تحلیل کیفی مولفه های موثر بر کارراهه شغلی مدیران
الموضوعات :
حسین علیزاده
1
,
سعید باقر سلیمی
2
,
محمدرضا آزاده دل
3
1 - مدیریت دولتی واحد رشت، دانشگاه آزاد اسلامی، رشت، ایران
2 - گروه مدیریت، واحد رشت، دانشگاه آزاد اسلامی، رشت، ایران.
3 - گروه مدیریت، واحد رشت، دانشگاه آزاد اسلامی، رشت، ایران
الکلمات المفتاحية: کارراهه شغلی, استراتژی های منابع انسانی, روسای شعب بانک صادرات, تحلیل مضمون.,
ملخص المقالة :
هدف: هدف اصلی پژوهش حاضر، طراحی مدل کارراهه شغلی روسای شعب بانک صادرات ایران در راستای استراتژی‌های منابع انسانی است.
روش: این پژوهش از نوع کاربردي و به‌صورت کیفی با به‌کارگیري روش تحلیل مضمون و با استفاده از رویکرد آمیخته اکتشافی متوالی انجام شد. داده‌ها با استفاده از روش‌های مطالعات کتابخانه‌ای، اسنادی و میدانی جمع‌آوری شدند. برای شناسایی کارراهه شغلی، مصاحبههای نیمه‌ساختاریافته با 18 نفر از خبرگان حوزه شامل اساتید دانشگاهی، کارشناسان منابع انسانی و مدیران عالی بانک صادرات به روش نمونه‌گیری هدفمند و تا رسیدن به اشباع نظری انجام شد. تحلیل اطلاعات با استفاده از روش کدگذاري و به‌کارگیري نرم‌افزار مکسکیودا انجام شد. روایی و پایایی داده‌ها از طریق روش‌های مختلف کیفی (بازبینی توسط مشارکت‌کنندگان و همکاران) و کمّی، شامل محاسبه شاخصهای نسبی روایی محتوا (CVR) و شاخص روایی محتوا (CVI) که همگی بالاتر از حداقل استاندارد (به ترتیب 0.49 و 0.79) بودند، تضمین گردید. پایایی نیز با استفاده از روش بازآزمون به میزان 85% برای مصاحبه‌ها محاسبه و تأیید شد.
یافته ها: در فرایند کدگذاری باز 202 کد اولیه استخراج گردید که پس از حذف موارد تکراری، به 84کد پایه تقلیل یافت. این کدها در قالب سه مضمون اصلی «سرباز وفادار»، «متخصص متعهد» و «نیروی کار پیمانکارانه« و 25 مضمون فرعی دستهبندی شدند. تحلیل نهایی نشان داد که مدل کارراهه شغلی بانک صادرات یک مدل ترکیبی و اقتضایی است. به طور مشخص، استراتژی «سرباز وفادار» بیشتر متناسب با شعب درجه 3، 4 و 5؛ استراتژی «متخصص متعهد» متناسب با شعب درجه 1، 2، ممتاز و مستقل؛ و استراتژی «پیمانکارانه» متناسب با شعب خارج از کشور میباشد.
نتیجه گیری: کاربست مدل پیشنهادی می‌تواند مبنای علمی و عملی مناسبی برای بازطراحی نظام مدیریت منابع انسانی، بهبود مسیرهای پیشرفت شغلی مدیران و در نهایت، تحقق بهتر اهداف استراتژیک بانک صادرات ایران فراهم کند.
احمدی، ح.، و قاسمی، ر. (1402). تأثیر الگوی کارراهه شغلی چابک بر عملکرد سازمانی. فصلنامه مدیریت فناوری اطلاعات، 90-75: (3)10.
داورزنی، ا.، گلراد، پ.، مدیری، م.، و توحیدی، ح. (1399). طراحی مدلی برای کارراهه شغلی کارکنان دانشی در شهرداری تهران. فصلنامه سیاست‌گذاری عمومی، 20-1:(3)6.
رضایی، م.، و حسینی، س. (1401). طراحی الگوی کارراهه شغلی مبتنی بر شایستگی‌ها در سازمان‌های ایرانی. فصلنامه مدیریت منابع انسانی، 60-45: (1)13.
رضایی، م.، و حسینی، س. (1400). تأثیر استراتژی‌های منابع انسانی بر توسعه کارراهه شغلی در سازمان‌های ایرانی. فصلنامه مدیریت منابع انسانی، 82-67: (4)12.
شهرابی فراهانی، ا.، و تیمورنژاد، ک. (1399). مدیریت کارراهه شغلی راهبردی برای توسعه منابع انسانی. فصلنامه آموزش و توسعه منابع انسانی، 25-1: (26)7.
کریمی، ع.، و نوروزی، م. (1401). بررسی الگوی کارراهه شغلی چند مسیره در سازمان‌های ایرانی. مجله مدیریت استراتژیک منابع انسانی، 125-110: (2)9.
کریمی، ع.، و نوروزی، م. (1399). نقش مدیریت استعداد در توسعه کارراهه شغلی و استراتژی‌های منابع انسانی. مجله مدیریت استراتژیک منابع انسانی، 125-110: (2)8.
محمودی، س.، و رحیمی، م. (1402). بررسی الگوی کارراهه شغلی مبتنی بر توسعه پایدار. مجله توسعه پایدار در مدیریت، 120-105: (11)8.
محمودی، س.، و رحیمی، م. (1399). تاثیر استراتژی‌های یادگیری و توسعه بر کارراهه شغلی در سازمان‌های ایرانی. مجله آموزش و توسعه منابع انسانی، 110-95: (3)7.
Anderson, K., & Harris, D. (2023). Career paths in project-based organizations: A longitudinal study. Project Management Journal, 54(1), 78–93.
