) و عامل محیطی (عامل اجتماعی- اقتصادی، عامل قانونی). عابدی‌کوشکی و دیگران (1395) پنج مولفه خوش‌بینی، بخشش، اعتماد، شفقت و انسجام را به عنوان مؤلفه‌های تشخیص سازمان فضیلت محور معرفی کرده‌اند. براساس یافته‌های ضماهنی و شکاری (1395) در سازمان فضیلت‌محور پنج عامل اصلی شامل رهبری، فرهنگ سازمانی، ساختار و فرایند، منابع انسانی، و توجه به ذی‌نفعان، به عنوان عوامل اصلی تغییرپذیری در سازمان فضیلت‌محور ذکر شده‌اند. کاظمی و ملکان (1394) معنویت و فضیلت سازمان را نیرویی معرفی می‌کنند که اگر به درستی هدایت و اداره شود، توانایی لازم برای نیل به عمیق‌ترین تشریک مساعی سازمانی و مدیریتی فراهم می‌شود. براساس این پژوهش، در اثر افزایش معنویت و فضیلت در سازمان، خلاقیت، رضایت، عملکرد تیم و تعهد سازمانی، در سازمان‌هایی که تلاش می‌کنند بالندگی معنوی اعضای خود را ارتقا بخشند به گونه‌ایی چشم‌گیر افزایش می‌یابد. امینی و دیگران (1393) نتیجه می‌گیرند که ویژگی‌های رفتارخادمانه کارگزاران حج، در قالب چهار رفتار انسان دوستانه، رفتار پیش قدمانه، رفتار خدمت گرایانه، و رفتار خودگرایانه بروز پیدا کرده و عوامل مؤثر بر آنها در قالب دو عامل هیجانی و شناختی قابل دسته‌بندی هستند.
روش‌شناسی تحقیق
در نگاهی کلی تحقیق حاضر از نوع تحقیقات کیفی است که با رویکردی کاربردی برای سازمانهای فضیلت محور و به طور خاص اماکن متبرکه مذهبی طرح‌ریزی شد. بر مبنای مدل پیاز پژوهش ساندرز21 این پژوهش در لایه پارادایم تفسیری قرار دارد؛ جهت‌گیری آن از نوع پژوهش‌های بنیادی است و فرایندی استقرایی دارد؛ از نظر روش با پیروی از گامهای فراترکیب و تلفیق آن با روش تحلیل مضمون انجام شد و هدف نهایی آن بازمهندسی فرایند عارضه‌یابی در سازمان فضیلت محور بود؛ گردآوری مبانی نظری و داده‌های موردنیاز از طریق مطالعه اسناد و مدارک به روش کتابخانه‌ای و انجام مصاحبه نیمه ساختاریافته با خبرگان منتخب به روش‌های غیراحتمالی قضاوتی و گلوله برفی و تا زمان رسیدن به اشباع نظری انجام شد.
در این پژوهش بازمهندسی فرایند عارضه‌یابی با استفاده از فراترکیب هفت مرحله‌ای به روش سندلوسکی و باروسو22 به این شرح انجام شد. در گام اول، ترکیب سؤالات توصیفی چه چیزی، کجا، چه موقع و چه روشی، موجب تعیین مسیر اصلی پژوهش شد. جدول 1 بیانگر پاسخ کوتاه به این سؤالات است.
جدول 1- سؤالات و پاسخ‌های گام اول فراترکیب
سؤال | پاسخ |
چه چیزی؟ | (1) فرایند عارضه‌یابی سازمان فضیلت محور؛ (2) ترتیب تقدم و تأخر گامهای فرایند عارضه‌یابی |
کجا؟ | (1) پایگاه‌های اطلاعات داده علمی داخلی و خارجی؛ (2) آستان قدس رضوی؛ (3) آستان مقدس حضرت فاطمه معصومه علیهاالسلام؛ (4) آستان مقدس حضرت عبدالعظیم حسنی علیه‌السلام. |
چه موقع؟ | (1) پژوهش‌های انجام شده در ده سال اخیر1393 تا 1402 هجری شمسی (2014 تا 2023 میلادی). |
چه روشی؟ | (1) فراترکیب سندلوسکی و باروسو؛ (2) تحلیل مضمون کلارک و براون |
در گام دوم، مرور نظاممند ادبیات با توجه به شاخص‌ها و معیارهای پذیرش و عدم‌پذیرش مقالات در جدول 2 انجام شد.
جدول 2- شاخص‌ها و معیارهای مرور نظاممند ادبیات
شاخص | معیار پذیرش | معیار عدم‌پذیرش |
|---|---|---|
نوع مقالات | مقالات «علمی - پژوهشی»، «علمی - ترویجی»، «Research Articles» و «Review Articles» در پایگاه‌های اطلاعات داده فارسی و انگلیسی | سایر مقالات در پایگاه‌های اطلاعات داده علمی |
زبان | فارسی و انگلیسی | غیر از فارسی و انگلیسی |
کلمات کلیدی | ترکیب کلیدواژه «تغییر» با واژه‌های «تحلیل»، «عارضه‌یابی» و «سازمان» به زبان فارسی و ترکیب کلیدواژه «Change» با واژه‌هایOrganization»»، «Pathology»، Analysis»» و «Diagnosis» به زبان انگلیسی | کلیه پژوهش‌های خارج از چارچوب تعیین شده |
مکان | عنوان، چکیده، کلید واژه‌ها | سایر بخش‌های مقالات |
در گام سوم فراترکیب، فهرست 1101 عنوان منابع استخراج شده از بررسی نظاممند ادبیات، در بانک اطلاعات اکسل تشکیل و پالایش پزوهش‌ها براساس عنوان، چکیده و محتوا منجر به شناسایی 13 عنوان مدل فرایندی پرکاربرد در زمینه عارضه‌یابی سازمان شد. در این گام، ابتدا 690 عنوان پژوهش تکراری و غیرمرتبط با موضوع تحقیق از میان 1101 پژوهش استخراج شده، حذف گردید؛ سپس چکیده مقالات بررسی و 312 مورد از محتواهای غیرمرتبط با موضوع حذف شد؛ در انتها بررسی محتوای مقالات منجر به حذف 42 عنوان دیگر از منابع گردید.
در گام چهارم فراترکیب، گامهای مندرج در مدل‌های فرایندی استخراج شده از بررسی نظاممند ادبیات، گام سوم فهرست و خلاصه‌نویسی شد. گزارش مختصری از این مدل‌ها، شامل نام، سال ارائه، طراحان، گامهای فرایند و منابع ارجاع استخراج و در جدول 4 ارائه شد.
