کاربرد کارت امتیازی متوازن در تعیین شاخص های سنجش عملکرد آموزش عالی

الموضوعات : خطمشی‌گذاری عمومی در مدیریت

مهدی صادقیان سورکی ¹ (دکتری مدیریت آموزشی، دانشگاه شیراز، شیراز، ایران.)
رضا عقیلی ² (دانشگاه شیراز)
یوسف رنجبر سودجانی ³ (باشگاه پژوهشگران و نخبگان جوان دانشگاه آزاد اسلامی واحد شهرکرد، شهرکرد، ایران.)

تاريخ الإرسال : 10 الأربعاء , جمادى الأولى, 1440 تاريخ التأكيد : 13 الأحد , شوال, 1440 تاريخ الإصدار : 15 الأربعاء , جمادى الثانية, 1440

الکلمات المفتاحية: ارزیابی عملکرد, کارت امتیازی متوازن, آموزش عالی,

ملخص المقالة :

زمینه: کارت امتیازی متوازن یکی از ابزارهای حفظ و آموزش و ارزیابی نیروی انسانی در دانشگاه است و قوت و ضعف آن مستقیماً در کارآیی و اثربخشی جامعه نمود پیدا می‌کند. انجام کارهاى درست و درست انجام دادن کارها، ایجاد یک رابطه تعادلى میان راهبرد (رسالت‌ها) سازمان، از جمله دانشگاه و عملکردهایش (آموزش، پژوهش وخدمات) با توجه به تهدیدهاى رقابتى و فشارهاى روزمره وارد بر فرآیندهاى سازمان برای بهبود و کاراتر شدن و روبرو شدن با چالش‌هاى آینده، سازمان‌ها را وادار کرده است. هدف: مطالعه حاضر با هدف بررسی چگونگی کاربرد کارت امتیازی متوازن در بهبود آموزش عالی و تعیین شاخص‌های سنجش عملکرد از چهار منظر انجام شد. روش: روش مطالعه در این پژوهش از نوع توصیفی - تحلیلی و روش جمع‌آوری اطلاعات کتابخانه‌ای و منابع الکترونیکی بود. نتایج: به‌منظور بهبود عملکرد خود باید ابزار مدیریت استراتژیک را توسعه دهند، کاربرد ابزاری همچون کارت امتیازی متوازن شرایط را برای پیشرفت ارزیابی موسسات آموزشی عالی مهیا نموده و این امکان را فراهم می‌نماید که منابع را در یک روش راهبردی مناسب تخصیص داده و با یادگیری از بازار و مشتریان، در هر شرایطی فرآیندها و عملیات خود را اصلاح کرده و بهبود بخشند، تا در راستای مأموریت و هدف‌هایشان قدم بردارند.

نص كامل:



کاربرد کارت امتیازی متوازن در تعیین شاخص­های سنجش عملکرد آموزش عالی

 

چکیده

زمینه: کارت امتیازی متوازن یکی از ابزارهای حفظ و آموزش و ارزیابی نیروی انسانی در دانشگاه است و قوت و ضعف آن مستقیماً در کارآیی و اثربخشی جامعه نمود پیدا می­کند. انجام كارهاى درست و درست انجام دادن كارها، ايجاد يك رابطه تعادلى ميان راهبرد (رسالت­ها) سازمان، از جمله دانشگاه و عملكردهايش (آموزش، پژوهش وخدمات) با توجه به تهديدهاى رقابتى و فشارهاى روزمره وارد بر فرآيندهاى سازمان براي بهبود و كاراتر شدن و روبرو شدن با چالش­هاى آينده، سازمان­ها را وادار كرده است تا هم از لحاظ راهبرد و هم از لحاظ فرآيندها داراى تعالى باشند و به خوبى عمل كنند. 

هدف: مطالعه حاضر با هدف بررسی چگونگی کاربرد کارت امتیازی متوازن در بهبود آموزش عالی و تعیین شاخص­های سنجش عملکرد از چهار منظر (مالی، فرآیند درونی، مشتری، رشد و یادگیری) انجام شد.

روش: روش مطالعه در این پژوهش از نوع توصیفی - تحلیلی و روش جمع­آوری اطلاعات کتابخانه­ای و منابع الکترونیکی بود.

نتایج: نتایج تحقیق نشان دهنده این حقیقت است که مؤسسات آموزش عالی به­منظور بهبود عملکرد خود باید ابزار مدیریت استراتژیک را توسعه دهند، کاربرد ابزاری همچون کارت امتیازی متوازن شرایط را برای پیشرفت ارزیابی موسسات آموزشی عالی مهیا نموده و این امکان را فراهم می­نماید که منابع را در یک روش راهبردی مناسب تخصیص داده و با يادگيري از بازار و مشتريان، در هر شرایطی فرآيندها و عمليات خود را اصلاح كرده و بهبود بخشند، تا در راستای مأموریت و هدف­هایشان قدم بردارند.

کلیدواژه: کارت امتیازی متوازن، ارزیابی عملکرد، مدیریت، آموزش عالی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مقدمه

هر نظام یا سازمانی را می­توان بر مبنای اهداف و رسالتش مورد ارزیابی قرار داد و میزان موفقیت آن را درزمینه­ی دستیابی به اهداف و یا میزان انحراف از اهدافش برای اصلاح و ارتقای سطح عملکرد سنجید. دانشگاه و مجموعه­های وابسته به آن به مثابه یك سازمان غیرانتفاعی دارای رسالت و اهداف ویژه­ای است که مانند هر سازمان دیگر برای حداکثر استفاده از منابع محدود دردسترس خود و نزدیك شدن هرچه بیشتر به اهدافش، نیازمند سنجش عملکرد است (نقوی، مصدق خواه، حسنی آهنگر، احمدوند، 1396، 14). 

       در عصر دانش واطلاعات رقابت به طور فزاینده­ای گسترش یافته و سازمان­ها الزام دارند بر روی مأموریت، استراتژی و مدیریت عملکرد متمرکز شوند. توسعه سریع در بخش آموزش دانشگاهی سبب ایجاد تغییرات در عرضه و تقاضای دانش آموختگان آموزش عا لی شده و کیفیت آموزشی را نیز تحت تاثیرقرار داده است.(زمیاد و حمزه ئی، 1394، 9). اکثر کشورها در زمینه آموزش عالی سرمایه گذاری کلانی را به منظور باقی ماندن در بازار رقابت جهانی هزینه کرده­اند. از این رو در سال­های اخیر پژوهش­ها در آموزش عالی بر ارزیابی عملکرد¹ و بهبود عملکرد متمرکز شده است، در این خصوص روش­ها وابزارهای متفاوتی بکار گرفته شده است، ازجمله جامع­ترین این روش­ها؛ کارت امتیازی متوازن² است که توسط کاپلان و نورتون³ (1992) ارائه شده است. این ابزار به حل مسائل در ارتباط با ارزیابی عملکرد کاری می­پردازد (بهروزی و صمیمی، 1395، 95).

