Designing the model of flexibility of human resources in the conditions of merger in Iran's government organizations
Subject Areas : مدیریت
nahid azimian
1
,
Nasrin Jazani
2
,
javad mehrabi
3
1 - 1. Ph.D. Student, Department of Public Administration, Qazvin Branch, Islamic Azad University, Qazvin, Ira
2 - Associate Professor Department of Business Administration, Faculty of Management and Accounting, Tehran Branch, Shahid Beheshti University, Tehran, Iran
3 - 3. Assistant Prof, Department of Public Administration, Qazvin Branch, Islamic Azad University, Qazvin, Iran
Keywords: Flexibility, human resources, merger strategies, structural equations, government organizations,
Abstract :
Nowadays, the flexible human force is the most important factor in responding to changes in the external environment, and after that, among the various strategies for the growth and development of organizations, mergers and acquisitions have become increasingly popular. The purpose of the present study is to provide a model of flexibility of human resources in the conditions of integration. The research method is practical in terms of its purpose. The present research is mixed. The participants of the research are human resources specialists and experts who worked in the ministries of sports and youth before and after the merger, and university experts including professors in the field of human resources who have been teaching and researching in this field for at least 10 years. give In the current research, among the types of mixed research methods, an exploratory design of categorization type was used. In this project, qualitative data was first obtained through structured interviews, and in the second step, we will examine the relationships between indicators and factors of the model using interpretive structural modeling, and then use the Mic-Mc matrix to examine the degree of dependence and influence of each factor. One of the factors will be discussed. The presented model of the flexibility of human resources in the conditions of integration has 6 main themes, 21 sub-themes and 41 sub-indices and three levels of strategy (management, personnel, adjustment and proportionality).the management after the merger.
[1] ابراهیمی ، الهه ،غفوریان ،شاگردی ،امیر،آبیاغی اصفهانی ،سعید ،غفوریان ،شاگردی،محمدسجاد (1399).ارتباط بین مدیریت منابع انسانی الکترونیک ،انعطاف پذیری منابع انسانی و خلق مزیت رقابتی در خدمت بیمارستانی .نشریه مدیریت سلامت دوره 23.شماره 3
[2] صحت، سعيد؛ ایزدپناه، بهروز و قرباني پاچي، عقيل (1398). اثر انعطاف پذیری منابع انساني بر اثربخشي سازماني با نقش ميانجي رفتار شهروندی سازماني در بيمه ایران . مجله مدیریت بهر ه وری
[3] اسگندري، غلامرضا؛ بهلولي، نادر؛ رحيمي، غلامرضا و حجتي، سيدعبداله (1400). طراحي مدل مفهومي انعطاف پذيري منابع انسانی ، 37 براي سازمان تأمين اجتماعي. فصلنامه علمي مطالعات بين رشت هاي دانش راهبردي، 9
[4] آیباغی اصفهانی، سعید، غفوریان شاگردی، امیر، ابراهیمی، الهه، (1398)، بررسی تاثیر نظام جبران خدمات مبتنی بر عملکرد و بازاریابی داخلی بر انعطاف پذیری منابع انسانی هتل ها، گردشگری و توسعه، سال هشتم، شماره دوم، صص 186-169.
[5] جلیلی، اسماعیل، مشبکی، اصغر، خدادادحسینی، سید حمید، آذر، عادل، (1398)، طراحی مدل اجرای استراتژی ادغام سازمان های دولتی ایران، پژوش های مدیریت در ایران، دوره 23، شماره 2، ص 181-151.
[6] شاه محمدی مهرجردی، مرضیه؛ بردبار، غلامرضا(1395).ارائه الگوی تأثیر انتقال و یکپارچه سازی دانش بر انعطاف پذیری منابع انسانی، پژوهش های مدیریت منابع انسانی. شماره 23 .بهار 1395
[7] عدنان راد، مژگان؛ سيدنقوي، ميرعلي و واعظي، رضا (1401).آسيب شناسي فرايندهاي مديريت منابع انساني از منظر انعطاف پذيري با رويكرد داده بنياد در بخش دولتي، پژوهش های مديريت عمومي
[8] علی زاده ،مهدی ،مینایی،یاسر(1401). فراتحليل پيشايندها و ره آوردهاي انعطافپذيري منابع انساني.فصلنامه مطالعات منابع انسانی .
[9] گودرزي، فاطمه؛ دانشفرد، كرم اله؛ طاهري گودرزي، حجت و عباس زاده، يدالله (1401). طراحي الگوي انعطاف پذيري منابع انساني ،سازمان هاي دولتي. نشريه علمي مطالعات مديريت منابع انساني
[10] ملکی امیری، فاطمه، نبوی چاشمی، سیدعلی، معماریان، عرفان، (1400)، تببین نقش ویژگی های شرکت بر منابع تامین مالی ادغام و اکتساب .نشریه سلسله مراتبی، دانش مالی تحلیل اوراق بهادار، سال چهاردهم، شماره پنجاهم.
[11] نظیف کار، سحر؛ اميري، مجتبي و قلي پور، آرين (1401) .ارائه مدل خودتوانمندسازي كاركنان بهداشت و درمان حوزه سلامت ، فصلنامه مطالعات منابع انساني.
[12] Acquah, Tyse Adwoa Asantewaa Xing, Hui, (2021), Female Leadership as a Moderator on Human Resource Flexibility Affecting Firm Performance. Journal of Human Resource Management. Vol. 9, No. 3, 2021, pp. 94-101. doi: 10.11648/j.jhrm.20210903.16.
[13] Al-Saidi, Muayad, Ala'a, Hasan, (2020), The Effect of E-HRM on the Human Resources Flexibility in the Organization, Analytical research of the opinions of a sample of Iraqi university staff SST-3395, Solid State Technology Volume: 63 Issue: 6.
[14] Alghamdi, F. (2018). Ambidextrous Leadership,
[15] Ambidextrous Employee, and the Interaction between Ambidextrous Leadership and Employee Innovative Performance. Journal of Innovation and Entrepreneurship, 7(1), 1–14
[16] Bauer, F., Rothermel, M., Tarba, S. Y., Arslan, A., & Uzelac, B. (2019). Marketing integration decisions, intermediate goals and market expansion in horizontal acquisitions: How marketing fit moderates the relationships on intermediate goals. British Journal of Management. https://doi.org/10.1111/1467-8551.12364
[17] Boudreau John Cascio Wayne F W..(2015). The search for global competence: From international HR to talent management ،Journal of World Business xxx (2015) xxx–xxx
[18] Birkinshaw, J., Bresman, H. & Hakanson, L. 2000. ‘Managing the post–acquisition integration process,’ Journal of Management Studies, 37(3):395-425
[19] Clemente, M. & Greenspan, D. 1999. Empowering human resources in the merger and acquisition Process. Glen Rock, NJ: Clemente, Greenspan
[20] Camps, J., Oltra, V., Manzano, J. A., Vera, G. B. & Carballo, F. T. (2017). Individual performance in turbulent environments: The role of organizational learning capability and employee flexibility. Human Resource Management, 4( 55), 363–383.
[21] Cartwright, S. & Cooper, C.L. 1996. Managing mergers, acquisitions and strategic alliances: Integrating people and culture. London: Butterworth Heinemann Ltd.
[22] Edwards, M. R., Lipponen, J., Edwards, T., & Hakonen, M. (2017).
[23] Ferris, S.P., R. Houston, and D. Javakhadze. (2016). Friends in the right places: The effect of political connections on corporate merger activity. Journal of Corporate Finance 41(1): 81-102.
[24] Fisher, L.M. 1998. Post-merger integration: How Novartis became No. 1. Strategy Business, 11:1-4.
[25] Fraser ،K. and HvolbyH.H. (2010). Effective team working : can functional flexibility act as an enhancing factor? ،Team Performance Management ،16: 74-94
[26] F.M. Horwitz.K. Anderssen.A. Bezuidenhout.S. Cohen .F. Kirsten K. Mosoeunyane .N. Smith .K. Thole(2002). Due diligence neglected: managing human resources and organizational culture in mergers and acquisitions. South African Journal of Business Management, ISSN 2078-5976, African Online Scientific Information Systems (AOSIS), Cape Town, Vol. 33, Iss. 1, pp. 1-10, https://doi.org/10.4102/sajbm.v33i1.692
[27] Gerlach, Stefan, Hämmerle, Moritz, Schuler, Sven, (2019), Patterns for Analysis of Human Resource Flexibility in Manufacturing, Procedia Manufacturing 3 (2019) 947–95
[28] Ghobodian, A., James, P., Liu, J. & Viney, H. 1999. ‘The US takeover of the UK electricity supply industry’, Journal of General Management, 24 (3): 3-7.
[29] Hisham ،A ،K ،S ،Ahmad ،A،A (2020) ،Framework for Exploring Fit and Flexibility in Strategic Human Resource Management in Jordanian Telecommunication Companies ،European Journal of Business and Management Research Vol. 5 ،No. 1 ،February 2020
[30] Heller, R. 2000. ‘A horizontal future for mergers’, Management Today, February: 5-8.
[31] Kotter, J.P. & Heskett, J.L. 1992. Corporate culture and performance. New York: The Free Press.