جدول 3- فهرست مدل‌های فرایندی و گامهای عارضه‌یابی استخراج شده از مرور ادبیات
نام مدل، سال ارائه، طراحان | گامهای فرایند (براساس ترتیب اقدام در مدل) | منابع | |||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | ||||
آدکار 2007 جوزف پروسی23 | آگاهی | تمایل | دانش | توانایی | تقویت |
|
|
| (الشهرابعلی و عبداله24، 2021؛ پین و شاوربی25، 2021؛ کاچیان، الیاسی و حقانی، 2018؛ دانا بوکا، موکاج و ویشکورتی26، 2016) | ||
تحلیل جریان ۱۹۹۸ جري پوراس27 | شناسایی و دسته‌بندی | تغییر محیط | تغییر رفتار | تحول سازمان |
|
|
|
| |||
تغییر هشت‌مرحله‌ای 1995 جان پی کاتر30 | ايجاد ضرورت و فوريت | ساخت تیم قدرتمند | تبیین چشم‌انداز | به اشتراک گذاشتن چشم‌انداز | توانمندسازي كاركنان برای تغییر | خلق پيروزي‌هاي کوتاه‌مدت | حفظ شتاب تغییرات | نهادينه ساختن ديدگاه جديد | (پین و شاوربی، 2021؛ اپلبام31، 2020؛ دل‌کارپیوراموس32، 2019؛ راجان و گانسان33، 2017؛ عیسی و زیمرمن34، 2016) | ||
مراوده‌ای تغییر ۱۹۸۶ نات35 | تدوین | طراحی مفهومی | طراحی تفصیلی | ارزیابی | استقرار |
|
|
| (شاه‌احمدقاسمی و گودرزی، 1396؛ کلین36، 2016) | ||
تغییر جامع 1984 رالف کیلمن37 | تدوین برنامه | تشخیص | زمان‌بندی | اعمال تغییرات | ارزیابی نتایج |
|
|
| (محمدرفیعی، 1396؛ تریپان و دودا38، 2016) | ||
فني سياسي فرهنگي 1983 نواِل تیچی39 | ورودی | عملکرد | خروجی |
|
|
|
|
| |||
تجانسی 1980 نادلر و تاشمن42 | ورودي‌ها | سيستم‌هاي باز | عملكرد و خروجي‌ها |
|
|
|
|
| (پین و شواربی، 2021؛ اریدا و لطفی43، 2021؛ رزنبام و دیگران، 2018؛ کایانی و ندیم44، 2015) | ||
دومرحله‌ای ۱۹۷۳ زالتمن45 | شروع | استقرار |
|
|
|
|
|
| (ورسلج و کارباسویک، 2022؛ راجان و گانسان، 2017؛ تریپان و دودا، 2016؛ شاه‌احمدقاسمی و گودرزی، 1396) | ||
سیپ 1960 دانیل استافل بیم46 | ارزیابی زمینه | ارزیابی درون‌داد | ارزیابی فرایند | ارزیابی برون‌داد |
|
|
|
| (فایرمنسیا، سریاتمی و کارتینی47، 2022؛ بیرگیلی48، 2021؛ استافل بیم، 2000) | ||
تحقیق در عمل 1960 شپرد49 | شناسایی هدف | برنامه‌ریزی | اقدام | ارزیابی |
|
|
|
| (ورسلج و کارباسویک، 2022؛ الحداد و کتنور50، 2015؛ استوربرگ واکر و توراکو51، 2004) | ||
تغییر برنامه‌ریزی شده ۱۹۵۸ لیپیت، واتسون، وستلی52 | ایجاد نیاز به تغییر | ایجاد رابطه با عامل تغییر | شناخت مشکل متقاضی تغییر | بررسی راهکارها | تبدیل اهداف به فعالیت‌های واقعی تغییر | تعمیم یا تثبیت تغییر | خاتمه کار عامل تغییر |
| (بوث53، 2016؛ کامینگز، بریجمن و براون54، 2016؛ سیدی و دلیری سوسفی، 1391) | ||
تغییر سه‌مرحله‌ای 1940 کرت لوین55 | خروج از انجماد | تغيير يا تمرين رفتار جديد | تثبيت رفتار (انجماد مجدد) |
|
|
|
|
| (ورسلج و کارباسویک، 2022؛ پین و شاوربی، 2021؛ رزنبرگ و موسکا، 2018؛ کامینگز، بریجمن و براون، 2016؛ تریپان و دودا، 2016) | ||
برنامه‌ریزی | اجرای برنامه | کنترل | عمل |
|
|
|
| (ورسلج و کارباسویک، 2022؛ پین و شاوربی، 2021؛ راجان و گانسان، 2017؛ جانسون، 2016) | |||
در گام پنجم فراترکیب، فراوانی مدل‌های استخراج شده موجب شد تا تجزیه‌وتحلیل یافته‌ها، با پیروی از گامهای روش تحلیل مضمون به سبک براون و کلارک انجام شد. بر این‌اساس ابتدا بازبینی داده‌ها موجب آشنایی عمیق با مسئله پژوهش شد و پس از آن مرور چندین باره گامهای عارضه‌یابی در مدل‌های فرایندی استخراج شده منجر به شناسایی 40 عنوان کد اولیه از بین 62 عنوان مضمون مندرج در آنها شد. در مرحله بعد مرور مجدد کدها، بازبینی و ترکیب آنها با همکاری 18 نفر از افراد خبره، منجر به طراحی مدل فراترکیب از مدل‌های فرایندی گردید.
در گام ششم فراترکیب، سنجش کیفیت پژوهش در سه سطح و بر اساس روش‌های استاندارد ارزیابی در روش فراترکیب مورد سنجش قرار گرفت. در سطح اول کیفیت مطالعات اولیه مورد بررسی قرار گرفت تا در پایگاه‌های اطلاعات داده علمی معتبر ثبت و روایی هر کدام به تفکیک به تأیید مراجع علمی رسیده باشد. در سطح دوم وجود شفافیت در تمام مراحل فراترکیب از جمله عوامل تأییدکننده روایی بود. در سطح سوم، داده‌های پژوهش سه مرحله توسط 18 نفر از افراد خبره و تا زمان رسیدن به اشباع نظری مورد بازبینی واقع شد. براساس پروتکل پژوهش، خبرگان کسانی بودند که با در نظر گرفتن اطلاعات جامعه‌شناختی ذکر شده در جدول 4، کارکردها و اصول مدیریت حاکم بر مدیریت اماکن متبرکه مذهبی را می‌شناختند و در مورد مسئله پژوهش متخصص، متعهد، صاحب‌نظر و تجربه بودند؛ در نقاط مختلفی از قلمروی مکانی پراکنده بودند؛ از فرصت کافی برای مشارکت عملی در فرایند پژوهش برخوردار بوده و به داده‌ها و اطلاعات، به طور هم زمان نگاه انتقادی و اصلاحی داشتند.
در گام هفتم فراترکیب، تحلیل نهایی داده‌ها، ارائه یافته‌ها و پاسخ به سؤالات پژوهش مشابه آن چیزی طرح‌ریزی شد که براون و کلارک آن را روایتی پیچیده از داده‌ها58 بیان می‌کنند. این روایت بیان جنبه‌هایی درهم تنیده از داده‌های غیرتکراری، منسجم، منطقی و جذاب از مضامین، شرح کامل داده‌ها و نمونه‌هایی از مباحث انجام شده در طول مدت تحقیق، و در نهایت بحث و ارائه پاسخ شفاف به سؤالات پژوهش است.
یافته‌های پژوهش
براساس یافته‌های پژوهش، فرایند عارضه‌یابی سازمان فضیلت محور در الگویی مشتمل بر چهار بُعد، پنج گام و شش خروجی، مطابق با شکل 1 ترسیم شد. براساس الگوی ارائه شده، ابعاد چهارگانه فرایند عارضه‌یابی سازمان فضیلت محور مستندسازی، ارزیابی اولیه، ارزیابی عمیق و مداخله عملی هستند که گامهای پنج‌گانه فرایند شامل تشخیص، تبیین، تصمیم، اجرا و کنترل در درون آنها قرار دارد. در این مدل شناسایی عارضه، تصمیم‌سازی، تعیین راهکار، بهبود یا رفع اثر عارضه، گزارش نتایج و پایان فرایند، خروجی‌های به‌دست‌آمده برای گامهای عارضه‌یابی هستند. در این الگو شروع فرایند در گام تشخیص و پایان آن در گام سوم یعنی تصمیم است.