     ارزیابی عملکرد سازمان­ها در گذشته بیشتر بر اساس شاخص­های مالی بوده است، شاخص­های مالی در ارزیابی عملکرد عمدتا" بر مقاصد کوتاه­مدت تمرکز دارد و از مقاصد بلند مدت که سرمایه گذاری برای آینده و خلق ارزش­هاست غفلت دارد. کارت امتیازی متوازن یک سیستم اندازه­گیری عملکرد، یک سیستم مدیریت استراتژیک و یک ابزار ارتباطی است؛ شاخص­هاي مالي سنتي را حفظ مي­كند، اما شاخص­هاي مالي تنها روایتی است از وقايع گذشته یک سازمان است، نه يك داستان كافي براي سازمان­های عصر صنعتي و فرا صنعتی (چن و همکاران⁴، 2006، 28). بنابراین، شاخص­هاي مالي به تنهايي كافي نیستند، در عين حال اين شاخص­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ها جهت هدايت و ارزيابي سازمان­های این عصر در زمينه خلق ارزش از سرمايه­گذاري بر روي مشتريان، تأمين كنندگان، پرسنل، فرآيندها، تكنولوژي و نوآوري لازم هستند. كارت امتيازي متوازن، شاخص­هاي مالي از عملكرد گذشته را با شاخص­هايي از تبيين كننده­هاي عملكرد آينده تكميل مي­كند (الحسیانی و سوفیان⁵، 2015، 16). موسسات آموزش عالی به منظور بهبود عملکرد خود باید ابزار مدیریت استراتژیک را توسعه دهند، کاربرد ابزاری همچون کارت امتیازی متوازن شرایط را برای پیشرفت ارزیابی موسسات آموزشی عالی مهیا نموده و این امکان را فراهم می نماید که منابع را در یک روش راهبردی مناسب تخصیص داد. از این رو مقاله حاضر به کاربرد کارت امتیازی متوازن در ترویج و گسترش کیفیت و بهبود عملکرد در آموزش دانشگاهی پرداخته است.

مبانی نظری پژوهش

      کارت امتیاز توازن یك فن مدیریتی است که به مدیران سازمان کمك می­کند تا فعالیت­ها و روند رو به رشد یا روبه افول سازمان را از زوایای مختلف بررسی کنند. در واقع کارت امتیازی متوازن، میزان دسترس به اهداف سازمان را از طریق سیاست کاری انتخاب شده، بیان می­دارد. این فن، با تشخیص شاخص­های دست­یابی به اهداف، میزان مؤثر بودن راهبرد سازمان را بررسی می­کند (کاپلان و نورتون، 2004، 62). بردی اشاره­کرده است که کارت امتیازی متوازن علاوه بر ارزیابی اجرای راهبردها، می­تواند به­صورت نظام سنجش عملکرد راهبردی سازمان­ها به کار گرفته شود. بنابراین، کارت امتیازی متوازن نه تنها ابزار اجرای راهبردها، بلکه ابزار ارزیابی راهبردی شرکت به شمار می­رود (بردی⁶، 1993، 21).ايده کارت امتیازی متوازن براي كسب و كار، حاصل مشاوره با برخي شركت­ها به منظور تعيين يك فرآيند برنامه­ريزي و كنترل عملكرد مناسب براي دهه 1990 ميلادي بود و نخستين­بار در سال 1992 توسط كاپلان و نورتون ارائه گرديد.  وابستگي روزافزون شركت­ها به منابع غير مادي و معنوي دليلي عمده بود كه به خاطر آن تلاش و جستجو براي يافتن ابزارهاي كنترل با استفاده از شاخص­هاي سنتي مالي ضروري به نظر مي­رسيد (نیلی پور طباطبایی و همکاران، 1386، 16). مزيت عمده كارت امتيازي متوازن، مفهوم توازن و تعادل آن است که بطور خاص اشاره به سه مورد ذيل دارد:

1-        توازن بين شاخص‌هاي مالي و غير مالي؛

2-       توازن بين اجزاء داخلي و خارجي سازمان؛

3-       توازن بين شاخص‌هاي هادي و تابع عملکرد (نجفی و همکاران، 2009، 1253).

§       دیدگاه مالی

      کارت امتیازی متوازن وجه مالی و حداکثر کردن سود را به عنوان هدف نهایی یک سازمان اقتصادی در نظر می­گیرد سازمان­ها؛ همچون موسسات آموزشی علی الخصوص دانشگاه برای مثال  با جذب دانشجویان شبانه علاوه بر اینکه از  حمایت وزارت­خانه مرکزی برخوردار بوده، اقدام به درآمدزائی می­کند و همچنین با جذب دانش آموخته­گان و برگزاری دوره­های فشرده اقدام به فارغ التحصیلان بیشتر می­کنند، که هدف آن­ها سود بیشترمی­باشد. با این تعاریف می­توان این­گونه برداشت کرد که عملکرد مالی سازمان­ها به­ویژه دانشگاه با دو رویکرد اصلی رشد درآمد و ارتقای آن بهبود می­یابد. که به نمونه­هایی از اهداف مورد توجه شان در این منظر اشاره می­گردد:

الف) توسعه فرصت های درآمدی؛

 ب) بهبود ساختار هزینه،

 ج) افزایش کاربردهای دارایی­ها؛

 د) رشد درآمد حاصل از سرمایه­گذاری.

§       دیدگاه مشتری

       اهداف و مقاصد دیدگاه مشتری، استراتژی هدف و ارزش قابل ارائه سازمان را به آنان را توصیف می­کند. در وجه مشتری یک نقشه استراتژی، بخش­های داد وستدی، مشتریان هدف مورد نظر در بازار رقابتی و معیارهای عملکرد برای مشتریان مزبور عواملی هستند که باید مورد توجه واقع شوند. که به نمونه­هایی از اهداف مورد توجه سازمان­ها در این منظر اشاره می­گردد:

الف)عملیات­های موثر و پاسخگو؛

 ب) ارایه قیمت های رقابتی؛

      ج) جذب، توسعه و حفظ بهترین مشتریان؛

 د) ارایه نوآوری­هایی که ارزش کسب و کار ایجاد کند.

     این چشم انداز نیاز دارد به مطمئن شدن اینکه هدف مشتریان تشخیص داده شده است، کانچی و تامبی پیشنهاد می کنند که مشتریان سازمان­های آموزشی: کارمندها، محصلان، والدین، دولت و بازارکار می­باشند (کانچی وتامبی⁷، 1999، 142). هر چند بعضی از مردم به یادگیرندگان در موسسات آموزشی را به­عنوان مشتریان آموزش توجه نمی­کنند (اوولی و اسپانویل⁸، 1996، 164). ولی در اصل یاددهندگان، مدیران و یادگیرندگان همگی مشتریان داخلی هستند، در حالی که دولت، مشاغل، بخش عمومی و والدین مشتریان خارجی هستند. یک بهبود در رضایتمندی مشتری نه تنها باعث افزایش سود کار می­شود، بلکه پیشرفت کار را آسان می­کند (دورویلرو یاخو⁹، 2005، 139). برای رسیدن به استراتژی (مطابق درخواست مشتری) که هدف آن افزایش رضایتمندی مشتری است، بیشترین اهمیت به سطح رضایتمندی مشتری داده می­شود شامل؛ رضایت یادگیرندگان، کارمندان، والدین، مشاغل و دولت. اگر هم مشتریان داخلی و هم خارجی از عملکرد سازمان آموزشی راضی باشند مؤسسات آموزشی یادگیرندگان خود را از دست نخواهند داد و چشم انداز مشتری را پایدار خواهد کرد.

§       دیدگاه فرآیندهای داخلی

      فرآیندهای داخلی سازمان را می­توان به­طور کلی در چهارگروه دسته­بندی کرد :

      الف) عملیاتی (هدف کلیدی در استراتژی هزینه نهایی پایین): که خدمت و محصول را تولید و عرضه می­کنند از قبیل: تولید، تامین، فراهم آوردن زمینه­هایی برای دانشجویان و  امکانات آموزشی وتحقیقاتی.

       ب) مدیریت مشتری (هدف کلیدی در استراتژی مشتری نوازی): که ارزش مشتری را تقویت می­کنند از قبیل: انتخاب دانشجویان، جذب، حفظ و رشد آموزش متناسب آن­ها.