[32] Lastra Fernández -Pérez ،Susana de la ،Fernando Martín-Alcázar1 & Gonzalo Sánchez- Gardey.(2014).Functional Flexibility in Human Resource Management Systems: Conceptualization and Measurement ،International Journal o Business Administration Vol. 5 ،No. 1; 2014
[33] Kumary, I. & Pradham, R. (2017). Human Resource Flexibility and Organization Effectiveness: Role of Organizational Citizenship Behaviour and Employee Intent to stay. Inteernational Journal of business and Management invention, 3(11), 43-51.
[34] Krugman, P. 2001. ‘The price of good mergers is eternal vigilance’, The Straits Times, January 16: 25.
[35] Lee Cooke, Fang, Wood, Geoffrey, Wang, Meng, Shuaishuai Li, Alice, (2020), Riding the tides of mergers and acquisitions by building a resilient workforce: A framework for studying the role of human resource management, Human Resource Management Review, https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2020.100747.
[36] Marks, M. & Mirvis, P.H. 1996. ‘The merger syndrome: When corporate cultures clash’, Psychology Today, October: 3-6.
[37] Mosoeunyane, M. & Thole, K. 2000. ‘The effects of culture on a merger: The Futuregrowth case’. Unpublished MBA Dissertation, Graduate School of Business, University of Cape Town.
[38] Mirvis, P.H. 1985. ‘Negotiation after the sale’, Journal of Occupational Behaviour, 2(2):65-84.
[39] Ngo .H.Y. & Loi, R.(2008). Human Resource Flexibility, Organizational Culture and Firm Performance, The International Journal of Human Resource Management, Vol.19, pp:1654-1659.
[40] Sabuhari, R., Sudiro, A. & Rahayu, D. (2020). The effects of human resource flexibility, employee competency, organizational culture adaptation and job satisfaction on employee performance. Management Science Letters, 10 (3), 177–198.
[41] Sinkovics, R. R., Sinkovics, N., Lew, Y. K., Jedin, M. H., & Zagelmeyer, S. (2015). Antecedents of marketing integration cross-border mergers and acquisitions: Evidence from Malaysia and Indonesia. International Marketing Review, 32, 2–28
[42] Sanchez, R. (2007). Preparing for an uncertain future. Managing organizations for strategic flexibility. International Studies of Management and Organizations, 27(1), 71-94.
[43] Sarala, R. M., Junni, P., Cooper, C. L., & Tarba, S. Y. (2014). A sociocultural perspective on knowledge transfer in mergers and acquisitions. Journal of Management. Advance online publication. doi:10.1177/0149206314530167
[44] Tarba, Shlomo Y., Lee Cooke, Fang, Weber, Yaakov, Ahlstrom, David, Cooper, Sir Cary L. Collings, David G., (2019), Mergers and acquisitions in the global context: The role of human resource management, Journal of World Business, https://doi.org/10.1016/j.jwb.2019.101048
[45] Walker, J.W. & Price, K.F. 2000. ‘Why do mergers go right?’, Human Resource Planning, 23(2):6-8.
[46] Weber, Y. & Tarba, S.Y. (2014). Strategic agility: A state-of-art. California Management Review, 56(3), 1-8.Weber, Y. & Tarba, S.Y. (2014). Strategic agility: A state-of-art. California Management Review, 56(3), 1-8.
[47] Zahoor, Nadia, Khan, Zaheer, Sinkovics, Rudolf R., (2022), The Role of Emotions in Cross-Border Mergers & Acquisitions: A Systematic Review of the Inter-Disciplinary Literature and Future Research Agenda, Journal of International Management 28 (2022) 100958.
مجله مدیریت توسعه و تحول 59 (1403) 110-99
طراحی مدل انعطافپذیری منابع انسانی در شرایط ادغام در سازمان‌های دولتی ایران
ناهید عظیمیان 1، نسرین جزنی 2،*، جواد محرابی 3
1.دانشجوی دکتری، گروه مدیریت دولتی، واحد قزوین، دانشگاه آزاد اسلامی، قزوین، ایران
2.دانشیار، گروه مدیریت بازرگانی، دانشگاه شهید بهشتی، تهران، ایران (عهده‌دار مکاتبات)
3.استادیار، گروه مدیریت دولتی، واحد قزوین، دانشگاه آزاد اسلامی، قزوین، ایران
تاریخ دریافت: 09/12/1402 تاریخ پذیرش نهایی: 05/02/1403
چکیده
امروزه نيروي انساني منعطف مهم ترين عاملِ پاسخ گويي به تغييرات محيط بيروني است و به دنبال آن از میان راهبردهای متنوع رشد و توسعه سازمان ها ، ادغام و اکتساب به صورت روز افزونی محبوب شده است. هدف مطالعه حاضر ارائه مدل انعطاف پذیری منابع انسانی درشرایط ادغام است.روش تحقیق از نظر هدف، کاربردی است. تحقیق حاضر آمیخته است. مشارکت کنندگان پژوهشمتخصصان وخبرگان منابع انسانی که قبل و بعد از ادغام در وزرات ورزش و جوانان مشغول بودهاند و خبرگان دانشگاهی شامل اساتید حوزه منابعانسانی که حداقل10سال در این حوزه تدریسو تحقیق داشتهاند تشکیلمیدهند. در پژوهش حاضر از بين انواع روش‌های پژوهش آميخته، از طرح اكتشافي از نوع مقوله‌بندی استفاده شده است . در این طرح ابتدا داده‌های كيفي از طریق مصاحبه ساختاریافته به دست آمد و در مرحله دوم با استفاده از مدلسازی ساختاری تفسیری به بررسی روابط بین شاخص ها و عوامل مدل می پردازیم در ادامه با استفاده از ماتریس میک مک به بررسی میزان وابستگی و قدرت نفوذ هر یک از عوامل پرداخته خواهد شد. مدل ارائه شده انعطاف پذیری منابع انسانی در شرایط ادغام دارای 6 مضمون اصلی ، 21 مضمون فرعی و 41 زیر شاخص و سه سطح استراتژی (مدیریتی ،پرسنلی ، تعدیل و تناسب )است..از نتایج این پژوهش به منظور کاهش تنش های سازمانی بعد از ادغام و جلوگیری از شکست سازمان بعد از ادغام می شود و از طرف دیگر داشتن منابع انسانی منعطف ،موجب ایجاد تهسیل در مدیریت بعد از ادغام و افزایش هم افزایی وایجاد هویت سازمانی می شود
واژه‌های اصلی : منابع انسانی منعطف ، ادغام ،سازمان های دولتی ،استراتژی های ادغام
1- مقدمه
امروزه انعطاف پذيري به يكي از موضوعات مهم در تئوري ها و سياست هاي مديريت تبديل شده و نيروي انساني انعطاف پذير، مهم ترين عاملِ پاسخ گويي به تغييرات محيط بيروني است.سازمانهاي عصر حاضر در جنبه هاي متعددي، به انعطاف پذيري و توانايي سازگاري با عدم اطمينان محيطي نياز دارند؛ به ويژه در زمينة نيروي انساني، اين توانايي سازگاري از اشكال مختلفي به دست ميآيد كه به طور عمده با عنوان انعطاف پذيري منابع انساني تعريف شده است (2) انعطاف پذيري منابع انسا ني قابليتي است كه از طريق آن، سازمان مي تواند به راحتي با تغييرات احتمالي محيطي آن سازگار شود(20).شناخت و ايجاد انعطاف پذيري منابع انساني، به عنوان قابليت واكنش مناسب در برابر تغييرات محيطي ، در كسب مزيت رقابتي و موفقيت سازماني تأثيرگذار است(8).
با توجه به اهمیت انعطاف پذیری نیروی انسانی در پیشبرد مقاصد سازمان ها و شرکت ها ، ضرورت پیاده سازی این مهم در سازمانها بر کسی پوشیده نیست و به همین دلیل ارائه انعطاف پذیری منابع انسانی در ادغام امری مهم و ضروری تلقی می گردد. انتقال و ادغام مؤثر نهاد جدید با مشکل مواجه میشود. نیاز به یک طرح یکپارچه سازی منسجم شامل تیم های مشترک، ارتباطات موثر و سایر شیوه های مناسب منابع انسانی برای فرهنگ پذیری موفقیت آمیز حیاتی تلقی می شود (25).ادغام ها و تملک ها1 (M&A) با فشارهای رقابتی و مالی جهانی شدن در حال افزایش است ادغام، الحاق یا ادغام دو موجودیت قبلاً گسسته است. زمانی اتفاق می افتد که دو شرکت برای تشکیل یک شرکت جدید با منابع مشترک و اهداف شرکتی ادغام می شوند (27) ادغام موفق متکی به بهره برداری از شایستگی های اصلی است و قابلیت های فکری مشترک این دو سازمانها (27).
انعطافپذیری به عنوان ابزاری برای سنجش اثربخشی سازمانی استفاده کند. سوارز و همکاران همچنین بر اهمیت انعطا ف پذیری برای سازمان ها و نیاز به درک و مدیریت استراتژیک آن تاکید کرده اند (32) بدون تردید عامل انسانی و مدیریت منابع انسانی، نقش تعیین کنندهاي در عملکرد سازمانها دارند. ادبیات موجود در حوزه مدیریت نشان میدهد که مدیریت منابع انسانی و نیروهاي انسانی، نقس موثري در افزایش عملکرد سازمان دارند(14).