شکل 1- فرایند عارضه‌یابی در سازمان فضیلت محور (منبع: یافته‌های پژوهش)
بُعد اول: مستندسازی
بُعد اول فرایند «مستندسازی» است که بر اساس نظر خبرگان در عارضه‌یابی سازمان نقش محوری دارد، جزء ضروری‌ترین عوامل و از جمله ارکان اصلی برای تحقق هدف عارضه‌یابی در سازمان است و سایر ابعاد، گام‌ها و اقدامات عارضه‌یابی در بستر آن مفهوم‌سازی می‌شوند. در این الگو مستندسازی عبارت است از مدیریت دانش و ثبت متمرکز اقدامات و فعالیت‌های مربوط به فرایند عارضه‌یابی که موجب می‌شود باگذشت زمان و اعمال تغییرات در سازمان و مسئولیت‌ها، از تکرار فرایند و فراموشی تجربیات سازمانی جلوگیری شود.
مستندسازی، در هیچ یک از مدل‌های فرایندی موردمطالعه عنوان متناظر ندارد و یکی از وجوه تمایز الگوی حاضر با سایر مدل‌های فرایندی است. پیش‌بینی این بُعد در الگوی بازمهندسی شده موجب می‌شود تا مشکلات ناشی از فرسایشی بودن اقدامات مربوط به عملیات عارضه‌یابی، تکرار گام‌ها در بازه‌های زمانی مختلف، تحمیل هزینه اضافی به سازمان و عدم توجه به استفاده از اطلاعات گذشتگان (که در اکثر موارد به دلیل جابه‌جایی افراد در پست‌های سازمانی و وجود رویکردها و نظرهای مختلف ایجاد می‌شود) تا حدودی برطرف شود. همچنین انتقال سوابق تجربی و عملیاتی سازمان به نسل‌های آینده، رعایت اصول حیطه‌بندی و امکان تعیین سطح دسترسی افراد به اطلاعات از دیگر مزایای وجود مستندسازی در مدل بازمهندسی شده است. براساس یافته‌ها، ایجاد «دبیرخانه مرکزی» برای ثبت و پیگیری عملیات عارضه‌یابی از جمله الزامات سازمان برای تحقق اهداف موردنظر در بُعد مستندسازی است.
بُعد دوم: ارزیابی اولیه
«ارزیابی اولیه» به معنای داشتن ارزیابی سطحی و کل‌نگر از مسائل و مشکلات سازمان است. این بُعد دربردارندة «گام تشخیص» به‌عنوان اولین گام در فرایند عارضه‌یابی است. در این الگو، تشخیص به معنای فهم، بررسی، سنجش یا شناسایی دلایلی است که وجود یک مسئله در سازمان را به‌عنوان آسیبی بالقوه یا بالفعل برای حیات سازمان در نظر می‌گیرد. ارزیابی اولیه نیز مانند سایر سطوح ارزیابی، نیازمند تجربه و تخصص در زمینه عارضه‌یابی است و بایستی توسط کارشناس یا تیم تحلیل انجام شود. در گام تشخیص، مشکلات سازمان از طریق مواجهه مستقیم کارشناس یا تیم تحلیل با کاهش بهره‌وری، بروز نتایج نامطلوب در سازمان، انجام عملیات بازرسی و حسابرسی، وصول گزارش از سایر افراد و گروه‌های کاری، بررسی انتقادات و پیشنهادها و سایر روش‌های جمع‌آوری اطلاعات شناسایی می‌شوند. در این گام، کلیه مسائل در «بانک اطلاعات تحلیل سازمان» ذخیره و دسته‌بندی می‌گردد. در گام تشخیص، پاسخ کارشناسان به دو سؤال اصلی مبنای ورود به گام بعدی فرایند است. اول اینکه تحلیل‌گر تشخیص دهد که آیا اصل مسئله بیان شده، جزء مشکلات و عارضه‌های سازمان هست یا خیر؟ و دوم اینکه مسئله کدام یک از مؤلفه‌های تشخیص سازمان فضیلت محور را تحت‌تأثیر خود قرار می‌دهد؟
نتایج حاصل از ارزیابی اولیه با نتایج گام ارزیابی زمینه در مدل سیپ (فایرمنسیا، سریاتمی و کارتینی، 2022؛ بیرگیلی، 2021؛ کلین، 2016؛ استافل بیم، 2000؛ شاه احمد قاسمی و گودرزی، 1396)، آگاهی و تمایل در مدل آدکار (الشهرابعلی و عبداله، 2021؛ پین و شاوربی، 2021؛ کاچیان، الیاسی و حقانی، 2018؛ دانا بوکا، موکاج و ویشکورتی، 2016)، شناسایی هدف در مدل تحقیق در عمل (ورسلج و کارباسویک، 2022؛ روزنبام و دیگران، 2018)، ورودی در مدل تجانسی (جوردن ، 2021؛ پین و شواربی، 2021؛ اریدا و لطفی ، 2021؛ رزنبام و دیگران، 2018؛ آگنگو، 2018؛ کلین، 2016؛ کایانی و ندیم ، 2015)، شروع در الگوی دو مرحله‌ای (ورسلج و کارباسویک، 2022؛ راجان و گانسان، 2017؛ تریپان و دودا، 2016؛ شاه‌احمدقاسمی و گودرزی، 1396)، خروج از انجماد در مدل تحلیل میدان نیرو یا تغییر سه‌مرحله‌ای (ورسلج و کارباسویک، 2022؛ پین و شاوربی، 2021؛ رزنبرگ و موسکا، 2018؛ کامینگز، بریجمن و براون، 2016؛ تریپان و دودا، 2016)، ايجاد حس ضرورت و فوريت برای تغییر در مدل هفت مرحله‌ای (پین و شاوربی، 2021؛ اپلبام، 2020؛ دل‌کارپیوراموس، 2019؛ راجان و گانسان، 2017؛ عیسی و زیمرمن، 2016) قابل مقایسه است.
بُعد سوم: ارزیابی عمیق
سومین بُعد در الگو «ارزیابی عمیق» به معنای بررسی جزئیات مسئله در سطح تحلیل، تبیین و ریشه‌یابی است. ورود به این بُعد نیازمند داشتن دسترسی خاص به اسناد، مدارک، اماکن و اطلاعات طبقه‌بندی شده سازمان است. ارزیابی عمیق الزاماً توسط افراد متخصص تعیین شده از سوی مقام عالی تولیت، یا همان رئیس سازمان انجام می‌شود. بر اساس یافته‌ها، عارضه‌یابی بدون مجوز از رئیس سازمان کاری بیهوده و اتلاف‌کننده هزینه‌های سازمانی است. در فرایند بازمهندسی شده گامهای «تبیین» و «کنترل» در بُعد ارزیابی عمیق قرار دارند. در گام تبیین، تحلیل مسائل از طریق بررسی میزان خسارت‌ها، ریشه‌یابی علت‌ها، شناسایی افراد مؤثر و عوامل قصور یا تقصیر آنها، پیش‌بینی راهکارهای مدیریتی ممکن برای مقابله و پیشگیری از بروز و ظهور مشکلات سازمانی انجام می‌شود. خروجی این گام «تصمیم‌سازی» است که الزامات هر یک از راهکارهای مدیریتی ممکن را بررسی و نظر کارشناسی را در قالب گزارشی مستند در اختیار افراد تصمیم‌گیر قرار می‌دهد.