- این دو فرآیند به تضمین کیفیت نهایی مرتبط می­باشد.

      ج) نوآوری (هدف کلیدی استراتژی رهبری در محصول ): فرآیندی که محصولات و خدمات جدیدی خلق می­کنند از قبیل: شناسایی فرصت، طرح های تحقیق و توسعه، طراحی / توسعه، اجرا.

      د) قانونی و اجتماعی: تأکید بر اثربخشی مدیریتی، پیشرفت در کیفیت آموزش، فرآیند مدیریتی، ارزیابی زمان واقعی و کاهش زمان سرویس­دهی برای افزایش اثربخشی و رسیدن به رضایتمندی مطرح است. با توجه به اینکه مربوط به خروجی­ها می­باشد مبحث کنترل کیفیت ضرورت پیدا می­کند، پس بازرسی مجموع فرآیند خدماتی که به­وجود می­آید کنترل کیفیت اثربخشی را ملزم می­نماید (نیون¹⁰، 2002، 17). بنابراین سازمان برای رسیدن به محیط یادگیری عالی، باید یک فرآیند خدماتی با کیفیت بالا، امکانات کامل آموزشی و فراهم کردن کیفیت عالی آموزشی تأسیس کند تا با توجه به فرآیندهای داخلی بهبود یافته بتوان رضایتمندی مشتریان داخلی وخارجی را افزایش داده و سه چشم انداز را به هم پیوند زند.

§       دیدگاه رشد و یادگیری

     چشم انداز رشد و یادگیری در کارت امتیازی متوازن مبنا است (کاپلان و همکاران، 2004، 23). این دیدگاه می­تواند به­عنوان نیروی محرکی برای سه دیدگاه قبلی در دستیابی به عملکرد بالا باشد. کارکرد این دیدگاه ایجاد یک مجموعه کامل از هسته توانایی و فنی برای ارتقاء سه دیدگاه قبلی است. با پیشرفت سریع در تکنولوژی اطلاعات، رقابت در بازار آموزشی به­طور گسترده­ای افزایش یافته است (چن وهمکاران، 2006، 32). این دیدگاه دارائی­های نامشهود سازمان و نقش آن­ها را دراستراتژی توصیف می­کند. دارائی­های نامشهود را در سازمان­های آموزشی از جمله دانشگاه را در سه گروه می­توان دسته­بندی کرد:

۱. سرمایه سازمانی

     بسیاری از سازمان­ها می­کوشند افراد، فناوری و فرهنگ خود را توسعه بدهند. اما بسیاری از آن­ها، این دارائی­های نامشهود را با استراتژی­هایشان هماهنگ نمی­کنند. کلید ایجاد هماهنگی، توجه به بطن امور است.  باید بر قابلیت­ها و ویژگی های مورد نیاز فرآیندهای داخلی مؤثرو اجرای استراتژی تمرکز شود. فرهنگ، رهبری، کار تیمی، سطح کارائی اساتید و کارکنان دانشگاه  نکاتی هستند که باید به دقت مورد توجه واقع شوند.

۲. سرمایه اطلاعاتی

     دسترسی به سیستم­های اطلاعاتی، شبکه­ها و زیرساخت­های مورد نیاز در راستای پشتیبانی از استراتژی.

۳. سرمایه انسانی

      دسترسی به مهارت­ها، استعدادها و دستورالعمل­های مورد نیاز در راستای پشتیبانی ازاستراتژی. آموزش روش­های تفکر و حل خلاقانه مسائل و مشکلات، اخذ بازخور از دوره­های آموزشی برگزار شده و ...

     نمونه­ای از اهداف قابل تصور در این منظر عبارتند از: توسعه نیروی کار متنوع و کارآمد، ترویج و توسعه روح مشارکت، دسترسی مناسب به اطلاعات و محیط کاری جذاب و سالم. 

     مؤسسات آموزشی می­بایستی فرصت را برای رشد و یادگیری اعضا فراهم آورند. موسسات آموزش عالی می­توانند از طریق تأکید بر یادگیری سازمانی و فردی محرک نوآوری شمرده شوند. که به­طور ملموس­تر سرمایه انسانی در دانشگاه: مدیریت، اساتید، پژوهشگران و کارکنان که گسترش سواد اطلاعاتی در بین اساتید برای نمونه از دارائی­های نامشهود بوده اشاره کرد.

      اهداف و شاخص­هاي كارت امتيازي از استراتژي و چشم­انداز سازمان تعيين شده­اند. اين اهداف و شاخص­ها به عملكرد سازمان در چهار وجه مي­نگرند. اين چهار وجه چارچوبي را براي كارت امتيازي متوازن فراهم مي­كنند (کاپلان و همکاران، 1996). این چارچوب  به شرح زیر می باشد :

-       دیدگاه مالی¹¹: آیا سهامداران وصاحبان سازمان از عمکرد ما راضی هستند؟

-       دیدگاه مشتری¹²: مشتریان چگونه به ما می نگرند ؟

-       دیدگاه فرآیند درونی کسب و کار¹³: در چه اموری باید سرآمد بوده و از مزیت رقابتی برخوردار باشی ؟

-       دیدگاه یادگیری سازمانی:¹⁴ آیا می­توانیم همچنان به بهبود مستمر و ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان وکارکنان ادامه دهیم؟

      وقتي شاخص‌ها در چهار جنبه گروه­بندي مي‌شوند، بايد يک عنصر از زنجيره علت و معلولي باشند که در بهبود عملکرد مالي به اوج مي‌رسند. روابط علت و معلولي مي‌تواند به صورت "اگر-آنگاه" قالب‌بندي شوند که عناصر کليدي توسعه استراتژي براي واحد کسب و کار را شرح مي‌دهد (کاپلان و همکاران، 2004، 55). کاپلان و نورتن، در سال 1996 شکل توسعه يافته‌تري از کارت امتيازي متوازن را به­عنوان يک سيستم مديريت استراتژيک ارائه کردند. آنان عنوان کردند که:

        "سيستم‌هاي سنتي مديريت در برقراري ارتباط بين استراتژي‌هاي بلندمدت شرکت با اعمال کوتاه مدت آن ناتوانند، امّا مديراني که از کارت امتيازي متوازن استفاده مي‌کنند مجبور نيستند که بر سنجه‌هاي مالي کوتاه مدت بعنوان معيار منحصر  عملکرد شرکت تکيه کنند". کارت امتيازي به آنها اجازه مي‌دهد که چهار فرآيند‌ مديريتي جديد آغاز کنند که جداگانه و در ترکيب با هم به برقراري ارتباط بين اهداف استراتژيک بلندمدت و اعمال کوتاه مدت کمک مي‌کنند. اين فرآيندها در شکل 1 ارائه شده­اند.