فرهنگ‌های متفاوت ممکن است مانع ادغام پیرامون هنجارهای جدید، شیوه‌های کاری، هویت فردی و سازمانی شوند. یک فرهنگ سازمانی قوی با نیروی انسانی منعطف می تواند مزیت رقابتی ایجاد کند، انگیزه و اثربخشی سازمانی را افزایش دهد (31). موفقیت یک M&A به توانایی تصمیم گیرندگان برای شناسایی یک شریک ادغام بالقوه با یک تطابق استراتژیک و فرهنگی خوب بستگی دارد(30)..استراتژی های ادغام به دنبال مزیت های رقابتی هستند که ممکن است سیاست ها و شیوه های منابع انسانی طرف مسلط تحمیل شود که باید سازمان ها از منابع انسانی منطف برخودار باشند و احساس شکست ممکن است بر نتایج ادغام در تعیین جهت تغییرات فرهنگی آینده و ادغام منابع انسانی تأثیر بگذارد(26).میرویس2 (1985) به اثرات نامطلوب منابع انسانی مانند بسته شدن اولیه رتبه ها، احساس مشترک از دست دادن و اعتماد بیش از حد به کسب مدیریت در برآورد سهولت و سرعت دستیابی به یکپارچگی اشاره می کند. ادغام ممکن است منجر به تعدیل نیرو و گردش ناخواسته نیروی کار شود. افراد ممکن است نتوانند یا نخواهند در سازمان جدید جا بیفتند، سطوح بالایی از استرس را تجربه کنند، با ترس از دست دادن هویت و موقعیت، دچار وسواس بقا شوند و عواقب خانوادگی را تجربه کنند در بیشتر پیشینه ها نشان داده شده است برنامه ریزی قبل از ادغام تأثیر مستقیمی بر پس از ادغام دارد (26).عوامل حیاتی موفقیت منابع انسانی شامل پرداختن به مسائل منابع انسانی در طول توسعه استراتژی، از جمله عوامل منابع انسانی در قراردادهای قبل از معامله، القای اولیه، شناسایی نیازهای آموزشی، اجتناب از تصمیمات عجولانه در مورد کوچک سازی، بهره وری است بهبود، انتخاب بهترین افراد برای پست های رهبری در نهاد ادغام شده و عدم اعطای تمام مشاغل برتر به خریدار (19) مشکلات ادغام اغلب سرعت خود را تنظیم می کنند و به شکست منجر می شوند زیرا مشکلات از کنترل خارج می شوند. ارتباط منطقی پشت تصمیمات، اهداف و مقاصد آینده، نقش ها و مسئولیت های جدید و انتظارات مدیریتی از طریق گفتگو و بازخورد سازنده، برای ایجاد اعتماد و اطمینان از رهبری معتبر حیاتی است.
در واقع فرایند ادغام مستلزم انطباق دقیق و پیچیده منابع انسانی است.رهبری، تفاوت های فرهنگی، احساسات و اعتماد در ادغام و پس از ادغام نقش کلیدی در موفقیت یا شکست نهایی M&A ایفا می کند(12).شناخت ناکافی از احساسات و عوامل فردی تاثیرگذار کارکنان هر دو سازمان بسیار مهم است که این پژوهش در پر کردن این شکاف سهم قابل توجهی دارد (22). با توجه بررسی ها از پژوهش های موجود در زمینه ادغام می توان نتیجه گرفت .مدل های ادغام پیشنهاد شده در سراسر جهان ، جامعیت لازم را برای سازمان های مختلف ندارند (23).
هیرش3 (2015) دریافت که بیش از 83 درصد از ادغام ها نتوانستند انتظارات برنامه ریزی شده را برآورده کنند و ادغام سازمانی را به عنوان مسئله اصلی ذکر کردند. رهبران سازمان باید پیچیدگی های تغییر سازمانی در ادغام را درک کنند(15) .در طول فرایند ادغام بازیگران سازمانی می توانند استرس و عدم اطمینان را تجربه کنند، که می تواند منجر به مقاومت سازمانی در برابر تلاش های یکپارچه شود (16) .در واقع می توان گفت رهبران سازمان ها فشار می آورند تا تغییرات زیادی را در مرحله ادغام در یک دوره زمانی نسبتاً کوتاه ایجاد کنند. این تغییرات اغلب منجر به تعارض، همکاری و تعهد کمتر به فرآیندهای موفق، جابجایی مدیران ارشد و سایر مشکلات رفتاری انسانی مختلف می شود که برای فرآیند ادغام مضر و منجر به شکست می شود (45).رهبران و مدیران اجرایی می توانند اضطراب و ترس کارکنان را از طریق ارتباطات مستمر در هر دو سازمان در هر مرحله ادغام از کار کاهش دهند. (15).
در واقع باید گفت که ادغام با رویکردهای متفاوتی از سوی اندیشمندان تعریف و مورد کنکاش قرار می گیرد نداشتن یک الگوی بومی جامع ، می تواند شکاف مطالعاتی باشد که باید به تفصیل به آن پرداخته شود..تمام مطالعات انجام شده در رابطه با ادغام فقط بر یک یا دو متغییر توجه داشتند یا به تعیبر بهتر از یک بعد بررسی شده است ، در صورتی که برای داشتن یک ادغام موفق ضرروت دارد که عوامل موثر بسیاری و توجه به استراتژی های ادغام را مورد بررسی قرار دارد متغیرهای زیادی و همه جوانب نه فقط یک جنبه از آن را در نظر گرفت . با توجه به مستندات و مطالعاتی که انجام شده. به عنوان مثال مشکل ساختاری بعد از ادغام بوجود آمد به طوری که منقدان اظهار می داشتند .علیرغم تحقیقات گسترده در حوزه ادغام سازمان ها و منابع انسانی منعطف ،اختلاف نظرهای موجود بین اندیشمندان در حوزه ادغام ،استراتژی های ادغام ،منابع انسانی منعطف و همچنین مدل بومی جامع برای شناسایی عوامل موثر بر انعطاف پذیری منابع انسانی مبتنی بر استراتژی های ادغام ، ضرورت تحقیق کمی برای شناسایی عوامل تآثیرگذار را توجیه می کند . هر چند که پیرامون ادغام و بخصوص منابع انسانی منطعف صورت گرفته است . اما به تمام عوامل موثر بر ادغام و استراتژی های آن پرداخته نشده است .سهم این پژوهش رسیدن به یک مدل جامع انعطاف پذیری منابع انسانی در شرایط ادغام و بررسی استراتژی های ادغام در سه سطح مولفه ها در سطح اول تاثیر پذیر ترین مولفه ها قرار گرفته اند. مولفه های سطح اول که شامل (استراتژی‌های ادغام ، سطوح پرسنلی ،ارائه آموزش لازم به نیروی انسانی ،توجه به حقوق و مزایای نیروی انسانی ،سطوح مدیریتی ،برکناری مدیران ضعیف و بلااستفاده) در سطح دوم مولفه های تاثیر گذار بر سطح اول می باشند. مولفه های سطح دوم ( سطوح تعدیل و تناسب، ایجاد نظام برنامه‌ریزی انسانی، ارتباط میان رده‌های مختلف مدیریتی، در سطح سوم سه مولفه قرار گرفته است که مولفه های تاثیر گذار بر سطح دوم می باشد، مولفه های سطح سوم ( طراحی مناسب شغل در سازمان) می باشد .ازاینرو کنکاش در دلایل شکست و ارائه مدلی جامع که عوامل موثر بر انعطاف پذیری منابع انسانی مبتنی بر استراتژی های ادغام را تبیین کند که این شکاف را می تواند بسیار جالب و حائز اهمیت باشد. پس این پژوهش به دنبال این پرسش است که مدل جامع انعطاف پذیری منابع انسانی در شرایط ادغام چگونه است ؟ سوال دیگری که می توان مطرح کردن ،عوامل تاثیر گذار بر انعطاف پذیری منابع انسانی کدامند ؟
2-ادبیات پژوهش
امروزه حوزه مدیریت منابع انسانی تحت تاثیر فشارهای محیطی متعددی برای تغییر قرار دارد. تغییرات در اقتصاد، جهانی شدن، تنوع داخلی و تقاضای فناوریهای جدید، زمینه های سازمانی جدیدی را ایجاد کرده است. که زمینه حرکت منابع انسانی در برخی جهات کاملا جدید است(17).انعطاف پذیری رویکرد مناسب در پاسخ به عدم اطمینان محیطی است، انعطاف پذیر سازمانی به عنوان قابلیت پویایی شرکت در واکنش یا پاسخ به هر محیط رقابتی در حال تغییر است و می تواند مزیت رقابتی پایدار را ایجاد کند (25). سانچز4 (2007)، انعطاف پذيري را توانايي سازمان در پاسخ به تقاضاهاي محيط رقابتي پويا تعريف مي كند. انعطاف پذيري منابع انساني، براي نخستين بار در پژوهش رايت و اسنل (1998)، در خصوص سيستمهاي منعطف مديريت منابع انساني مطرح شد. منظور آنان از مطرح كردن ايده مديريت منابع انساني انعطافپذير، سيستمهايي بود كه توانايي سازمان در پاسخ گويي به شرايط محيط رقابتي گوناگون را توسعه بخشد(7). انعطاف پذيري منابع انساني، به معناي ميزان بهره مندي نيروي انساني سازمان از مهارتها و الگوهاي رفتاري لازم براي اتخاذ تصميم مناسب در محيط رقابتي و استفاده سازمانها از مطلوب ترين كاركردهاي نيروي انساني، به منظور مديريت بهينة اين منابع است(31).ادغام: ادغام زمانی رخ می دهد که دو موجودیت با هم ادغام شوند تا یک موجودیت واحد ایجاد کنند . ادغام سازمانی: ادغام سازمانی ترکیبی از دو سازمان مجزا است که در یک
سازمان ادغام شده اند .سینرژی به تعاملات توانایی های شرکت های ادغام شده اشاره دارد که منجر به بهبود رقابت و عملکرد موجودیت های ترکیبی می شود (38).
