تعیین اقدام های نوآورانه سازمان با استفاده از نیروهای رقابتی پورتر و استراتژی اقیانوس آبی
الموضوعات :
فاطمه خوش کام
1
(کارشناسی ارشد مهندسی صنایع، گروه مهندسی صنایع، واحد شیراز، دانشگاه آزاد اسلامی، شیراز، ایران)
مهدی عباسی
2
(استادیار مهندسی صنایع، گروه مهندسی صنایع، واحد شیراز، دانشگاه آزاد اسلامی، شیراز، ایران.)
الکلمات المفتاحية: نیروهای رقابتی پورتر, نوآوری, استراتژی رقابتی, استراتژی اقیانوس آبی, جذابیت سازمان,
ملخص المقالة :
برای ادامه حیات سازمانها در بازار جهانی امروز، یافتن راهکارهایی جهت خروج از میدان رقابت راهگشاست. هدف از انجام این پژوهش، ارایه الگوریتمی برای تدوین اقدامهای نوآورانه سازمان با استفاده از نیروهای رقابتی پورتر و استراتژی اقیانوس آبی است. این تحقیق توصیفی پیمایشی و از نظر هدف کاربردی است. در این تحقیق با ارایه یک الگوریتم دو مرحله ای، محیط رقابتی و ساختار صنعت مشخص شده و ضمن ارزیابی جذابیت سازمان، راهکار مناسب خروج از محیط رقابتی ارایه می شود. برای پیاده سازی الگوریتم پیشنهادی در شرکت ایرافا، در مرحله اول تیم خبرگان شامل تمامی کارشناسان و مدیران تشکیل شد. در مرحله دوم با انجام یک پیمایش پرسشنامه ای و انجام آزمون های آماری مشخص گردید که از بین پنج نیروی رقابتی پورتر، رقابت در بین سازمان های موجود عامل اصلی تهدید ایرافا بوده است. همچنین جدول چهار اقدام استراتژی اقیانوس آبی با تاکید بر نوآوری در ارزش برای شرکت ایرافا استخراج شد. با تاکید بر نوآوری در ارزش می توان به ادغام و هم افزایی با سازمان های کوچک مشابه موجود؛ ایجاد یک تبلیغات هدفدار؛ ارائه خدمات از طریق اینترنت؛ دقت در عملیات خدمات مشاوره ای رایگان؛ حذف واژگان تخصصی در تبلیغ برای شرکت مزبور اشاره کرد.
_||_
تعیین اقدام های نوآورانه سازمان با استفاده از نیروهای رقابتی پورتر و استراتژی اقیانوس آبی
چکیده
برای ادامه حیات سازمانها در بازار جهانی امروز، یافتن راهکارهایی جهت خروج از میدان رقابت راهگشاست. هدف از انجام این پژوهش، ارایه الگوریتمی برای تدوین اقدامهای نوآورانه سازمان با استفاده از نیروهای رقابتی پورتر و استراتژی اقیانوس آبی است. این تحقیق توصیفی پیمایشی و از نظر هدف کاربردی است. در این تحقیق با ارایه یک الگوریتم دو مرحله ای، محیط رقابتی و ساختار صنعت مشخص شده و ضمن ارزیابی جذابیت سازمان، راهکار مناسب خروج از محیط رقابتی ارایه می شود. برای پیاده سازی الگوریتم پیشنهادی در شرکت ایرافا، در مرحله اول تیم خبرگان شامل تمامی کارشناسان و مدیران تشکیل شد. در مرحله دوم با انجام یک پیمایش پرسشنامه ای و انجام آزمون های آماری مشخص گردید که از بین پنج نیروی رقابتی پورتر، رقابت در بین سازمان های موجود عامل اصلی تهدید ایرافا بوده است. همچنین جدول چهار اقدام استراتژی اقیانوس آبی با تاکید بر نوآوری در ارزش برای شرکت ایرافا استخراج شد. با تاکید بر نوآوری در ارزش می توان به ادغام و هم افزایی با سازمان های کوچک مشابه موجود؛ ایجاد یک تبلیغات هدفدار؛ ارائه خدمات از طریق اینترنت؛ دقت در عملیات خدمات مشاوره ای رایگان؛ حذف واژگان تخصصی در تبلیغ برای شرکت مزبور اشاره کرد.
واژه های کلیدی: نیروهای رقابتی پورتر، استراتژی اقیانوس آبی، جذابیت سازمان، استراتژی رقابتی، نوآوری.
1-مقدمه
امروزه برای بسیاری از شرکتها جدا از اندازه، عمر و یا نوع صنعتی که در آن فعالیت دارند، چگونگی کسب مزیت رقابتی در بازار بسیار رقابتی عصر حاضر مهم می باشد. محیطی که بسته به شرایط حاکم میتوانند فرصت و یا تهدید باشند. همچنین رقابت در عصر حاضر به یک موضوع محوری در سطح دنیا تبدیل شدهاست که از آن برای رسیدن به رشد مطلوب اقتصاد و توسعه پایدار بهره میگیرند (جمشیدی و همکاران،2015،107). می توان گفت که رقابت در طول زمان افزایش پیدا میکند (Simatele ،2015،826) از اینرو با توجه به پيشرفت‌هاي سريع در زمینه تکنولوژي، فناوري اطلاعات و افزايش تغييرات در الگوهاي مصرف و تقاضا، صنايع مختلف در عرصه تجارت و فعاليت‌هاي اقتصادي براي کسب موفقيت و ادامه حياتشان نيازمند تصميم‌گيري درست و به موقع هستند. این تغييرات محيطي ايجاد شده سبب افزايش تعداد رقبا و شدت رقابت و بالطبع کاهش جذابیت صنعت گردیده؛ که شرط بقا در شرایط رقابت شدید درک مفاهيم و عوامل رقابت‌پذيري و تقويت آنها مي‌باشد. سازمان هان با تمرکز بر روی فرصت های موجود در بازار رقابتی می توانند رشد بلند مدت خود را تضمین کنند. همچنین میتوانند توانایی خود را در برابر تغییرات بازار و رکودهای اقتصادی افزایش دهند (Porter،2001،77). طبق استراتژی اقیانوس آبی راه پیروزی در رقابت، تلاش نکردن برای پیروزی در رقابت است. در واقع به جای ورود به رقابت خونین در اقیانوس قرمز، باید وارد فضای بازار نامحدود اقیانوس های آبی شد و به خلق تقاضا پرداخت(li،2018، 140). بازاری که در آن هنوز قواعد بازی مشخص نشده است و فرصت برای سودآوری و رشد بسیار وجود دارد (کیم و مابورنیا،1395، 24). در این تحقیق که نمونه ای از احساس نیاز برای حضور در رقابت است، سعی شده است محیط رقابتی و ساختار صنعت مشخص شده و ضمن سنجش و ارزیابی جذابیت سازمان، سعی در خروج از محیط رقابتی با انتخاب اقدام های مناسب باشد. استفاده همزمان از مدل نیروهای رقابتی پورتر و استراتژی اقیانوس آبی، نوآوری اصلی این پژوهش است.