        شکل1: نمايش مدل كارت امتيازي متوازن (کاپلان و نورتون، 2004، 56)

کارت امتیاز متوازن، روشی مناسب برای ارزیابی عملکرد دانشگاه

     عزیزی¹⁵ (2012) مناسب بودن دیدگاه کارت امتیازی متوازن برای دانشگاه­ها را برجسته کرد. آن­ها یك بررسی گسترده در دیدگاه­های مختلف استفاده شده توسط مؤسسات آموزش عالی مختلف انجام دادند. آن­ها اظهار داشتند که دانشگاه­ها و مؤسسات آموزش عالی به­عنوان سازمان­های غیرانتفاعی می­توانند چهار منظر BSC اصلی را با جایگزینی منظر مشتری با دیدگاه مالی در بالای کارت امتیازی استفاده کنند. سادگی کارت امتیازی باعث آسان­ترشدن فهم چگونگی ارتباط بودجه با معیارهای تعالی سازمان برای واحدهای دانشگاهی می­شود. الحسیانی و سوفیا (2015) در یك مقاله­ی مروری، اطلاعات با ارزشی در مورد به­کارگیری روش کارت امتیازی در سازمان­های آموزش عالی ارائه دادند و منظرهای کارت امتیازی مربوط به آموزش عالی را شناسایی کردند. آن­ها کارت امتیازی را یك ابزار برجسته برای راهبرد و ارزیابی عملکرد با قدرت ایجاد یك نظام ارزیابی با شاخص­های عملکرد مناسب، معرفی و مناسب بودن این ابزار برای استفاده در آموزش عالی را تشریح نمودند. سامبوگا و تریزا¹⁶ (2015) در پژوهشی با عنوان سنجش اهداف راهبردی آموزش عالی کامرون با به­کارگیری کارت امتیاز متوازن در دانشگاه تورکو فنلاند انجام دادند و بدین نتیجه رسیدند که برای سنجش عملکرد اهداف راهبردی آموزش عالی کامرون باید از کارت امتیازی متوازن استفاده کرد و به­کارگیری کارت امتیازی متوازن را برای سازمان­های غیرتجاری تشریح کردند. پیترزاک و همکاران¹⁷ (2015) برای ارزیابی عملکرد دانشگاه لهستان از کارت امتیاز متوازن استفاده نمودند و به این نکته اشاره نمودند که در سال­های اخیر پژوهش­های زیادی در محیط­های آموزش عالی انجام شده است که برای ترجمه اهداف راهبردی به معیارهای عملکرد از روش کارت امتیازی استفاده شده است.

جدول 1: پژوهش­های انجام شده در زمینه ارزیابی عملکرد دانشگاه­ها

پژوهشگر	نمونه	فن	توضیحات
(نقوی و همکاران، 1396)	دانشگاهی در ایران	BSC	یك نقشه راهبرد توسط فن مدل­سازی ساختاری تفسیری برای دانشگاه­های سازمانی طراحی و ارتباطات علت ومعلولی بین اهداف به روشی سامان­مند تعیین شد.
(فیصی و شریفی، 1388)	دانشگاهی اسلامی	BSC	شاخص­های اسلام شدن دانشگاه­ها با بهره­گیری از مدل کارت امتیازی طراحی و ارائه شد
(بالی18، 2008)	دانشگاه  فوتی­ها	BSC	برای نشان دادن اینکه چگونه می­توان از کارت امتیازی متوازن برای برنامه­ریزی یک­پارچه در آموزش عالی استفاده کرد.
(احمدوند و همکاران، 1390)	دانشگاهی در ایران	BSC/ EFQM	تلفیق دو مدل BSC/EFQMچارچوب مناسبی برای ارزیابی عملکرد فراهم و برای شناسایی اهداف راهبردی از کارت متوازن استفاده نمودند.
( کریمادیس و همکاران19، 2008)	دانشکده مدیریت ورزشی	BSC	یك مدل ارزیابی عملکرد با در نظرگرفتن چهار معیار مشتریان، مالی، رشد و یادگیری و فرآیندهای اقتصادی داخلی ارائه کردند
(نگش20، 2011)	دانشگاه آفریقای جنوبی	BSC	کارت امتیازی با منظرهای مشتری و سهام­دار، مالی، داخلی، فرآیند مالی داخلی، آموزش سازمانی و توسعه استفاده شد
(دی اُگِنتو و همکاران21، 2012)	دانشگاه­های ایتالیا	BSC	روش جدیدی برای ارزیابی عملکرد دانشگاه­های ایتالیا براساس مدل کارت امتیازی متوازن ارائه کردن
(ویراسوریا22، 2013)	دانشگاه سریلانکا	BSC	ارت امتیاز متوازن به­عنوان فن برای ارزیابی کارایی در دانشگاه سریلانکا استفاده شد. مالی، مشتری، فرآیند مالی داخلی، آموزش و رشد وجه­های کارت امتیازی در نظر گرفتند.
چالاریس و و همکاران23، 2014	موسسههای آموزشگاهی	BSC	راهکاری همه­جانبه برای تضمین کیفیت و اتخاذ تصمیمات پیشرفته برای مؤسسه­های آموزشگاهی با استفاده از فن امتیازدهی متوازن.
(لیبینگ و همکاران24، 2014)	مدیریت بودجه دانشگاه	BSC	از کارایی کارت امتیاز متوازن در مدیریت بودجه دانشگاه استفاده نمودند.
(وداتاما و سارنو25، 2016	دانشگاه XYZ	BSC/ TOPSIS AND AHP	چهار منظر BSCو 7 استاندارد کیفی در آموزش عالی به­عنوان زیرمعیار برای ارزیابی استفاده شد از تحلیل سلسله مراتبی و تاپسیس فازی برای اولویت­بندی سیاست­های راهبردی پیشنهادی در دانشگاه استفاده شد.

 

چالش­هاي کارت امتيازي متوازن برای بهبود  عملکرد آموزش عالی در مقام عمل

     در عصر حاضر در حالی که سازمان­ها به دنبال ایجاد انقلاب و دگرگونی در درون خویش هستند و هدف آن­ها سرآمدیشان بوده، و در توجه به بازار رقابتی، نهادینه کردن کیفیت اهمیت خود را نمایان می-سازد. در این راستا سازمان­های آموزشی، هرچند سازمان­های غیرانتفاعی بوده ودر کار با محیط اثربخش می­توانند یاد بگیرند و تأثیر بگذارند (کولن و همکاران²⁶، 2007، 23). اما بایستی توجه کرد که؛ مقاصد دانشگاه و مؤسسات آموزشی فراهم آوردن شناخت عمیق، جستجوی توسعه­ علمی و فراهم نمودن زمینه علمی برای دانش آموختگان فرهیخته وتقاضا برای توسعه همکاری ملی می­باشد(جونز وتیلور²⁷، 1990، 65). سرآمد بودن و کیفیت سنجی نظام آموزشی وارزیابی عملکرد آن­ها براساس درون دادها و برون داده­هایی که برای سنجش عملکردشان می­باشد تعیین می­شود. پرکینس به نقل از جانسون و تیلور اطلاعاتی را پیشنهاد می­کنند: 1- درون دادها ونیروه­هایی که وارد دانشگاه شده­اند که مدنظر برای برون داد بوده اند؛ 2- خروجی­ها وفارغ التحصیلانی که هدف دانشگاه بوده؛ 3- ابزارهای کمی وکیفی با قابلیت سنجش با معیار کمی برای درون داد و برون داده­ها؛ 4- تکنیک­های برقراری ارتباط بین درون دادها وبرون دادها (پرکینس²⁸، 1998، 13). جانسون برای ارزیابی عملکرد دانشگاه بر اساس برون داد را در چهار محصول می­داند: نتایج حاصل از فعالیت آموزشی، نتایج حاصل از فعالیت تحقیقاتی، نتایج حاصل از فعالیت مشاوره­ای و نتایج حاصل از فعالیت­های فرهنگی واجتماعی می­داند (جونز، 1996، 8).  بنابراین ارزیابی عملکرد دانشگاه بر اساس این نتایج هر چند ممکن بوده ولی ارزیابی آن بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن، مدیران ودست­اندرکاران را بینشی نو پیشرو خواهد گذاشت. هر چند که پذیرش کارت امتیازی متوازن در بخش تجارت ودیگر سازمان­ها به­طور گسترده به چشم می­آید ولی در بخش آموزش عالی ودانشگاه­ها به­عنوان یک مدل اندازه­گیری عملکرد در نظر گرفته نشده است ودلیل این نقصان هم در عدم تحقیقات در این طیف می باشد (کاراثونز وکاراثونز²⁹، 2005، 225).

