ارائه راهکارهای جذب استعدادهای منابع انسانی در شهرداری تهران

الموضوعات : مطالعات توسعه اجتماعی ایران

سید محسن طباطبایی مزدآبادی ¹ , آزاده قمری ²

1 - استادیار گروه علوم تربیتی، مؤسسه آموزش عالی آل طه، تهران، ایران
2 - دکتری مدیریت آموزشی، دانشکده مدیریت، دانشگاه خوارزمی، تهران، ایران

تاريخ الإرسال : 17 الأحد , رمضان, 1441 تاريخ التأكيد : 26 الإثنين , محرم, 1442 تاريخ الإصدار : 12 السبت , ذو الحجة, 1428

الکلمات المفتاحية: شهرداری تهران, جذب استعدادهای نیروی انسانی, راهکار,

ملخص المقالة :

شهرداری تهران به عنوان یک نهاد اجتماعی برای تحقق اهداف عالیه خود به سرمایه‌های انسانی شایسته، دانش‌محور و مستعد نیاز دارد، در این راستا پژوهش حاضر با استفاده از روش کیفی، به مطالعه سازوکارهای جذب استعدادهای نیروی انسانی در شهرداری تهران پرداخته است. در بخش کیفی، با 10 نفر از مدیران، معاونان و کارشناسان‎ارشد شهرداری تهران و 6 نفر از اعضای هئیت علمی دانشگاه، به صورت هدفمند، مصاحبه‌های عمیق به‌عمل آمد. برای تحلیل داده‌ها، از تحلیل تفسیری استفاده شد. روایی یافته‌های بخش کیفی از طریق بررسی توسط مصاحبه‌شوندگان و چندسویه نگری منابع داده‌ها، تأیید گردید و برای محاسبه قابلیت اطمینان کدگذاری‌های انجام‌شده، از روش پایایی بازآزمون استفاده شد. نتایج پژوهش نشان دادند که سازوکارهای جذب استعدادهای نیروی انسانی در شهرداری تهران؛ شامل وجود فرصت‌های پیشرفت فردی و شغلی، مزایای رقابتی، شهرت و برند سازمان، تسهیل قوانین اداری، طراحی و استقرار کانون ارزیابی در جذب، وجود برنامه سیستماتیک برای جذب، ساخت گزاره ارزش کارکنان، تدوین شرح شغل و شرایط احراز مشاغل مختلف می‌باشند.

نص كامل:



ارائه راهکارهای جذب استعدادهای منابع انسانی در شهرداری تهران

 

چکیده

شهرداری تهران به عنوان یک نهاد اجتماعی برای تحقق اهداف عالیه خود به سرمایه‌های انسانی شایسته، دانش‌محور و مستعد نیاز دارد، در این راستا پژوهش حاضر با استفاده از روش کیفی، به مطالعه سازوکارهای جذب استعدادهای نیروی انسانی در شهرداری تهران پرداخته است. در بخش کیفی، با 10 نفر از مدیران، معاونان و کارشناسان‎ارشد شهرداری تهران و 6 نفر از اعضای هئیت علمی دانشگاه، به صورت هدفمند، مصاحبه‌های عمیق به‌عمل آمد. برای تحلیل داده‌ها، از تحلیل تفسیری استفاده شد. روایی یافته‌های بخش کیفی از طریق بررسی توسط مصاحبه‌شوندگان و چندسویه نگری منابع داده‌ها، تأیید گردید و برای محاسبه قابلیت اطمینان کدگذاری‌های انجام‌شده، از روش پایایی بازآزمون استفاده شد. نتایج پژوهش نشان دادند که سازوکارهای جذب استعدادهای نیروی انسانی در شهرداری تهران؛ شامل وجود فرصت‌های پیشرفت فردی و شغلی، مزایای رقابتی، شهرت و برند سازمان، تسهیل قوانین اداری، طراحی و استقرار کانون ارزیابی در جذب، وجود برنامه سیستماتیک برای جذب، ساخت گزاره ارزش کارکنان، تدوین شرح شغل و شرایط احراز مشاغل مختلف می‌باشند. 

واژگان کلیدی: راهکار، جذب استعدادهای نیروی انسانی، شهرداری تهران

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1-       مقدمه

در هزاره سوم، با پیشرفت‌های سریع فناوری اطلاعات و ارتباطات، نیاز به منابع انسانی مستعد بیش از هر زمانی احساس می‌شود (Nikandrou et al., 2009). دنیای تجارت امروزی در سطح جهانی نیاز به استعدادهای سازمانی و منابع انسانی توسعه‌یافته برای مواجهه با چالش‌های جدید و محیط‌های پر از ابهام و عدم‌قطعیت دارد (Werner & DeSimone, 2011). پژوهشی که در سال 2006 روی منابع انسانی سازمان‌های دولتی 23 کشور انجام شد نشان داد که سازمان‌ها با مسئله کارکنان کلیدی و جانشینی این افراد درگیر هستند. اکثر مدیران ارشد سازمان‌ها از مشکلات پر نمودن پست‌ها به دلیل فقدان نیروی مستعد در بازار شکایت داشتند (حاجی کریمی و حسینی، 1389). مدیریت استعداد به عنوان یکی از پنج اولویت اصلی بخش منابع انسانی در سازمان‌ها معرفی شده است. مدیران منابع انسانی در این خصوص سؤالاتی را مطرح کرده‌اند. چگونه می‌توان در سازمان‌ها، خزانه‌ای از کارکنان مستعد را فراهم نمود؟ چگونه می‌توان بهترین استعدادهای نیروی انسانی در بازار رقابتی را جذب کرد، به‌کار گرفت و آنها را حفظ کرد؟ به‌طور کلی مدیریت استعداد چه می‌کند و چگونه در مسیر تعالی سازمانی می‌تواند به سازمان کمک کند؟ (Collings et al., 2011).

شهرداري‌ها، به عنوان نهادی مردمي در تلاش هستند تا با تعريف اهداف و برنامه‌هاي اثربخش در حوزه شهری در هزاره سوم، به كاهش استرس‌ زندگي شهري، دستيابي به اهداف توسعه پايدار و مديريت شهري موفق، نائل گردند (طباطبایی مزدآبادی، 1398). در این راستا، مسئولیت شهرداری برای رسیدن به این مهم، بسیار سخت و دشوار است و بی‌شک نیازمند آن دسته از نیرو‌های انسانی ارزنده‌ایی است که دارای عملکرد بالایی بوده و برای موفقیت و تحقق اثربخش اهداف سازمان، تلاش می‌کنند.

در این راستا پژوهش حاضر، درصدد ارائه الگویی برای جذب استعدادهای نیروی انسانی در شهرداری تهران می‌باشد؛ بدین منظور برای پاسخگویی به این مسئله، به بررسی سؤال‌های زیر پرداخته شده است:

1-       سازوکارهای جذب استعدادهای نیروی انسانی در شهرداری تهران چیست؟

2-       الگوی مفهومی جذب استعدادهای نیروی انسانی در شهرداری تهران چیست؟

 

2-       پیشینه تحقیق

شارما و باتناگار¹ (2009) در یک مطالعه تجربی با رویکرد کیفی، روش مطالعه موردی و ابزار مصاحبه و با هدف تدوین استراتژی مدیریت استعداد، یک شرکت داروسازی مطرح در هند را مورد بررسی قرار داده و به منظور جذب استعدادها مراحل زیر را مطرح می‌کنند.