2-مبانی نظری و پیشینه پژوهش
1-2 مدل نیروهای رقابتی پورتر
هدف از استراتژی رقابتی برای یک سازمان، یافتن موقعیتی است که سازمان بتواند در مقابل نیروهای رقابتی از خود دفاع کند یا روی آنها تاثیر گذارد (Takata ،2016، 2). پنج عامل رقابتي نشان دهنده این واقعیت است كه رقابت در يك صنعت، به مراتب از سطح بازيگران جاافتاده در آن فراتر مي‌رود (Porter،2001، 80). خریداران، تامين‌كنندگان اصلی، جايگزين‌ها و شرکتهای تازه وارد، همگي رقبايی براي بنگاه هاي موجود در يك صنعت محسوب مي‌شوند كه ممكن است بسته به شرايط، با اهمیت یا کم اهمیت باشند و این یک رقابت گسترده است (Porter & Heppelman ،2014، 6). پورتر این پنج عامل را در تجزیه و تحلیل صنعت لازم می داند. تاثیر و تاثر این پنج عامل بر یکدیگر شدت رقابت در صنعت را مشخص میکند و با توجه به آن می توان سودآوری و جذابیت آن را تشخیص داد. تمامی شرکت ها به دنبال سود هستند و عاملی که سود را تعیین می نماید، شدت رقابت است. اگر شدت رقابت مشخص باشد، سودآوری مشخص می شود. در این راستا وظیفه استراتژیست ها، جستجوی موقعیتی در صنعت است که در آن شرکت ها بتوانند در برابر این نیروها از خود دفاع کنند یا به نفع خود بر آن تاثیر گذارند ( Manteghi& Zohrabi ،2011، 2070). این تجزیه و تحلیل دو کاربرد دارد:
1- اگر سازمانی وارد صنعتی نشده است، می تواند در مورد وارد شدن یا نشدن به صنعت مورد نظر؛ و اگر در صنعتی مشغول به فعالیت است، می تواند در مورد ماندن یا خروج از صنعت تصمیم گیری نماید؛
2- با استفاده از این روش می توان سودآورترین موقعیت را در صنعت شناسایی نمود (Aithal،2015، 3).
الف) رقابت در بین رقبای موجود: رقابت بین رقبای موجود، قوی ترین نیروی رقابتی است و میان شرکت هایی موضوعیت پیدا می کند که محصولات جایگزین نزدیک یکدیگر تولید می کنند. ایجاد رقابت شدید در صنایع به ویژه به گونه ای که احتمال داشته باشد کل صنعت را از نظر سوددهی ضعیف کند، حاصل تعدادی علل ساختاری به شرح زیر میباشد:
1. رقبای هم سطح و متعدد: زمانیکه تمام رقابت کنندگان سهم یکسانی از رقابت دارند و یکی از آنها تصمیم می‌گیرد سهم خود را افزایش دهد؛ در این صورت رقابت به وضوح افزایش و متقابلاً سود و جذابیت کاهش می‌یابد (Raible ،2013، 3)،
2. رشد آهسته صنعت (Ana & et al.، 2011، 111)،
3. بالا بودن هزینه های ثابت،
4. عدم وجود تمایز در محصولات،
5. بالا بودن هزینه‌های خروج از یک صنعت: وجود علت هایی مانند محدودیت‌های قانونی و دولتی، وجود هزینه‌هائی چون آلودگی محیط زیست، هزینه‌های ثابت خروج، موانع عاطفی و روابط درونی استراتژیک به عنوان هزینه‌های خروج از یک صنعت محسوب میشوند (Hakyeon lee et al. ، 2012، 1785).
ب) تهدید ورود رقبای تازه وارد: تازه واردان زمانی وارد یک صنعت میشوند که حاشیه سود در صنعت، بالا و مناسب بوده و موانع ورود نیز کم باشد. هر چه موانع ورود به یک صنعت بیشتر باشد، اثر این نیرو بر شدت رقابت کاهش می‌یابد (Grigoroudis & Siskos ،2004، 336)
پورتر عوامل زیر را به عنوان موانع ورود به صنعت مطرح می‌نماید:
1- مزیت مقیاس: به معنی كاهش هزينه متوسط توليد يك محصول همزمان با افزايش حجم توليد محصول در واحد زمان می باشد. مزيت مقياس با فشار به شركت تازه‌وارد، شرکت مزبور را مجبور مي‌سازد كه براي ورود به تولید در سطح انبوه اقدام کرده و خطر واكنش قوي شركت‌هاي موجود در بازار را بپذيرد؛ و يا با سطح تولید محدود وارد شده و عواقب ناشي از هزينه‌هاي بالای توليد را بپردازد؛ كه البته هر دو گزينه برای شرکت تازه وارد ناخوشايند هستند(Zhao & Hu ،2004، 3)،
2- تمایز محصول(Christopher & et al.، 2014، 78)،
3- نیاز به سرمایه زیاد،
4- هزینه تغییر: افراد به طور خودکار در طول زمان تغییر میکنند (Reshma & et al.،2015، 46) و ممکن است نیاز و خواسته های آنها نیز دستخوش تغییراتی شود اما منظور از هزینه تغییرزمانیست که خریداران از خرید محصولات و خدمات موجود در بازار رضایت کافی ندارد و به فکر تغییر تأمین‌کننده اند (Pringle & Huisman ،2011، 38)،
5- دسترسی به کانال های توزیع،
6- هزینه‌های مستقل از مقیاس: شرکتهای قدیمی و فعال در یک صنعت ممکن است دارای صرفه‌جوئی‌هایی در هزینه‌های خود باشند که مستقل از میزان تولید میباشد، مواردی مانند منحنی تجربه و یادگیری، موقعیت مکانی مناسب، استفاده از یارانه‌های دولتی، دسترسی مناسب و آسان به مواد اولیه و فناوری انحصاری تولید به عنوان عوامل تأثیرگذار در تردید و یا انصراف ورود تازه واردان محسوب میشوند،
7- سیاست دولت: دولت می‌تواند از طریق اعمال کنترل بر دادن مجوز و قرار دادن محدودیت‌ها، ورود به صنایع مختلف را محدود و یا مسدود نماید (Goethals ، 2018، 20).
ج) قدرت چانه زنی تامین کنندگان: تامین کنندگان به افراد یا نهادهایی اطلاق می شوند که مواردی مانند مواد، تکنولوژی و نیروی انسانی را تامین می کنند. هزینه اقلام خریداری شده توسط تامین کنندگان تاثیر قابل توجهی در سودآوری شرکت دارد (Ucmak&Arslan ،2012، 1040)تامین کنندگان قدرت چانه زنی خود بر اعضای صنعت را از طریق افزایش قیمت محصولات یا کاستن کیفیت کالاها و خدمات افزایش میدهند. تامین کنندگان قدرتمند می توانند سودآوری یک صنعت را به نحوی تحت فشار قرار دهند که شرکتها نتوانند افزایش هزینه را از طریق قیمت جبران کنند (Fornell & et al..،1996، 9). شرايطي كه به افزايش قدرت تأمين‌كنندگان كمك مي‌كند، خود بازتابي از همان شرايطي است كه بر توان خريداران مي‌افزايد.
از نظر پورتر اگر شرايط زير فراهم باشد، گروه تأمين‌كنندگان قدرتمند ظاهر میشوند:
1. تعداد تأمین‌کنندگان محدود باشد و جایگزینی برای تولیدکننده برای انتخاب نوع دیگری از مواد اولیه برای تولید محصول وجود نداشته باشد،
2. مبلغ پرداختی به تأمین‌کننده بخش عمده‌ای از هزینه‌های یک سازمان را تشکیل دهد،
3. تأمین‌کننده فرآیند تکمیل محصول را بر عهده گرفته و ادغام رو به جلو انجام دهد،
4. محصول تأمین‌کننده دارای تمایز و تنوع باشد و تغییر در به کارگیری آن باعث ایجاد هزینه‌های جابجایی شود (Dulcic & et al،2012، 1079).