سيستم جامع مديريتي کارت امتيازي متوازن براي پيوند استراتژي با عمليات

     پيوند استراتژي با عمليات، رمز موفقيت سازمان­های سرآمد و از جمله مؤسسات آموزشی که برون داد آن­ها در درازمدت به­دست می­آید، به شمار مي­‌رود. با توجه به استراتژی تقاضا برای جذب دانشجو وعرضه مفید فارغ التحصیلان به بازار کار و وجود رقابت بین این مؤسسات و تهیه و در اختیار گذاشتن امکانات با توجه به عدم توازن پرداخت­ها و کمبود اعتبارات، سیستم جامع مدیریتی را در این ارتباط یاری­رسان بوده که  اين سيستم داراي شش مرحله اساسي است (کاپلان و نورتون، 2008، 44).

1.       تنظيم استراتژي

     سيستم جامع مديريتي کارت امتيازي متوازن با تنظيم استراتژي توسط مديران آغاز مي­شود. در اين فرآيند سه  پرسش مطرح است:

     الف) در چه كسب‎ و ‎كاري هستيم و چرا؟ (ماموريت، ارزش­ها و چشم­انداز را مشخص کرده­اند)؛

     ب) مسائل كليدي كدامند؟ (تجزيه و تحليل استراتژيك را انجام دهيد): تجزيه و تحليل استراتژيک شامل تجزيه و تحليل محيط بيروني (فرصت­ها وتهدیدها) که در فرصت­ها دانشگاه با مبحث جهانی­سازی الفت گرفته ودر تهدیدها  رقابت­پذیری در جذب دانشجو با دانشگاه­های دیگر. محيط دروني (قوت­ها وضعف­های فرآيندهاي کليدي) و پيشرفت استراتژي فعلي است. خروجي اين مرحله، جدول SWOT خواهد بود که مسائل استراتژيک را ارائه مي­دهد؛

     ج) چگونه مي­توانيم بهتر رقابت كنيم؟ (استراتژي را تدوين كنيد): در آخرين گام، مديران اجرايي با توجه به پرسش­هايي از قبيل در چه بخشي از مؤسسات آموزشی رقابت كنيم؟ ارائه كدام ارزش به مشتريان، ما را متفاوت مي­‌كند؟، كدام فرآيندهاي كليدي استراتژي، ما را متمايز مي­‌سازد؟، قابليت­هاي سرمايه انساني كه مورد نياز استراتژي هستند، كدامند؟ و توانمندسازهاي تكنولوژي مربوط به استراتژي كدامند؟، استراتژي را تدوين مي­‌كنند.

2.       برنامه­‌ريزي استراتژيك

      مديران در اين مرحله با تعيين هدف­هاي استراتژيک، هدف­هاي كمّي، ابتكارها و بودجه­هاي استراتژيك كه تخصيص منابع و اقدام­ها را جهت مي­‌دهند، استراتژي را برنامه‌­ريزي مي­‌كنند. دانشگاه­ها در اين مرحله با پنج پرسش مواجه‌اند:

     الف) چگونه استراتژي را تعريف كنيم؟ (نقشه‌­هاي استراتژي را ترسيم كنيد): يك استراتژي، ابعاد مختلف تحول سازمان را در بر مي­‌گيرد كه از بهبود بهره­‌وري در كوتاه­مدت تا نوآوري بلندمدت ادامه دارد. نقشه استراتژي، تصوير همه اين ابعاد استراتژيك را نشان مي­‌دهد که آن را مضامين استراتژيك مي ناميم؛

     ب) چگونه برنامه خود را بسنجيم؟ (سنجه‌ها و هدف­هاي كمّي را انتخاب كنيد): مديران در اين مرحله، هدف­هاي تعريف شده در نقشه‌­هاي استراتژي/ مضامين استراتژيك را به كارت امتيازي متوازني كه متشكل از سنجه­‌ها و هدف­هاي كمّي است، تبديل مي­‌کنند. مثلا" نسبت استاد به دانشجو، نسبت امکانات آزمایشگاهی به دانشجو و تعداد کنفرانس­های برگزار شده در سال تحصیلی؛

     ج) استراتژي­مان به كدام برنامه‌هاي عملياتي نياز دارد؟ (ابتكارهاي استراتژيك را انتخاب كنيد): ابتکارها را نبايد به صورت مجزا در نظر گرفت، بلکه بايد به صورت سبدي از فعاليت‌هاي مکمل باشند كه اگر دانشگاه مي­‌خواهد به هدف­هاي كمّي موجود در مضامين و نيز هدف كلي استراتژي خود برسد، بايد هر يك از آن­ها را با موفقيت اجرا كند؛

      د) چگونه بودجه ابتكارها را تأمين كنيم؟ که چه با تأمین اعتبارات دولتی و چه با درآمد زائی از طریق جذب دانشجویان شبانه و یا نیمه حضوری که رو به خصوصی­سازی دارند؛

     ه) مسئوليت اجراي استراتژي با چه کسي است؟ (تيم­هاي مضمون تشكيل دهيد): براي اجراي استراتژي، ساختار پاسخگويي جديدي با استفاده از مضامين استراتژيك، شكل مي­‌گيرد. دانشگاه­ها مديران اجرايي خود را به عنوان مسئولان مضامين انتخاب كرده، با استفاده از مصارف استراتژيك، بودجه آن­ها را از راه­های اشاره شده تأمين مي‌كنند. مسئولان مضامين و تيم‌ها، نسبت به اجراي استراتژي هر مضمون، پاسخگو هستند و بازخورد لازم را ارائه مي­‌كنند.

3.       همسويي سازمان با استراتژي

      بعد از طراحي نقشه استراتژي سطح بالا، مديران با جاري سازي نقشه­هاي استراتژي و كارت امتيازي متوازن متصل به همه واحدهاي سازمان، مي­توانند مأموریت دانشگاه را با استراتژي همسو كنند. سپس با استفاده از فرآيند رسمي اطلاع رساني، كاركنان را همسو كرده، هدف­ها و انگيزه­هاي شخصي آن­ها را به هدف­هاي استراتژيك پيوند مي­زنند.

4.       برنامه ريزي عمليات

     دانشگاه­ها بايد فعاليت‌هاي بهبود فرآيند را با اولويت‌هاي استراتژيك خود همسو كنند. همچنين سرمايه‌­اي كه براي انجام كسب‎ و‎كار تجهيز مي­‌كنند بايد با طرح استراتژيك، همسو باشد. مديران در طول فرآيند برنامه‌­ريزي عمليات دو پرسش كليدي را مطرح مي­‌كنند:

1.       كدام يك از بهبودهايي كه در فرآيند كسب‎ و‎ كار صورت مي­‌گيرد براي اجراي استراتژي حياتي­‌تر است؟ (فرآيندهاي كليدي را بهبود داده شود): هدف­هايي كه در منظر فرآيندهاي داخلي قرار مي­‌گيرند، چگونگي اجراي استراتژي را نشان مي‌‌دهند. پس از شناسايي فرآيندهايي كه براي بهبود ضروري­‌اند، دانشگاه­ها با ايجاد داشبوردهاي سفارشي­‌شده كه متشكل از سنجه‌­هاي كليدي عملكرد هستند، تيم­هاي مديريت فرآيند خود را پشتيباني مي‌كنند. داشبوردها باعث ايجاد تمركز و بازخورد در فرآيند بهبود كاركنان مي­‌شوند؛ 

2.       . چگونه استراتژي را به برنامه‌هاي عملياتي و بودجه‌ها متصل كنيم؟ (برنامه ظرفيت منابع را تنظيم كنيد): برنامه‌هاي بهبود فرآيند و سنجه‌هاي سطح بالاي استراتژيك و هدف­هاي كمّي كه در كارت امتيازي متوازن وجود دارند بايد به يك برنامه عملياتي سالانه تبديل شوند. برنامه عملياتي مورد نظر، سه مؤلفه دارد: پيش‌بيني دقيق خدمات انجام شده جهت استفاده کننده­گان درونی وبیرونی، برنامه تعیین ظرفيت منابع و بودجه‌هايي براي مصارف عملياتي و مخارج سرمايه‌­اي.