Armstrong, M. (2020). Armstrong's handbook of strategic human resource management. Kogan Page.
Bagdadli, S., & Gianecchini, M. (2019). Organizational career management practices and objective career success: A systematic review and framework. Human Resource Management Review, 29(3), 353–370.
Bamberger, P., & Fiegenbaum, A. (2019). The role of strategic reference points in explaining the nature and consequences of human resource strategy. Academy of Management Review, 21(4), 926–958.
Bessen, J. E., & Goos, M. (2022). Career paths in the age of automation: Skills for the future. Journal of Labor Economics, 40(1), 289-326.
Boxall, P. (2022). Strategy and HRM resource management. Human Resource Management Journal, 6(3), 59–75.
Brown, E., & Davis, M. (2022). Multi-career path models: Enhancing employee satisfaction and retention. Career Development International, 27(1), 45–60.
Dessler, G. (2020). Human resource management (16th ed.). Pearson.
Greenhaus, J. H., & Callanan, G. A. (2019). Career management for life (5th ed.). Sage Publications.
Hirschi, A. (2023). Career adaptability and career success in the 21st century. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior.
Hesselin, C. (2019). How do situational codes and dominant attitudes shape the effects of personality on career outcomes? Journal of Vocational Behavior, 115, 103340.
Johnson, L., & Lee, K. (2022). Digital transformation and career paths design: Opportunities and challenges. Human Resource Management Review, 32(2), 100–115.
Martinez, R., & Nguyen, T. (2021). Competency-based career paths: A framework for talent development. International Journal of Human Resource Management, 33(4), 567–582.
Ng, T. W. H., Eby, L. T., Sorensen, K. L., & Feldman, D. C. (2021). Toward a comprehensive model of career development. Journal of Applied Psychology, 106(5), 657–684.
Smith, J. R., & Brown, A. (2021). Agile career paths: A new model for the modern workforce. Journal of Organizational Behavior, 42(3), 345–360.
Smith, J. R., & Johanson, L. (2023). Career path for bank managers: Challenges and strategies in the digital era. International Journal of Bank Marketing. Advance online publication.
Sullivan, S. E., & Baruch, Y. (2020). Career paths in the digital age: Challenges and opportunities. Career Development International, 25(3), 301–320.
Taylor, S., Beechler, S., & Napier, N. (2023). Toward an integrative model of strategic international HRM. Academy of Management Review, 21(2), 259-285.
فصلنامه رهبری و مدیریت آموزشی دانشگاه آزاد اسلامی‌واحدگرمسار سال نوزدهم، شماره 2، تابستان 1404 صص 197-177 |
تحلیل کیفی مولفه های موثر بر کارراهه شغلی مدیران
حسین علیزاده1، محمدرضا آزاده دل2، سعید باقر سلیمی3
چکیده:
هدف: هدف اصلی پژوهش حاضر، طراحی مدل کارراهه شغلی روسای شعب بانک صادرات ایران در راستای استراتژی‌های منابع انسانی است.
یافته‌ها: در فرایند کدگذاری باز 202 کد اولیه استخراج گردید که پس از حذف موارد تکراری، به 84کد پایه تقلیل یافت. این کدها در قالب سه مضمون اصلی «سرباز وفادار»، «متخصص متعهد» و «نیروی کار پیمانکارانه« و 25 مضمون فرعی دستهبندی شدند. تحلیل نهایی نشان داد که مدل کارراهه شغلی بانک صادرات یک مدل ترکیبی و اقتضایی است. به طور مشخص، استراتژی «سرباز وفادار» بیشتر متناسب با شعب درجه 3، 4 و 5؛ استراتژی «متخصص متعهد» متناسب با شعب درجه 1، 2، ممتاز و مستقل؛ و استراتژی «پیمانکارانه» متناسب با شعب خارج از کشور میباشد.
نتیجهگیری: کاربست مدل پیشنهادی می‌تواند مبنای علمی و عملی مناسبی برای بازطراحی نظام مدیریت منابع انسانی، بهبود مسیرهای پیشرفت شغلی مدیران و در نهایت، تحقق بهتر اهداف استراتژیک بانک صادرات ایران فراهم کند.
کلیدواژه‌ها: کارراهه شغلی، استراتژی‌های منابع انسانی، تحلیل مضمون.
پذیرش مقاله: 3/8/ 1404 دریافت مقاله:26/6/1404
مقدمه
بانک‌ها به عنوان نهادهای مالی کلیدی در اقتصاد هر کشور، نقش حیاتی در توسعه و پیشرفت اقتصادی ایفا می‌کنند. بانک صادرات ایران، به عنوان یکی از بانک‌های پیشرو در نظام بانکی کشور، برای تحقق اهداف کلان و استراتژیک خود، نیازمند نیروی انسانی کارآمد و مدیرانی توانمند است که بتوانند در چارچوب استراتژی‌های منابع انسانی سازمان حرکت کنند. طراحی مدل کارراهه شغلی روسای شعب، به عنوان یکی از محورهای اصلی مدیریت منابع انسانی، از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است، چرا که نه تنها به ارتقای عملکرد فردی مدیران کمک می‌کند، بلکه موجب تحقق اهداف استراتژیک و بهره‌وری سازمانی میشود (بیسن و گوس4، 2022).
کارراهه شغلی به عنوان فرآیندی نظام‌مند و برنامه‌ریزی‌شده تعریف میشود که فرد را در مسیر توسعه و پیشرفت حرفه‌ای هدایت می‌کند. این فرآیند شامل شناسایی فرصت‌های یادگیری و رشد، آموزش هدفمند، مربی‌گری مستمر و توسعه مهارت‌های کلیدی است که به تحقق اهداف فردی و سازمانی منجر میشود (هرسی وبلانچارد5، 2021). کارراهه شغلی، چارچوبی ساختاریافته است که مسیرهای متنوعی برای رشد و ارتقای کارکنان در نقش‌های مختلف سازمانی ارائه می‌دهد و شامل مراحل ورود به سازمان، توسعه مهارت‌ها، تغییر نقش‌ها و دستیابی به موقعیت‌های مدیریتی میباشد (ان جی و همکاران6، 2021).