در سایر مدل‌های فرایندی، گامهای ساخت تیم، تبیین چشم‌انداز و به اشتراک گذاشتن چشم‌انداز در مدل تغییر هشت مرحله‌ای (پین و شاوربی، 2021؛ اپلبام، 2020؛ دل‌کارپیوراموس، 2019؛ راجان و گانسان ، 2017؛ عیسی و زیمرمن، 2016)، تدوین، طراحی مفهومی و طراحی تفصیلی در مدل مراوده‌ای تغییر (شاه‌احمدقاسمی و گودرزی، 1396؛ کلین، 2016)، تشخیص مسائل، تهیه جدول زمان‌بندی و تدوین برنامه در مدل تغییر جامع (محمدرفیعی، 1396؛ تریپان و دودا، 2016)، برنامه‌ریزی در مدل پی دی سی ای (ورسلج و کارباسویک، 2022؛ پین و شاوربی، 2021؛ راجان و گانسان، 2017؛ جانسون، 2016)، شناسایی هدف و برنامه‌ریزی در مدل تحقیق در عمل (ورسلج و کارباسویک، 2022؛ الحداد و کتنور ، 2015؛ استوربرگ واکر و توراکو، 2004)، خروج از انجماد در مدل تغییر سه‌مرحله‌ای (ورسلج و کارباسویک، 2022؛ پین و شاوربی، 2021؛ رزنبرگ و موسکا، 2018؛ کامینگز، بریجمن و براون، 2016؛ تریپان و دودا، 2016)، دانش در مدل آدکار (الشهرابعلی و عبداله، 2021؛ پین و شاوربی، 2021؛ کاچیان، الیاسی و حقانی، 2018؛ دانا بوکا، موکاج و ویشکورتی، 2016)، ارزیابی درون‌داد و ارزیابی فرایند در الگوی سیپ (فایرمنسیا، سریاتمی و کارتینی، 2022؛ بیرگیلی، 2021؛ استافل بیم، 2000) و ایجاد رابطه با عامل تغییر و شناخت مشکل متقاضی تغییر در الگوی تغییر برنامه‌ریزی شده (بوث، 2016؛ کامینگز، بریجمن و براون، 2016؛ سیدی و دلیری سوسفی، 1391)، با اهداف و گامهای پیش‌بینی شده در ارزیابی عمیق در الگوی عارضه‌یابی سامان فضیلت‌محور قابلیت تطبیق دارند.
بُعد چهارم: مداخله عملی
پس از این مراحل، در «مداخله عملی» عارضه شناسایی شده براساس اولویت‌ها، ترجیحات و مصالح سازمان و بنا به تشخیص رئیس سازمان و یا گروهی از افراد واجد صلاحیت با عنوان «کمیته عارضه‌یابی» از اولویت اقدام خارج می‌شود و یا در دستور کار عملیاتی سازمان قرار می‌گیرد. به‌عبارت دیگر، هم‌زمان با شروع تحلیل، تنها مرجع مجاز برای پایان بخشیدن به فرایند عارضه‌یابی، رئیس سازمان و یا کمیته عارضه‌یابی است که از سوی بالاترین مقام مسئول در اماکن متبرکه دارای حکم مسئولیت بوده و صلاحیت ایشان برای این کار تأیید شده است. براساس نظر خبرگان انتخاب اعضا کمیته تحلیل از بین مدیران ارشد سازمان موجب می‌شود تا مقاومت‌های احتمالی در برابر تغییر، بهتر مدیریت شود و الزامات لازم برای عملیات تحلیل با سرعت بیشتر و کیفیت بهتر فراهم شود.
در الگوی بازمهندسی شده، ارزیابی مقاومت‌های احتمالی در برابر تغییر، بررسی شرایط مربوط به جو محیط کاری و فرهنگ‌سازمانی، اولویت‌سنجی عارضه و اقدامات، بررسی نقاط قوت و ضعف هر یک از راهکارهای مدیریت و اتخاذ تصمیم نهایی از جمله اقداماتی هستند که در گام «تصمیم» انجام می‌شوند. همچنین باتوجه‌به پیش‌بینی تکرار مراحل در الگو، پایان فرایند عارضه‌یابی در گام تصمیم قرار دارد.
در گام بعد مسئولیت اجرای مصوبات کمیته عارضه‌یابی به فرد یا گروهی از افراد متخصص واگذار و نتایج حاصل از اقدامات مطالبه می‌شود. به اعتقاد یکی خبرگان، اجرای تصمیمات مدیریتی به این راحتی نیست که یک دستوری بیاید و عیناً اجرا شود. رفع عارضه‌های سازمان به نیروی انسانی متخصص، متعهد و توانمند نیاز دارد، پشتیبانی می‌خواهد تا هزینه‌های آن را تأمین نماید و باید براساس برنامه زمان‌بندی مشخص تحقق یابد.
زمان‌بندی و اعمال تغییرات در الگوی تغییر جامع (محمدرفیعی، 1396؛ تریپان و دودا، 2016)، بررسی راهکارها، تبدیل اهداف به فعالیت‌های واقعی تغییر، تعمیم یا تثبیت تغییر، خاتمه کار عامل تغییر در مدل تغییر برنامه‌ریزی شده (بوث، 2016؛ کامینگز، بریجمن و براون، 2016؛ سیدی و دلیری سوسفی، 1391)، خلق پيروزي‌هاي کوتاه‌مدت در الگوی تغییر هشت‌مرحله‌ای (پین و شاوربی، 2021؛ اپلبام، 2020؛ دل‌کارپیوراموس، 2019؛ راجان و گانسان، 2017؛ عیسی و زیمرمن، 2016)، اعمال تغییرات در الگوی تغییر جامع (محمدرفیعی، 1396؛ تریپان و دودا، 2016)، عملکرد و خروجی در مدل فنی سیاسی فرهنگی (جوردن، 2021؛ آگنگو، 2018؛ کلین، 2016)، اقدام در الگوی تحقیق در عمل (ورسلج و کارباسویک، 2022؛ الحداد و کتنور، 2015؛ استوربرگ واکر و توراکو، 2004)، اجرای برنامه و عمل در الگوی پی دی سی ای (ورسلج و کارباسویک، 2022؛ پین و شاوربی، 2021؛ راجان و گانسان، 2017؛ جانسون، 2016)، استقرار در مدل دو مرحله‌ای (ورسلج و کارباسویک، 2022؛ راجان و گانسان، 2017؛ کلین، 2016؛ تریپان و دودا، 2016؛ شاه‌احمدقاسمی و گودرزی، 1396)، تغيير يا تمرين رفتار جديد و انجماد مجدد در مدل تغییر سه مرحله‌ای (ورسلج و کارباسویک، 2022؛ پین و شاوربی، 2021؛ رزنبرگ و موسکا، 2018؛ کامینگز، بریجمن و براون، 2016؛ تریپان و دودا، 2016)، از جمله گامهای ذکر شده در سایر مدل‌های فرایندی مورد بررسی است که با بُعد مداخله عملی، گامهای تصمیم و اجرا و خروجی‌های هر یک از آنها در مدل طراحی شده، قابلیت تطبیق دارند.