د) قدرت چانه زنی خریداران (مشتریان): مشتریان یک صنعت همیشه به دنبال قیمت های کمتر، کیفیت بهتر و خدمات بیشترند. بنابراین می توانند بر رقابت در یک صنعت اثر گذاشته و رقبا را رو در روی یکدیگر قرار دهند. مشتریان زمانی یک تهدید به شمار می‌روند که توانائی چانهزنی آنها به حدی باشد که بتوانند قیمت‌ها را کاهش دهند یا به علت تقاضا برای محصولات با کیفیت بالاتر جهت تمایل به خرید، بهای‌تمام‌شده تولید را بالا ببرند. آنها همچنین شرکتهای رقیب را علیه هم برمی‌انگیزند، که همه این موارد سود صنعت را کاهش می‌دهد (Ucmak&Arslan ،2012، 1040). در مدل پورتر اصطلاح خریداران برای مشتریان سازمان بکار گرفته میشود. خریداران در شرایط زیر قدرت چانهزنی بیشتری خواهند داشت:
1. خریداران متمرکز و تعدادشان محدود باشد،
2. محصول یک شرکت تمایز و تنوع نداشته باشند،
3. امکان ادغام رو به عقب وجود داشته باشد،
4. قیمت فروش توسط سازمان، قسمت ناچیزی از هزینه‌های خریداران باشد،
5. خریدار از قیمت‌های واقعی بازار و هزینه‌های تأمین‌کننده اطلاعات کافی داشته،
6. محصول صنعت، نقش ضعیفی در کیفیت خدمات و محصولات خریدار داشته باشد،
7. کسب سود پائین توسط خریدار،
خریدار با هزینه تغییر کمی روبرو بوده و به راحتی بتواند از محصولات جایگزین و بدون صرف هزینه زیاد استفاده نماید (Tavitiyaman & et al.،2011، 650).
ه) تهدید خدمات جایگزین: جانشین ها، انواع دیگری از محصول (نه نام های تجاری دیگر) هستند که اساسا کار یکسانی انجام می دهند. در واقع یک جایگزین، کارکردی یکسان یا مشابه با کارکرد محصول صنعت از طریقی متفاوت دارد. اگر برای محصول تولیدی آن کالاهای جانشین واقعی یا بالقوه ای وجود داشته باشد آن قسمت بازار فاقد جذابیت است. (Grisso ،2018، 4) اگر:
· تعداد جایگزین های بالقوه بیشتر باشد،
· عملکرد و کارکرد جایگزین ها به محصولات یا خدمات شرکت نزدیکتر باشد،
· قیمت مستقیم کالای جانشین کم و میزان هزینه رو آوردن خریدار به محصول جایگزین پایینتر باشد،
· کیفیت کالای جانشین نسبت به محصول صنعت برتر باشد،
· دسترسی مشتری به کالای جانشین به سهولت انجام شود و به راحتی استفاده نماید (Dalken ،2014، 3).
2-2 استراتژی اقیانوس آبی
استراتژی، یک برنامه دراز مدت برای کل سازمان یا یک فرد است. استراتژی شرکت ممکن است به عنوان موقعیت و ارتباط سازمان با محیط خود به گونه ای تعریف شده باشد که موفقیت مداوم خود را تضمین کند (Reid ،2015، 2). عوامل مختلفی از جمله رشد، ثبات، سودآوری و یا کارایی باعث می شود که سازمان ها استراتژی هایی را انتخاب کنند. رشد شامل گسترش کسب و کار، اندازه بازار و محصولات است. ثبات شامل یک استراتژی تحکیم برای سازمان است که معمولا قبل از دوره رشد سازمان بکار می گیرند. سازمان باید طی این دوره، قبل از شروع حرکت، روش ها و سیستم های روشن را ایجاد کند. اشتیاق به دنبال استراتژی کسب و کار مهم است، به ویژه در سازمان هایی که سهامداران تاثیر قابل توجهی دارند. کارایی مربوط به این است که چگونه منابع مورد استفاده قرار گیرند که به اهداف سازمانی نزدیک شوند. برای سازمانهای خدمات دولتی، مهم است که نشان دهد بودجه مالیات دهندگان به خوبی مورد استفاده قرار گرفته است یا خیر. این استراتژی ها، از جمله، استراتژی های رهبری بازار، به شمار می روند. رهبر بازار می تواند مزایای قابل توجهی را نسبت به رقبا به دست آورد. فراتر از تمام این بحث ها، بقا در یک محیط تجاری بسیار رقابتی، ضروری است. بقا برای بسیاری از سازمانها کلیدی است. فقط با زنده ماندن سازمان، آنها قادر به توسعه استراتژی های دیگر خود هستند (Aithal & Kumar ،2015، 47). همچنین می دانیم که بازار يك فضاي محدود است و شركتها با استراتژي‌هاي رقابت محور، سعي در جذب سهم بيشتري از اين بازار دارند، و در نهايت منفعت يك شركت و به دست آوردن سهم بازار بيشتر همراه با ضرر و از دست دادن بازار براي شرکتی ديگر است. تحقيقات چان كيم نشان مي‌دهد، اگرچه رقابت يك مسأله اساسي است ولي تمركز بيش از حد بر روي استراتژي‌هاي رقابتي باعث مي‌شود تا شركتها يك جنبه بسيار مهم استراتژي را ناديده بگيرند. اين جنبه مهم عبارتست از « خلق يك بازار كه در آن هيچ رقيبي وجود ندارد » و اين همان اقيانوس آبي است (Sadat & et al،2015، 151). اگر فرض شود که حوزه‌های کاری و خدماتی جهان از دو دسته اقیانوس های آبی و قرمز تشکیل شده باشند، آنگاه اقیانوس‌های قرمز نشان دهنده کلیه صنایعی هستند که امروزه وجود دارند و فضاهای شناخته شده حوزه‌های کاری و خدماتی هستند؛ اما اقیانوس‌های آبی، کلیه صنایعی هستند که در حال حاضر وجود ندارند (Aithal،2016، 2). در اقیانوس‌های قرمز، محدودیت‌ها و حد و مرزهای صنایع تعریف شده و پذیرفته شده است. همچنین سازمانها سعی میکنند تا به عملکرد بهتری نسبت به رقبایشان دست یابند تا سهم بیشتری از بازار را تصاحب کنند (Kamal & Dionne-odom، e2،2016). رقابت سخت و کشنده ی میان سازمانها به اقیانوس قرمز و خون آلود تشبیه شده است. در عوض از اقیانوس‌های آبی، هیچ بهره‌برداری صورت نگرفته است، بنابراین پتانسیل بالایی برای رشد و سودآوری وجود داشته و تقاضای بالقوه زیادی وجود دارد. خالق این اقیانوس خود می‌تواند قوانین و حد و مرزهای صنعت را مشخص نماید (Dimitros ،2014، 647). استراتژی یک سازمان یا افراد به گونه دیگری نیز تقسیم بندی می شوند. به جز استراتژی های رقابتی یا اقیانوس قرمز و استراتژی انحصار یا اقیانوس آبی، استراتژی پایدار یا اقیانوس سبز و یا ترکیبی از آبی و سبز به نام استراتژی اقیانوس بنفش نیز تعریف شده اند، که بسته به هدف و نوع سازمان می توان آنها را انتخاب کرد (Aithal،2016، 2).
2-3 نوآوری در ارزش: سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی
نوآوری در ارزش، سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی است(HuiYap & Ling Chua ، 2018، 88). خالقان اقیانوس های آبی، از رقابت به عنوان ملاک عمل استفاده نمی کنند، بلکه پیرو منطق استراتژیک متفاوتی هستند که آن را « نوآوری در ارزش » می نامند. نوآوری در ارزش به این معناست که شرکت ها به جای تمرکز روی شکست حریف در رقابت، روی حذف رقابت تمرکز می کنند. این حذف با خلق جهشی در ارزش برای شرکت و در نتیجه گشودن فضایی جدید و بی رقیب در فضای بازار به دست می آید. نوآوری در ارزش، اصل جایگزینی ارزش-هزینه که یکی از متداول ترین اصول پذیرفته شده استراتژی مبتنی بر رقابت است، را نقض می کند(Leavy ، 2018، 12). در واقع شرکت ها یا می توانند ارزش بیشتری برای مشتریان خود با هزینه بیشتری خلق کنند یا با هزینه کمتر، ارزشی معقول و مناسب خلق می کنند (کیم و مابورنیا،1395، 40). در اینجا، استراتژی به معنای انتخاب بین تمایز یا هزینه کمتر است. در مقابل، آنها که به دنبال خلق اقیانوس های آبی هستند، تمایز و هزینه کمتر را به عنوان هدف به صورت همزمان دنبال می کنند. خلق اقیانوس های آبی تحقق همزمان کاهش هزینه ها و افزایش ارزش برای خریداران را آسان می کند. به این ترتیب، جهشی در ارزش برای هر دو طرف، یعنی سازمان و خریداران محصول سازمان، به دست می آید (Agenihotri ،2016، 520).