5.       کنترل، نظارت و یادگیری

       پس از آنكه استراتژي، تنظيم شد و به برنامه جامع عملياتي، متصل شد، دانشگاه­ها اجراي برنامه‌هاي استراتژيك و عملياتي را آغاز كرده، سپس نتايج عملكرد را پيگيري مي­‌كنند و بر اساس اطلاعات و يافته‌هاي جديد، عمليات و استراتژي را بهبود مي­‌دهد. مدیران وسرپرستان ارشد دانشگاه­ها در جلسات بازنگري عمليات، عملكرد زير مجموعه‌­ها و بخش­ها را بازنگري و مشكلات را ارزيابي مي­‌كنند. در جلسات بازنگري استراتژي، درباره شاخص‌ها و ابتكارهايي كه از كارت امتيازي متوازن به­دست مي­‌آيد، بحث شده، مشكلات اجراي استراتژي ارزيابي مي­‌شود. با جدا كردن جلسات بازنگري استراتژي و بازنگري عمليات مي‌­توان از افتادن به دام مسانل تاكتيكي و عملياتي دوري كرد. 

6.       سنجش و سازگار كردن استراتژی

         پس از آخرين بازنگري و به روزرساني استراتژي، اكنون دانشگاه به داده‌هاي بيشتري دسترسي دارد. اين داده‌ها از داشبوردهاي عملياتي، سنجه‌هاي ماهيانه كارت امتيازي متوازن، اطلاعات جديد درباره تغييرات در محيط رقابتي و نظارتي، و ايده‌ها و فرصت‌هاي جديد خلق شده توسط كاركنان، گردآوري شده‌اند. جلسه سنجش و سازگاري، براي به چالش كشيدن استراتژي و در صورت لزوم اصلاح و به روز کردن استراتژي است و به اين پرسش كليدي مي‌پردازد که آيا استراتژي ما اثربخش است؟ تيم ارشد اجرايي در اين جلسه، عملكرد استراتژي را ارزيابي، و پيامدهاي تغييرات اخير در محيط بيروني را بازنگري مي‌كند. با به روز‎کردن استراتژي، نقشه استراتژي سازمان و كارت امتيازي متوازن نيز اصلاح مي‌شوند و چرخه ديگري از برنامه‌ريزي استراتژي و اجراي عملياتي آغاز مي‌شود: هدف­هاي كمّي، طرح‌هاي ابتكاري، برنامه عملياتي و خدمات،‌ اولويت‌هاي بهبود فرآيند، ملزومات ظرفيت منابع براي دوره بعد و برنامه مالي، همگي به‌روز مي‌شوند. برنامه‌هاي استراتژيك و عمليات، ‌زمينه را براي زمان‌بندي براي جلسات بازنگري و سنجش و اصلاح دوره بعد آماده ساخته، اطلاعات لازم را در اين مورد فراهم مي‌كنند (کاپلان و همکاران، 2008، 43).

روش

 این پژوهش از نوع توصیفی - تحلیلی و روش جمع­آوری اطلاعات کتابخانه­ای و منابع الکترونیکی بود. بدین منظور ابتدا در سایت­های مختلف علمی با ارائه کلیدواژه­های کارت امتیازی متوازن، ارزیابی عملکرد، مدیریت و آموزش عالی، مقالات چاپ شده مرور و سپس مقالاتی که با موضوع پژوهش ارتباط بیشتری داشتند، انتخاب و مطالب آنها استخراج شد. در منابع کتابخانه­ای هم کتب و مجلات مرتبط با موضوع پژوهش مورد بررسی قرار گرفت.

یافته­ها

طراحي کارت امتيازي متوازن برای دانشگاه با ترسيم نقشه استراتژي، به عنوان شالوده کارت امتيازي متوازن شروع مي­شود. ترسيم بهينه نقشه استراتژي نيازمند ارائه راه حلي مناسب به دو مسئله كليدي می باشد که در مقام عمل، چندان مورد توجه قرار نمي گيرد:

      الف) گزينش هدف­هاي کليدي و استراتژيک سازمان؛

      ب) تعيين ساختار روابط علّي- معلولي بين هدف­هاي استراتژيک.

      اما معرفی کارت امتیازی متوازن در یک مؤسسه آموزشی نیازمند این است که کارکنان  و هیئت علمی با یکدیگر کار کنند، که  شروع کار آن با سرپرستان ارشد و مدیران که مسئول سیاست-گذاری در سلسله مراتب هستند می­باشد. با این حال معرفی کارت امتیازی متوازن یک رابطه علت و معلولی به­وجود خواهد آورد که در برگیرنده بازخورد کارکنان و ارتباط میان عملکردهای­شان می­باشد. پنج اصل اساسی که برای اجرای کارت امتیازی متوازن به عنوان قسمتی از هسته استراتژیک در یک سازمان درگیر هستند:

1-       تبدیل استراتژی به واژه های عملیاتی؛

2-       اتحاد سازمان برای استراتژی؛

3-       ساختن استراتژی به عنوان بخشی از شغل هر روزه افراد؛

4-       ساختن استراتژی به عنوان یک فرآیند پیوسته؛

5-       پویایی تغییرات از طریق رهبری.

     ولی چالشي که هدف­هاي استراتژيک و کلان سازمان با آن مواجه‌اند، کيفي بودن آنهاست. براي پاسخ به اين چالش، کارت امتيازي متوازن وارد يکي از سخت‌ترين مراحل خود مي‌­شود و آن انتخاب شاخص ‌هاست- شاخص عملکرد کمی کارکنان³⁰. در واقع تحقق هدف­هاي استراتژيک و کلان سازمان نيازمند اتخاذ يک سري شاخص­هاي کليدي عملکرد است در اشاره­ای مختصر شد. در اين مرحله نيز شناسايي و دسته‌بندي بهينه شاخص­هاي عملکرد منوط به بذل توجه به دو نکته اساسي است:

       الف) گزينش و تمرکز بر شاخ­های کليدي عملکرد (يک يا دو شاخص براي هر هدف)

       ب) برقراري ارتباط علي- معلولي بهينه، بين سنجه­هاي کليدي ذيل هر هدف استراتژيک با يکديگر و با ديگر سنجه‌هاي مستقر در ساير هدف­هاي استراتژيک سازمان.