این مسیر به عنوان یک فرآیند پویا و انعطاف‌پذیر شناخته میشود که به افراد امکان می‌دهد در محیط‌های کاری پیچیده و متغیر با تمرکز بر یادگیری مستمر و به‌روزرسانی مهارت‌ها، مسیر شغلی خود را مدیریت نمایند (سولیوان و باروچ7، 2020). علاوه بر این، ظهور فناوری‌های نوین منجر به شکل‌گیری مفهوم کارراهه شغلی دیجیتال شده است که بر توسعه مهارت‌های دیجیتال، هوش مصنوعی و فناوری‌های پیشرفته تمرکز دارد و توانمندی سازگاری سریع با تغییرات سریع بازار کار را برای افراد فراهم می‌آورد (مجمع جهانی اقتصاد8، 2023).
همچنین استراتژی‌های منابع انسانی به عنوان مجموعه‌ای از تصمیمات و برنامه‌های راهبردی تعریف میشود که هدف آن جذب، توسعه و حفظ سرمایه‌های انسانی است تا سازمان بتواند به اهداف کلان و استراتژیک خود دست یابد. این استراتژی‌ها باید با محیط داخلی و خارجی سازمان تطابق داشته باشند و به ایجاد هماهنگی درونی بین زیرسیستم‌های منابع انسانی و یکپارچگی بیرونی بین استراتژی منابع انسانی و استراتژی کل سازمان منجر شوند (بوکسل و پورسل9، 2022). از مهم‌ترین عناصر این استراتژی‌ها می‌توان به برنامه‌ریزی نیروی کار، توسعه مهارت‌ها، مدیریت عملکرد، پاداش‌دهی، و ایجاد فرهنگ سازمانی مثبت و انگیزشی اشاره کرد (آرمسترانگ10، 2020). همچنین، ایجاد یکپارچگی بین سیاست‌ها و رویه‌های منابع انسانی با اهداف استراتژیک سازمان، بهعنوان شرط اصلی اثربخشی مدیریت منابع انسانی مطرح است. به گونه‌ای که سازمان نه تنها انسجام و هماهنگی درونی بین فرآیندهای منابع انسانی ایجاد کند، بلکه این هماهنگی به طور کامل با اهداف و استراتژی‌های کلان سازمان نیز همسو باشد (بامبرگر و فجینبوم11، 2019).
در همین راستا، رویکرد کارراهه شغلی چابک به عنوان مدلی منعطف و مبتنی بر بازخورد مستمر، پروژه‌های کوتاه‌مدت و تطبیق سریع با تغییرات محیطی مورد توجه قرار گرفته است (سولیوان و آریس12، 2021). از سوی دیگر، ارتقاء شغلی به عنوان فرآیندی چند بعدی و پویا شناخته میشود که فرد را در مسیر پیشرفت حرفه‌ای و افزایش سطح مسئولیت‌ها، جایگاه اجتماعی و درآمد قرار می‌دهد (دیزلر13، 2020).
در سالهای اخیر پژوهش های متعددی به بررسی نقش و اهمیت کارراهه شغلی پرداخته اند. در حوزه پژوهش‌های داخلی، احمدی و قاسمی (1402) در پژوهش خود به بررسی تاثیر الگوی کارراهه شغلی چابک بر عملکرد سازمانی در شرکت‌های فناوری‌محور ایران پرداختند. نتایج نشان داد که این الگو به دلیل انعطاف‌پذیری بالا، به بهبود عملکرد سازمانی کمک می‌کند. محمودی و رحیمی (1402) در پژوهش خود به بررسی الگوی کارراهه شغلی مبتنی بر توسعه پایدار و تاثیر آن بر تعهد سازمانی کارکنان پرداختند. نتایج نشان داد که این الگو به دلیل توجه به ابعاد اقتصادی، اجتماعی و محیطی به افزایش تعهد سازمانی کمک می‌کند. رضایی و حسینی (1401) در پژوهش خود به طراحی الگوی کارراهه شغلی مبتنی بر شایستگی‌ها در سازمان‌های ایرانی پرداختند. نتایج نشان داد که توجه به شایستگی‌های فردی و سازمانی به بهبود مسیرهای شغلی کمک می‌کند.
کریمی و نوروزی (1401) در پژوهش خود به بررسی الگوی کارراهه شغلی چند مسیره و تاثیر آن بر انگیزه و رضایت شغلی کارکنان در سازمان‌های ایرانی پرداختند. نتایج نشان داد که این الگو به کارکنان اجازه می‌دهد تا بر اساس علایق و توانمندی‌های خود مسیر شغلی خود را انتخاب کنند.
رضایی و حسینی (1401) در پژوهش خود به بررسی تاثیر استراتژی‌های منابع انسانی بر توسعه کارراهه شغلی در سازمان‌های ایرانی پرداختند. نتایج نشان داد که استراتژی‌های منابع انسانی همسو با اهداف سازمانی به بهبود مسیرهای شغلی کمک می‌کنند. شهرابی و فراهانی (1400) در پژوهش خود به بررسی مدیریت کارراهه شغلی راهبردی برای توسعه منابع انسانی پرداختند. نتایج نشان داد که مدیریت کارراهه شغلی زمینه توسعه فردی کارکنان و در نهایت توسعه سازمانی را فراهم می‌نماید.کریمی و نوروزی (1399) به بررسی نقش مدیریت استعداد در توسعه کارراهه شغلی و همسویی آن با استراتژی‌های منابع انسانی پرداختند. نتایج نشان می‌دهد که برنامه‌ریزی شغلی و مربی‌گری از جمله عوامل کلیدی در این زمینه هستند. محمودی و رحیمی (1399) به بررسی تاثیر استراتژی‌های یادگیری و توسعه بر کارراهه شغلی در سازمان‌های ایرانی پرداختند. نتایج نشان می‌دهد که برنامه‌های آموزشی و فرصت‌های یادگیری به بهبود مسیرهای شغلی کمک می‌کنند.