مرحله 1: شرح وظایف دقیق و تفضیلی برای مشاغل تهیه شود. روش مورد توصیه جهت تدوین شرح وظایف استفاده از روش هی² است. همچنین می­باید برای هر شغل شایستگی­های مورد نیاز به طور دقیق و تفضیلی تعریف شود.

مرحله 2: ابزارهای مناسب سنجش هوش شناسایی و تهیه گردد. ابزار مورد توصیه پروفایل توماس³ است که برای مشاغل خاص نظیر مشاغل مدیریتی ‌‌می‌تواند با یک ابزار سنجش سبک رهبری تلفیق شود. آزمون‌ها نیز می‌تواند به صورت اینترنتی یا نرم افزاری انجام شود. نتایج این آزمون­ها با اطلاعات پروفایل توماس و مصاحبه‌های شغلی مقایسه و تطبیق داده شود.

مرحله 3. یک بسته جامع تهیه شود که اطلاعات مربوط به هر فرد در آن به صورت پروفایل ثبت گردد.

عزیز⁴ و همکاران (2019) در پژوهشی با عنوان «تأثیر گزاره ارزش کارفرما در تقاضا و جذب استعداد در مؤسسات بانکی اسلامی مالزی» بیان داشتند که طی سه سال گذشته، دارایی مؤسسات بانکی اسلامی مالزی (IBI) رشد چشمگیر 13٪ را نشان داده است. علاوه بر این، در حال حاضر مالزی در حال تلاش برای تبدیل شدن به رهبری قطب جهانی در بانکداری اسلامی است. از این رو، این دو عامل باعث افزایش رقابت بین IBIها برای یافتن استعدادهای واجد شرایط در زمینه‌های مختلف برای جذب میشوند. علی رغم استعدادهای جدید فراوان در بازار کار، آی بی آی نتوانستند استعدادهای واجد شرایط یا صحیح را در مؤسسات خود جذب کنند. در این پژوهش سعی شده است یک EVP (گزاره ارزش کارفرما) مناسب برای استعدادهای جدید IBI در مالزی برای جذب استعدادهای واجد شرایط شناسایی شود. برای این کار، مطالعه‌ای با مصاحبه نیمه‌ساختاریافته انجام شده است. نتایج نشان می‌دهد که حقوق پایه، بسته مزایای کارمندان و ساعات کاری انعطاف پذیر، نقش مهمی در جذب استعدادهای نیروی انسانی در سازمان دارند.

کرانتوی-باریما⁵ و همکاران (2019) در پژوهشی با عنوان «عوامل جذب استعدادها» بیان داشتند که فراهم آوردن فرصت توسعه و پیشرفت، فراهم آوردن فرصت‌های مشارکت، ارزش و اعتبار برند کارفرما، امنیت شغلی، انعطاف پذیری ساعات کار، تحریک فکری، نوآوری، فرصت استفاده از مهارت‌ها و استقلال در عمل، باعث جذب استعدادها در سازمان‌ها می‌شوند. این تحقیق در دانشگاه فنی غنا با رویکرد کیفی صورت گرفته است.

میرسپاسی و همکاران (1389) پژوهشی با عنوان «آسيب‌شناسي طرح جذب نخبگان (مورد مطالعه: شرکت ملی نفت ایران)» انجام دادند هدف پایه‌ای اين مطالعه، بررسي چگونگي طرح جذب و نگهداري نيروي انساني نخبـه كشور و ميزان موفقيت اين طرح در دستگاه‌هاي اجرايي است. در اين پژوهش، سعي شده است تا با روش تحقيق پيمايشي، طرح موردنظر در چهار بعد (فلسفه ايجادي، درون‌داد، فرايند اجرا و برون‌داد)، در يكي از شركت‌هاي بزرگ مجري اين طـرح، بررسـي شـود. يافته‌ها نشان داد كه فلسفه طرح با هدف‌هاي كلان سازماني، مطابقـت داشـته و در راستاي يكديگر هستند. معيارها و روش‌هاي شناسايي و انتخاب اين افـراد، بـسنده نبـوده است و نياز به بازنگري دارد و در بعد فرايند اجراي طـرح، مـشكلات و نارسـايي‌هـايي وجود دارد. همچنین آسيب‌شناسي طرح حاضر حكايت از اين دارد كـه رضـايت شـغلي و تعهد سازماني افراد منتخب نيز كمتر از حد متوسط می‌باشد. بررسي انگيزه‌هاي جذب، ترك خدمت و ماندگاري افراد ممتاز، مشخص شد که شرکت ملی نفت ایران به دليل داشتن شهرت خوب سازماني و ايجاد فضاي امنيت شـغلي پتانسيل بالايي براي جذب افراد ممتاز و نخبه به سازمان داشته و تنهـا در بحـث نگهـداري نيروهـاي بااستعداد و خلاق در درون سازمان، نياز به چنین طرح‌هايي احساس مي‌شود. در واقع يكي از نقاط‌ضعف اساسي ايـن طرح اين بود كه نتوانسته به‌طور ويژه در مقوله نگهـداري و ايجـاد انگيـزه در کارکنان فارغ‌التحصيل ممتاز دانشگاه‌هـا، برنامـه‌هـاي مؤثري تدارك ببيند، بلكه با اعطاي امتيازهـای ويـژه بـه ممتـازان در بـدو ورود، تبـديل بـه امري ضدانگيزشي شده و باعث دلسردي سـرمايه‌هـاي انساني باتجربه سازمان شده است.

طهماسبی و همکاران (1391) پژوهشی با عنوان «مديريت استعدادها: شناسايي و رتبه‌بندي عوامل مؤثر بر جذب استعدادهاي علمي» از نوع کاربردی و به شکل توصیفی در دانشگاه تهران انجام دادند و بیان داشتند که به ترتیب عوامل جو تحقيق و پژوهش، شرایط کاری، برند و شهرت، توسعه حرفه‌ای و شغلی، ارزش‌ها و فرهنگ، جو آموزش و محیط فیزیکی کاری، تأثيرگذاري را در جذب استعدادها در دانشگاه تهران دارند.

 

3-       مبانی نظری

امروزه سازمان‌ها بیش از پیش به منابع انسانی خود متکی هستند و سازمان‌هایی که در جذب افراد مناسب، در مکان مناسب و در زمان مناسب با شکست مواجه شوند در وضعیت مخاطره آمیزی قرار می‌گیرند. در عصری که مهارت‌ها و دانش کارکنان در میان مهمترین توانمندسازهای مزیت رقابتی هستند، سازمان‌ها نمی‌توانند اهمیت جذب و حفظ افراد با استعداد را نادیده بگیرند (عباس‌پور، 1388).

نظام جذب به عنوان یکی از ارکان اصلی مدیریت منابع انسانی (جذب، نگهداشت، توسعه و به کارگیری منابع انسانی) شامل مراحل برنامه‌ریزی، تعیین و تأمین نیروهایی است که با گذر از مراحل قانونی پذیرش و استخدام و آماده شدن برای انجام وظایف مورد انتظار در مشاغل مختلف سازمانی، به کار گمارده شوند. اثربخشی این نظام در گرو رعایت اصولی همچون هدفمندی، روش‌مندی، ابزارمندی، نیازسنجی و استفاده از منابع مناسب و همچنین برخورداری از ویژگی‌هایی همچون ایجاد فرصت برابر، تداوم و به موقع بودن می‌باشد (ابیلی، 1387).