2-4 ابزار الگوی تصمیمگیری چهار اقدامی و شبکه چهاروجهی حذف-کاهش-افزایش- خلق
کیم و مابورنیا (1395)، چارچوب چهار اقدام را برای بازسازی عناصر ارزش آفرین خریداران و ایجاد یک منحنی ارزش جدید پیشنهاد کردند. برای نقض کردن رابطه جایگزینی میان استراتژی تمایز و کاهش هزینه و برای ایجاد یک منحنی ارزش جدید، چهار سؤال کلیدی وجود دارد که منطق استراتژیک صنعت و الگوی کسب و کار و خدمات را به چالش می‌کشاند:
• کدام عوامل را باید تا مقدار قابل قبولی کمتر از استاندارد سازمان کاهش داد؟
• از بین عواملی که سازمان آنها را بدیهی می داند، کدام عوامل را باید حذف کرد؟
• عواملی که سازمان هرگز آنها را خلق نکرده و باید ایجاد شود کدام است؟
• کدام عوامل را باید تا فاصله ای قابل ملاحظه بالاتر از استاندارد سازمان افزایش داد؟ (صفری و همکاران،1395، 609)
با یافتن پاسخ هایی برای دو پرسش ابتدایی، این نتیجه بدست می آید که چگونه ساختار هزینه نسبت به رقبا کاهش پیدا کند. معمولا مدیران برای حذف یا کاهش سرمایه گذاری ها در عوامل مربوط به رقابت صنعت، اقدامات سیستماتیکی انجام نمی دهند. که نتیجه کار آنها، بالا بودن ساختارهای هزینه و الگوهای پیچیده میشود (Orlov & Chubarkina ، 2017، 108). با پی گیری دو پرسش افزایش دادن و خلق کردن، می توان فهمید که چگونه می توان ارزش قابل ارائه به مشتریان را بالا برد و منابع جدید برای تقاضا خلق کرد. این پرسش ها کمک می کند که به شکلی سیستماتیک بررسی کنید که چگونه مؤلفه های ارزش آفرین برای ذینفعان را از میان صنایع جایگزین از نو بازسازی کرد و همزمان، هزینه ها کاهش یابد و پیچیدگی ساختاری هزینه ها کاهش یابد. از میان چهار اقدام، دو عمل حذف کردن عوامل نادرست فعلی صنعت و خلق نمودن عوامل ارزش آفرین، از اهمیت بیشتری برخوردارند، زیرا این عوامل در بی معنا ساختن قوانین جاری رقابت در صنعت تاثیر بیشتری دارند. ابزار تحلیل شبکه چهار وجهی حذف- کاهش- افزایش- خلق، یک ابزار تحلیلی است که در جدول 1 نشان داده شده است.
افزایش | حذف |
خلق | کاهش |
جدول 1. الگوی چهار اقدامی افزایش-کاهش-حذف- خلف (کیم و مابورنیا،1395، 66)
سازمانها با به‌کارگیری این ابزار مجبور میشوند تا عملکرد خود را بر مبنای این چهار پرسش طرح ریزی کنند تا به یک منحنی ارزش جدید برسند. چهار مزیت عمده وسریع که سازمانها بعد از این تحلیل به آن می رسند عبارتند از:
1- شرکت با اتخاذ همزمان استراتژی تمایز و کاهش هزینه می تواند رابطه جایگزین ارزش هزینه از میان بردارد،
2- این تحلیل سازمان‌هایی را که فقط بر افزایش و خلق عوامل تمرکز داشته و ساختار هزینه آنها بالا رفته است را مشخص کند،
3- ابزاری است که برای تمام مدیران در هر سطحی قابل درک است،
4- با تکمیل دقیق این شبکه، سازمان کلیه عواملی که در آن رقابت می کند را به صورت دقیق بررسی می کند(کیم و مابورنیا،1395، 60).
2-5 پیشینه پژوهش
پرینجل و هویسمن (2011) که به تحلیل صنعت به کمک نیروهای رقابتی پورتر در دانشگاه آنتاریو کانادا پرداخته اند، بیان می کنند که آگاهی از پنج نیروی پورتر می تواند به نهادها کمک کند که ساختار صنعت خود را درک کنند و موقعیتی را پیدا کنند که از حملات رقبا کمتر آسیب ببینند. این پژوهش که در صنعت آموزش عالی آنتاریو صورت گرفته به این نتیجه رسیده است که برای جهانی شدن باید از سیاست هایی بهره گرفت که در محیط رقابتی امروز سودآوری سازمان را کم نکند. دالکن (2014) بیان می کند که مدل پورتر بیش از 35 سال است که بدون هیچگونه تغییری، همچنان برای تجزیه و تحلیل تعادل قدرت در یک صنعت خاص استفاده می شود اما این مدل به اندازه کافی انعطاف پذیر نیست که بتواند سود دهی در دراز مدت یک صنعت را تضمین کند و فقط به تحلیل صنعت می پردازد. به گفته پورتر(2001) آگاهی از این نیروها می تواند به یک شرکت کمک کند تا موقعیتی را در صنعت خود که آسیب پذیرتر از حمله است، به دست آورد. پورتر و هپیلمن(2014) بیان می کنند که موفقیت در محیط رقابتی با تقلید از رقبا امکان پذیر نیست بلکه باید به دنبال راهی متمایز از دیگران بود تا به موفقیت واقعی رسید. از این رو باید استراتژی های جدیدی را برای سازمان در نظر گرفت. باندیوپادهایا و همکارانش (2013) استراتژی اقیانوس سبز را برای سنجش تاثیرات محیطی بر زندگی انسان معرفی می کند. این استراتژی فقط مربوط به شرکت هایی نیست که با کسب و کار خود مشغول مراقبت از محیط زیستند، بلکه درباره شرکت هایی است که از محیط زیست به عنوان ایجاد سود در طول راه استفاده می کنند. استراتژی اقیانوس سبز یک استراتژی توسعه پایدار است که هدف آن دستیابی به توسعه پایدار با افزایش شایستگی های اصلی از طریق فعال بودن مسئولیت اجتماعی شرکت ها و مدیریت متوازن منافع ذینفعان و همچنین به حداکثر رساندن ارزش های اقتصادی و اجتماعی تحت هدایت نظریه توسعه پایدار است. به دست آوردن مزیت رقابتی پایدار از طریق مدیریت سیستماتیک منافع ذینفعان، قلب استراتژی اقیانوس سبز است. بر اساس تجزیه و تحلیل سازمانی، مشاهده شده است که برخی از سازمان ها و افراد به ویژه در کشورهای در حال توسعه از نوع جدیدی از استراتژی برای بقا و پایداری حداقل برای کوتاه مدت، استفاده می کنند که آیتهال و کومار (2015) آن را استراتژی اقیانوس سیاه نامیدند. استراتژی اقیانوس سیاه نوعی استراتژی بقا برای رفع مشکلات سازمانی به طور قانونی یا غیرقانونی، اخلاقی یا غیر اخلاقی است. این استراتژی در مورد سازمان هایی است که در حال حاضر کسب و کار را راه اندازی کرده اند و می خواهند با استفاده از تمامی فرصت ها به صورت غیر ارگانیک رشد کنند. جمع آوری منابع، دسترسی به تکنولوژی بهتر یا دریافت مجوز ویژه برای تبدیل شدن به انحصار در کسب و کار و فریب سهامداران و دولت از نظر سود، استفاده از مزایای مالیاتی و غیره از جمله اهداف این سازمان هاست که با استفاده از نفوذ و یا از طریق رشوه دادن می خواهند به آنها برسند. چنین استراتژی به طور موقت به سازمان کمک می کند تا کسب و کار خود را ادامه دهد و سر خود را بلند کند و اعتبار خود را در نزد مشتریان و بازار بالا قرار دهد. استراتژی اقیانوس سیاه جایگزین استراژی اقیانوس قرمز، اقیانوس آبی و اقیانوس سبز نیست، بلکه مکمل آن ها است، زیرا سازمان ها را در زمان فاجعه پشتیبانی می کند. این استراتژی فقط به صورت موقت برای حل مشکلات استفاده می شود و نباید تکرار گردد.