ادغام ظرفیت یا تجمیع شامل ادغام شرکت ها برای ایجاد یک نهاد بزرگتر یا ملی است، افزونگی سازمانی و عملیاتی در این نوع ادغام همچنان وجود خواهد داشت . ادغام ظرفیت، یا ادغام افقی، دو سازمان کاملاً یکپارچه هستند که هیچ اضافه کاری حفظ نشده است (22).انعطاف پذیری: سانچز 2007انعطاف پذیری را توانایی شرکت پاسخ به تقاضاهای متنوع از محیط رقابتی پویایش تعریف می کند. از منظر قابلیت های حیاتی، انعطاف پذیری شرکت را قادر می نماید تا با الزامات متنوع و در حال تغییر محیط بیرونی خود سازگار شود و به عملکرد بالاتر برسد و آن را حفظ کند(38)..انعطاف پذیری را به عنوان شاخص ارتباط دهنده بین سیستم و محیط خارجی خود برای جذب عدم قطعیت، درجه پویایی سیستم و همچنین به عنوان توانایی تغییر و سازگاری می توان در نظر گرفت (35).انعطاف پذیری منابع انسانی: انعطاف پذیری منابع انسانی بر استعدادهای چندگانه افراد به وسیله تغییر در تخصص، رفتار و یادگیری آنان تاکید دارد (4).
ادغام: ادغام از به هم پیوستن دو یا چند شرکت به صورت افقى، عمودى و یا مختلط(مرکب) حاصل می شود و نتیجه آن شکل گیری یک شرکت جدید با نام جدید و یا با حفظ نام قبلی اما با شخصیت حقوقی مستقل و متفاوت از شخصیت های حقوقی دو یا چند شرکت قبل از ادغام می باشد (10).
3.روش شناسی پژوهش
با توجه به اینکه هدف این پژوهش ارائه مدل انعطاف پذیری منابع انسانی در شرایط ادغام در سازمان های دولتی ایران می باشد؛ بنابراین روش پژوهش برحسب هدف، کاربردی؛ برحسب نوع داده، آمیخته (کیفی-کمی)؛ برحسب زمان گرداوری داده، مقطعی و برحسب روش گرداوری داده‌ها و یا ماهیت و روش پژوهش، توصیفی- پیمایشی بود. پژوهشگر از بين انواع روش‌های پژوهش آميخته، از طرح اكتشافي از نوع مقوله‌بندی استفاده نموده است. در این طرح ابتدا داده‌های كيفي از طریق مصاحبه ساختاریافته به دست آمد و سپس در مرحله دوم با استفاده از مدلسازی ساختاری تفسیری(ISM) به برسی روابط بین شاخص ها و عوامل مدل می پردازیم. جامعه آماری پژوهش حاضر شامل کلیه کارکنان وزارتخانه ورزش وجوانان می باشد. مشارکت کنندگان در این پژوهش حاضر متخصصان و خبرگان منابع انسانی که قبل از ادغام و بعد از ادغام در سازمان مشغول بوده اند و خبرگان دانشگاهی شامل اساتید حوزه منابع انسانی که حداقل 10 سال در این حوزه تدریس و تحقیق داشته اند تشکیل میدهند.
پژوهش حاضر در بخش کیفی، برای تجزیه و تحلیل داده‌های به دست آمده از مصاحبه‌ها، از تکنیک تحلیل تم بهره برده است؛ تحلیل تم روشی برای تعیین، تحلیل و بیان الگوهای (تم‌ها) موجود درون داده‌ها است. روش پژوهش در بخش کمی تکنیک مدلسازی معادلات ساختاری ISM است که درادامه به بررسی و تشریح آن پرداخته می شود .با توجه به مبانی نظری و نظرات خبرگان شاخص ها و عوامل موثر بر انعطاف پذیری منابع انسانی در شرایط ادغام شناسایی و پرسشنامه آن تهیه می شود مدل سازی تحقیق در عملیات نرم مبتنی بر تفسیر خبرگان تحت عنوان نگاشت شناختی یا PSM روش ساخت دهی مسئله تعریف می شود.. در ادامه با استفاده از ماتریس MICMAC به بررسی میزان وابستگی و قدرت نفوذ هر یک از عوامل پرداخته خواهد شد.
جدول (1) :ویژگی¬های دموگرافی آزمودنی¬ها
گروه | تعداد | میانگین سن | میانگین سابقهکاری | تحصیلات | |||
ارشد | دکتری | ||||||
مدیران حوزه منابع انسانی | 2 | 16/45 | 50/13 | - | 100% | ||
اساتید حوزه منابع انسانی | 4 | 14/46 | 90/17 | - | 100% | ||
خبرنگاران حوزه منابع انسانی | 2 | 23/46 | 6/14 | 50% | 50% | ||
متخصصان حوزه منابع انسانی | 2 | 48/35 | 36/10 | 50% | 50% | ||
4.تجزیه و تحلیل داده
در جدول 1 یافتههای توصیفی و مشخصات دموگرافیک مشارکت کنندگان در مطالعه که شامل جنسیت افراد، تحصیلات وسابقه فعالیت در حوزه منابع انسانی نشان داده شده است. تمامی 10 نفر فرد پاسخ دهنده به سوالات مرد بودند.
در بررسی سن افراد مشارکت کننده مشخص گردید که متخصصان حوزه منابع انسانی با میانگین سنی 48/35 سال کمترین رده سنی و اساتید حوزه منابع انسانی با 23/46 سال بیشترین رده سنی را دارند. در بررسی میانگین سابقهکاری مشخص گردید که اساتید حوزه منابع انسانی با 90/17 سال سابقه فعالیت دارای بالاترین میزان سوابق و متخصصان حوزه منابع انسانی با 36/10 سال کمترین سوابق کاری را دارند. از میان افراد مشارکت کننده در پژوهش حاضر 8 نفر دارای مدرک دکتری تخصصی و 2 نفر دارای مدرک کارشناسی ارشد هستند.
4-1نتایج کدگذاری های ثانویه
با بررسی کدهای شناسایی شده(کدهای باز) استخراج شده از مصاحبه‌های مورد بررسی در مرحله آخر اقدام به تعریف و نام گذاری مضمون ها شده است. نتایج بررسی‌ها نشان داده است که مهمترین عوامل موثر در طراحی مدل انعطاف پذیری منابع انسانی در شرایط ادغام در سازمان‌های دولتی ایران در هفت دسته عوامل فردی، سازمانی، قانونی، ارتباطی، استراتژیک و استراتژی‌های ادغام و مدیریتی طبقه‌بندی شده‌اند که هر یک از این مولفه‌های اصلی، دارای مولفه‌های فرعی هم می‌باشند که نتایج این دسته‌بندی در جدول 2 ارائه شده است
[1] .Merger and aquization
*nasrin-jazani@yahoo.com
[2] . Mirvis
[3] .herish
[4] .Sanchz
جدول (2): نتایج کدگذاری ثانویه
هدف | مضامین اصلی | مضامین فرعی | |
انعطاف پذیری منابع انسانی در شرایط ادغام | عوامل سازمانی | هویت سازمانی | توجه به زبان و ارتباطات سازمانی |
فلسفه و روح سازمان | |||
فرهنگ سازمانی | توجه به ارزش‌های سازمان | ||
توجه به عملکردگرایی | |||
فرهنگ تیمی | |||
شایسته سالاری | رعایت عدالت در انتصابات | ||
کاهش تاثیر تغییرات سیاسی در انتخاب و انتصاب مدیران | |||
ساختار سازمانی | دپارتمان سازی | ||
تعیین محدوده کنترل | |||
تعیین حیطه تخصص کاری | |||
عوامل فردی | دانش | نحوه به کاری‌گیری از تجربیات دیگران | |
به روز رسانی اطلاعات در حوزه مدیریتی | |||
مهارت | توسعه مهارت فکری | ||
توسعه خلاقیت کارکنان و مدیران | |||
نگرش | نگرش فردی و گروهی | ||
نگرش مبتنی بر تعهد سازمانی | |||
ادراک | انگیزه و علایق کارکنان | ||
جو حاکم بر سازمان | |||
عوامل مدیریتی | مدیریت آموزش | ارائه سیستم رفتاری در سازمان | |
ارائه سیستم تکنولوژیک در سازمان | |||
مدیریت تفاوت‌ها | فقدان پیش‌داوری و تبعیض | ||
استفاده از تفاوت‌ها در جهت تامین منافع | |||
مدیریت تعارض و ابهام | عدم وابستگی متقابل وظایف | ||
تقویت قدرت تصمیم‌گیری در مدیران | |||
مدیریت همگرایی | توسعه تفکر همگرایی | ||
عوامل قانونی | توانمندسازی | توانمندسازی اقتصادی | |
توانمندسازی اجتماعی | |||
جبران خدمات | آینده‌‌نگری | ||
جامعیت حمایت و کاهش هزینه‌های سربار | |||
تجدید ساختار |
| ||
استفاده در ست از بودجه | |||
عوامل ارتباطی | اعتبار سازمان | گفتار مدیریتی مناسب | |
رفتار و منش مدیریتی | |||
ارائه بازخورد | توسعه بازخوردهای مثبت | ||
توسعه بازخوردهای اصلاحی | |||
متمرکز نبودن ارتباطات | طراحی یک برنامه ارتباطاتی منسجم | ||