همواره يكي از معضلات در سيستم‌هاي سازماني انتخاب و جذب افراد مطلوب بر مبناي شاخص‌هاي مناسب است. براي مثال شركت گوگل براي انتخاب هر فرد 187 ساعت زمان صرف مي‌كند تا شخص مناسب و درست را انتخاب كند. در راستاي جذب استعدادها ايجاد برند سازماني و معرفي ويژگي‌هاي منحصر به فرد سازمان به مخاطب بسيار اهميت دارد (طهماسبی و همکاران، 1391). برند کارفرما با جذابیت سازمان‌ها مرتبط می‌باشد و هرچه برند کارفرما قوی‌تر باشد استعدادها را بیشتر به سمت خود جلب می‌کند. اگرچه شواهد پژوهشی از رابطه بین برند کارفرما و جذب و نگهداشت استعداد حمایت می‌کند ولی تلاش‌های محدودی برای مدل پردازی این رابطه صورت گرفته است به گونه ای که بتوان بر اساس آن مدل جذب و نگهداشت استعدادها را پیش‌بینی نمود. یکی از سازوکارهای جذب استعدادها در سازمان توجه به EVP یا گزاره ارزش کارکنان و توجه به برند سازمانی می‌باشد.(Botha et al., 2011) .

همچنین، معرفي قابليت‌هاي پيشرفت درون سازمان به افراد بااستعداد و نشان دادن اين مطلب به كاركنان جديد كه مديران سازمان بر مبناي شايستگي و رتبه درون پست‌ها قرار گرفته‌اند از مهمترين عوامل جذب استعدادها به شمار مي‌رود. بدين منظور سازمان‌ها بايد روش‌هاي سنتي جذب را كنار گذاشته و استراتژي‌هاي خلاق جذب را بكار گيرند. استراتژي‌هايي نظير سايتها و شبكه‌هاي فعال در اين حوزه، برنامه‌هاي معرفي همكاران و دستمزدهاي فراتر از سطح بازار از اين گونه‌اند (طهماسبی و همکاران، 1391).

به دلیل رقابت شدید و کمبود کارکنان با توانایی و مهارت بالا، یافتن و جذب کارکنان با­استعداد یکی از اولویت­های اصلی سازمان­های امروزی است. در تفکر سنتی مدیریت منابع انسانی، جذب نیرو همانند خرید تصور می­شد یعنی سازمان یا شرکت اقدام به جداکردن بهترین افراد از میان گزینه­های مختلف می­نمود. در این حالت سازمان به منزله عاملی فعال و افراد به منزله­ نیروهایی منفعل در نظر گرفته می­شدند. اما در تفکرات نوین منابع انسانی و مدیریت استعداد، عقیده بر این است که جذب نیرو شبیه بازاریابی است و مسئولیت اصلی آن بر عهده مدیران است. در این حالت این سازمان نیست که اقدام به انتخاب می­کند بلکه این افراد هستند که سازمان را انتخاب می­نمایند. بنابراین سازمان­ها می­باید تلاش نمایند تا با ارائه و معرفی مزایا و فرصت­های خود به افراد آنان را متقاعد به همکاری با سازمان بنمایند. در واقع معرفی مزایای رقابتی سازمان مثل حقوق رقابتی، ساعات کاری انعطاف‌پذیر، منظور کردن بسته‌های پاداش‌های رقابتی می‌توانند در جذب استعدادها مؤثر باشند (Aziz et al., 2019).

جذب استعدادها مستلزم تدوین و پیاده­سازی استراتژی­های مناسب جذب است که از طریق آن کمبود نیروهای مستعد برای پر کردن پست­ها و مشاغل کلیدی و استراتژیک جبران شود. توصیه می­شود که سازمان­ها روش­های سنتی جذب را کنار گذاشته و استراتژی­های خلاق جذب را بکار گیرند تا بتوانند برترین­ها را جذب نمایند. روش­هاس سنتی جذب مانند آگهی و فراخوان در مورد استعدادها و نیروهای برتر چندان مؤثر نیست ؛ زیرا چنین نیروهایی را باید شکار کرد. استراتژی­های مورد توصیه طرح­های معرفی همکاران⁶ می‌­باشد. معرفی همکاران از این جهت اهمیت دارد که افراد فعلی سازمان نیروهای مناسب برای مشاغل خالی را بهتر می­شناسند و تلاش می­کنند همواره بهترین و برترین افراد را معرفی نمایند به این دلیل که اعتبارشان خدشه­دار نشود. همچنین از عوامل جذب استعدادها می‌توان به مواردی چون فراهم آوردن فرصت پیشرفت برای کارکنان توسط سازمان، امنیت شغلی، ساعت کاری شناور، استقلال شغلی و پویایی شغلی اشاره کرد (Korantwi-Barimah et al., 2019).

مطالعات نشان می­دهد که بهترین کارکنان افرادی هستند که بنا به معرفی و توصیه کارکنان سازمان استخدام شده­اند و نقطه مقابل آن­ها کارکنانی هستند که از طریق درج آگهی در نشریات یا از طریق مراکز کاریابی به استخدام سازمان درآمده­اند. به عنوان مثال شرکت گوگل در سال یک میلیون رزومه دریافت می­کند و در هفته دویست نفر استخدام می­کند. اگر فرد استخدام شده از طرف کارکنان خود گوگل معرفی شده باشد و نمره بالاتر از (B) در عملکرد بگیرد به فرد معرفی کننده تا 10 هزار دلار پاداش داده می­شود. شرکت مایکروسافت نمایندگان خود را برای شکار استعدادها به دانشگاه­های مختلف می­فرستد. شرکت آی بی ام در سال چهل نمایشگاه برای استخدام افراد برگزار می­کند. شرکت اوراکل از کارکنانی که شرکت­های دیگر را ترک کرده­اند نیز استخدام می­کند. شرکت اچ پی از طریق دوره کارآموزی دانشجویان خوب را شناسایی و استخدام می­کند (قلی‌پور، 1390).

یکی از مهم­ترین موضوعات کلیدی در جذب استعدادها توجه به برند کارفرما (برند و شهرت سازمان) است. در راستای جذب استعدادها نیاز به ایجاد برند کارفرما (سازمان) و معرفی ویژگی­های منحصر به فرد سازمان به استعدادهای بیرونی بسیار اهمیت دارد. شهرت، اعتبار و خوشنا‌‌می‌ سازمان یکی از عوامل مهم در جذب افراد برتر است. سازمانی که دارای آوازه، وجهه و تشخص اجتماعی بالایی است مشکلی در جذب نیروهای کیفی نخواهد داشت. بر عکس، سازمانی که دارای تصویر چندان مناسبی نیست در جذب نیروهای کیفی دچار مشکل خواهد شد. به همین دلیل معرفی قابلیت­های پیشرفت درون سازمان به افراد با استعداد و نشان دادن این مطلب به کارکنان جدید که مدیران سازمان بر مبنای شایستگی و رتبه درون پست­ها قرار گرفته­اند می­تواند در جذب استعدادهای بیرونی به سازمان بسیار مؤثر باشد. متمایز­سازی برند کارفرما (سازمان) از دیگر رقبا می­باید توسط مدیران و از طریق انجام نظر سنجی­ها و پیمایش­هایی برای دریافت دیدگاه­ها و نظرات کارکنان در رابطه با برند سازمان و تدوین طرح­ها و برنامه­های جذب برای هر گروه شغلی صورت پذیرد. از دیگر عوامل کلیدی در جذب استعدادها، توجه به استقلال شغلی، توجه به رشد و توسعه شخصی استعدادها و ارتقای فرهنگ کار می‌باشد. در این راستا، آنچه باعث عدم جذب استعدادها می‌شود مسیر شغلی نامشخص، فقدان ساختار سازمانی مشخص و اعتماد بیش از حد به شبکه‌های شخصی می‌باشد (Thompson & Eijkemans, 2018). 