شهرابی، فرهانی و تیمورنژاد (1399) در پژوهش خود با عنوان مدیریت کارراهه شغلی راهبردی برای توسعه منابع انسانی بیان کردند که مدیریت کارراهه شغلی زمینه توسعه فردی کارکنان و در نهایت توسعه سازمانی را فراهم می‌نماید. داورزنی، گلراد، مدیری و توحیدی (1399) در پژوهش خود با عنوان طراحی مدلی برای کارراهه شغلی کارکنان دانشی در شهرداری تهران با استفاده از تحلیل مضمون و با روش مدلسازی نرم ساختاری- تفسیری، مدلی کارراهه شغلی کارکنان دانشی در شهرداری تهران را طراحی کردند. همچنین در تحقیقات خارجی هم تیلور و بچلر14 (2023) در پژوهش خود به ارائه الگوی کارراهه شغلی برای نسل z و هزاره‌ها متناسب با نیازهای آنها پرداختند. نتایج نشان داد که این نسل‌ها به دنبال انعطاف‌پذیری، یادگیری مستمر و تعادل بین کار و زندگی هستند. اندرسون و هریس15 (2023) در پژوهش خود به بررسی تاثیر فناوری‌های دیجیتال در طراحی و اجرای الگوهای کارراهه شغلی پرداختند. نتایج نشان داد که این فناوری‌ها به شخصی‌سازی مسیرهای شغلی و بهبود تصمیم‌گیری کمک می‌کنند. اندرسون و هریس (2023) در پژوهش دیگری به بررسی الگوی کارراهه شغلی در سازمان‌های پروژه‌محور و چالش‌های اجرایی آن پرداخته است. نتایج نشان می‌دهدکه نبود ثبات شغلی و نیاز به مهارت‌های متنوع از جمله چالش‌های اصلی هستند. براون و دایویس16 (2022) در پژوهش خود به بررسی الگوی کارراهه شغلی چندمسیره و تاثیر آن بر رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان پرداختند. نتایج نشان داد که این الگو به کارکنان اجازه می‌دهد تا بر اساس علایق و توانمندی‌های خود مسیر شغلی خود را انتخاب کنند. جانسون و لی (2022) در پژوهش خود به بررسی تاثیر فناوری‌های دیجیتال در طراحی و اجرای الگوهای کارراهه شغلی پرداخته است. نتایج نشان می‌دهد که این فناوری‌ها به شخصی‌سازی مسیرهای شغلی و بهبود تصمیم‌گیری کمک می‌کنند. مارتیس و نگوین17 (2021) در پژوهش خود به طراحی و اجرای الگوی کارراهه شغلی مبتنی بر شایستگی‌ها در سازمان‌های چندملیتی پرداختند. نتایج نشان داد که این الگو به بهبود تطابق بین مهارت‌های کارکنان و نیازهای سازمان کمک می‌کند. اسمیس و براون18 (2021) در پژوهش خود به بررسی الگوی کارراهه شغلی چابک و تاثیر آن بر انعطاف‌پذیری و رضایت شغلی کارکنان پرداخته است. نتایج نشان می‌دهد که این الگو به کارکنان اجازه می‌دهد تا مسیر شغلی خود را بر اساس تغییرات محیط کار و نیازهای شخصی تنظیم کنند. هسلین19 (2019) پژوهشی را با عنوان چگونه کدهای موقعیتی و نگرش‌های غالب اثرات شخصیتی بر پیامدهای کارراهه شغلی را شکل می‌دهند؟ انجام داده است. پیامدهای ذهنی کارراهه شغلی: رضایت شغلی، رضایت از کارراهه شغلی؛ پیامدهای عینی کارراهه شغلی: حقوق و ترفیعات به دست آمده است. بغدادی و جیانچینی20 (2019) پژوهشی را با عنوان اقدامات مدیریت کارراهه سازمانی و موفقیت کارراهه شغلی عینی انجام داده‌اند. نتایج نشان می‌دهد که نظریه‌پردازی رابطه بین سرمایه‌گذاری‌های سازمانی در توسعه شغلی و موفقیت فردی هنوز توسعه نیافته است و آزمون‌های تجربی این رابطه، که در بین چندین حوزه انضباطی پراکنده شدهاند، نتایج متناقضی تولید کرده‌اند.
از اینرو؛ با توجه به نقش محوری منابع انسانی در سازمان‌های خدماتی و به ویژه بانک‌ها، تدوین یک مدل جامع و هدفمند برای کارراهه شغلی، مستلزم بررسی دقیق عوامل تاثیرگذار از جمله مهارت‌های لازم، شناخت کامل محیط داخلی و خارجی سازمان و تطابق استراتژی‌های منابع انسانی با اهداف سازمانی است (اسمیس و جانسون21، ۲۰۲۳). متأسفانه در نظام بانکی ایران، به ویژه در بانک صادرات، مسیرهای ارتقا و توسعه شغلی اغلب بر اساس روش‌های سنتی و نردبانی صورت می‌گیرد که تناسب شایستگی‌ها و توانمندی‌های مدیران با مسئولیت‌های آنان رعایت نمی‌شود.