پاسخگو بودن مدیریت | |||
عوامل استراتژیک | هوش سازمانی | سازمان یادگیرنده | |
تمرکز بر برنامه ریزی صحیح | |||
انطباق‌پذیری سازمانی | مدیریت منابع | ||
توسعه روش‌های تحلیلی سازمان | |||
سرمایه فکری سازمانی | توسعه مکانیزم نوآوری | ||
توسعه چرخه زندگی شرکت | |||
شکل(1). مدل به دست آمده از کدهای ثانویه استخراجی از متون مصاحبه(مدل انعطاف پذیری منابع انسانی در شرایط ادغام)
4-2مدلسازی به روش ISM
4-2-1مدلسازی در سطح استراتژی های ادغام
در مدلسازی به روش ISM ک روشی ساختار تفسیری است که به وسیله وارفیلد مطرح گردید. در این روش، با تجزیه معیارها در چند سطح مختلف، به تحلیل ارتباط بین شاخص ها پرداخته می شود. این مدل ساختار تفسیری قادر است سطوح ارتباط بین شاخص ها که به صورت تکی یا گروهی به یکدیگر وابستهاند، را تعیین نماید. به عبارت دیگر، ISMمیتواند برای تجزیه وتحلیل ارتباط بین ویژگی های چند متغیر که برای یک مساله تعریف شده اند، استفاده شود. این روش ابتدا عوامل موثر بر موضوع مورد مطالعه را در سطوح مختلف قرار میدهد، سپس روابط بین این عوامل را به گونه ای شفاف و در سطوحی جدا مشخص می کند. طراحی یک مدل ساختاری تفسیری برای متغیرهای در ارتباط یک سیستم، روشی است که برای بررسی اثر هر یک از متغیرها بر روی متغیرهای دیگر کاربرد دارد. این روش تفسیری است، چون قضاوت گروهی از افراد تعیین می نماید که آیا روابطی میان این عناصر وجود دارد یا خیر. این روش ساختاری است چون اساس روابط یک ساختار سرتاسری است که از مجموعه ی پیچیدهای از متغیرها استخراج شده است
تعیین روابط و سطح بندی ابعاد و مولفه ها
برای تعیین روابط و سطح بندی ابعاد و شاخص ها باید مجموعه خروجی ها و مجموعه ورودی ها را برای هر بعد/ شاخص از ماتریس دریافتی استخراج نمود. مجموعه خروجی ها شامل خود بعد/ شاخص و ابعاد/ شاخص هایی که از آن تاثیر می پذیرد. مجموعه ورودی ها شامل خود بعد/ شاخص و مجموعه ابعاد/ شاخص هایی که بر آن تاثیر می گذارند. سپس مجموعه روابط دو طرفه هر یک از بعد/شاخص ها مشخص می شود. یعنی تعداد بعد/ شاخص های که در دو مجموعه ورودی و خروجی تکرار شده است. ابعاد/ شاخص ها بر اساس مجموعه های حاصل سطح بندی می شوند. به طور معمول، ابعاد/ شاخص هایی که مجموعه خروجی و مجموعه روابط دو طرفه یکسان داشته باشند، ابعاد/ شاخص های سطح بالایی سلسله مراتب را تشکیل می دهند. بنابر این ابعاد/ شاخص هایی سطح بالایی منشا هیچ بعد/ شاخص دیگری نخواهند بود. هنگامی که سطح بالایی تعریف گردید، از دیگر ابعاد/ شاخص ها تفکیک می شود. سپس بواسطه یک فرآیندهمسان، سطوح بعدی مشخص می شوند
شبکه تعاملات ابعاد و شاخص ها با استفاده از خروجی های مدل سازی ساختاری تفسیری به عنوان ورودی های یک نرم افزار تحلیل شبکه حاصل گردیده است. شبکه تعاملات با استفاده از نتایج تعیین روابط و سطح بندی ابعاد و شاخص های " استراتژی های ادغام انعطاف پذیری منابع انسانی در سازمان های دولتی ایران " در جدول شماره نشان داده شده است .
شکل (3). تعاملات ابعاد و مولفه های(سطح بندی مولفه ها)
با توجه به شکل2: در این پژوهش مولفه ها در 2سطح دسته بندی شده اند.
در سطح اول تاثیر پذیر ترین مولفه ها قرار گرفته اند.
مولفه های سطح اول به شرح ذیل است: (استراتژی‌های ادغام ، سطوح پرسنلی ،ارائه آموزش لازم به نیروی انسانی ،توجه به حقوق و مزایای نیروی انسانی ، سطوح مدیریتی ،برکناری مدیران ضعیف و بلااستفاده). در سطح دوم مولفه های تاثیر گذار بر سطح اول می باشند. مولفه های سطح دوم به شرح ذیل است:(سطوح تعدیل و تناسب ،ایجاد نظام برنامه‌ریزی انسانی ،ارتباط میان رده‌های مختلف مدیریتی ،در سطح سوم سه مولفه قرار گرفته است که مولفه های تاثیر گذار بر سطح دوم می باشد، مولفه های سطح سوم به شرح ذیل است: (طراحی مناسب شغل در سازمان).
4-2-2 ترسیم نمودار MICMAC
تحلیل میک مک روشی برای نمایش گرافیکی متغیرها براساس قدرت نفوذ و وابستگی آنها در مدلسازی ساختاری-تفسیری است. بر اساس قدرت وابستگی و نفوذ متغیرها، می توان دستگاه مختصاتی تعریف کرد و آن را به چهار قسمت مساوی تقسیم نمود. تجزیه و تحلیل MICMAC بر پایه قدرت نفوذ (تاثیرگذاری) و میزان وابستگی (تاثیرپذیری) هر متغیر شکل گرفته و امکان بررسی بیشتر محدوده هر یک از متغیرها را فراهم می سازد.
در این تحلیل متغیرها به چهار گروه خودمختار، وابسته، پیوندی (رابط) و نفوذ تقسیم میشوند. تعاملات نفوذ و وابستگی متغیر ها(نمودار میک مک) در شکل 3آورده شده است. بر اساس مقادیر نفوذ و وابستگی که در جدول 3آورده شده است
جدول(3): قدرت نفوذ و وابستگی
نماد | مولفه | قدرت وابستگی | نفوذ |
C1 | استراتژی‌های ادغام | 9 | 9 |
C2 | طراحی مناسب شغل در سازمان | 8 | 9 |
C3 | سطوح تعدیل و تناسب | 8 | 9 |
C4 | ایجاد نظام برنامه‌ریزی انسانی | 8 | 8 |
C5 | سطوح پرسنلی | 9 | 9 |
C6 | ارائه آموزش لازم به نیروی انسانی | 9 | 8 |
C7 | توجه به حقوق و مزایای نیروی انسانی | 9 | 8 |
C8 | سطوح مدیریتی | 9 | 9 |
C9 | ارتباط میان رده‌های مختلف مدیریتی | 9 | 9 |
C10 | برکناری مدیران ضعیف و بلااستفاده | 9 | 9 |
با توجه به شکل 3خط مرزی عدد 6 می باشد
(10/2)+1=6
شکل (3). تعاملات نفوذ-وابستگی
دسته اول شامل "متغیرهای خودمختار" می باشد. این دسته از مولفه ها نیروی وابستگی ضعیف و همچنین نیروی نفوذ ضعیفی دارند. مولفه هایی که در این دسته قرار می گیرند، تقریباً به صورت جدا از کل سیستم عمل می کنند. این مولفه ها اثر چندانی روی سایر مولفه ها ندارند. در واقع ارتباطات این مولفه ها با دیگر مولفه ها بسیار محدود و ناچیز است .در این پژوهش مولفه ای در ناحیه خودمختار قرار نگرفته است. دسته دوم شامل مولفه های نفوذ است که نفوذ یا تاثیر گذاری بالا و وابستگی کمی برخوردار هستند. و با ایجاد تغییر در آنها می توان بر بقیه متغیرها تاثیر گذاشت. در این پژوهش مولفه ای در ناحیه نفوذ قرار نگرفته است.
دسته سوم شامل "متغیرهای پیوندی" است که از نیروی نفوذ قوی و همچنین نیروی وابستگی قدرتمندی برخور دارند. این متغیرها در حقیقت مولفه هایی هستند که بی ثبات می باشند، به این معنا که انجام هرگونه اقدامی در مورد این مولفه ها علاوه بر اینکه مستقیماً بر سایر مولفه ها اثر می گذارد، می تواند در قالب بازخورد از سایر مولفه ها بر خود مولفه نیز اثرگذار باشد .مولفه هایی که در این ناحیه قرار گرفته اند شامل : (استراتژی‌های ادغام ،طراحی مناسب شغل در سازمان ،سطوح تعدیل و تناسب ،ایجاد نظام برنامه‌ریزی انسانی ،سطوح پرسنلی ، ارائه آموزش لازم به نیروی انسانی ،توجه به حقوق و مزایای نیروی انسانی ،سطوح مدیریتی ،ارتباط میان رده‌های مختلف مدیریتی ،برکناری مدیران ضعیف و بلااستفاده) .دسته چهارم "متغیرهای وابسته" ا ست که نیروی نفوذ ضعیف دارند، اما نیروی وابستگی آنها زیاد است. در این پژوهش مولفه ای در ناحیه وابسته قرار نگرفته است.