جذابیت شغل نیز در جذب افراد برتر مؤثر است. وقتی جذابیت شغلی پائین است، یافتن افراد مناسب برای آن مشکل است. کارهای خسته­کننده، پرخطر، پر دردسر، مشاغلی با حقوق و مزایای ناچیز، و مشاغل فاقد امکان ترقی و پیشرفت داوطلبان زیادی را جذب نمی­کند (قلی­پور،1390).

وجود استقلال و آزادی عمل در شغل، چالش­های هیجان­برانگیز در شغل، فرصت­های رشد و پیشرفت و انطباق و سازگاری با مدیر در جذب استعدادها بسیار مؤثر است. همچنین فرهنگ و ارزش­های شرکت، مدیریت عالی شرکت، عملکرد بالای سازمانی، پیشروی در صنعت، تعدد استعدادهای موجود در شرکت، جذابیت همکاران، توجه به استعدادهای گروهی و تشکیل گروه‌های حرفه‌ای در سازمان و امنیت شغلی نیز در تمایل استعدادها برای جذب و همکاری اهمیت دارد (Crowley‐Henry et al., 2019) 

جذب استعدادها مستلزم اتخاذ نوعی رویکرد فوق فعال و تدوین فرایندهای رسمی ‌جذب است. به همین دلیل تدوین برنامه­های جذب ساختاریافته­تر و هدفمندتر یکی از الزامات اصلی و اساسی است. نیاز به درک افزون­تر و بحث بیشتر در رابطه با مسائل متداول و راه حل­های ممکن در راستای جذب استعدادها می­تواند در این زمینه مؤثر باشد. این عمل موجب ایجاد کانال­های ارتباطی وسیع و گسترده در راستای جذب استعدادها و تدوین استراتژی­های مناسب جهت تشویق کارکنان فعلی سازمان برای معرفی افراد با استعداد می­گردد. معرفی مزایای مختلف اعم از مادی و غیرمادی و تشریح فرصت­های رشد و پیشرفت افراد در سازمان نیز در راستای جذب استعدادها بسیار مؤثر است (van den Broek et al., 2018).

کارکنان سازمان­ها نیز می­باید با ارائه بازخورد به مدیران در رابطه با میزان صحت و واقع­بینی ویژگی‌های منحصر به فرد سازمان (در برند سازمان) و انطباق آن­ها با واقعیات زندگی کاری نقش فعال و مؤثری را در این زمینه ایفا نمایند. همچنین افراد سازمان می­توانند با اعضای تیم جذب سازمان جهت ارائه انتظارات شخصی از سازمان به آنان ملاقات داشته باشند. این اقدام موجب می­شود تیم جذب سازمان با آگاهی بیشتر و اطلاعات مناسب­تر اقدام به جذب استعدادها نماید و در این زمینه موفق­تر نیز باشد. علاوه بر این، کارکنان سازمان می­توانند به منزله رابط میان سازمان و افراد با استعداد خارج از سازمان عمل نموده و جهت معرفی و ورود آن­ها به سازمان نقش اصلی خود را در جهت جذب استعدادها ایفا کنند (Gallardo-Gallardo et al., 2019). 

سازمان‌هاي امروزي ديگر به دنبال استخدام نيرو نيستند بلكه در پي جذب استعدادها مي‌باشند؛ امري كه از آن با عنوان نبرد استعدادها يا جنگ براي به‌دست آوردن استعدادها ياد مي‌شود. سه عامل که در جذب استعدادها مؤثر هستند عبارتند از: کار جالب و چالش برانگیز، ارتباطات باز در شغل و ایجاد فرصت رشد و توسعه فردی و شغلی. سازمان‌ها برای جذب افراد مؤثر نخبه و مستعد در مشاغل گوناگون، اقداماتی نظیر ایجاد برند معتبر و شکل‌دهی ذهنیت مطلوب در احاد جامعه و خصوصاً نوابغ و افراد مستعد، اعمال ساعات کاری مناسب، در نظر گرفتن حقوق و مزایای کافی، ارائه قراردادهای استخدا‌‌می‌با امنیت بالا و ایجاد تسهیلات رفاهی و تفریحی را باید در دستور کار خود قرار دهند. استراتژي جذب در دنیاي پیچیده و متغیر امروز که رقابت بسیار زیادي در راستاي دستیابی به جدیدترین فناوري‌ها، باصرفه‌ترین منابع و مجرب‌ترین نیروهاي انسانی صورت می‌گیرد. منابع انسانی و به ویژه افراد خلاق، نوآور، کارآفرین و صاحبان اندیشه‌هاي نو به مثابه باارزش ترین سرمایه‌هاي سازمانی می‌باشند. استراتژي جذب، متضمن آن است که سازمان، کارکنان مورد نیاز خود را به دست می‌آورد و آن را به نحوي کارآمد به کار می‌گیرد. استراتژي جذب بخشی عمده و محوري از فرایند مدیریت منابع انسانی است. استراتژي جذب، فرایندي است که به وسیله آن کسانی که به نظر می‌رسد توانایی بالقوه‌اي براي عضویت در سازمان و انجام دادن وظایف محول دارند شناسایی می‌گردند و موجبات جذب آنها به سوي سازمان فراهم می‌شود. استراتژي جذب به سازمان اطمینان می‌دهد که افراد شایسته، با مهارت‌هاي مناسب در جایگاه مناسب شغلی در جهت دستیابی به هدف‌هاي مورد انتظار کسب و کار قرار دارند. برخی از محققان، استراتژي جذب را شامل؛ برنامه ریزي منابع انسانی، کارمندیابی و گزینش می‌دانند.آنها معتقدند که کارمندیابی اولین مرحله فرایند جذب شناخته می‌شود، ولی پیش از جست و جوي داوطلبی براي شغل، متخصصان منابع انسانی باید برنامه ریزي منابع انسانی را آغاز کنند. به منظور ارزیابی متقاضیان براي رسیدن به اهداف استراتژي جذب، هریک از سازمان‌ها راهبردهاي گوناگونی را در پیش می‌گیرند. برخی، استراتژي جذب را شامل تجزیه و تحلیل و طراحی شغل،برنامه ریزي منابع انسانی، کارمندیابی، گزینش، ارزیابی عملکرد و برنامه ریزي و توسعه شغلی می‌دانند (Michaels et al., 2001).  

 

 

 

4-       روش‌ تحقیق

در مرحله کیفی، شرکت‌کنندگان خبرگان دانشگاهی، مدیران و معاونان منابع انسانی و نخبگان و استعدادهای شهرداری تهران خواهند بود. این افراد با استفاده از روش نمونه‌گیری هدفمند شناسایی خواهند شد. یعنی تمرکز بر افرادی است که آگاهی بیشتری نسبت به موضوع پژوهش داشته باشند. سپس از افراد موردمصاحبه خواسته می‌شود تا متخصصان دیگری که در این زمینه صاحب‌نظر هستند را معرفی نمایند که اشاره به نمونه‌گیری گلوله برفی در پژوهش‌های کیفی دارد. تعداد نمونه در مرحله کیفی با توجه به سطح اشباع تعیین شده است یعنی محقق تا جایی به مصاحبه‌ها ادامه داده است که مصاحبه‌های بیشتر به داده‌های جدیدتری منجر گردد و شناخت بیشتری حاصل شود. بنابراین ضمن هدفمند بودن روش نمونه‌گیری، از روش نمونه‌گیری گلوله برفی نیز بهره گرفته خواهد. ویژگی‌هایی که بر اساس آن خبرگان برای ورود به مصاحبه انتخاب شدند، شامل موارد زیر می‌باشد:

مدیران، معاونان و کارشناسان ارشد حوزه منابع انسانی در شهرداری تهران که با موضوع تحقیق آشنایی کامل دارند و در این حوزه فعالیت کرده‌اند.