بانک صادرات ایران با بیش از ۲۳۰۰۰ کارمند و نزدیک به ۲۰۰۰ شعبه در سراسر کشور، یکی از بزرگترین نهادهای بانکی ایران است. درجه‌بندی شعب از درجه ۴ تا شعبه مستقل مرکزی، رقابت شدیدی را برای تصدی ریاست شعب ایجاد کرده است؛ اما نبود مسیر شغلی روشن و منطقی باعث نارضایتی کارکنان و کاهش اثربخشی سازمان میشود.
با وجود اهمیت فراوان کارراهه شغلی در مدیریت منابع انسانی، بانک صادرات با مشکلاتی نظیر فقدان مدل جامع و کاربردی برای مسیر شغلی روسای شعب، عدم همسویی میان مسیرهای ارتقا و استراتژی‌های سازمان و کمبود برنامه‌های توسعه‌ای مواجه است. این مشکلات موجب کاهش انگیزه و بهره‌وری مدیران، افزایش جابجایی و کاهش اثربخشی سازمانی شده است. بنابراین، مسئله اصلی پژوهش، طراحی مدل کارراهه شغلی مناسب برای روسای شعب بانک صادرات در راستای استراتژی‌های منابع انسانی است که بتواند ضمن رفع این چالش‌ها، زمینه توسعه و توانمندسازی مدیران را فراهم کند و اهداف کلان بانک را تحقق بخشد.
سوالات تحقیق
1) با توجه به سیاستهای کلی بانک صادرات در حال حاضر چه شاخصهایی برای رویکرد استراتژی منابع انسانی در بانک صادرات مناسب است؟
2) مدل کارراهه مناسب روسای شعب بانک صادرات ایران با توجه به استراتژی موجود منابع انسانی چیست؟
روش تحقیق
این پژوهش از نوع کاربردي و به‌صورت کیفی با به‌کارگیري روش تحلیل مضمون و با استفاده از رویکرد آمیخته اکتشافی متوالی انجام شد. داده‌ها با استفاده از روش‌های مطالعات کتابخانه‌ای، اسنادی و میدانی جمع‌آوری شدند. فرآیند اجرای پژوهش در دو مرحله اصلی صورت گرفت:
1) شناسایی نوع استراتژی منابع انسانی: ابتدا محقق با انجام مطالعات کتابخانه‌ای و گردآوری داده‌ها، پرسشنامه‌ای طراحی و بین خبرگان حوزه توزیع نمود. داده‌های جمع‌آوری شده با استفاده از نرم‌افزار SPSS تحلیل شد تا نوع استراتژی منابع انسانی مطلوب تعیین گردد.
2) شناسایی شاخصهای کارراهه شغلی روسای شعب بانک صادرات: در این مرحله، مصاحبههای نیمه‌ساختاریافته با نمونه هدفمند از خبرگان امر انجام شد. داده‌های کیفی حاصل، به روش تحلیل مضمون با بکارگیری نرم افزار مکسکیودا22، کدگذاری و دستهبندی شدند تا مقوله‌ها و ابعاد مدل پارادایمی استخراج گردد.
پس از استخراج مدل، روایی و پایایی آن ارزیابی شد و اعتبارسنجی انجام گردید تا اثربخشی مدل در بانک صادرات ایران بررسی شود. جامعه آماری بخش کیفی شامل مدیران عالی‌رتبه بانک، کارشناسان منابع انسانی، و اساتید دانشگاهی بودند که به صورت هدفمند انتخاب شدند. نمونه‌گیری تا رسیدن به مرحله اشباع داده‌ها ادامه یافت و نهایتاً 18 نفر از خبرگان بهعنوان نمونه نهایی در مرحله مصاحبه حضور داشتند.
روایی و پایایی داده‌ها از طریق روش‌های مختلف کیفی (بازبینی توسط مشارکت‌کنندگان و همکاران) و کمّی، شامل محاسبه شاخصهای نسبی روایی محتوا (CVR) و شاخص روایی محتوا (CVI) که همگی بالاتر از حداقل استاندارد (0.62 و 0.79) بودند، تضمین گردید. پایایی نیز با استفاده از روش بازآزمون به میزان 85% برای مصاحبه‌ها محاسبه و تأیید شد.
پایایی بخش کیفی: با توجه به اینکه در پایایی بازآزمون میزان پایایی بایستی بیشتر از 60درصد باشد تا قابل اعتماد باشد، در پژوهش حاضر میزان پایایی بیشتر از 60درصد است، لذا قابلیت اعتماد کدگذاریهای مصاحبههای این پژوهش مورد تایید است.
در این بخش برای محاسبه پایایی بازآزمون، از بین مصاحبههای انجام گرفته، تعدا 3 مصاحبه انتخاب شده و هر کدام از آنها دو بار در یک فاصله زمانی 14 روزه توسط پژوهشگر کدگذاری شدهاند. همانطور که در جدول (3-3) مشاهده میشود، تعداد کل کدها در دو فاصله زمانی 14 روزه برابر 59، تعداد کل توافقات بین کدها در این دو زمان برابر 25 و تعداد کل عدم توافقات در این دو زمان برابر 8 است. پایایی باز آزمون مصاحبههای انجام گرفته در این تحقیق با استفاده از فرمول ذکر شده برابر 85 درصد است. با توجه به اینکه میزان پایایی بیشتر از 60درصد است قابلیت اعتماد کدگذاریهای مصاحبه های این پژوهش مورد تایید میباشد.