4-2-3مدلسازی در سطح مولفه
در مدلسازی به روش ISM ک روشی ساختار تفسیری است که به وسیله وارفیلد مطرح گردید. در این روش، با تجزیه معیارها در چند سطح مختلف، به تحلیل ارتباط بین شاخص ها پرداخته می شود. این مدل ساختار تفسیری قادر است سطوح ارتباط بین شاخص ها که به صورت تکی یا گروهی به یکدیگر وابستهاند، را تعیین نماید. به عبارت دیگر، ISMمیتواند برای تجزیه وتحلیل ارتباط بین ویژگی های چند متغیر که برای یک مساله تعریف شده اند، استفاده شود. این روش ابتدا عوامل موثر بر موضوع مورد مطالعه را در سطوح مختلف قرار میدهد، سپس روابط بین این عوامل را به گونه ای شفاف و در سطوحی جدا مشخص می کند. طراحی یک مدل ساختاری تفسیری برای متغیرهای در ارتباط یک سیستم، روشی است که برای بررسی اثر هر یک از متغیرها بر روی متغیرهای دیگر کاربرد دارد. این روش تفسیری است، چون قضاوت گروهی از افراد تعیین می نماید که آیا روابطی میان این عناصر وجود دارد یا خیر. این روش ساختاری است چون اساس روابط یک ساختار سرتاسری است که از مجموعه ی پیچیدهای از متغیرها استخراج شده است.
4-2-5 تعیین روابط و سطح بندی ابعاد و مولفه ها
شبکه تعاملات ابعاد و شاخص ها با استفاده از خروجی های مدل سازی ساختاری تفسیری به عنوان ورودی های یک نرم افزار تحلیل شبکه حاصل گردیده است. شبکه تعاملات با استفاده از نتایج تعیین روابط و سطح بندی ابعاد و شاخص های " انعطاف پذیری منابع انسانی در شرایط ادغام در سازمان های دولتی ایران " .
شکل(4).تعاملات ابعاد و مولفه ها(سطح بندی مولفه ها)
با توجه به شکل4: در این پژوهش مولفه ها در 7 سطح دسته بندی شده اند. در سطح اول تاثیر پذیر ترین مولفه ها قرار گرفته اند. مولفه های سطح اول شامل ( عوامل استراتژیک ،ارتباطی،قانونی ،سرمایه فکری سازمانی،فردی ،مدیریتی ، هوش سازمانی ، انطباق پذیری سازمانی ،مهارت ،ادراک ،مدیریت آموزش ،مدیریت تفاوت ها ) .
در سطح دوم مولفه های تاثیر گذار بر سطح اول می باشند. مولفه های سطح دوم شامل ( تجدید ساختار، نگرش، عوامل سازمانی ،ارائه بازخورد ،متمرکز نبودن ارتباطات) و در سطح سوم دو مولفه قرار گرفته است که مولفه های تاثیر گذار بر سطح دوم می باشد، مولفه های سطح سوم شامل ( هویت سازمانی، فرهنگ سازمانی). در سطح چهارم سه مولفه قرار گرفته است که مولفه های تاثیر گذار بر سطح سوم می باشد، مولفه های سطح چهارم شامل ( توانمندسازی، اعتبار سازمان، ساختار سازمانی). در سطح پنجم یک مولفه قرار گرفته است که مولفه های تاثیر گذار بر سطح چهارم می باشد، مولفه های سطح پنجم شامل (جبران خدمات).در سطح شش دو مولفه قرار گرفته است که مولفه های تاثیر گذار بر سطح پنجم می باشد، مولفه های سطح ششم
شامل :(شایسته سالاری ،دانش). در سطح هفتم مولفه قرار گرفته است که مولفه های تاثیر گذار
بر سطح ششم می باشد، مولفه های سطح هفتم ، مدیریت تعارض و ابهام است .
تحلیل میک مک روشی برای نمایش گرافیکی متغیرها براساس قدرت نفوذ و وابستگی آنها در مدلسازی ساختاری-تفسیری است. بر اساس قدرت وابستگی و نفوذ متغیرها، می توان دستگاه مختصاتی تعریف کرد و آن را به چهار قسمت مساوی تقسیم نمود. تجزیه و تحلیل MICMAC بر پایه قدرت نفوذ (تاثیرگذاری) و میزان وابستگی (تاثیرپذیری) هر متغیر شکل گرفته و امکان بررسی بیشتر محدوده هر یک از متغیرها را فراهم می سازد. در این تحلیل متغیرها به چهار گروه خودمختار، وابسته، پیوندی (رابط) و نفوذ تقسیم میشوند. تعاملات نفوذ و وابستگی متغیر ها(نمودار میک مک) در شکل 5 آورده شده است. بر اساس مقادیر نفوذ و وابستگی که در جد.ل 4آورده شده است، در شکل 5ارائه گردید.
جدول(4) : قدرت نفوذ و وابستگی
نماد | مولفه | قدرت وابستگی | قدرتفوذ |
C1 | استراتژی‌های ادغام | 9 | 9 |
C2 | طراحی مناسب شغل در سازمان | 8 | 9 |
C3 | سطوح تعدیل و تناسب | 8 | 9 |
C4 | ایجاد نظام برنامه‌ریزی انسانی | 8 | 8 |
C5 | سطوح پرسنلی | 9 | 9 |
C6 | ارائه آموزش لازم به نیروی انسانی | 9 | 8 |
C7 | توجه به حقوق و مزایای نیروی انسانی | 9 | 8 |
C8 | سطوح مدیریتی | 9 | 9 |
C9 | ارتباط میان رده‌های مختلف مدیریتی | 9 | 9 |
C10 | برکناری مدیران ضعیف و بلااستفاده | 9 | 9 |
شکل5. تعاملات نفوذ-وابستگی
دسته اول شامل "متغیرهای خودمختار" می باشد. این دسته از مولفه ها نیروی وابستگی ضعیف و همچنین نیروی نفوذ ضعیفی دارند. مولفه هایی که در این دسته قرار می گیرند، تقریباً به صورت جدا از کل سیستم عمل می کنند. این مولفه ها اثر چندانی روی سایر مولفه ها ندارند. در واقع ارتباطات این مولفه ها با دیگر مولفه ها بسیار محدود و ناچیز است. در این پژوهش مولفه ای در ناحیه خودمختار قرار نگرفته است. دسته دوم شامل مولفه های نفوذ است که نفوذ یا تاثیر گذاری بالا و وابستگی کمی برخوردار هستند. و با ایجاد تغییر در آنها می توان بر بقیه متغیرها تاثیر گذاشت. در این پژوهش مولفه ای در ناحیه نفوذ قرار نگرفته است. دسته سوم شامل "متغیرهای پیوندی" است که از نیروی نفوذ قوی و همچنین نیروی وابستگی قدرتمندی برخور دارند. این متغیرها در حقیقت مولفه هایی هستند که بی ثبات می باشند، به این معنا که انجام هرگونه اقدامی در مورد این مولفه ها علاوه بر اینکه مستقیماً بر سایر مولفه ها اثر می گذارد، می تواند در قالب بازخورد از سایر مولفه ها بر خود مولفه نیز اثرگذار باشد.
مولفه هایی که در این ناحیه قرار گرفته اند به شرح ذیل می باشند:
توانمندسازی ، عوامل استراتژیک ،عوامل ارتباطی ،جبران خدمات ، عوامل قانونی ،سرمایه فکری سازمانی ،عوامل فردی ،تجدید ساختار ،عوامل مدیریتی ،هوش سازمانی ،انطباق‌پذیری سازمانی هویت سازمانی ،اعتبار سازمان ،شایسته سالاری ،دانش ،مهارت ،نگرش ،ساختار سازمانی ،ادراک مدیریت آموزش ،فرهنگ سازمانی ، عوامل سازمانی ،مدیریت تفاوت‌ها ،مدیریت تعارض و ابهام ارائه بازخورد ، متمرکز نبودن ارتباطات.
دسته چهارم "متغیرهای وابسته" ا ست که نیروی نفوذ ضعیف دارند، اما نیروی وابستگی آنها زیاد است. در این پژوهش مولفه ای در ناحیه وابسته قرار نگرفته است.
5. نتیجه گیری
در دهه‌های اخیر، موضوع ادغام و اکتساب یکی از رادیکال‌ترین استراتژی‌هایی بوده است که سازمانها به عنوان یک استراتژی خلق ارزش یا انتشار برای بهبود عملکرد و ارتقای مزیت رقابتی خود به کار گرفته اند. ادغام و اکتساب اغلب به عنوان آخرین راه حل ناامیدکننده ای در نظر گرفته می شودکه برای جلوگیری از مارپیچ نزولی عملکرد شرکت اتخاذ می شود یا به عنوان جایگزین، یک استراتژی تهاجمی برای به دست آوردن رهبری بازار از طریق ترکیب دارایی های مکمل شرکت هایدرگیر استفاده میشود.