بازگشت به بٌعد ارزیابی عمیق
طرح‌ریزی الگوی ارائه شده به گونه‌ای است که کلیه اقدامات اجرایی و مداخلات عملی مدیریت در حوزه عارضه‌یابی، با بازگشت دوباره به بُعد ارزیابی عمیق کنترل می‌شوند. به تعبیر یکی از خبرگان، مسئله‌ای که این‌همه زمان، هزینه و انرژی سازمان را صرف کرده تا به اینجا برسد، رها نمی‌شود. در این گام، نتایج حاصل از عملیات عارضه‌یابی، مورد نظارت، کنترل و ارزیابی دقیق قرار گرفته و گزارش کارشناسی کنترل‌کنندگان مبنای تصمیم مجدد در کمیته تحلیل خواهد بود.
در سایر مدل‌های فرایندی، اهداف و نتایج حاصل از گامهای کنترل در مدل پی دی سی ای (ورسلج و کارباسویک، 2022؛ پین و شاوربی، 2021؛ راجان و گانسان، 2017؛ جانسون، 2016)، ارزیابی فرایند و ارزیابی برون‌داد در مدل سیپ (فایرمنسیا، سریاتمی و کارتینی، 2022؛ بیرگیلی ، 2021؛ استافل بیم، 2000)، ارزیابی نتایج در مدل تغییر جامع (محمدرفیعی، 1396؛ تریپان و دودا، 2016)، عملکرد و خروجی‌ها در مدل تجانسی (پین و شواربی، 2021؛ اریدا و لطفی، 2021؛ رزنبام و دیگران، 2018؛ کایانی و ندیم، 2015) و ارزیابی در مدل تحقیق در عمل (ورسلج و کارباسویک، 2022؛ الحداد و کتنور، 2015؛ استوربرگ واکر و توراکو، 2004)، با اهداف و نتایج گام کنترل در مدل عارضه‌یابی سازمان فضیلت محور یکسان است.
نتیجه‌گیری و بحث
نتایج پژوهش
براساس یافته‌ها، با وجود مدل‌های گوناگون و شناخته شده برای تغییر، تحلیل و عارضه‌یابی، این نوشتار نخستین تلاش پژوهشی در سازمانهای متولی اماکن متبرکه مذهبی است که با رویکردی کاربردی، عارضه‌های موجود و محتمل در این سازمان‌ها را شناسایی می‌نماید، علل، عوامل و ریشه‌های به وجود آورنده آنها را تبیین می‌کند، و با پیش‌بینی راهکارهای مدیریتی مؤثر، از پیدایش اولیه و بروز مجدد عارضه پیشگیری نموده و یا اثرات ناشی از آنها را تا حد قابل قبولی کاهش می‌دهد.
بررسی میدانی پژوهش نشان داد که عملیات عارضه‌یابی در سازمانهای مورد مطالعه براساس شرایط مربوط به افراد، امکانات و اقتضائات سازمان به صورت سلیقه‌ای مدیریت شده و یا به طور کلی از انجام آن صرف‌نظر می‌شود. بر همین اساس پژوهش حاضر با جبران این نقیصه، زمینه لازم را برای «عارضه‌یابی نظاممند در اماکن متبرکه مذهبی» فراهم می‌کند.
براساس نتایج، با وجود اینکه عارضه‌یابی به عنوان یکی از وظایف اصلی رئیس سازمان تلقی می‌شود، کثرت وظایف تولیت سازمانهای مورد مطالعه موجب شده است تا این امر مهم به فردی با ویژگی‌های شخصیتی خاص یا پست سازمانی مشخص مانند حراست، بازرسی، دفتر نظارت و مانند آنها تفویض شود. به عبارت دیگر، عارضه‌یابی سازمان فضیلت محور یکی از الزامات مدیریت است و نتایج حاصل از پژوهش، تحلیل صحیح مسائل در سازمانهای مورد مطالعه را متأثر از «حمایت تولیت» در اماکن متبرکه مذهبی و «حمایت رئیس سازمان» در سایر نهادهای مشابه می‌داند. بنابراین پشتیبانی عملی رئیس سازمان از اقدامات این حوزه، در اثربخشی عارضه‌یابی نتیجه مستقیم و مؤثر دارد.
بررسی انجام شده نشان می‌دهد که اثربخشی فرایند عارضه‌یابی مستلزم «تشکیل دبیرخانه عارضه‌یابی»، «تعیین مسئول از سوی رئیس سازمان»، «در نظر گرفتن اختیارات خاص و ایجاد دسترسی به منابع انسانی، اماکن، اسناد و تجهیزات سازمان برای مسئول تعیین شده»، «تشکیل کمیته عارضه‌یابی»، «رعایت ترتیب تقدم و تأخر اقدامات عارضه‌یابی» و «کنترل نتایج تا زمان رسیدن به نتیجه مطلوب» است. با این وجود تأکید اصلی الگو بر ارزیابی عمیق، تشخیص صحیح و تبیین زوایای پیدا و پنهان عارضه‌ها است. ازاین‌رو شایسته است متولیان این امر قبل از تشخیص صحیح، از هرگونه اقدام عملی برای رفع عارضه‌ها اجتناب کنند.
الگوی ارائه شده از «دیدگاه محافظه‌کار» در مباحث مربوط به بازمهندسی فرایند پیروی می‌کند. در این دیدگاه، فرایند بازمهندسی شده، در کنار سایر ابزارهای مدیریت سازمان قرار گرفته و از آن به عنوان الگویی برای بهبود تدریجی سازمان استفاده می‌شود. به تعبیر دیگر پذیرش این الگو به معنای عدم‌پذیرش رویه‌ها و روش‌های جاری مورد استفاده در سازمانهای مورد مطالعه نیست، بلکه در کنار سایر مؤلفه‌ها و دارایی‌های سازمان، به عنوان ابزاری کاربردی برای تغییر از آن استفاده می‌شود.
پیشنهادهای کاربردی
فراترکیب فرایند عارضه‌یابی در مدل ارائه شده، به گونه‌ای است که با شروع فرایند، هیچ‌یک از مسئولین و مدیران سازمانی، مجوز لازم را برای خاتمه فرایند عارضه‌یابی ندارند. تحقق عملی این مسئله در لزوم مستندسازی اقدامات است که از طریق تشکیل دبیرخانه مرکزی مربوط به عارضه‌های سازمان محقق می‌شود. پیشنهاد می‌شود مسئولیت این دبیرخانه به فرد یا جایگاه تعیین شده برای تبیین عارضه‌های سازمان واگذار گردد و فرد تعیین شده به عنوان یکی از اعضای اصلی کمیته عارضه‌یابی، عهده‌دار مسئولیت دبیری جلسات کمیته باشد.
وجود گام مستندسازی در مرکز فرایند موجب شده است تا همراه با پیشرفت تکنولوژی و ظهور فناوری‌های دیجیتال، امکان سامانه‌سپاری آن در بسترهای مختلف نرم‌افزاری فراهم شده، انتقال تجربه به آیندگان تسهیل گردد و از تکرار عارضه‌یابی در زمان‌های مختلف جلوگیری شود. با وجود این مسئله، طراحی مجدد مدل فرایندی با رویکرد دیجیتال و در نظر داشتن امکان سامانه‌سپاری هوشمند آن از جمله پیشنهادهای پژوهش برای تحقیقات آتی است.