با توجه به پژوهش های انجام شده، برای اینکه سازمان بتواند مزیتی نسبت به دیگر سازمان ها داشته باشد نخست باید جایگاه صنعت خود را بشناسد. این تحلیل می تواند توسط نیروهای رقابتی پورتر انجام شود. از طرف دیگر از آنجا که هدف شرکت ایرافا کسب سود بلند مدت است، نمی توان از استراتژی اقیانوس سیاه بهره گرفت. همچنین با توجه به ماهیت فعالیتهای شرکت ایرافا، استراتژی اقیانوس سبز مناسب شرکت مزبور نیست. بنابراین استفاده از استراتژی های اقیانوس آبی، در معرفی اقدام های نوآورانه و خروج از محیط رقابتی شرکت ایرافا راهگشا خواهد بود.
3- الگوریتم پیشنهادی پژوهش
با توجه به بررسی های انجام شده، گزارشی مبنی بر استفاده همزمان از مدل نیروهای رقابتی پورتر و استراتژی اقیانوس آبی به منظور شناسایی استراتژی های نوآورانه یافت نشد. با در نظر گرفتن مطالعات انجام شده و با توجه به سازههای مورد نظر، الگوریتم پیشنهادی طراحی شد. از آنجا که هدف از پژوهش، تعیین جایگاه رقابتی سازمان و مشخص کردن شاخصهای کاهش، افزایش، حذف و خلق در استراتژی اقیانوس آبی است، اجرای الگوریتم پیشنهادی در شرکت ایرافا در نظر گرفته شد. الگوریتم پیشنهادی پژوهش مطابق شکل 1 می باشد.
شکل1. الگوریتم پیشنهادی پژوهش (یافته پژوهش) |
3-1 تشکیل تیم خبرگان و تعیین جایگاه رقابتی سازمان مورد نظر با استفاده از مدل نیروهای رقابتی پورتر
تیم خبره پژوهش شامل تمامی مدیران ارشد و روسای بخش های مختلف سازمان می باشد. برای جمعآوری و طبقه‌بندی دانش موجود در نزد کارشناسان و خبرگان، از طریق توزیع پرسشنامه هایی در بین این افراد و بازخور کنترل شده، پاسخ ها و نظرات دریافتی به تحلیل اهداف پژوهش خواهیم پرداخت. در این مرحله از پرسشنامه محقق ساخته استفاده شده است که سوالات به نحوی تنظیم شده که امکان بررسی متغیرها به طور دقیق وجود داشته و تمام عوامل و زیرعوامل را پوشش دهد. پرسشنامه به صورت انفرادی و با حضور پژوهشگر توزیع و پس از پاسخگویی، جمع آوری شده است. با جمع آوری اطلاعات پرسشنامه های تکمیل شده به بررسی تعیین جایگاه رقابتی سازمان طبق مدل نیروهای رقابتی پورتر پرداخته می شود. از آنجا که اطلاعات حاصل از نیروهای رقابتی پورتر قابلیت اندازه گیری با وسایل عینی را ندارند و تهدیدات و فرصت های سازمان به صورت صفات و ویژگی های نهفته و پنهان در ذهن اعضای تیم خبره است، برای سنجش صفات و ویژگی های مورد نظر از مقیاس نگرش سنج با پنج طیف لیکرت استفاده شده است.
3-2 مشخص کردن چارچوب چهار اقدام سازمان مورد نظر از طریق استراتژی اقیانوس آبی
جدول چهار اقدام طبق تحلیل های قسمت قبل انجام می شود. برای کاهش شدت رقابت و بازسازی منحنی ارزش جدید، چهار پرسش کلیدی مطرح می شود که منطق استراتژیک و مدل کسب و کار هر صنعتی را به چالش می کشد. با پاسخگویی به این سوالات، جدول حذف، کاهش، افزایش، خلق بدست می آید.
4- روش پژوهش
روشی که در این تحقیق مورد استفاده قرار می‌گیرد، روش تحقیق آمیخته از نوع اکتشافی با تاکید بر داده های کیفی است. روش تحقیق آمیخته ترکیبی از روشهای کمّی و کیفی است. این رو، یک رویه برای جمع آوری و تحلیل داده های کمی و کیفی در یک مطالعه یا مجموعه ای از مطالعات است که مبتنی بر تقدم و توالی اطلاعات است (Creswell ،2017). جامعه آماری این پژوهش را افراد خبره، شامل مدیران و کارشناسان شرکت ایرافا تشکیل می دهند که در این پژوهش از روش تمام شماری استفاده شده است. 75 درصد تیم خبره دارای مدرک کارشناسی ارشد و دکترا هستند که اعتبار نتایج پژوهش را بیشتر می کند.جهت جمعآوری دادهها از پرسشنامه محقق ساخته استفاده شدهاست. سوالات پرسشنامه در پنج طیف لیکرت طراحی شده است.
4-1 بررسی روایی و پایایی تحقیق حاضر
با توجه به اینکه این تحقیق یک تحقیق آمیخته (کمی و کیفی) است روایی و پایایی مدل به هر دو روش بررسی می گردد:
الف) دید کیفی روایی: با توجه به ماهیت مدیریتی پژوهش، نمونه شامل تمام افرادی است که بهترین و بیشترین اطلاعات را درباره سازمان مورد نظر دارند. ازنظر رویکرد هدف، ازآنجاییکه مراحل پژوهش درصدد پاسخ به سوال اصلی پژوهش است، میتوان گفت مدل ارائه شده از روایی برخوردار میباشد.
ب) دید کمی روایی: برای اطمینان و سنجش روایی پرسشنامه مربوطه از دیدگاه متخصصین استفاده گردید. برای اطمینان خاطر، شاخص های CVR1 و CVI2 برای پرسشنامه مربوط به نیروهای رقابتی پورتر به تفکیک هر سوال محاسبه شده که مقدارشان قابل قبول و بالاتر از 8/0 می باشد.
ج) دیدکیفی پایایی: هر چند که پایایی مفهومی برای بررسی و ارزیابی تحقیق کمی است، اما این مفهوم در هر نوع تحقیقی می تواند کاربرد داشته باشد. زمانی که پایایی مفهومی برای ارزیابی کیفیت در مطالعات کمی با اهداف تبیین به کار می رود، در آن صورت مفهوم کیفیت در مطالعات کیفی، هدفش ایجاد فهم است. تفاوت حاصل در این گونه موارد، یکی از دلایلی است که شماری از محققان طرح پایایی را برای مطالعات کیفی، نامناسب می دانند. برای مثال استندبکا (2001) از جمله افرادی است که طرح مفهوم پایایی را برای مطالعات کیفی، گمراه کننده می داند (گلافشانی،2003). از سوی دیگر، پاتن (2002) پایایی را از عوامل کلیدی در مطالعات کیفی دانسته و یادآور می شود که محققان کیفی، باید در طراحی یک مطالعه، تحلیل نتایج و قضاوت درباره کیفیت مطالعه، به موضوع پایایی توجه خاص داشته باشند. مطابق با این موضوع، سؤال این است که چگونه یک بررسی کننده می تواند آزمودنی ها و یا مخاطبان خود را قانع کند که یافته های حاصل شده از این بررسی، دقیق بوده است. برای رسیدن به قابلیت وابستگی یا همان پایایی، می توان از رسیدن به قابلیت وابستگی در طول طرح تحقیق با بررسی آزمون و مستندسازی فرآیندهایی که در طول مرحله ی طرح تحقیق اتفاق می افتد، بهره گرفت. یعنی بررسی موارد صحت فرآیند های دنبال شده، قابل فهم بودن آن، استفاده از مدارک و مستندات و شواهد کافی، فراهم سازی مکانیسم های غلبه بر خطاها که کلیه موارد در ایجاد وابستگی نقش مهمی را ایفا می کند (گل،افشانی،2003). با توجه به مطالب فوق می توان گفت با توجه به موارد زیر پژوهش حاضر از پایایی قابل دارد:
- پوشش دادن عوامل و زیرعوامل تشکیل دهنده نیروهای رقابتی پورتر در سوالات پرسشنامه مربوطه،
- استفاده از چهار اقدام استراتژی اقیانوس آبی برای یافتن اقدام های نوآورانه سازمان،
- همکاری صمیمانه تیم خبره جهت تکمیل پرسشنامه ها (که باعث می شود به نتایج تحقیق اطمینان کامل کرد).