جدول 1. پایایی بازآزمون
ردیف | کد مصاحبه شونده | مجموع کدها در دو مرحله | تعداد کدهای مورد توافق | تعداد کدهای ناموفق | پایایی باز آزمون (درصد) |
1 | م4 | 15 | 6 | 3 | 80/. |
2 | م9 | 20 | 8 | 4 | 80/. |
3 | م13 | 24 | 11 | 1 | 91/. |
مجموع | 59 | 25 | 8 | 85/. | |
روايي بخش کیفی: برای سنجیدن روایی محتوایی، دو پرسشنامه بین 18 نفر از خبرگان بر اساس طیف لیکرت تقسیم شد و خبرگان بر اساس طیف لیکرت سه تایی «ضروری است»، «مفید ولی غیر ضروری» و «غیر ضروری» به مولفههای بدست آمده نمره دادند. که نتایج در جدول (3-6) ارائه گردیدند:
مقدار مجاز برای شاخص CVR بر اساس جدول لاشه: 49%
مقادیر مجاز برای شاخص CVI: %79
|
|
تعداد خبرگان | مقدار CVR | تعداد خبرگان | مقدار CVR | تعداد خبرگان | مقدار CVR |
5 | 99/0 | 11 | 59/0 | 25 | 37/0 |
6 | 99/0 | 12 | 56/0 | 30 | 33/0 |
7 | 99/0 | 13 | 54/0 | 35 | 31/0 |
8 | 75/0 | 14 | 51/0 | 40 | 29/0 |
9 | 78/0 | 15 | 49/0 |
|
|
10 | 62/0 | 20 | 42/0 |
|
|
در جدول (3) مقادیر محاسبه شده برای شاخصهای CVR و CVI گزارش شده است.
جدول 3. روایی محتوایی کدهای کیفی (نسبت و شاخص روایی محتوایی)
ابعاد | ابعاد (مضمون فراگیر) | شاخص روایی محتوایی (CVR) | نسبت روایی محتوایی (CVI) |
کارراهه شغلی روسای بانک | کارراهه استراتژی سرباز وفادار | 63/. | 81/. |
کارراهه استراتژی متخصص متعهد | 88/. | 90/. | |
کارراهه استراتژی پیمانکارانه | 64/. | 93/. |
با توجه به جدول (3) مقادیر شاخص ضریب نسبی روایی محتوایی (CVR) که همگی بالاتر از 49 درصد هستند و مقادیر شاخص روایی محتوایی (CVI) همگی بالاتر از 79درصد هستند، در نتیجه تمامی متغیرها از نسبت روایی محتوایی و شاخص روایی محتوایی مناسبی برخوردار هستند و تعاریف عملیاتی با محتوای سوالات آنها مرتبط میباشند.
یافته‌ها
نمونه آماری بخش کیفی شامل ۱۸ نفر خبره است که از طریق روش هدفمند و نمونه‌گیری گلوله‌برفی انتخاب شدند. این افراد دارای تخصص و تجربه لازم بوده و از این میان، ۱۰ نفر از حوزه آکادمیک (اساتید دانشگاه) و ۸ نفر از بخش اجرایی (مدیران ارشد و کارشناسان منابع انسانی) در مصاحبه‌ها مشارکت کردند. جدول (4) ویژگی‌های جمعیت‌شناختی این خبرگان را از نظر جنسیت، سطح تحصیلات، نوع خبره و سابقه فعالیت نشان می‌دهد.
جدول4. ویژگی‌های جمعیت‌شناختی مصاحبه‌شوندگان (n=18)
سابقه فعالیت | نوع خبره | تحصیلات | جنسیت | ردیف |
بالای ۱۰ سال | استاد دانشگاه | دکتری تخصصی | مرد | 1 |
بالای ۲۵ سال | استاد دانشگاه | دکتری تخصصی | مرد | 2 |
بالای ۲۰ سال | استاد دانشگاه | دکتری تخصصی | مرد | 3 |
بالای ۱۵ سال | استاد دانشگاه | دکتری تخصصی | مرد | 4 |
بالای ۱۰ سال | استاد دانشگاه | دکتری تخصصی | مرد | 5 |
بالای ۲۰ سال | استاد دانشگاه | دکتری تخصصی | مرد | 6 |
بالای ۱۲ سال | استاد دانشگاه | دکتری تخصصی | مرد | 7 |
بالای ۱۸ سال | استاد دانشگاه | دکتری تخصصی | مرد | 8 |
بالای ۱۰ سال | استاد دانشگاه | دکتری تخصصی | مرد | 9 |
بالای ۲۰ سال | استاد دانشگاه | دکتری تخصصی | زن | 10 |
بالای ۲۵ سال | مدیر ارشد | کارشناسی ارشد | مرد | 11 |
بالای ۲۰ سال | مدیر ارشد | کارشناسی ارشد | مرد | 12 |
بالای ۱۵ سال | مدیر ارشد | کارشناسی ارشد | مرد | 13 |
بالای ۱۸ سال | مدیر ارشد | کارشناسی ارشد | مرد | 14 |
بالای ۲۵ سال | مدیر ارشد | کارشناسی ارشد | مرد | 15 |
بالای ۲۰ سال | کارشناس منابع انسانی | کارشناسی ارشد | زن | 16 |
بالای ۱۵ سال | کارشناس منابع انسانی | کارشناسی ارشد | مرد | 17 |
بالای ۱۲ سال | کارشناس منابع انسانی | کارشناسی ارشد | مرد | 18 |
مطابق جدول‌ها، 16 نفر از مصاحبه‌شوندگان مرد و 2 نفر زن بودند. بیش از نیمی (55.6%) دارای مدرک دکتری تخصصی و بقیه کارشناسی ارشد هستند. در گروه خبرگان، بیشترین سهم متعلق به اساتید دانشگاه با ۱۰ نفر است، پس از آن مدیران ارشد (۵ نفر) و کارشناسان منابع انسانی (۳ نفر) قرار دارند. تمامی خبرگان دارای سابقه کاری بیش از ۱۰ سال هستند که بیانگر تجربه و تخصص قابل توجه آنها میباشد.