در الگوی طراحی شده، عملیات اجرا به فراخور مسئله مورد بررسی توسط تیم‌های اجرایی مختلف انجام می‌شود. عملیات اجرا در درون خود نیاز به «زیرفرایند اجرایی» است که موضوع پژوهش حاضر نبوده است. این پژوهش، تحقق اهداف عملیاتی فرایند عارضه‌یابی در سازمان مورد مطالعه را نیازمند طراحی فرایند مجزا برای مسائل مختلف آنها دانسته و انجام این کار را به سایر پژوهشگران پیشنهاد می‌کند.
دستاوردهای نظری
براساس یافته‌ها، فراترکیب فرآیند عارضه‌یابی در سازمان فضیلت‌محور الگویی است مشتمل بر چهار بُعد، پنج گام و شش خروجی. ابعاد چهارگانه این الگو عبارتند از مستندسازی، ارزیابی اولیه، ارزیابی عمیق و مداخله عملی که گامهای پنج‌گانه فرایند، به ترتیب شامل تشخیص، تبیین، تصمیم، اجرا و کنترل در درون آنها قرار گرفت. در این مدل شناسایی عارضه، تصمیم‌سازی، تعیین راهکار، بهبود یا رفع اثر عارضه، گزارش نتایج و پایان فرایند، خروجی‌های به دست آمده برای گامهای عارضه‌یابی هستند.
محدودیت‌ها و پیشنهادهای تحقیقاتی
این نوشتار از استراتژی‌های رویکرد کیفی در بررسی مسئله پژوهش بهره برده است، بااین وجود ظرفیت لازم را برای انجام یک پژوهش کمی دارد و به دیگر پژوهشگران پیشنهاد می‌دهد تا یافته‌های آن را از جنبه‌های مختلف کمی نیز مورد بررسی قرار دهند.
نوشتار حاضر، از بین سازمانهای فضیلت محور، به بررسی اماکن متبرکه مذهبی پرداخته که از نظر قوانین و مقررات ذیل نهاد رهبری قرار داشته و ساختار سازمانی گسترده دارند؛ در تحقیقات آینده، انتخاب حجم نمونه بزرگ‌تر، در محدوده جغرافیایی وسیع‌تر از جمهوری اسلامی ایران و حتی سایر کشورها پیشنهاد می‌شود.
بررسی انجام شده نشان داد که سازمانهای فضیلت‌محور ایجاد شده به منظور مدیریت اماکن متبرکه مذهبی در ایران با وجود داشتن مأموریت‌های خاص در عرصه‌های مختلف فرهنگی اجتماعی و تأثیر قابل توجه در شکل‌گیری ماهیت جامعه اسلامی، در پژوهش‌های علمی مرتبط با سازمان و مدیریت کمتر موردتوجه بوده‌اند. حمایت مادی و معنوی این‌گونه سازمان‌ها از طرح‌های پژوهشی و توسعه ارتباط آنها با مراکز علمی، پژوهشی و دانشگاه‌ها، می‌تواند کمک شایانی به رفع این خلأ نماید.
فهرست منابع
- آذر، عادل؛ بختیاری، حسین؛ و محمدی، مهدی (1392). ارزیابی و مقایسه روش‌های عارضه‌یابی سازمان با رویکرد AHP فازی. اندیشه مدیریت راهبردی (اندیشه مدیریت).
- اثنی‌عشران مهدی، و تقی‌پور فائزه (1396). شناسایی عوامل فرهنگی مؤثر بر مدیریت کارآمد بقاع متبرکه در شهر اصفهان. دوفصلنامه مرمت و معماري ايران.
- احمدی‌شاپورآبادی، محمدعلی؛ تقدیسی، احمد؛ و توکلی‌نغمه، مصطفی (1395). آمایش امان متبرکه و توسعه گردشگری مذهبی در ایران. انتشارات نگارخانه.
- امینی علیرضا، مرتضوی سعید، رحیم‌نیا فریبرز و ناظمی شمس‌الدین (1393). اثر عوامل هیجانی و شناختی بر رفتارخادمانه کارگزاران سازمان حج و زیارت (اماکن متبرکه مکه و مدینه: با رویکرد آمیخته اکتشافی). مطالعات رفتار سازمانی.
- باقری‌هشی، مهدی؛ ابیلی، خدایار؛ پورکریمی، جواد؛ و نارنجی‌ثانی، فاطمه (1399). طراحی و اعتباریابی الگوی بازمهندسی فرایندهای آموزشی دانشگاه (رویکرد سازمان ناب). مطالعات بین رشته‌ای دانش راهبردی.
- بحرینی، سیدصادق (1385). بررسی تحلیلی اجرای مهندسی مجدد فرایندها در آموزش عالی کشور. پژوهشنامه حقوق اسلامی.
- بنیانیان، حسن (1379). مدلي بر آسيب‌شناسی انقلاب اسلامی. دفتر نمايندگي مقام معظم رهبری در دانشگاه صنعتی شريف. بازیابی شده از سایت http://www.serajnet.org.
- بی‌همتا حسن، بیک‌زاد جعفر، مجلل‌چبقلو محمدعلی، و عبداله‌فام رحیم (1401). طراحی و تبیین الگوی پسایندها و پیشایندهای فضیلت سازمانی در سازمان تأمین اجتماعی. مدیریت بر آموزش سازمان‌ها.
- چراغی، جمیله‌خاتون؛ شریعتمداری، مهدی؛ حمیدی‌فر، فاطمه؛ و شوقی، بهزاد (1400). شناسایی و ارزیابی عوامل تاثیرگذار بر رهبری فضیلت‌گرا (مورد مطالعه: واحدهای دانشگاه آزاد اسلامی شهر تهران). نوآوری های مدیریت آموزشی.
- دانایی‌فرد، حسن؛ باقری‌کنی، مصباح‌الهدی؛ و حجازی‌فر، سعید (1394). شناسایی مؤلفه‌های سازمانهای فضیلت و جهادی (مورد پژوهش: کمیته انقلاب اسلامی و جهاد سازندگی). مدیریت اسلامی.
- دانش‌فرد، کرم‌اله (1395). روش بررسی و تحلیل مسائل مدیریت (چاپ دوم). تهران: انتشارات صفار.
- دلبری سیدعلی (1396). آسیب‌شناسی فهم حدیث (جلد دوم). دانشگاه علوم اسلامی رضوی.
- دهخدا علی‌اکبر (1377). لغت‌نامه دهخدا. جلد دهم (شمس‌آباد-علی). موسسه انتشارات و چاپ دانشگاه تهران.
- سیدی، امیر؛ و دلیری‌سوسفی، بیت‌اله (1391). ارائه مدل مفهومی تغییر براساس تحلیل پویایی تغییرات سازمانی. فروغ تدبیر.
- شاه‌احمد قاسمی، زهراسادات؛ و گودرزی، اکرم (1396). طراحی الگوی مدیریت تحول در سازمان با بررسی و تحلیل نظریات مطرح درحوزه تحول. آفاق علوم انسانی.
- ضماهنی، مجید؛ و شکاری، حمیده (1395). مدل ساختاري سازمان فضيلت‌گرا در دانشگاه‌هاي منتخب استان يزد. مدیریت سازمانهای دولتی.