د) دیدکمی پایایی: پایایی یعنی احتمال اينكه اطلاعات جمع آوري شده در يك بررسي آماري را بتوان در صورت تكرار بررسي در زمان ديگر دوباره بدست آورد. (سنجری،1395) پایایی در پژوهش حاضر به وسیله آلفای کرونباخ محاسبه شده است که برابر 936/0 است در نتیجه می توان گفت که پرسشنامه از پایایی بالایی برخوردار است.
5- یافته های پژوهش
5-1 تعیین جایگاه رقابتی سازمان با استفاده از مدل نیروهای رقابتی پورتر
در تحلیل دادههای مستخرج از پرسشنامه، قبل از انجام هر آزمونی، با استفاده از آزمون کلموگروف- اسمیرنوف3، نرمال بودن توزیع دادهها بررسی شده است. با توجه به نتایج حاصله، سطح معنی داری (sig.) تمام گروه سوالات بیشتر از 05/0 بوده و در نتیجه توزیع دادهها نرمال است.
جدول 2. نتایج آزمون کلموگروف- اسمیرنوف (یافته پژوهش)
متغیر | سطح معنی داری | نتیجه آزمون |
رقابت در بین سازمان های موجود | 200/0 | توزیع داده ها نرمال است. |
تهدید رقبای تازه وارد | 096/0 | توزیع داده ها نرمال است. |
قدرت چانه زنی تامین کنندگان | 200/0 | توزیع داده ها نرمال است. |
قدرت چانه زنی خریداران (مشتری) | 200/0 | توزیع داده ها نرمال است. |
تهدید خدمات جایگزین | 082/0 | توزیع داده ها نرمال است. |
با توجه به نتایج آزمون t تک نمونهای و به کمک نرم افزار spss، نتایج طبق جدول 3 استخراج شدهاند. آزمون t تک نمونهای کمک میکند تا با مقایسه میانگین متغیرها با مقداری ثابت تاثیر هر کدام از نیروها در میزان رقابت مورد بررسی قرار گیرد.
جدول 3. نتایج آزمون t تک نمونه ای(یافته پژوهش)
عوامل نیروهای رقابتی پورتر | سطح معناداری | میانگین | اختلاف میانگینها | مقدار t | انحراف استاندارد |
رقابت در بین سازمان های موجود | 0001/0 | 3929/3 | 39286/0 | 980/4 | 27327/0 |
تهدید رقبای تازه وارد | 014/0 | 2292/3 | 22917/0 | 930/2 | 27091/0 |
قدرت چانه زنی تامین کنندگان | 318/0 | 8958/2 | 0417/1- | 047/1- | 318/0 |
قدرت چانه زنی خریداران | 0001/0 | 500/3 | 5000/0 | 528/5 | 31334/0 |
تهدید خدمات جایگزین | 069/0 | 89125/2 | 18750/0- | 017/2- | 32201/0 |
با توجه به اینکه سطح معنا داری عوامل «رقابت در بین رقبا موجود»، «تهدید رقبای تازه وارد» و «قدرت چانهزنی خریداران» کمتر از 05/0 است، پس میانگین به طور معنا داری با عدد 3 تفاوت دارد و با توجه به مثبت بودن اختلاف بین میانگین واقعی با میانگین فرضی نتیجه میگیریم میانگین واقعی بیشتر از عدد 3 است لذا این عوامل روی شدت رقابت شرکت ایرافا اثر گذار است. دو عامل «قدرت چانهزنی تامینکنندگان» و «تهدید خدمات جایگزین» چون اختلاف بین میانگین واقعی با میانگین فرضی منفی است پس میانگین واقعی بیشتر از عدد 3 نیست لذا این عوامل بر شدت رقابت اثرگذار نیستند. به بیان دیگر، در عوامل «رقابت در بین رقبای موجود» ، «تهدید رقبای تازه وارد» و «قدرت چانه زنی خریداران» با توجه به اینکه مقدار t از 96/1 بالاتر است میتوان با اطمینان 95% گفت که میانگین جامعه ما از عدد فرضی 3 بالاتر است و این نشان می دهد که سازمان در این مورد از جذابیت خوبی برخوردار نیست و یک تهدید برای سازمان است. و در مقابل در عامل «قدرت چانه زنی تامین کنندگان» با توجه به اینکه مقدار t بین 96/1 و 96/1- است می توان با اطمینان 95% گفت که میانگین جامعه ما با عدد فرضی 3 مساوی است و این نشان می دهد که این عامل یا نیرو رقابتی خنثی است و تاثیر گذار نیست (به عبارتی نه فرصت است و نه تهدید). همچنین در عامل « تهدید خدمات جایگزین » با توجه به اینکه مقدار t کمتر از 96/1- است می توان با اطمینان 95% گفت که میانگین جامعه ما از عدد فرضی 3 کمتر است و این نشان می دهد که این عامل یا نیرو رقابتی فرصت است و سازمان از جذابیت خوبی برخوردار است.
5-2 اولویت بندی نیروهای رقابتی پورتر به منظور کشف تهدیدات و فرصتهای سازمان
حال می خواهیم بدانیم که تاثیر هر نیرو بر شدت رقابت در چه حد است و ترتیب رتبه هر یک نیروهای رقابتی پورتر چگونه است. برای این منظور از آزمون فریدمن که برای مقایسه بیش از دو گروه کابرد دارد، بهره می گیریم. نتایج آزمون فریدمن4 در جدول 4 ارائه شده است:
جدول 4. نتایج آزمون فریدمن نیروها (یافته پژوهش)
آماره‌آزمون کای‌دو | سطح معناداری | درجه آزادی |
856/24 | 0001/0 | 4 |
با توجه به جدول بالا سطح معناداری تفاوت میان تاثیر « قدرت رقابت بین سازمان های موجود، تهدید رقبای تازه وارد، قدرت چانه زنی تامین کنندگان، قدرت چانه زنی خریداران (مشتریان) و تهدید خدمات جایگزین » برابر 0001/0 بوده و از مقدار 05/0 کمتر است. بنابراین نتایج آزمون درباره تفاوت میان این عوامل معنادار است. یعنی بین میزان تاثیر این عوامل روی شدت رقابت تفاوت وجود دارد. برای کشف موثرترین عامل بر روی شدت رقابت در ادامه به بررسی رتبه‌های نیروهای رقابتی پورتر پرداخته میشود.