      بعد از ترسيم نقشه استراتژي و تعيين ساختار روابط علي- معلولي بين سنجه­هاي کليدي عملکرد مستقر در بين هدف­هاي استراتژيک، نوبت به تعيين مقدار هدف­هاي کمی³¹ براي هر سنجه و به طور طبيعي هدف استراتژيک متناسب با آن مي رسد. گزينش هدف­ها و سنجه­هاي کليدي عملکرد، تعيين مقدار هدف­هاي کمي براي آن­ها و ترسيم ساختار روابط علي- معلولي بين آن­ها، که برای مثال تعداد مقالات و کتاب­های منتشره توسط استادان واعضای هئیت علمی و یا نسبت دانشجو به استاد و غیره، مسائلي هستند که به­طور عموم از راه اتفاق نظر تيم ارشد و روش­هاي کمی و کيفي به­دست مي‌­آيند. عمده چالش­هاي اجرايي، ساختاري و فرهنگي کارت امتيازي متوازن که به­عنوان نتایج می­باشند، ريشه در کيفي بودن مسائل ياد شده دارد. تجربه نشان داده است استفاده از روش­هاي کمي (آمار، رياضيات، مدل­هاي کمي تصميم­گيري و تحقيق در عمليات) به­واسطه برخورداري از منطق کمي و محاسباتي، محسوس و قابل درک بوده، نرخ پذيرش بيشتري داشته، با مقاومت کمتري روبه‌رو است. کمي کردن کارت امتيازي، در زمره گرايش­هاي نوين کارت امتيازي متوازن به شمار مي­رود که به شدت مورد توجه و استقبال قرار گرفته است. که نسبت استاد/ دانشجو – نسبت امکانات آزمایشگاهی/ دانشجو- تعداد کنفرانس­های برگزار شد در سال- نرخ دانشجویان دکتری جذب شده و فارغ التحصیل شده و... نمونه­هایی می­باشد.

نتيجه­گيري

     در عصر دانش، سازمان­هاي آموزشی به­ویژه دانشگاه­هایی موفق هستند كه به دنبال ایجاد انقلاب ودگرگونی درون خویش هستند تا بتوانند خود را با تحولات جهانی شدن و رقابت­پذیری وفق دهند، نیروی انسانی و تربیت آن اکثرا در مؤسسات آموزشی ودانشگاه­ها انجام می­گیرد وآماده­سازی و بروز کردن آن­ها در جهان امروزی که تغییرات سریع تکنولوژیکی وزندگی اتوماسیونی مشخصه آن است،  بیش از پیش مسئولیت آن­ها را متمایز می­کند و باعث می­شود که استراتژي­هاي جديد مبتني بر مزيت­هاي رقابتي را به سرعت اجرا كنند و با يادگيري از بازار و مشتريان، در هر شرایطی فرآيندها و عمليات خود را اصلاح كرده و بهبود بخشند، تا در راستای مأموریت وهدف­هایشان قدم بردارند. در این راستا و درجریان پیشرفت جوامع در حال توسعه واز جمله کشورمان، دانشگاه­ها ومؤسسات آموزش عالی نقش بسزایی در راه توسعه مداوم داشته و به­عنوان اهرمی در راستای تولید دانش، نقش حساسی را در جامعه­مان ایفا می­کند؛ توجه به کلیه روش­ها و امور تحقیقاتی  در این ورطه ضروری و حیاتی می­باشد؛ وانجام فرآیند تحقیقاتی  می­بایستی در دستور کار دست اندرکاران، برنامه­ریزان و سیاست­مداران کشورمان قرار بگیرد. با این حال امروزه غفلت اکثر سازمان­های دولتی وخصوصی از جمله سازمان­های آموزشی را در تهیه نقشه استراتژی و پیاده­سازی آن دغدغه اصلی بوده که کارت امتیازی متوازن می­تواند ابزاری را در اختیار این سازمان­ها قرار دهد تا اجرای استراتژی را با وجوه مختلف دنبال کنند. اما قبل از سنجش و مدیریت بر عملکرد بر مبنای استراتژی لازم است توصیفی دقیق و کامل از شاخص­های استراتژی در دست باشد که تمامی اعضاء آن را  به­طور ملموس و عملیاتی بودن، آن را درک کنند؛ زیرا آن اصل مدیریتی که اشاره داشته به اینکه؛ آنچه را که نمی­توانید بسنجید، نمی­توانید مدیریت کنید وآنچه را که نمی­توانید توصیف کنید، نمی­توانید بسنجید در ذهن خطور می­کند. بنابراین هر چند که در عصر دانش پیش مي­‌رويم، تكنيك‌­هاي جديدي ظهور مي­‌كنند تا توانمندي‌هاي استراتژيك را براي سرآمدي عملياتي غنا بخشند. اين مدل‌ها همگي از كارت امتيازي متوازن الهام خواهند گرفت كه امروزه اثربخش­ترين چارچوب براي مديريت استراتژيك و عملکرد است. لذا ضرورت اینکه مؤسسات آموزش عالی ناچار خواهند بود که به این ابزار در بهبود عملکرد خویش توجه و برای پرهیز از انواع ارزیابی سنتی متکی بر معادلات خطی برای بهبود سازمانی توجه موکدی بر مؤلفه­های این ابزار داشته باشند. هر چند در ابتدای امر ممکن است این ابزار سنجش عملکرد با مقاومت­هایی در دانشگاه­ها روبه­رو گردد اما با تعیین شاخص های سنجش عملکرد می­توان از چهار منظر (ما ­­­­­­­­­­لی، فرآیند درونی، مشتری و رشد ویادگیری) آن­ها را ارزیابی نمود. این یافته با نتایج مطالعات نقوی و همکاران (1396)؛  وداتاما  و همکاران (2016)؛ الحسیانی و سوفیا (2015)؛ سامبوگا و تریزا (2015) و پیترزاک و همکاران (2015)؛ چالاریس و همکاران (2014)؛ ویراسوریا (2013)؛ عزیزی (2012)؛ بالی (2008)، که در پزوهش­های خود به این نتیجه رسیدند برای سنجش عملکرد اهداف راهبردی آموزش عالی باید از کارت امتیازی متوازن استفاده کرد، همسو است.

با توجه به به­کارگیری کارت امتیازی متوازن در آموزش عالی  پیشنهاد می­گردد که موفقیت­آمیز بودن این ابزار در مؤسسات آموزشی باعث شود که:

1.        فراهم آوردن زمینه شناخت وآگاه نمودن جهت تهیه نقشه استراتژیک و برنامه­ریزی استراتژیک برای برنامه­ریزان در سازمان­های آموزشی و صنعتی، با توجه به اینکه فارغ التحصیلان دانشگاه­ها به­عنوان برون داد، مسئولیت برنامه ریزی را بر عهده دارند.

2.       با توجه به اینکه این ابزار ابتدا در سازمان­های صنعتی  مورد استفاده قرار گرفت، با استفاده از آن در دانشگاه زمینه ایجاد ارتباط و هماهنگی برای مراودات بین دانشگاه وصنعت به­وجود خواهد آمد.

3.       در کارت امتیازی متوازن از چهار منظر مالی، مشتری، فرآیند درونی و رشد و یادگیری به ارزیابی پرداخته می­شود؛ استفاده از این ابزار در دانشگاه وجود یک مجموعه هماهنگ که با دیدگاه سیستمی تمامی خرده سیستم­ها با یکدیگر ارتباط دارند را مورد ارزیابی قرار می­دهد مدیران را از این حیث که به تمامی سیستم توجه داشته باشند، هوشیار می­کند.

منابع و مآخذ

احمدوند، علی­محمد؛ تربتی، امیر و پوررضا، ناصر. (1391). طراحی الگوی مفهومی مدیریت عملکرد و تدوین راهبرد با بهره­گیری از BSC و EFQM. پژوهش­های مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین (ع)، سال چهارم، شماره 1، صص 86-55.

دانشور، مریم (1385). طراحی و تبیین مدل ارزیابی عملکرد شعب بیمه دانا با استفاده از تکنیک تحلیل پوششی داده­ها، پایان­نامه کارشناسی ارشد، دانشکده علوم انسانی، دانشگاه تربیت مدرس.

 عزیزی، فریدون. (1375). افق تحقیقات پزشکی. بولتن پزشکی کشور، شماره 14، صص 14-3.