دلایل و شرایط مختلفی که تحت آن ادغام واکتساب صورت میگیرد، پیامدهای مشخصی را برای نیروی کار دارد. ادغامها اغلب باعث تغییرات عمده سازمانی می شوند که برای کارکنان مرتبط با آن آسیب زا و استرس زا هستند. بسیاری از ادغامها به دلیل دست کم گرفتن چالش‌های مدیریت منابع انسانی و/یا به این دلیل که کار و روابط شغلی موجود را مختل می‌کنند بدون اینکه لزوماً سیستم‌های بهتری را در جای خود ارائه کنند، با شکست مواجه میشوند (33).پژوهش های بسیاری در حوزه موضوع مطالعه حاضر صورت گرفته است اما با جرات می توان گفت تحقیق و مطالعاتی که صورت گرفته تنها به یک متغیر پرداخته است در واقع سهم پژوهش حاضر پر کردن شکاف است به معنی اینکه وقتی دو سازمان با یکدیگر ادغام می شوند باید به بحث منابع انسانی و توجه ویژه به استراتژی های ادغام که آن هم به منابع انسانی بر میگردد ، کند .مطالعه حاضر تمامی عوامل اثر گذار بر انعطاف پذیری منابع انسانی در شرایط ادغام در در دو بخش کیفی و کمی مورد بررسی قرار داد .در واقع با مرور متون مصاحبه‌های انجام شده با خبرگان مورد پرسش، مشخص گردید که هر یک از مصاحبه‌کنندگان به عوامل مختلفی که می‌توانند بر روی انعطاف پذیری منابع انسانی در شرایط ادغام در سازمان‌های دولتی ایران تاثیر بگذارد، نتایج بررسی‌ها نشان داده است که مهمترین عوامل موثر در طراحی مدل انعطاف پذیری منابع انسانی در شرایط ادغام در سازمان‌های دولتی ایران در شش دسته عوامل فردی، سازمانی، قانونی، ارتباطی، استراتژیک و مدیریتی طبقه‌بندی شده‌اند که هر یک از این عوامل اصلی، دارای عوامل فرعی هم می‌باشند .
ادغام و اکتساب ابزارهای مهمی را ارائه می دهند که در حالی که شرکت ها به دنبال رشد هستند می توانند از آنها برای کسب دانش و قابلیت های جدید، استفاده کنند. با این حال، همه ادغام و اکتساب اهداف یکسانی انگیزه ندارند. بنابراین مدیریت منابع انسانی نقشی کلیدی را برای کنار هم قرار دادن گروه‌های متفاوت در تحقق اهداف ادغام دارد. در واقع، این موضوع به طور گسترده ای پذیرفته شده است که موفقیت ادغام و اکتساب حداقل تا حدی به نحوه مدیریت کارکنان در طول و بعد از آن بستگی دارد. در واقع، تحقیقات اخیر نشان می دهد که مدیریت منابع انسانی تا چه اندازه ناقص است همچنین این موضوع ثابت شده است که یک عامل اصلی در چندین شکست بین المللی خود ادغام و اکتساب است (43).
نتایج بدست آمده از این پژوهش با نتایج تحقیقات پیشین از جمله ظاهور و همکاران (2022)، لی کوک و همکاران (2020)، گودرزی و همکاران (1401)، جلیلی و همکاران(1398) همسو و در یک راستا می باشد.
نتایج بررسی‌های پژوهش نشان داد که مهمترین عوامل موثر در طراحی مدل انعطاف پذیری منابع انسانی در شرایط ادغام در سازمان‌های دولتی ایران در شش دسته طبقه بندی شدند که با توجه به این عوامل استراتژی‌های ادغام نیز در سطوح مدیریتی، سطوح پرسنلی و سطوح تعدیل و تناسب صورت می گیرد که این سطوح اصلی، دارای مولفه‌های فرعی هم می‌باشند .
انعطاف پذیری منابع انسانی نشان می دهد که چگونه افرادی که مهارت های مختلفی دارند، می توانند به سرعت در زنجیره ارزش توزیع گردند. همچنین انعطاف پذیری منابع انسانی دربرگیرنده میزانی است که سازمان میتواند کارکنان عادی و/یا پرسنل اضطراری را جذب و مستقر کند تا بتواند فعالیت‌های کاری فعلی و جایگزین را با موفقیت و اثربخشی انجام دهند. این جنبه از انعطاف پذیری منابع انسانی زمانی به واقعیت می پیوندد که افراد مهارت های گوناگونی برای انجام فعالیت های کاری داشته باشند که به طور مؤثری به آنها محول شده است یا زمانی که به دلیل نداشتن مهارت های لازم توزیع یا اخراج می شوند. در مقابل، انعطافپذیری منابع انسانی همچنین نشان‌دهنده میزانی است که سازمان میتواند کارکنان استاندارد یا اضطراری (چند مهارته) را که دارای صلاحیت لازم هستند، به دست آورد و آنها را در سازمان توزیع کند(13).نتایج بدست آمده با نتایج پژوهش های اسکندری و همکاران(1398)، لی کوک و همکاران(2020) همسو و در یک راستا می باشد.
جدول 5: استراتژی های انعطاف پذیری منابع انسانی در شرایط ادغام
هدف | سطوح اصلی | مولفه های فرعی |
استراتژی های انعطاف پذیری منابع انسانی در شرایط ادغام | سطوح مدیریتی | ارتباط میان رده‌های مختلف مدیریتی |
برکناری مدیران ضعیف و بلااستفاده | ||
سطوح پرسنلی | ارائه آموزش لازم به نیروی انسانی | |
توجه به حقوق و مزایای نیروی انسانی | ||
سطوح تعدیل و تناسب | طراحی مناسب شغل در سازمان | |
ایجاد نظام برنامه‌ریزی انسانی |
تحقیقات نشان داده است که در یک محیط کاری منعطف، نیازهای کارفرمایان و کارکنان برآورده میشود و انعطافپذیری محل کار را به ابزاری حیاتی برای حفظ و درگیر کردن کارکنان تبدیل می‌کند و متعاقباً میتواند به سازمانها برای دستیابی به مقاصد هدفمند کمک کند (12). انعطاف پذیری منابع انسانی به سازمان برای دستیابی به مزیت رقابتی و عملکرد برتر کمک می کند و این امر کاملاً به محیط کسب و کار فعلی که با دگرگونی سریع اقتصادی و تغییر تقاضاهای استراتژیک مواجه بوده، در ارتباط است. بنابراین انعطاف پذیری منابع انسانی به عنوان یکی از جنبه های مهم قابلیت های سازمانی در نظر گرفته می شود و اغلب بر پذیرش ویژگی های کارکنان (یعنی دانش، مهارت و رفتار) متمرکز می باشد. برخی از یافته های تحقیقاتی ماهیت، عوامل و سهم نوپا در عملکرد سازمانی را تشریح کرده اند. در میان تمامی این ابعاد فرعی، انعطاف پذیری منابع انسانی تأثیر مثبت و معناداری بر عملکرد مالی دارد(31). باتوجه به نتایج تحقیق در قسمت کیفی و کدبندی های صورت گرفته مدل نهایی انعطاف پذیری منابع انسانی در شرایط ادغام در سازمان های دولتی ایران طراحی گردید.. نتایج این پژوهش با پژوهشهای ظاهور و همکاران(2022)، سابورهاری همکاران(2020) و گودرزی و همکاران(1401(، ابراهیمی و همکاران(1399)، جلیلی و همکاران(1398) همسو و در یک راستا است.
منابع و مآخذ
[1] ابراهیمی ، الهه ،غفوریان ،شاگردی ،امیر،آبیاغی اصفهانی ،سعید ،غفوریان ،شاگردی،محمدسجاد (1399).ارتباط بین مدیریت منابع انسانی الکترونیک ،انعطاف پذیری منابع انسانی و خلق مزیت رقابتی در خدمت بیمارستانی .نشریه مدیریت سلامت دوره 23.شماره 3
[2] صحت، سعيد؛ ایزدپناه، بهروز و قرباني پاچي، عقيل (1398). اثر انعطاف پذیری منابع انساني بر اثربخشي سازماني با نقش ميانجي رفتار شهروندی سازماني در بيمه ایران . مجله مدیریت بهر ه وری
[3] اسگندري، غلامرضا؛ بهلولي، نادر؛ رحيمي، غلامرضا و حجتي، سيدعبداله (1400). طراحي مدل مفهومي انعطاف پذيري منابع انسانی ، 37 براي سازمان تأمين اجتماعي. فصلنامه علمي مطالعات بين رشت هاي دانش راهبردي، 9
[4] آیباغی اصفهانی، سعید، غفوریان شاگردی، امیر، ابراهیمی، الهه، (1398)، بررسی تاثیر نظام جبران خدمات مبتنی بر عملکرد و بازاریابی داخلی بر انعطاف پذیری منابع انسانی هتل ها، گردشگری و توسعه، سال هشتم، شماره دوم، صص 186-169.
[5] جلیلی، اسماعیل، مشبکی، اصغر، خدادادحسینی، سید حمید، آذر، عادل، (1398)، طراحی مدل اجرای استراتژی ادغام سازمان های دولتی ایران، پژوش های مدیریت در ایران، دوره 23، شماره 2، ص 181-151.