جدول 5. نتایج آزمون فریدمن به تفکیک نیروها (یافته پژوهش)
رتبه نهایی | میانگین رتبه ای | نیروهای رقابتی پورتر |
1 | 33/4 | رقابت در بین سازمان های موجود |
3 | 29/3 | تهدید رقبای تازه وارد |
5 | 79/1 | قدرت چانه زنی تامین کنندگان |
2 | 67/3 | قدرت چانه زنی خریداران (مشتریان) |
4 | 92/1 | تهدید خدمات جایگزین |
با توجه به جدول میانگین رتبه‌ای در می یابیم که، شدت رقابت در بین سازمان های موجود (با میانگین رتبه 33/4) نسبت به دیگر نیروها دارای بیشترین میانگین است و یک تهدید محسوب می شود. یعنی این عامل نسبت به عوامل دیگر طبق نظرسنجی بیشترین تاثیر را روی شدت رقابت سازمان داشته است. به طور عکس میتوان نتیجه گرفت، قدرت چانه زنی تامین کننده و خدمات جایگزین کم اثرترین عوامل روی شدت رقابت هستند و درواقع یک فرصت محسوب می شوند.
5-3 مشخص کردن چارچوب چهار اقدام استراتژی اقیانوس آبی در شرکت ایرافا
با مشخص بودن درجه تاثیر هر کدام از نیروهای رقابتی پورتر بر شدت رقابت، می توان در خصوص میزان تاثیر هر عامل تصمیم گرفته و جدول چهار اقدام را تشکیل داد. از آنجا که شدت رقابت در بین سازمان های موجود، مشتریان و رقبای تازه وارد بیشتر است، تمرکز اصلی در خلق اقیانوس آبی بر روی این سه دسته صورت می گیرد تا بتوان سازمان را در این حیطه ها از رقابت خارج کرد. پس از بررسی های دقیق وجمع آوری پیشنهادهای هر یک از اعضای تیم خبره به کمک طوفان فکری، جدول چهار اقدام پیشنهادی طبق جدول 6 جمع آوری و تدوین گردید.
جدول 6. چهار اقدام استراتژی اقیانوس آبی برای شرکت ایرافا (یافته پژوهش)
خلق · ادغام و هم افزایی با سازمان های کوچک مشابه موجود · دوره های جدید (مانند: دوره های بورس، هتلداری، راه اندازی دفاتر هواپیما، طراحی مد و لباس و...) · نمایندگی در مراکز استانهای کشور و حتی برخی شهرستان ها · استفاده از مشتریان به عنوان همکار و مشاور · طبقه بندی مشتریان به گروههای 1و2و3 و ارائه خدمات منحصر به فرد به آنها · کانال فروش کتابهای مورد نیاز · امکان استفاده از فضاهای مدرن آموزشی جهت برگزاری همایش های علمی و سمینارهای دیگر نهادها در ساختمان شرکت · تبلیغات هدفدار | افزایش ● برنامه های آموزشی مدون برای مدیران و کارکنان ● فعالیت بازاریابی مانند حضور در نمایشگاههای تخصصی، بیلبوردهای خیابانی و تبلیعات تلوزیونی ● ارائه خدمات از طریق اینترنت ● دقت در عملیات خدمات مشاوره ای رایگان ● اعتبار و وجهه شرکت ● برنامه بازدید از پروژه های ملی ● ساعات کار در نوبت بعد از ظهر |
کاهش · مدت زمان صدور گواهی های دوره های گذرانده شده توسط مشتریان · کاهش قیمت دوره ها از طریق استفاده از نیروی کار ارزان | حذف · استفاده واژگان تخصصی در تبلیغ · تاخیر در شروع دوره ها |
هدف اصلی تحقیق حاضر « تعیین اقدام های نوآورانه با توجه به جذابیت سازمان با استفاده از نیروهای رقابتی پورتر و استراتژی اقیانوس آبی (مطالعه موردی: شرکت ایرافا) » بوده است. پنج عامل رقابتي مدل پورتر منعكس‌كننده اين واقعيت است که مشتريان، تامين‌كنندگان، جايگزين‌ها و واردشوندگان بالقوه، همگي رقبايی براي شرکت های موجود در يك صنعت محسوب مي‌شوند كه ممكن است بسته به شرايط خاص، از اهميت بالاتر يا پايين تري برخوردار باشند. همچنین استراتژی اقیانوس آبی یک رهیافت سیستماتیک برای بی معنی کردن رقابت از طریق پیدا کردن فضایی جدید برای کسب و کار است که اساس آن بر نوآوری در ارزش است. نوآوری در ارزش شرکت ها را ملزم می کند که کل سیستم را به سمت دستیابی به جهشی در ارزش برای هر دو طرف خریدار و خود سازمان جهت دهی کند. نتایج آزمون داده های مربوط به شرکت ایرافا نشان می دهد که از پنج نیروی رقابتی پورتر، رقابت در بین سازمانهای موجود در حال افزایش است.از طرف دیگر سه نیرو سازمان های موجود، مشتریان و رقبای تازه وارد، تهدید محسوب می شوند و با افزایش رقابت جذابیت سازمان و بالطبع سودآوری آن را کاهش می دهند. همچنین تهدید ناشی از خدمات جایگزین کم است و تامین کنندگان اصلی نیز از قدرت چانه زنی پایینی برخوردارند. این دو نیرو جز نیروهای فرصت ساز برای سازمان تلقی می گردند چرا که شدت رقابت در آنها کم و موجب افزایش جذابیت سازمان می گردند.
6-1 پیشنهادات پژوهش
با توجه به نتایج پژوهش، پیشنهادات کاربردی برای افزایش جذابیت ایرافا به شرح زیر است:
1. ادغام و همافزایی با سازمانهای کوچک مشابه موجود جهت کاهش تهدید رقابت بین سازمانها،
2. اجرای کامل چهار اقدام معرفی شده،
3. تاکید بر ارایه خدمات بهتر و با هزینه ای معادل یا کمتر از رقبا،
4. عقد تفاهم نامه های بلندمدت با تامین کنندگان جهت کاهش قدرت آنها.
همچنین پیشنهادهای نظری به شرح زیر می تواند مفید واقع شود:
1. بررسی سایر عوامل محیطی و زمینهای موثر در کشور (مثل تورم، تحریم و یا نرخ ارز) بر شدت رقابت شرکتها.
2. بکارگیری نیروهای رقابتی پورتر و استراتژی های اقیانوس آبی در استراتژی های وظیفه ای سازمان مانند استراتژی های منابع انسانی، منابع سازمانی و ... .
7- یادداشتها
1- CVR: Content Validity Ration
2- CVI: Content Validity Index
3- Kolmogrow-Smirnov (K-S)
4- Friedmans Test
8- منابع
1- دبلیو چان کیم.، رنه مابورنیا. (1395). استراتژی اقیانوس آبی چگونه فضای بازاری بدون مدعی خلق کنیم که در آن رقابت معنایی ندارد، ترجمه پورممتاز، علیرضا. چاپ اول، تهران: انتشارات آریانا قلم.
2- سنجری،احمدرضا.(1395). روشهای تحقیق در مدیریت،چاپ ششم،تهران، انتشارات عابد.
3- صفری، حسین.، سادات،میرمحمود.،سعدآبادی، علی اصغر. (1395). تدوین استراتژیهای رقابتی با استفاده از ترکیبی از استراتژیهای جودویی و استراتژی اقیانوس آبی در چارچوب کارت امتیازی متوازن، فصلنامه مدیریت بازرگانی دانشگاه تهران، دوره8،شماره3، 607-636.
4- Agnihotri, Arpita. (2016). Extending boundaries of Blue Ocean Strategy, Journal of Strategic Marketin, vol.24(No.6), 519-526.
5- Aithal, Sreeramana.(2015). Study on ABCD Analysis Technique for Business Models Business Strategies Operating Concepts & Business Systems, Munich Personal RePEc Archive, December 2015, 1-19.
6- Aithal, Sreeramana. (2016). The concept of Ideal Strategy and its realization using White Ocean Mixed Strategy, Munich Personal RePEc Archive, Srinivas Institute of Management Studies, 1-12.
7- Aithal, P.S., Kumar, Suresh. (2015). Black Ocean Strategy - A Probe Into A New Type Of Strategy Used For Organizational Success, GE-International Journal of Management research, vol 3 (8), 45- 66.