- عابدی‌کوشکی سارا، زین‌آبادی حسن‌رضا، جعفرنژاد احد، و باقری‌نیا حسن (1395). بررسی نقش فضیلت سازمانی در عملکرد کارکنان در یک سازمان نظامی. توسعه مدیریت منابع انسانی و پشتیبانی.
- عباس‌زاده، محمد؛ مقتدایی، لیلا؛ حسین‌پور، ابراهیم؛ و هنرور، حسین (1388). مطالعه جامعه شناختی عارضه‌یابی سازمانی و گرایش به تغییر. مطالعات جامعه‌شناسی.
- عمید حسن (1389). فرهنگ فارسی عمید (چاپ اول). تهران: راه رشد.
- قربان‌نژاد، وحید؛ علی‌زاده، مهدی؛ و بجانی، حسین (1398). آسیب‌شناسی نظام جبران خدمات در ناجا (مورد مطالعه: معاونت نیروی انسانی ناجا). منابع انسانی ناجا.
- کهریزی، ایوب؛ و حجازی‌فر، سعید (1397). ارائه الگوی ارزیابی سازمانهای فضیلت محور و جهادی. مديريت نظامي.
- مرادی، محسن؛ و بهبودی، امید (1393). نقش بیانیه رسالت، استراتژی‌های منابع انسانی و هدف‌گذاری عملیاتی در مدیریت عملکرد اماکن متبرکه (موردمطالعه: آستان قدس رضوی). پژوهشنامه خراسان بزرگ.
- مرزوقی، رحمت‌اله؛ سلیمی، قاسم؛ و همراهی، فرهاد (1397). تبیین نقش فضیلت سازمانی در ارتقای اعتماد سازمانی در سازمانهای دولتی اخلاق محور. اخلاق در علوم و فناوری.
- میرزاپوری جابر، و اسماعیلی‌کریزی غلامعلی (1393). بررسی جامعه شناختی کارکرد مساجد بر پویایی فرهنگ اسلامی. معرفت.
- نظری علیرضا، اندام رضا، بحرالعلوم حسن، و عیدی حسین (1399). طراحی و اعتبارسنجی مدل فضیلت سازمانی در سازمانهای ورزشی. مطالعات مدیریت رفتار سازمانی در ورزش.
- Abbaszadeh Mohammad; Moqtadaee Leila; Hosseinpoor Ebrahim; & Honarvar Hossein (1388). Sociological study of organizational complications and tendency to change. Sociological Studies. (in Persian).
- Abedikoushki Sara; Zainabadi Hasanreza; Jafarnjad Ahad; and Bagherinia Hassan (2015). Examining the role of organizational virtue in the performance of employees in a military organization. Human Resource Management Development and Support. (in Persian).
- Ahmadishapourabadi Mohammad Ali; Taqdisi Ahmed & Tavakli-Naghmeh Mustafa (2015). Logistics of blessed places & developing religious tourism in Iran. Nagarkhaneh Publications. (in Persian).
- Al-Haddad Serina & Kotnour Timothy. (2015). Integrating the organizational change literature: a model for successful change. Journal of Organizational Change Management.
- Al-Shahrbali Inam Ali Tawfiq & Abdullah Ammar Yasser Kattan (2021). Change models and applications of the ADKAR model in the strategies of change and its fields in the performance of the Tourism Authority. Journal of Administration and Economics (130).
- Alderfer Clayton P (1980). The methodology of organizational diagnosis. Professional Psychology.
- Amid Hassan (1389). Farhang Persian Omid (1st edition). Tehran: Rah Roshd. (in Persian).
- Amini Alireza; Mortazavi Saeed Rahimnia Fariborz and Nazimi Shamsuddin (2013). The effect of emotional and cognitive factors on the servant behavior of agents of the Hajj and Pilgrimage organization (the blessed places of Mecca and Medina: with a mixed exploratory approach). Organizational Behavior Studies. (in Persian).
- Azar Adel; Bakhtiari Hossein; Mohammadi Mahdi (2013). Evaluating and Comparing the Organization Diagnosis Methodologies with Fuzzy AHP. Strategic Management Thought. (in Persian).
- Appelbaum Steven H (2020). Organizational diagnosis and organizational development model: integration of psychoanalytic determinants. Universal Journal of Management.
- Bagheri Heshi Mehdi; Abili Khdayar; Porkarimi Javad; Narenjisani Fatemeh (2020). Reengineering Model of University Educational Processes (Lean Approach): Design and Validate. Strategic Management Studies of National Defence Studies. (in Persian).
- Bahraini Seyyed Sadeq (1385). Analytical review of the implementation of process reengineering in the country's higher education. Journal of Islamic Law. (in Persian).
- Beer Michael & Spector Bert (1993). Organizational diagnosis: Its role in organizational learning. Journal of Counseling & Development.
- Bihamta Hassan; Beyzad Jafar; Majal Chabglu Mohammad Ali and Abdulfam Rahim (1401). Designing and explaining the pattern of consequences and antecedents of organizational virtue in the social security organization. Management on Learning Organizations. (in Persian).
- Birgili Bengi (2021). Evaluation of a strategic management program: context, input, process, product model as a prototype for business academies. TEM Journal.
- Bonyanian Hassan (1379). A model on pathology of the Islamic revolution. Representative Office of Supreme Leader in Sharif University of Technology. Retrieved from http://www.serajnet.org, on July 15, 2023. (in Persian).
- Caldwell Cam, Hasan Zuhair & Smith Sarah (2015). Virtuous leadership–insights for the 21st century. Journal of Management Development.
- Cheraghi Jamila Khatun; Shariatmadari Mehdi; Hamidifar Fatima & Shoghi Behzad (2022). Identifying & evaluating factors influencing virtuous leadership (case study: units of Islamic Azad University of Tehran), Educational Management Innovations. (in Persian).
- Chia Robert (2000). Discource Analysis Organizational Analysis. Organization.
Clark Alyssa. (2020). Creating the Virtuous Organization. Marriott Student Review.
- Crossan Mary, Mazutis Daina & Seijts Gerard (2013). In search of virtue: The role of virtues, values and character strengths in ethical decision making. Journal of Business Ethics.
- Cummings Stephen, Bridgman Todd, & Brown Kenneth G (2016). Unfreezing change as three steps: Rethinking Kurt Lewin’s legacy for change management. Human relations.
- Dana Boca Gratiela, Mukaj Lindita, & Vishkurti Marsida (2016). Creating a model culture of management change. Annals of the University of Oradea, Economic Science Series.
- Danaeefard Hassan; Bagherikani Misbah Al-Hadi & Hejazifar Saeed (2015). Identifying Components of Virtue-Based and Jihadic Organizations in the Islamic Revolution. Scientific Journal of Islamic Management. (in Persian).
- Dehkhoda Ali Akbar (1998). Dehkhoda dictionary. Volume 10 (Shamsabad-Ali). University of Tehran Publishing and Printing Institute.
- Del Carpio Ramos PA, del Carpio Ramos HA & García-Peñalvo FJ (2019). Technological research methodology to manage organizational change.
- Delbari Seyyed Ali (2016). Pathology of understanding Hadith (Volume II). Razavi University of Islamic Sciences. (in Persian).