مدیران شهرداری تهران که به عنوان استعداد در کانون‌ ارزیابی و توسعه، ارزیابی و گزارش خروجی آنها، مثبت بوده است.

اعضای هیئت‌علمی‌که دروس منابع انسانی را تدریس می‌کنند و اشراف کامل به موضوع پژوهش دارند.

اعضای هیئت‌علمی‌که در این راستا پایان‌‌نامه‌هایی راهنمایی کرده‌اند.

اعضای هیئت‌علمی‌که دارای مقالات و کتبی در این راستا می‌باشند.

به‌علاوه، در خصوص خبرگان بخش شرکت ملی گاز ایران، از مدیرکل پژوهش و آموزش شهرداری تهران و مشاور صنعتی محقق خواسته شد تا با توجه به هدف پژوهش، تعدادی از معاونین و کارشناسان واجد شرایط را برای مصاحبه به تیم پژوهشی معرفی نماید. تعداد نمونه در مرحله کیفی با توجه به سطح اشباع بوده است؛ یعنی محقق تا جایی به مصاحبه‌ها ادامه داد که مصاحبه‌های بیشتر، به داده‌های جدیدتری منجر نشود. با توجه به موارد مذکور، در بخش پژوهش کیفی با استفاده از روش نمونه‌گيري هدفمند⁷‌، ابتدا پنج نفر از مدیران، معاونان و کارشناسان ارشد شهرداری تهران انتخاب شدند و سپس با استفاده از روش گلوله برفی، نمونه مورد نظر به تعداد 10 نفر از بین از مدیران، معاونان، کارشناسان ارشد و استعدادهای شهرداری تهران و 6 نفر از اعضای هیئت علمی‌دانشگاه، به حد اشباع رسید.

روایی کیفی⁸ به این معناست که پژوهشگر، صحت یافته‌ها را با به کار بستن شیوه‌های خاص، بررسی کند (کیامنش و سرابی، 1390). برای این منظور، در این پژوهش، از روش «بررسی توسط اعضاء⁹ (مصاحبه‌شوندگان)» و چندسویه نگری منابع داده‌ها¹⁰ استفاده شد. در این روش، محقق بخشی از یافته‌ها را در اختیار گروه مورد مطالعه قرار داد تا تحلیل او را بررسی کنند و به این سؤالات پاسخ دهند: آیا محقق، برداشت درستی از گفته‌هایشان داشته است؟ آیا این تحلیل برای آنان نیز منطقی به نظر می‌رسد، یا او در فهم معنی داده‌ها دچار خطا شده است؟ در این پژوهش نیز محقق از برخی از مصاحبه‌شوندگان خواست تا گزارش نهایی مرحله نخست، فرایند تحلیل یا مقوله‌های به‌دست‌آمده را بازبینی و نظر خود را در ارتباط با آن‌ها ابراز کنند. به‌زعم این افراد، یافته‌های پژوهش تا حد بسیار زیادی، بازتاب‌دهنده عوامل مؤثر بر مدیریت استعداد در شهرداری تهران و سازو کارهای آن می‌باشند.

چندسویه نگری به استفاده از منابع متعدد داده‌ها برای ترسیم نتایج، در مورد آنچه حقیقت را تشکیل می‌دهد، اشاره داشته و هدف آن غلبه بر سوگیری‌های ذاتی است که ناشی از بکار گرفتن یک منبع داده، یک روش، یک مشاهده‌گر و یا یک تئوری در مطالعات می‌باشد. بدین منظور، در پژوهش حاضر از منابع چهارگانه داده‌ها شامل اعضای هیئت علمی، مدیران، معاونان و کارشناسان منابع انسانی شهرداری تهران مصاحبه به عمل آمد تا دیدگاه‌های مختلف بررسی ‌شده و داده‌های جامع‌تر و عمیق‌تری در خصوص سازوکارهای شناسایی، جذب، توسعه و نگه‌داشت استعدادهای نیروی انسانی حاصل شود. همچنین متون تخصصی در خصوص مدیریت استعداد نیز از دیگر منابع مورد استفاده پژوهش حاضر بوده است. از این طریق می‌توان اطمینان یافت که یافته‌های پژوهش به میزان بیشتری منعکس‌کننده واقعیات موجود در خصوص مدیریت استعداد در شهرداری تهران می‌باشد.

كثرت‌گرايي روشی براي اعتباردهي است. از آنجا كه در هيچ شيوه‌اي مسئله به حد كفايت حل نمي‌شود، از كثرت‌گرايي استفاده مي‌شود؛ زيرا هر شيوه از جنبه‌هاي متفاوتي واقعيت تجربي را بررسي مي‌كند. از اين رو بايد در اين زمينه شيوه‌هاي چندگانة مشاهدات به‌كار گرفته شود(Denzin & Lincoln, 1994). 

با توجه به ماهيت كيفي پژوهش حاضر، از سه نوع كثرت‌گرايي زير استفاده شده است

كثرت‌گرايي در داده‌ها¹¹: در پژوهش حاضر از منابع مختلف داده‌ها استفاده شده است. استفاده همزمان از روش‌هاي مختلفي نظير مصاحبه، بررسي يادداشت‌های تدوین شده، بازبینی مکرر داده‌ها، بررسی پژوهش‌های صورت گرفته در این زمینه، تجارب سازمان‌های دیگر در خصوص مدیریت استعداد و بررسی اسناد و مدارک بالادستی شرکت ملی گاز ایران، باعث شدند بیشترین داده مقبول به‌دست آید.

كثرت‌گرايي در پژوهشگر¹²: در اين زمينه فرد ديگري فرايند را همزمان با محقق پيگيري و ارزيابي كرد و همچنين مدل پديد آمده به تأييد مديران و خبرگان دانشگاهی و صنعتی رسيد.

كثرت‌گرايي در تئوري¹³: در اين تحقيق از نظر پژوهشگران، بهره‌برداران، مديران اجرايي و افراد متخصص بهره برده شده است.

در تحقیق حاضر، برای پایایی از روش پایایی بازآزمون ستفاده شد. برای این منظور از بین مصاحبه‌های انجام‌گرفته، تعداد 3 مصاحبه انتخاب‌شده و هرکدام از آن‌ها دو بار در یک ‌فاصله زمانی 20 روزه توسط پژوهشگر، کُدگذاری شده‌اند. درصد پایایی بازآزمون، 83 درصد محاسبه شد که نشان می‌دهد قابلیت اعتماد کدگذاری‌ها مصاحبه‌های این پژوهش، مورد تأیید می‌باشد.

 

5-       یافته‌های پژوهش

برای پاسخ به سؤال اول پژوهش «سازوکارهای جذب استعدادهای نیروی انسانی در شهرداری تهران چیست؟» از تحلیل تفسیری استفاده شد که در جدول 1، نکات کلیدی 10 مصاحبه صورت گرفته از مدیران، معاونان و کارشناسان‎ارشد شهرداری تهران و 6 نفر از اعضای هیئت علمی دانشگاه که مبنای استخراج سازوکارهای جذباستعدادهای نیروی انسانی در شهرداری تهران، مفاهیم و مقوله‌ها بوده‌اند، بیان شده است. برای این منظور، داده‌های کیفی (متن مصاحبه‌ها) چندین‌بار توسط پژوهشگر مرور و پس از آشنایی و تسلط به داده‌های کیفی، سازماندهی و مقوله‌بندی شدند.