[6] شاه محمدی مهرجردی، مرضیه؛ بردبار، غلامرضا(1395).ارائه الگوی تأثیر انتقال و یکپارچه سازی دانش بر انعطاف پذیری منابع انسانی، پژوهش های مدیریت منابع انسانی. شماره 23 .بهار 1395
[7] عدنان راد، مژگان؛ سيدنقوي، ميرعلي و واعظي، رضا (1401).آسيب شناسي فرايندهاي مديريت منابع انساني از منظر انعطاف پذيري با رويكرد داده بنياد در بخش دولتي، پژوهش های مديريت عمومي
[8] علی زاده ،مهدی ،مینایی،یاسر(1401). فراتحليل پيشايندها و ره آوردهاي انعطافپذيري منابع انساني.فصلنامه مطالعات منابع انسانی .
[9] گودرزي، فاطمه؛ دانشفرد، كرم اله؛ طاهري گودرزي، حجت و عباس زاده، يدالله (1401). طراحي الگوي انعطاف پذيري منابع انساني ،سازمان هاي دولتي. نشريه علمي مطالعات مديريت منابع انساني
[10] ملکی امیری، فاطمه، نبوی چاشمی، سیدعلی، معماریان، عرفان، (1400)، تببین نقش ویژگی های شرکت بر منابع تامین مالی ادغام و اکتساب .نشریه سلسله مراتبی، دانش مالی تحلیل اوراق بهادار، سال چهاردهم، شماره پنجاهم.
[11] نظیف کار، سحر؛ اميري، مجتبي و قلي پور، آرين (1401) .ارائه مدل خودتوانمندسازي كاركنان بهداشت و درمان حوزه سلامت ، فصلنامه مطالعات منابع انساني.
[12] Acquah, Tyse Adwoa Asantewaa Xing, Hui, (2021), Female Leadership as a Moderator on Human Resource Flexibility Affecting Firm Performance. Journal of Human Resource Management. Vol. 9, No. 3, 2021, pp. 94-101. doi: 10.11648/j.jhrm.20210903.16.
[13] Al-Saidi, Muayad, Ala'a, Hasan, (2020), The Effect of E-HRM on the Human Resources Flexibility in the Organization, Analytical research of the opinions of a sample of Iraqi university staff SST-3395, Solid State Technology Volume: 63 Issue: 6.
[14] Alghamdi, F. (2018). Ambidextrous Leadership,Ambidextrous Employee, and the Interaction between Ambidextrous Leadership and Employee Innovative Performance. Journal of Innovation and Entrepreneurship, 7(1), 1–14
[15] Bauer, F., Rothermel, M., Tarba, S. Y., Arslan, A., & Uzelac, B. (2019). Marketing integration decisions, intermediate goals and market expansion in horizontal acquisitions: How marketing fit moderates the relationships on intermediate goals. British Journal of Management. https://doi.org/10.1111/1467-8551.12364
[16] Boudreau John Cascio Wayne F W..(2015). The search for global competence: From international HR to talent management ،Journal of World Business xxx (2015) xxx–xxx
[17] Birkinshaw, J., Bresman, H. & Hakanson, L. 2000. ‘Managing the post–acquisition integration process,’ Journal of Management Studies, 37(3):395-425
[18] Clemente, M. & Greenspan, D. 1999. Empowering human resources in the merger and acquisition Process. Glen Rock, NJ: Clemente, Greenspan
[19] Camps, J., Oltra, V., Manzano, J. A., Vera, G. B. & Carballo, F. T. (2017). Individual performance in turbulent environments: The role of organizational learning capability and employee flexibility. Human Resource Management, 4( 55), 363–383.
[20] Cartwright, S. & Cooper, C.L. 1996. Managing mergers, acquisitions and strategic alliances: Integrating people and culture. London: Butterworth Heinemann Ltd.
[21] Edwards, M. R., Lipponen, J., Edwards, T., & Hakonen, M. (2017).
[22] Ferris, S.P., R. Houston, and D. Javakhadze. (2016). Friends in the right places: The effect of political connections on corporate merger activity. Journal of Corporate Finance 41(1): 81-102.
[23] Fisher, L.M. 1998. Post-merger integration: How Novartis became No. 1. Strategy Business, 11:1-4.
[24] Fraser ،K. and HvolbyH.H. (2010). Effective team working : can functional flexibility act as an enhancing factor? ،Team Performance Management ،16: 74-94
[25] F.M. Horwitz.K. Anderssen.A. Bezuidenhout.S. Cohen .F. Kirsten K. Mosoeunyane .N. Smith .K. Thole(2002). Due diligence neglected: managing human resources and organizational culture in mergers and acquisitions. South African Journal of Business Management, ISSN 2078-5976, African Online Scientific Information Systems (AOSIS), Cape Town, Vol. 33, Iss. 1, pp. 1-10, https://doi.org/10.4102/sajbm.v33i1.692
[26] Gerlach, Stefan, Hämmerle, Moritz, Schuler, Sven, (2019), Patterns for Analysis of Human Resource Flexibility in Manufacturing, Procedia Manufacturing 3 (2019) 947–95
[27] Ghobodian, A., James, P., Liu, J. & Viney, H. 1999. ‘The US takeover of the UK electricity supply industry’, Journal of General Management, 24 (3): 3-7.
[28] Hisham ،A ،K ،S ،Ahmad ،A،A (2020) ،Framework for Exploring Fit and Flexibility in Strategic Human Resource Management in Jordanian Telecommunication Companies ،European Journal of Business and Management Research Vol. 5 ،No. 1 ،February 2020
[29] Heller, R. 2000. ‘A horizontal future for mergers’, Management Today, February: 5-8.
[30] Kotter, J.P. & Heskett, J.L. 1992. Corporate culture and performance. New York: The Free Press.
[31] Lastra Fernández -Pérez ،Susana de la ،Fernando Martín-Alcázar1 & Gonzalo Sánchez- Gardey.(2014).Functional Flexibility in Human Resource Management Systems: Conceptualization and Measurement ،International Journal o Business Administration Vol. 5 ،No. 1; 2014
[32] Kumary, I. & Pradham, R. (2017). Human Resource Flexibility and Organization Effectiveness: Role of Organizational Citizenship Behaviour and Employee Intent to stay. Inteernational Journal of business and Management invention, 3(11), 43-51.
[33] Krugman, P. 2001. ‘The price of good mergers is eternal vigilance’, The Straits Times, January 16: 25.
[34] Lee Cooke, Fang, Wood, Geoffrey, Wang, Meng, Shuaishuai Li, Alice, (2020), Riding the tides of mergers and acquisitions by building a resilient workforce: A framework for studying the role of human resource management, Human Resource Management Review, https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2020.100747.
[35] Marks, M. & Mirvis, P.H. 1996. ‘The merger syndrome: When corporate cultures clash’, Psychology Today, October: 3-6.
[36] Mosoeunyane, M. & Thole, K. 2000. ‘The effects of culture on a merger: The Futuregrowth case’. Unpublished MBA Dissertation, Graduate School of Business, University of Cape Town.
[37] Mirvis, P.H. 1985. ‘Negotiation after the sale’, Journal of Occupational Behaviour, 2(2):65-84.
[38] Ngo .H.Y. & Loi, R.(2008). Human Resource Flexibility, Organizational Culture and Firm Performance, The International Journal of Human Resource Management, Vol.19, pp:1654-1659.
[39] Sabuhari, R., Sudiro, A. & Rahayu, D. (2020). The effects of human resource flexibility, employee competency, organizational culture adaptation and job satisfaction on employee performance. Management Science Letters, 10 (3), 177–198.
[40] Sinkovics, R. R., Sinkovics, N., Lew, Y. K., Jedin, M. H., & Zagelmeyer, S. (2015). Antecedents of marketing integration cross-border mergers and acquisitions: Evidence from Malaysia and Indonesia. International Marketing Review, 32, 2–28
[41] Sanchez, R. (2007). Preparing for an uncertain future. Managing organizations for strategic flexibility. International Studies of Management and Organizations, 27(1), 71-94.
[42] Sarala, R. M., Junni, P., Cooper, C. L., & Tarba, S. Y. (2014). A sociocultural perspective on knowledge transfer in mergers and acquisitions. Journal of Management. Advance online publication. doi:10.1177/0149206314530167
[43] Tarba, Shlomo Y., Lee Cooke, Fang, Weber, Yaakov, Ahlstrom, David, Cooper, Sir Cary L. Collings, David G., (2019), Mergers and acquisitions in the global context: The role of human resource management, Journal of World Business, https://doi.org/10.1016/j.jwb.2019.101048
[44] Walker, J.W. & Price, K.F. 2000. ‘Why do mergers go right?’, Human Resource Planning, 23(2):6-8.
[45] Weber, Y. & Tarba, S.Y. (2014). Strategic agility: A state-of-art. California Management Review, 56(3), 1-8.Weber, Y. & Tarba, S.Y. (2014). Strategic agility: A state-of-art. California Management Review, 56(3), 1-8.
[46] Zahoor, Nadia, Khan, Zaheer, Sinkovics, Rudolf R., (2022), The Role of Emotions in Cross-Border Mergers & Acquisitions: A Systematic Review of the Inter-Disciplinary Literature and Future Research Agenda, Journal of International Management 28 (2022) 100958.