فیض، داود و شریفی، نوید. (1388). طراحی الگوی مفهومی ارزیابی دانشگاه اسلامی با بهره­گیری از مدل کارت امتیازی متوازن. فصلنامه مطالعات معرفتی در دانشگاه اسلامی، سال سیزدهم، شماره 2.

کاپلان، رابرت؛ نورتن، ديويد. (1383). سازمان استراتژي محور. ترجمه: پرويز بختياري، چاپ اول، تهران، سازمان مديريت صنعتي.

مشبکی،اصغر؛ داوطلب، مهدی و کلایی ، سارو. (1386). تعیین معیارهای ارزیابی عملکرد از طریق کارت امتیازی متوازن. اولین کنفرانس ملی ارزیابی کارت امتیازی متوازن، شهریور ماه، صص 20-1.

نقوی، رشید؛ مصدق خواه، مشعود؛ حسنی آهنگر، محمدرضا و احمدوند، علی محمد. (1396). ارائه مدل مفهومی سنجش عملکرد دانشگاه سازمانی با رویکرد ترکیبی کارت امتیازی توسعه یافته. فصلنامه پژوهش­های مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین(ع)، سال نهم، شماره1، صص 20-1.

نیلی پور طباطبایی، سید اکبر؛ باقرزاده نیری، مهدی و شعبانی سیجانی، مهدی. (1386). " طراحی مدل کاربردی ارزیابی متوازن عملکرد سیستم های نگهداری وتعمیرات". مجله دانشکده علوم اداری واقتصاد دانشگاه اصفهان، سال نوزدهم، شماره 3، صص 34-1.

Al-Hosaini, Fahmi Fadhl, and Saudah Sofian. (2015); “A review of balanced scorecard
framework in higher education institution (HEIs).” International Review of Management
and Marketing,‏ 5.1-26.

Azizi, F., Behzadian, M., Afshari, A. J. (2012). Which perspectives in‏the balanced scorecard
are appropriate for the‏universities? European Journal of Scientific Research,‏ 164,‏ 74(2), 61-78.‏ ‏ 

Bally, R. (2008). Balanced scorecard deployment for integrated planning in higher education.
Montreal.

Brady, D. (1993); “Implementi‏ng the Balance Score Card at FMC Corporation: An Interview
with Larry D. Brady”.  (2007). Harvard Business Review. September-October.

Chalaris, I., Chalaris, M., & Gritzalis, S. (2014, October). A holistic approach for quality assurance and advanced decision making for academic institutions using the balanced scorecard technique. In Proceedings of the 18th Panhellenic Conference on Informatics (pp.1-6). ACM.‏

Cullen, J., Joyce, J., Hassall, T. and Broadbent, M, “Quality in higher education: from monitoring to management”, Quality Assurance in Higher Education, Vol. 11 No. 1, pp. 30-34.

D’Uggento, A.M., Iaquinta, M., Ricci, V, (2012). ” A New approach in University Evaluation:
the Balanced Scorecard”, pp. 43-46.

Dorweiler, V.P. and Yakhou, M, (2005). “Scorecard for academic administration performance on the campus”, Managerial Auditing Journal, Vol. 20 No. 2, pp. 138-144.

Frazee, B. (2002). Corporate universities: A powerful model for learning. Chief Learning
Officer Magazine http://www. Clomedia. com.

Johnes, J, (1996). “Performance assessment in higher education in Britain”, European Journal of Operational Research, Vol. 89 No. 1, pp. 18-33.

Johnes, J. and Taylor, J. (1990). Performance Indicators in Higher Education: Buckingham The Society for Research into Higher Education & Open University, Buckingham.

Kanji, G.K. and Tambi, A.M.B. (1999). “Total quality management in UK higher education institutions”, Total Quality Management , Vol. 10 No. 1, pp. 129-153.

Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996). “Linking the balanced scorecard to strategy California Management Review,  Vol. 39 No. 1, pp. 53-79.

Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes Business School Press, Boston, MA. 

Kaplan, Roberts,& David Norton. (2008). Execution Premium Harvard Business School Press Creelman james.

Karathanos, D. and Karathanos, P. (2005). “Applying the balanced scorecard to education”, Journal of Education for Business, Vol. 80 No. 4, pp. 222-230.

Kriemadis, T., Kotsovos, A. and Alexopoulos, P., (2008); “Applying the Balanced Scorecard
Strategic Evaluation Method to a University Athletic Department”, Sport Management
Scientific Forum in International Journal Sport Management, Vol.4.

Libing, Z., Xu, Z., Ruiquan, Z. (2014). Application of the Balanced Scorecard In The
University Budget Management. Paper presented at the 2014 Conference on Informatisation
in Education, Management and Business (IEMB-14).

Najafi E., Aryanegad M. B., & Hosseinzadeh Lotfi F.(2009). “Efficiency and Effectiveness Rating of Organization with Combined DEA and BSC”. Applied Mathematical Sciences, 3(26), pp. 1249-1264.

Negash, M. (2011); Resource allocation challenges in South African universities: ‏a
management accounting perspective. International Journal of Critical Accounting, 3(2),
265-292.         

Niven, P.R.. (2002). Balanced Scorecard Step by Step, John Wiley & Sons, New York.  

Owlia, M.S. and Aspinwall, E.M. (2002). “Quality in higher education: a survey”, Total Quality Management, Vol. 7, pp. 161-171.

Perkins, J.A. (1996). The University as an Organization, McGraw-Hill, New York, NY.

Pietrzak, Michał, Joanna Paliszkiewicz, and Bogdan Klepacki. (2015)"‏The application of the
balanced scorecard (BSC) in the higher education setting of a Polish university". Journal
of Applied Knowledge Management,‏ 3(1): 151-164.‏

Shun-Hsing Chen, Ching-Chow Yang and Jiun-Yan Shiau. (2006). "The application of balanced scorecard in the performance evaluation of higher education " The TQM magazine,vol 18.No ,2,pp190-205. 

Tang, K.H. and Zairi, M., (1998). “Benchmarking quality implementation in a service context; a comparative analysis of financial services and institutions of higher education”,

Venkatesh Umashankar and Kirti Dutta. (2007). "Balanced scorecards in managing higher education institutions: an Indian perspective ",International Journal of Educational Management Vol. 21 No. 1,pp. 54-67.    

Weerasooriya W.M.R.B, (2013);” Universities Strategic Evaluation Using the Balanced
Scorecard (BSC)–Focus on Internal Business Process Perspective (IBPP)”, International
Journal of Business, Economics and Law, Vol. 2, pp. 2289-1552.

Yudatama, Uky,(2016) and Riyanarto Sarno. "Priority Determination for Higher Education
Strategic Planning Using Balanced Scorecard, FAHP and TOPSIS (Case study: XYZ
University)." IOP Conference Series: Materials Science and Engineering, (105)1.   

---

[1]  performance evaluation                                    

[2]  balanced scorecard

[3]  Kaplan  & Norton

[4]  Chen & et all

[5]   Al-Hosaini & Sofian

[6]  Brady

[7]  Kanji & Tambi

[8]  Owlia & Aspinwall

[9]  Dorweiler & Yakhou

[10]  Niven

[11]  Financial perspective                                        

[12]  Customer perspective

[13]  Internal process perspective

[14]  Learning and growth perspective

[15]   Azizi

[16]  Samfoga &  Theresia

[17]  Pietrzak & et all

[18]  Bally

[19]  Kriemadis & et all

[20]  Negash

[21]  D’Uggento & et all

[22]  Weerasooriya

[23]  Chalaris & et all

[24]  Libing

[25]  Yudatama

[26]  Cullen & et all

[27]  Johnes & Taylor

[28]  Perkins

[29]  Karathanos &  Karathanos

[30]  

[31]  Target

---