 

 

جدول 1- تحلیل تفسیری مصاحبه‌ها (سازوکارهای جذب استعدادهای نیروی انسانی در شهرداری تهران)

نمونه گزاره‌های کلامی مصاحبه‌شوندگان	نکات مهم مطروحه در مصاحبه‌ها (خلاصه‌ای از کدهای باز)- مفاهیم	مقوله‌ها
یکی از مسائلی که برای افراد نخبه در هنگام جذب به سازمانی مهمه آن است که تا چه حدی در آن سازمان فرصت‌های رشد و توسعه به کارکنان داده می‌شود؟ آموزش چه جایگاهی دارد؟ آیا فرصت ادامه تحصیل به آنها داده می‌شود؟ استعدادها به سازمانی جذب می‌شوند که در آن مسیر پیشرفت شغلی آنها مشخص باشد و فرصت برای رشد و توسعه حرفه‌ای و علمی آنها وجود داشته باشد.	فراهم كردن شرايط مساعد براي ادامه تحصيل، فراهم كردن شرايط مساعد براي رشد حرفه‌ای، آموزش و توسعه مناسب، فراهم آوردن فرصت یادگیری در سازمان، کار چالش‌انگیز، مشخص بودن مسیر پیشرفت شغلی، وجود فرصت برای رشد و توسعه حرفه‌ای و علمی استعدادها	وجود فرصت‌های پیشرفت فردی و شغلی
حقوق و مزایای ویژه، وجود تسهیلات رفاهی و تفریحی ویژه، دستمزدهاي فراتر از سطح بازار، حقوق رقابتی، طولانی نبودن سیکل جذب نیروهای مستعد، شرایط مناسب محیط کاری، پرداخت رقابتی برای جذب اسنعدادها مؤثر هستند. جذب نیروی مناسب و متخصص کار آسانی نیست. مهمترین کار برای خاص بودن در میان سایر برندها، این است که برند کارفرمایی خود را گسترش دهیم و برای کارکنانمان مزایایی ویژه در نظر داشته باشیم.	حقوق و مزایای ویژه، وجود تسهیلات رفاهی و تفریحی ویژه، دستمزدهاي فراتر از سطح بازار، حقوق رقابتی، طولانی نبودن سیکل جذب نیروهای مستعد، شرایط مناسب محیط کاری، پرداخت رقابتی	مزایای رقابتی
شما باید برای سازمان خود برندی ایجاد کنید که نیروهای مد نظرتان را از طریق آن برند و ویژگی‌هایش جذب کنید. اعتبار شرکت به وسيله خصوصيات مختلفي از قبيل: ادراک افراد، معروفيت، خوبي و بدي، قابليت اتکا، درستکاري، معتبر بودن و ... تعريف مي‌شود که این خصوصیات و وجهه خوب سازمان می‌تواند در جذب استعدادها مؤثر باشد. يکي از راه‌هاي جذب نخبگان به سازمان، ارتباط برقرار کردن با آنها و مطرح کردن سازمان از طريق نام تجاري يا برند مي‌باشد؛ یعنی قابلیت‌های منحصر به‌فرد و نوآور و پيشرفت مدار بودن سازمان، به خوبی به آنها معرفی شود.	معرفي ويژگي‌هاي منحصر به فرد سازمان، معرفي قابليت‌هاي پيشرفت سازمان، داشتن ذهنیت مطلوب در احاد جامعه، نوآور و پيشرفت مدار بودن سازمان، شايستگي تيم مديريت سازمان، تعاملات و همکاری‌های بین‌المللی سازمان، ثبات سازمان، تبلیغات مؤثر و مناسب، اعتبار و اهمیت سازمان از منظر جامعه، پرستیژ اجتماعی سازمان	شهرت و برند سازمان
سیستم جذب نیروها باید به گونه‌ای تعبیه شود که مراحل جذب نیرو از مقدمات و فعالیت‌های بوروکراتیک، زدوده شود و سازمان بتواند در سریع ترین حالت ممکن، نیروهای موردنیاز و شایسته به خدمت بگیرد. طولانی بودن سیکل جذب نیرو از خارج از سازمان، بعضاً باعث انصراف استعدادها از پیوستن به سازمان می‌شود.	استخدام رسمی، قراردادهای استخدا‌‌می ‌با امنیت بالا، مقررات و فرایندهای سازمانی عادلانه، توجه سازمان بر شایسته‌گزینی، توجه سازمان به شایسته‌گماری، مشخص بودن اهداف و انتظارات سازمان، حمایت سیاست‌های استخدامی سازمان از جذب استعدادها	تسهیل قوانین اداری
در استخدام نیروهای مستعد برای سازمان، تنها نباید به موقعیت و موفقیت‌های تحصیلی توجه کرد؛ بلکه شایستگی‌هایی چون تعهد، هوش هیجانی، نوع شخصیت، میزان چالشگری و ریسک‌پذیری آنها نیز باید سنجیده شود. استفاده از مدل شایستگی و کانون ارزیابی در جذب،‌ این اطمینان را خواهد داد که افراد شایسته و مناسب در به‌کار گرفته شوند. برای جذب استعدادها به سازمان باید شایستگی‌های عمومی احصا شود و براساس آن و امتیاز کسب شده در مرکز ارزیابی، جذب صورت گیرد. شایستگی‌های عمومی چون تعهد به کار، تخصص، خلاقیت، روحیه کار تیمی، اخلاق حسنه، ارتباط خوب با همکاران و مافوق باید ارزیابی شوند.	برگزاری آزمون‌های استعدادیابی، ارزیابی شخصیت، آزمون دانش شغلی، مصاحبه‌های تشخیصی، استفاده از ارزیابان و مصاحبه‌کننده‌های حرفه‌ای، استفاده از فنون و ابزارهای ارزیابی جدید و استاندارد، تیم ارزیابی قوی، استفاده تست‌های روانشناختی و شخصیت، توجه به موقعیت و موفقیت‌های تحصیلی و دانشگاهی، نوع دانشگاه محل تحصیل، احصای شایستگی‌های عمومی استعدادها، استقرار مرکز ارزیابی برای جذب	طراحی و استقرار کانون ارزیابی در جذب
فرم درخواست استخدام باید با دقت براساس نیازمندی‌های سازمان تنظیم شود و بر روی وبسایت سازمان قرار داده شود تا متقاضیان آن را پر کنند. این کار انجام می‌شود تا اطمینان حاصل شود که تما‌‌می‌اطلاعات مربوطه که سازمان به دنبال آن است تهیه شده‌اند. این شیوه باعث می‌گردد تا سازمان زمان کمتری را صرف کند و متقاضیانی را که مناسب نیستند در همان ابتدای کار فیلتر شوند. فرم درخواست استخدام به شیوه‌ای باید طراحی شود که اطلاعات بصورت ترتیبی خاص از آن استخراج گردند. این کار به گزینش یاری می‌رساند. برای مشاغل مختلف باید فرم‌های درخواست استخدام متفاوتی طراحی گردد.	درج آگهی یا پیام مناسب، تنظیم فرم درخواست استخدام با توجه به ویژگی‌های شغل و قرار دادن آن روی سایت	وجود برنامه سیستماتیک برای جذب
ساخت گزاره ارزش کارکنان، برای هر شرکتی که در صدد جذب نیروهای زبده بازار است، ضرورت دارد. این گزاره از چند شاخص مهم تشکیل شده که نقش مهمی‌در دلبستگی و وفاداری نیروهای کار به یک سازمان را دارند. این شاخص‌ها عبارتند از: فرهنگ محیط کار، یادگیری، چشم‌انداز امیدوارکننده و ایجاد حس دخیل بودن در یک مجموعه و مؤثر بودن در یک کار بزرگ.  گزاره ارزش کارکنان عاملی است که یک شرکت را در اولویت‌بندی سیاست‌های منابع انسانی، ساخت برند کارفرمایی قوی و قابل احترام و به وجود آوردن محیطی شاداب توانا می‌کند.	فرهنگ محیط کار، توجه به یادگیری، چشم‌انداز امیدوارکننده، ایجاد حس دخیل بودن در یک مجموعه، مؤثر بودن در یک کار بزرگ	ساخت گزاره ارزش کارکنان(EVP14)
تجزیه‌و‌تحلیل شغل مکمل دستورالعمل ارزیابی عملکرد و سنجش فعالیت‌های کارکنان است که از این طربق می‌توان با احتیاجات شغلی افرادآشنا شد و بر اساس نیاز سازمان می‌توان جذب را انجام داد.	مشخص بودن شرایط کاری شغل، مشخص بودن دانش و مهارت‌هاى مورد نياز براى انجام شغل	تدوین شرح شغل و شرایط احراز مشاغل مختلف