با توجه به سیاستهای کلی بانک صادرات در حال حاضر چه شاخصهایی را برای رویکرد استراتژی منابع انسانی در بانک مناسب میدانید؟
پس از تحلیل نظام‌مند اسناد، کدهای شناسایی شده در قالب سه استراتژی اصلی دستهبندی شدند که هرکدام شامل مضامین فرعی و کدهای پایه مربوطه میباشند.
جدول 5. کدهای شناسایی‌شده برای استراتژی‌های منابع انسانی بانک صادرات
کد پایه (مفهوم) | مضمون فرعی | مضمون اصلی | استراتژی مرتبط |
توانایی فردی در اداره امور | ارتقاء قابلیت‌های فردی | توسعه منابع انسانی | متخصص متعهد |
ارتقاء کارکنان خلاق و با استعداد | شایسته‌سالاری | مدیریت استعداد | متخصص متعهد |
آموزش مستمر کارکنان | یادگیری و ارتقاء مداوم | توسعه منابع انسانی | متخصص متعهد |
شناسایی و پرورش استعدادها برای پست‌های کلیدی | شایسته‌پروری | مدیریت استعداد | متخصص متعهد |
افزایش مهارت‌های فردی برای مسئولیت‌های بالاتر | توانمندسازی فردی | توسعه منابع انسانی | متخصص متعهد |
بررسی مستمر عملکرد روسای شعب | ارزیابی عملکرد | مدیریت عملکرد | متخصص متعهد |
شناسایی کارکنان با دانش جهت بهبود فرایندها | نوآوری در منابع انسانی | بهبود سازمانی | متخصص متعهد |
تعهد به سازمان و قوانین بانک | پایبندی به ارزش‌ها | فرهنگ سازمانی | سرباز وفادار |
ایجاد روحیه افتخار به کارمندی بانک | هویت سازمانی | فرهنگ سازمانی | سرباز وفادار |
استفاده از کارکنان وفادار در پست‌های کلیدی | نگهداشت وفاداران | نظام جانشین‌پروری | سرباز وفادار |
ترویج فرهنگ سازمانی بانک | همگرایی فرهنگی | فرهنگ سازمانی | سرباز وفادار |
آموزش ضمن خدمت توسط کارکنان قدیمی | انتقال تجربه | توسعه منابع انسانی | سرباز وفادار |
پاداش‌های بلندمدت برای کارکنان | انگیزش پایدار | نظام جبران خدمات | سرباز وفادار |
جلوگیری از ترک سازمان پیش از ۳۰ سال | حفظ نیروی کار | نگهداشت منابع انسانی | سرباز وفادار |
تأکید بر اجرای دقیق قوانین و مقررات | انضباط سازمانی | فرهنگ سازمانی | سرباز وفادار |
مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری‌ها | درگیرسازی کارکنان | سرمایه اجتماعی | سرباز وفادار |
چرخش شغلی بین کارکنان | انعطاف در جایگاه‌ها | مدیریت منابع انسانی | سرباز وفادار |
استفاده از کارکنان موجود بانک | اتکا به سرمایه انسانی داخلی | کارایی منابع انسانی | پیمانکارانه |
عدم استخدام جدید | کوچک‌سازی منابع انسانی | بهینه‌سازی ساختاری | پیمانکارانه |
ادغام شعبات | کاهش مقیاس | بهینه‌سازی ساختاری | پیمانکارانه |
کاهش شعبات | کوچک‌سازی سازمانی | بهینه‌سازی ساختاری | پیمانکارانه |
بهره‌گیری از بانکداری الکترونیک | فناوری و نوآوری | تحول دیجیتال | پیمانکارانه |
بهره‌مندی از درآمدهای غیرمشاع | متنوع‌سازی منابع | پایداری مالی | پیمانکارانه |
استفاده بهینه از ظرفیت‌ها و امکانات | افزایش بهره‌وری | کارایی سازمانی | پیمانکارانه |
انتخاب شایسته‌ترین کارکنان برای شعب حساس | جانشین‌پروری هدفمند | مدیریت استعداد | پیمانکارانه |
بررسی دلایل عدم تحقق اهداف و جایگزینی مدیران ناکارآمد | کنترل و اصلاح عملکرد | مدیریت عملکرد | پیمانکارانه |
توجه به قوانین و مقررات بین‌المللی در شعب خارج | انطباق قانونی | حاکمیت سازمانی | پیمانکارانه |
توانایی‌های رهبری در شعب خارجی | مهارت مدیریتی بین‌المللی | توسعه منابع انسانی | پیمانکارانه |
مدل کارراهه مناسب روسای شعب بانک صادرات ایران با توجه به استراتژی موجود منابع انسانی چیست؟
در این بخش از طريق انجام مصاحبه‌هاي نیمه ساختاریافته به جمع‌آوري اطلاعات و تجزيه و تحليل آنها به روش تحلیل مضمون پرداخته شد. بر اساس تحلیل مضامین انجام شده، استراتژی منابع انسانی بانک صادرات یک استراتژی چندگانه است که ترکیبی از سه رویکرد اصلی را در بر می‌گیرد:
1) سرباز وفادار 2) متخصص متعهد 3) متخصص پیمانکارانه.
این ترکیب استراتژیک نشان‌دهنده رویکرد جامع بانک صادرات در مدیریت منابع انسانی است که همزمان به حفظ سرمایه‌های انسانی موجود، توسعه قابلیت‌های آینده و بهبود مستمر کارایی توجه دارد. در این مرحله 202 مفهوم در کدگذاری باز به دست آمد که با حذف کدهای یکسان به 84 مفهوم پایه تقلیل یافت که مفاهیم تقلیل یافته در قالب 3 مفهوم، 25مضمون اصلی و 42 مضمون فرعی دستهبندی شدند. همچنین باید افزود که تجزیه و تحلیل داده‌ها با دقت بیش از چندین بار جهت رسیدن به اشباع نظری23 برای مضامین اصلی و فرعی به صورت تکراری انجام شد. این مقوله‌ها در سراسر تجزیه و تحلیل مورد تجدید نظر قرار گرفتند.