- Dumas Marlon, La Rosa Marcello, Mendling Jan & A Reijers Hajo (2013). Fundamentals of business process management. Springer.
- Errida Abdelouahab & Lotfi Bouchra (2021). The determinants of organizational change management success: Literature review and case study. International Journal of Engineering Business Management.
- Ethnaashran, Mahdi & Taghipour, Faezeh (2016). Identification of cultural factors affecting the efficient management of Holy Places in Isfahan. Journal of Restoration & Architecture of Iran. (in Persian).
- Firmansyah Kholiq Pradana PH, Sriatmi Ayun, & Kartini Apoina (2022). The CIPP Model of Stunting Management Program During Covid-19 Pandemic in Semarang City. Jurnal Gizi Indonesia (The Indonesian Journal of Nutrition).
- Ghorbannejad Vahid; Alizadeh Mehdi; and Bejani Hossein (2018). Pathology of service compensation system in Naja (case study: Naja's Human Resources Deputy). Naja Human Resources (in Persian).
- Huber George P & Glick William H (1993). Organizational change and redesign: Ideas and insights for improving performance. Oxford University Press on Demand.
- Issah Mohammed & Zimmerman Judith A (2016). A change model for 21st century leaders: The essentials. International Journal of Pedagogical Innovations.
- Janićijević Nebojša (2010). Business processes in organizational diagnosis. Management. Contemporary Management Issues.
- Johnson Corinne N (2016). The benefits of PDCA. Quality Progress.
- Jordan JB (2021). Noel Tichy: A Practitioner-Scholar and Educator Creating a Sustainable Change Framework. Springer Books.
- Kachian Alice, Elyasi Sona & Haghani Hamid (2018). ADKAR model and nurses' readiness for change. Journal of Client-Centered Nursing Care.
- Kahrizi Ayoub & Hijazi Far Saeed (2017). Providing an evaluation model for virtuous & jihadi organizations. Military Management. (in Persian).
- Kayani Neelab, & Nadeem Sadia (2015). ERP implementation: An application of Nadler’s Congruence Model. Academy of Management Proceedings.
- Klein Louis (2016). Towards a practice of systemic change—Acknowledging social complexity in project management. Systems Research and Behavioral Science.
- Lawler Iii Edward E (2007). Creating a virtuous spiral organization. Global Business and Organizational Excellence.
- Manz, C. C, Cameron, K. S, Manz, K. P & Marx, R. D (2008). The virtuous organization: An introduction. In The virtuous organization: Insights from some of the world's leading management thinkers.
- Marzooqi Rahmatoleh; Salimi Ghasem & Hamrahi Farhad (2017). Explaining the role of organizational virtue in promoting organizational trust in ethics-oriented governmental organizations. Ethics in Science & Technology. (in Persian).
- Mirzapuri Jaber; and Ismaili-Krizi Gholamali (2013). Sociological investigation of the function of mosques on the dynamics of Islamic culture. Knowledge. (in Persian).
- Moradi Mohsen; and recovery of hope (2014). The role of the mission statement, human resource strategies and operational targeting in managing the performance of blessed places (case study: Astan Quds Razavi). Research Journal of Greater Khorasan. (in Persian).
- Nazari Alireza; Andam Reza; Bahrul Uloom Hasan; and Eidi Hossein (2019). Design and validation of organizational virtue model in sports organizations. Organizational Behavior Management Studies in Sports. (in Persian).
- Pin Chua Boon, & Shavarebi Kamran (2021). Change Management. Universal Journal of Management.
- Rajan R & Ganesan R (2017). A critical analysis of John P. Kotter's change management framework. Asian Journal of Research in Business Economics and Management.
- Rosenbaum David, More Elizabeth & Steane Peter (2018). Planned organisational change management: Forward to the past? An exploratory literature review. Organizational Change Management.
- Rosenberg Stuart & Mosca Joseph (2011). Breaking down the barriers to organizational change. International Journal of Management & Information Systems (IJMIS).
- Sarchahani Zahra, Zare Rahim, Ghanbari Siroos & Gholtash Abbas (2018). Pathology of Administrators performance evaluation system: The results of Qualitative research. Journal of School Administration.
- Seyyedi Amir; and Deliri-Sousfi Baitale (2011). Presenting a conceptual model of change based on the dynamic analysis of organizational changes. Forough Tadbir. (in Persian).
- Shah Ahmad Qasmi Zahrasadat; and Gudarzi Akram (2017). Designing the model of transformation management in the organization by examining and analyzing the theories proposed in the field of transformation. Afaq Human Sciences, 1(8). (in Persian).
- Stevenson Angus (2010). Oxford dictionary of English. Oxford University Press, USA.
- Storberg-Walker Julia & Torraco Richard (2004). Change and Higher Education: A Multidisciplinary Approach. Online Submission.
- Stufflebeam Daniel L (2000). The CIPP model for evaluation. In Evaluation models. Springer.
- Vrcelj Nikolina & Karabašević Darjan (2022). The most influentioal organizational change management models from 1950 to 2020. Facta Universitatis, Series: Economics and Organization.
- Winn Brad (2018). Leadership and Deep Change: The Business Case for Organizational Virtuousness. People & Strategy.
- Zamaheni Majid & Shekari Hamida (2015). Structural model of virtuous organization in selected universities of Yazd province. Management of governmental organizations. (in Persian).
یادداشت‌ها
[1] Rosenberg & Mosca
[2] Janićijević
[3] Beer & Spector
[4] Manz
[5] Stevenson
[6] Sarchahani
[7] Chia, Robert
[8] Clayton P Alderfer
[9] Process Re-engineering
[10] Huber
[11] Business Process Redesign (BPR)
[12] Dumas, Marlon
[13] Enterprise Resource Planning (EPR)
[14] Workflow Management Systems (WfMSs)
[15] Crossan, Mary
[16] Clark, Alyssa
[17] Winn, Brad
[18] Caldwell, Cam
[19] Lawler Iii
[20] The Virtuous Spiral
[21] Saunders's Research Onion
[22] Sandelowski & Barroso
[23] Josef Prosci
[24] Al-Shahrbali & Abdullah
[25] Pin & Shavarebi
[26] Dana Boca Gratiela, Mukaj Lindita, & Vishkurti Marsida
[27] Jerry Porras
[28] Vrcelj & Karabašević
[29] Rosenbaum
[30] Kotter
[31] Appelbaum
[32] del Carpio Ramos
[33] Rajan & Ganesan
[34] Issah & Zimmerman
[35] Nat
[36] Klein
[37] Ralph Kilmann
[38] Tripon & Dodu
[39] Noel Tichy
[40] Jordan
[41] Ageng'o Jordan
[42] David A Nadler, Michael L. Tushman
[43] Errida & Lotfi
[44] Kayani & Nadeem
[45] Zaltman
[46] Stufflebeam, Daniel L
[47] Firmansyah Kholiq Pradana PH, Sriatmi Ayun, & Kartini Apoina
[48] Birgili
[49] Shepard
[50] Al-Haddad & Kotnour
[51] Storberg-Walker & Torraco
[52] Lippitt Ronald, Jeanne Watson, Bruce Westley
[53] Booth
[54] Cummings Stephen, Bridgman Todd, & Brown Kenneth G
[55] Kurt Lewin
[56] PDCA: an acronym for Plan, Do, Check & Act
[57] Walter A. Shewhart
[58] The Complicated Story of Data