 

 

برای پاسخ به سؤال دوم پژوهش «الگوی مفهومی جذب استعدادهای نیروی انسانی در شهرداری تهران چیست؟» با توجه به تحلیل تفسیری مصاحبه‌ها و مفاهیم احصا شده، مدل مفهومی سازوکارهای جذب استعدادهای نیروی انسانی در شهرداری تهران، به صورت زیر ترسیم می‌شود.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 1- مدل مفهومی جذب شناسایی استعدادهای نیروی انسانی در شهرداری تهران

 

6-       نتیجه‎گیری و پیشنهاد

هدف از پژوهش حاضر، شناسایی سازوکارهای جذب استعدادهای نیروی انسانی در شهرداری تهران و ارائه الگو می‌باشد. نتایج این پژوهش نشان داد که به نظر مدیران و استعدادهای نیروی انسانی شهرداری تهران، وجود فرصت‌های پیشرفت فردی و شغلی، مزایای رقابتی، شهرت و برند سازمان، تسهیل قوانین اداری، طراحی و استقرار کانون ارزیابی در جذب، وجود برنامه سیستماتیک برای جذب، ساخت گزاره ارزش کارکنان، تدوین شرح شغل و شرایط احراز مشاغل مختلف، سازوکارهای جذب استعدادهای نیروی انسانی در شهرداری تهران هستند.

در این راستا به برخی از سازوکارهای جذب استعدادهای نیروی انسانی در شهرداری تهران پرداخته شده است. شهرت و برند سازمان، یکی از عواملی بود که توسط مصاحبه‌شوندگان برای جذب استعدادهای نیروی انسانی، بسیار مورد تأکید قرار گرفته و در بخش کمی نیز بالاترین میانگین را به خود اختصاص داده است. در خصوص شهرت و برند سازمان، مجموع تداعیات کارکردی و احساسی مخاطبان سازمان است که باعث ارزش‌آفرینی برای سازمان می‌شود (Theurer et al., 2018). یکی از مصاحبه‌شوندگان در این رابطه بیان داشت:

«جذب نیروی مناسب و متخصص کار آسانی نیست. مهمترین کار برای خاص بودن در میان سایر برندها، این است که برند کارفرمایی خود را گسترش دهیم و برای کارکنانمان مزایایی ویژه در نظر داشته باشیم.» همین‌طور مصاحبه‌شونده دیگری اظهار داشت: « شما باید برای سازمان خود برندی ایجاد کنید که نیروهای مد نظرتان را از طریق آن برند و ویژگی‌هایش جذب کنید. يکي از راه‌هاي جذب نخبگان به سازمان، ارتباط برقرار کردن با آنها و مطرح کردن سازمان از طريق نام تجاري يا برند مي‌باشد؛ یعنی قابلیت‌های منحصر به‌فرد و نوآور و پيشرفت مدار بودن سازمان، به خوبی به آنها معرفی شود.»

در مصاحبه‌ها به وجود فرصت‌های پیشرفت فردی و شغلی، به عنوان یکی از سازوکارهای جذب استعدادهای نیروی انسانی، اشاره شد. اساساً توسعه مسير پيشرفت شغلي، به فرصت‌هايي اطلاق مي‌شود که سازمان براي کارکنان به‌منظور پيشرفت در مسير شغلي‌شان فراهم مي‌آورد که اين برنامه‌ها اگر متناسب با نيازها و اهداف افراد باشد، باعث به‌وجودآمدن رضايت در آنها مي‌شود (Bambacas, 2010). در این خصوص، یکی از مصاحبه‌شوندگان بیان کرد:

«یکی از مسائلی که برای افراد نخبه در هنگام جذب به سازمانی مهمه آن است که تا چه حدی در آن سازمان فرصت‌های رشد و توسعه به کارکنان داده می‌شود؟ آموزش چه جایگاهی دارد؟ آیا فرصت ادامه تحصیل به آنها داده می‌شود؟.» مصاحبه‌شونده دیگری بیان داشت: «استعدادها به سازمانی جذب می‌شوند که در آن مسیر پیشرفت شغلی آنها مشخص باشد و فرصت برای رشد و توسعه حرفه‌ای و علمی آنها وجود داشته باشد. »

یکی دیگر از سازوکارهای جذب استعدادهای نیروی انسانی در شهرداری تهران، مزایای رقابتی شرکت است. به عبارتی حقوق و مزایای ویژه، وجود تسهیلات رفاهی و تفریحی ویژه، دستمزدهاي فراتر از سطح بازار، حقوق رقابتی، طولانی نبودن سیکل جذب نیروهای مستعد، شرایط مناسب محیط کاری، پرداخت رقابتی و ... از مزایای رقابتی شرکت گاز است که می‌تواند و توانسته استعدادها را به سوی خود جذب کند. مزیت رقابتی عبارت از میزان فزونی جذابیت پیشنهادهای شرکت در مقایسه با رقبا از نظر مشتریان است. مزیت رقابتی تمایز در ویژگیها یا ابعاد هر شرکتی است که آن را قادر به ارائه خدمات بهتر از رقبا (ارزش بهتر) به مشتریان می‌کند. مزیت رقابتی ارزشی است که سازمان عرضه می‌کند، به نحوی که در آن زمان این ارزش توسط رقبای بالقوه و بالفعل عرضه نمی‌شود (Berger & Roman, 2015). در این راستا یکی از مصاحبه‌شوندگان گفت:

«جذب نیروی مناسب و متخصص کار آسانی نیست. مهمترین کار برای خاص بودن در میان سایر برندها، این است که برند کارفرمایی خود را گسترش دهیم و برای کارکنانمان مزایایی ویژه در نظر داشته باشیم.»