8- Ana, B. Ramón-Rodríguez a, Luis Moreno-Izquierdo a, José F. Perles-Ribes. (2011). Growth And Internationalisation Strategies In The Airline Industry: Journal Of Air Transport Management london, pp.110-115.
9- Bandyopal A.K., Banerjee S., Pal A., (2013). Introspection of GOS in Indian Automobile Industry, Annals of Pure and Applied Mathematics, vol. 5 (No.1),17_25.
10- Creswell, J. W. (2017). Research design: Qualitative, quantitative, and mixed methods approaches. United States of America:Sage.
11- Christopher, I., Mucheru, S., Evans, N. (2014). The Application of Porter’s Five Forces Model on Organization Performance:A Case of Cooperative Bank of Kenya Ltd, European Journal of business and Management, Vol.6, No.16, pp:75_86.
12- Dalken, Fabian,.(2014). Are Porter’s Five Competitive Forces still Applicable? A Critical Examination concerning the Relevance for Today’s Business, 3rd IBA Bachelor Thesis Conference, July 3rd, Enschede The Netherland, University of Twente, Faculty of Management and Governance.
13- Dimitrios, B. (2014). The strategic model of innovation clusters: implementation of blue ocean strategy in a typical Greek region, Procedia Social and Behavioral Sciences, 148(2014), 645 – 652.
14- Dulcic, Zelimir., Gnjidic, Vladimir., Alfirevie, Niksa. (2012). From five competitive forces to five collaborative forces: revised view on industry structure-firm interrelationship, Procedia - Social and Behavioral Sciences, 58 (2012 ), 1077 – 1084.
15- Fornell, C., Johnson, M.C., Anderson, E.W., Cha, J. and Bryant, B.E. (1996). The American Consumer Satisfaction Index: nature, purpose and findings., Journal of Marketing, Vol. 60, October, pp. 7-18.
16- Goethals, M. (2018). Business prospects of the first vegan pastry in luxembourg, Market Research, Risk Analysis & Concept Creation, 19-21.
17- Golafshani. N. (2003). Undrestanding Reliability and Validity in Qualitative Reseacrh. Journal of The Qualitative Report. 8. 597-607.
18- Grigoroudis, E., Siskos, Y. (2004). A survey of customer satisfaction barometers: Some results from the transportation-communications sector, European Journal of Operational Research 152, pp 334-353.
19- Grisso, J. (2018). Individual Case Study: An In Depth Look into LA Fitness, Theses university of nebraska at omaha, university honors program,1-19.
20- Hakyeon lee, Moon-soo kim, Yongtae Park. (2012). An Analytic Network Process Approch To Operationalization Of Five Forces Model, Applied Mathematical Modeling.(36). 1783-1795.
21- Hui Yap, J., Ling Chua, K. (2018). Application of e-booking system in enhancing Malaysian property developers’competitive advantage A blue ocean strategy, property management,36(1).86-102.
22- Jamshidi, omid., Hamidi, mehrzad., Keybari, Mohammad. (2015). Analysis of the competitive situation in the sports apparel industry using Porter's competitive model. Applied Research of Sport Management, Vol.4, No.1,105-115.
23- Kamal, Arif H., Dionne-Odom, Nicholas J. (2016). A Blue Ocean Strategy for Palliative Care: Focus On Family Caregivers, Journal of Pain and Symptom Management, march 2016, vol.51(No.3), e1-e4.
24- Leavy, B. (2018). Value innovation and how to successfully incubate “blue ocean” initiatives, strategy & leadership,46(3), 10-20.
25- Li, X. (2018). Implementation of the Blue Ocean Strategy on Tourism Companies in Zhoushan Archipelago, Advances in Social Science, Education and Humanities Research, International Conference on Management, Economics, Education and Social Sciences, 236 (1) 139-142.
26- Manteghi, Nikzad., Abazar, Zohrabi. (2011). A proposed comprehensive framework for formulating strategy: a Hybrid of balanced scorecard, SWOT analysis, porter`s generic strategies and Fuzzy quality function deployment. Procedia social and behavioral sciences (15). 2068-2073.
27- Orlov, Alexandr K.,Chubarkina, Irina Y.,(2017).Blue ocean strategy application in the course of planning and implementation of construction projects in the area of SMART housing and social infrastructure,MATEC Web Conferences, PP106,1_8.
28- Porter, Michael E., Heppelmann, James E. (2014). How Smart, Connected Products Are Transforming Competition , Harvard Business Review, November (3), 4-24.
29- Porter, Michael. (2001). The Competitive advantage of Nations, Harvard Business Review, New York, 73- 93.
30- Pringle, James., Huisman, Jeroen. (2011). Understanding Universities in Ontario Canada: An Industry Analysis Using Porter’s Five Forces Framework , Canadian Journal of Higher Education, vol41(3), 36-58.
31- Raible, Max.,(2013) Industrial Organization theory and its contribution to decision-making in purchasing, 2nd IBA Bachelor Thesis Conference, Enschede The Netherlands, University of Twente, Faculty of Management and Governance,1-13.
32- Reshma, P., Sridhar Acharya., Aithal, P. (2015). Relevance of On-line Office dministration through Working from Home in Future Education System, International Journal of Application or Innovation in Engineering & Management (IJAIEM), vol.4 (no.4),44-53.
33- Reid, Simon. (2015). A Critique On The Multinational Marketing Strategies, Scholedge International Journal Of Business Policy & Governance,vol.2( 3),1-5.
34- Sadat, Mirmohammad., Safari, Hossein., Sadabadi, Aliasghar., Khanmohammadi, Ehsan. (2015). An application of logarithmic fuzzy preference programming-based AHP and FRS techniques to develop and prioritize strategic objectives, Iranian Journal of Management Studies (IJMS), vol.9 (no. 1). 149-174.
35- Simatele, M. (2015). Market Structure and competition in the South African banking sector. Procedia Economics and Finance journal, vol.(30): 825-835.
36- Takata, Hidesuke,.(2016), Effects of industry forces, market orientation, and marketing capabilities on business performance: An empirical analysis of Japanese manufacturers from 2009 to 2011, Journal of Business Research,p1-9.
37- Tavitiyaman, Pimtong., Qu, Hailin., Hanqin Qiu Zhang.(2011). The impact of industry force factors on resource competitive strategies and hotel Performance. International Journal of Hospitality Management (30).648-657.
38- Ucmak, F. & Arslan, C. (2012). The impact of competition conditions on New Market Entrants in Istanbul Hotel Industry: An analyse by using five forces of cometitive position model of M.Porter. (8)th international strategic management conference. Social and behavioral scinces journal ,(58). 1037 – 1046.
39- Zhao, P., Hu, S., (2004). Building a New National Customer Satisfaction Index: the Research on Chinese Customer Satisfaction Index, China Business Research Center, pp 1-26.
Determination of Innovative Actions of the Organization using Porter's Competitive Combined Model and Blue Ocean Strategy
To continue the life of organizations in today's global marketplace, finding solutions to the exit from the competition field. The purpose of this research is to provide an algorithm for the development of innovative measures by using Porter's competitive forces and the blue ocean strategy.This research is descriptive survey and in terms of applied purpose. In this research, by presenting a two-step algorithm, the competitive environment and industry structure are identified, while evaluating the attractiveness of the organization, a suitable strategy for leaving the competitive environment is presented. In order to implement the proposed algorithm in the IRAFA company, the first team of experts included all the experts and managers. In the second stage, using a questionnaire scan and performing statistical tests, it was determined that among five of Porter's competitive forces, the competition among existing organizations was the main cause of the threat. Also, Table Four Action of the Blue Ocean Strategy Plan was developed with an emphasis on value innovation for the IRAFA company. Emphasizing value innovation can be integrating and synchronizing with similar small organizations; creating targeted advertising; providing services through the Internet; careful operation of free consulting services; eliminating specialized vocabulary in advertising for the company.
Keywords: Porter Competitive Forces, Blue Ocean Strategy, Organizational Attraction, Competitive Strategy, Innovation.