یافته‌ها بیانگر آن است که از سازوکارهای جذب استعدادهای نیروی انسانی آن است که شهرداری تهران، بر ساخت گزاره ارزش کارکنان، تمرکز کند. گزاره ارزش کارکنان، یک سیستم پاداش‌دهی متناسب با عملکرد کارکنان است. عاملی است که باعث می‌شود کارکنان خود را دخیل در فرایندهای بزرگ سازمان بدانند، یادگیری در حین کار و شانس پیشرفت شغلی است. چشم‌انداز کاری مناسب، شناخته شدن و برانگیخته شدن است (Payne rt al., 2017). به زعم یکی از مصاحبه‌شوندگان:

«گزاره ارزش کارکنان عاملی است که یک شرکت را در اولویت‌بندی سیاست‌های منابع انسانی، ساخت برند کارفرمایی قوی و قابل احترام و به وجود آوردن محیطی شاداب توانا می‌کند. ساخت گزاره ارزش کارکنان، برای هر شرکتی که در صدد جذب نیروهای زبده بازار است، ضرورت دارد. این گزاره از چند شاخص مهم تشکیل شده که نقش مهمی‌در دلبستگی و وفاداری نیروهای کار به یک سازمان را دارند. این شاخص‌ها عبارتند از: فرهنگ محیط کار، یادگیری، چشم‌انداز امیدوارکننده و ایجاد حس دخیل بودن در یک مجموعه و مؤثر بودن در یک کار بزرگ».

در راستای جذب استعدادهای نیروی انسانی با توجه به نتایج پژوهش، پیشنهادهای ذیل ارائه می‌گردد:

·       زیرساخت‌های لازم برای جذب استعدادها در سازمان بررسی و ایجاد شود.

·       اجرای چنین طرح‌هایی مستلزم داشتن سازمانی با گرایش‌های جدی شایسته‌سالاری و شایسته‌گزینی است.

·       توجه به برند و شهرت سازمانی

·       کلیه فعالیت‌های مرتبط با جذب نیروی انسانی و تعیین شایستگی‌های موردنیاز در جذب نیروی انسانی باید با استراتژی‌های سازمان و استراتژی‌های منابع انسانی، همسو باشد.

·       وجود شرح شغل علمی، به‌روز رسانی شرایط احراز مشاغل و لحاظ کردن شایستگی‌های موردنیاز هر شغل

·       سیستم ارزيابي عملکرد مي‌تواند به‌عنوان ورودي برنامه‌ريزي مسير پيشرفت شغلي در نظر گرفته شود.

·       شهرداری تهران باید اقدامات مورد نياز به‌منظور تحقق اهداف توسعه‌اي مسير پيشرفت شغلي از قبيل؛ توسعه شغلي، توسعه مهارت‌هاي مرتبط با شغل، مديريت مؤثر حيطه شغلي و غيره را در دستور كار خود قرار دهد.

 

7-       منابع

حاجی کریمی، عباسعلی؛ حسینی، ابوالحسن (1389). ‌تأثیر عوامل زمینه‌ساز مدیریت استعداد. مطالعات مدیریتی راهبردی، 2(2)، 51-71.

طباطبایی مزدآبادی، سیدمحسن. (1398). مدیریت آموزش و تحول سازمانی (با تأکید بر سرمایه خلاق شهرها). تهران: انتشارات کوهسار.

طباطبایی مزدآبادی، سیدمحسن؛ قمری، آزاده. (1397). مدیریت استعداد در نظام بانکی. تهران: انتشارات کوهسار.

عباس‌پور، عباس. (1388). مدیریت منابع انسانی پیشرفته (رویکردها، فرآیندها و کاربردها). تهران: انتشارات سمت.

ابیلی، خدایار. (1387). میزگرد: جابجایی مدیران؛ آثار و کارکردها. ماهنامه تدبیر، 85، 19-8.

طهماسبی، رضا؛ قلی‌پور، آرین؛ جواهری‌زاده، ابراهیم (1391). مديريت استعدادها: شناسايي و رتبه‌بندي عوامل مؤثر بر جذب و نگهداشت استعدادهاي علمي. پژوهش‌های مدیریت عمومی، 5(17)، 5-26.

قلی‌پور، آرین (1390). مدیریت منابع انسانی( مفاهیم، تئوري‌ها و کاربردها). تهران: انتشارات سمت.

کیامنش، علیرضا؛ سرایی، جاوید (1390). روش‌های پژوهش ترکیبی. تهران، انتشارات آییژ.

 

Nikandrou, I., Brinia, V., & Bereri, E. (2009). Trainee perceptions of training transfer: An empirical analysis. Journal of European Industrial Training, 33(3), 255-270.

Werner, J. M., & DeSimone, R. L. (2011). Human resource development. Cengage Learning.

Collings, D. G., Scullion, H., & Vaiman, V. (2011). European perspectives on talent management. European Journal of International Management, 5(5), 453-462.

Sharma, R., & Bhatnagar, J. (2009). Talent management–competency development: key to global leadership. Industrial and Commercial training, 41(3), 118-132.

Aziz, M., Adnan, A., Afthanorhan, A., Foziah, H., Ishak, S., & Rashid, N. (2019). The influence of employer value proposition in talent demand towards talent shortage in the Malaysian Islamic banking institutions: A SEM approach. Management Science Letters, 9(6), 843-850.

Korantwi-Barimah, J. S., Ofori, A., Mohammed, F., & Kyeremeh, E. A. (2019). Lecturers’ Perceptions of Factors that Attract Talent in a Ghanaian Higher Learning Institution. Journal of Human Resource Management, 7(1), 1-10.

Botha, A., Bussin, M., & De Swardt, L. (2011). An employer brand predictive model for talent attraction and retention. Journal of Human Resource Management, 9(1), 1-12.

Thompson, N., & Eijkemans, R. (2018). Why do sustainable ventures fail to attract management talent?. Sustainability, 10(11), 43-59.

Crowley‐Henry, M., Benson, E. T., & Al Ariss, A. (2019). Linking talent management to traditional and boundaryless career orientations: Research propositions and future directions. European Management Review, 16(1), 5-19.

Van den Broek, J., Boselie, P., & Paauwe, J. (2018). Cooperative innovation through a talent management pool: A qualitative study on coopetition in healthcare. European Management Journal, 36(1), 135-144.

Gallardo-Gallardo, E., Thunnissen, M., & Scullion, H. (2019). Talent management: context matters.

Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). The war for talent. Harvard Business Press.

Denzin, N. K., & Lincoln, Y. S. (1994). Handbook of qualitative research. Sage publications, inc.

Theurer, C. P., Tumasjan, A., Welpe, I. M., & Lievens, F. (2018). Employer branding: a brand equity‐based literature review and research agenda. International Journal of Management Reviews, 20(1), 155-179.

Bambacas, M. (2010). Organizational handling of careers influences managers' organizational commitment. Journal of Management Development, 29(9), 807-827.

Berger, A. N., & Roman, R. A. (2015). Did TARP banks get competitive advantages?. Journal of Financial and Quantitative Analysis, 50(6), 1199-1236.

Payne, A., Frow, P., & Eggert, A. (2017). The customer value proposition: evolution, development, and application in marketing. Journal of the Academy of Marketing Science, 45(4), 467-489.

14

 

---

[1]  Sharma and Bhatnagar

[2]  Hay

[3]  Thomas profiling

[4]  Aziz

[5]  Korantwi-Barimah

[6]   Referral

[7] - Stratified purposeful sampling

[8] - Qualitative validity

[9] -Member checking

[10] - Data source triangulation

[11] - Triangulation in Data

[12] - Triangulation in Investigator

[13] - Triangulation in Theory

[14] - the Employee Value Proposition

---