مدل مفهومی کارراهه شغلی استراتژی «سرباز وفادار»: در استراتژی «سرباز وفادار»، تمرکز بر پایداری سازمانی، وفاداری کارکنان و رشد تدریجی در طول خدمت بلندمدت است. مضامین اصلی شناسایی‌شده از طریق تحلیل تم در سه سطح مفاهیم پایه، مضامین فرعی و مضامین اصلی دستهبندی شدهاند.
جدول 6. کارراهه شغلی برای استراتژی منابع انسانی سرباز وفادار
مضامین اصلی | مضامین فرعی | مفاهیم پایه |
وفاداری و تعهد سازمانی | وفاداری به ارزش‌ها و فرهنگ | مدت زمان خدمت در سازمان – سطح مشارکت در برنامه‌های استراتژیک – ارزیابی وفاداری به ارزش‌ها و فرهنگ |
رهبری و مدیریت اجرایی بلندمدت | رهبری مبتنی بر چشم‌انداز – توسعه همکاری‌ها | توانایی در هدایت تیم‌ها – تصمیم‌گیری بر اساس چشم‌انداز – حفظ روابط داخلی |
عملکرد مالی پایدار | سودآوری بلندمدت – مدیریت منابع – ارزیابی ریسک | رشد سودآوری – مدیریت بهینه منابع – ارزیابی ریسک در طول زمان |
تعاملات داخلی و فرهنگ سازمانی | همکاری و حمایت متقابل – فرهنگ مثبت | حفظ محیط کار مثبت – ترویج همکاری – حمایت از همکاران در چالش‌ها |
توسعه منابع انسانی | آموزش و ارتقای مدیران – انگیزش بلندمدت | فرصت‌های آموزشی – پرورش مدیران آینده – سیستم پاداش بلندمدت |
حفظ و توسعه روابط بلندمدت با مشتریان | وفاداری مشتری – اعتبار برند | روابط با مشتریان کلیدی – خدمات مشتری‌محور – حفظ اعتبار برند |
مدیریت بحران و پایداری | تاب‌آوری سازمانی | مدیریت بحران‌های اقتصادی – حفظ پایداری در تغییرات محیطی |
ارزیابی و بهبود مستمر | بازنگری استراتژیک – استفاده از بازخورد | ارزیابی دوره‌ای – تطابق با اهداف – بهبود مستمر |
پایداری و مسئولیت اجتماعی | مسئولیت‌پذیری اجتماعی و زیست‌محیطی | پروژه‌های مسئولیت اجتماعی – پایداری محیطی |
جدول 7. کارراهه شغلی برای استراتژی منابع انسانی متخصص متعهد
مفاهیم پایه (کدها) | مضامین فرعی | مضامین اصلی |
تخصص در حوزه‌های خاص بانکی، مدیریت ریسک، تحلیل مالی، سرمایه‌گذاری | دانش تخصصی عمیق | تخصص و مهارت‌های فنی |
مدیریت تخصصی در پروژه‌های پیچیده | رهبری پروژه‌های تخصصی | |
مشارکت در کنفرانس‌ها و رویدادهای علمی | تعهد به یادگیری تخصصی | |
آموزش مداوم، شرکت در دوره‌های آموزشی پیشرفته | یادگیری و توسعه مستمر | توسعه دانش و نوآوری |
انتقال دانش به دیگران، مطالعه و تحقیق در حوزه‌های نوین | توسعه دانش و اشتراک‌گذاری | |
رهبری در نوآوری‌های بانکی، نوآوری در فرآیندها | رهبری نوآوری بانکی | |
رهبری در تحول دیجیتال، توسعه محصولات و خدمات دیجیتال | تحول دیجیتال و فناوری نوین | نوآوری و تحول دیجیتال |
بهبود تجربه مشتری از طریق فناوری | تمرکز بر تجربه مشتری دیجیتال | |
توانایی در پیش‌بینی روندهای مالی و اقتصادی | آینده‌نگری تخصصی | تصمیم‌گیری استراتژیک |
تحلیل دقیق داده‌ها و مالی، شناسایی فرصت‌ها | تحلیل داده‌محور | |
توانایی در بهینه‌سازی منابع مالی، سودآوری پایدار | مدیریت مالی پایدار | |
مدیریت ریسک‌های مختلف | مدیریت ریسک مؤثر | پایداری سازمانی |
توانایی در مدیریت تغییرات | سازگاری با تغییر | |
ارزیابی مستمر عملکرد تخصصی، دریافت بازخورد از ذینفعان | نظام ارزیابی و بازخورد | ارزیابی و بهبود مستمر |
رعایت استانداردهای حرفه‌ای، شفافیت در گزارش‌دهی | پایبندی به استانداردهای حرفه‌ای | اخلاق حرفه‌ای و مسئولیت‌پذیری |
ایجاد محیط کاری متعهد به اخلاق حرفه‌ای | فرهنگ اخلاقی سازمانی | |
توانایی ارتباط با ذینفعان، همکاری با تیم‌های مختلف | ارتباطات تخصصی و همکارانه | تعاملات حرفه‌ای |
مذاکره با موسسات مالی دیگر | تعاملات بیرونی راهبردی |
جدول8. کارراهه شغلی برای استراتژی منابع انسانی پیمانکارانه
مفاهیم پایه | مضامین فرعی | مضامین اصلی |
گزارش‌دهی دقیق عملکرد پیمانکاران / پاسخگویی در قبال مشکلات پیمانکاران / اطلاع‌رسانی به ذینفعان | شفافیت و پاسخگویی | گزارش‌دهی و پاسخگویی شفاف |
پیمانکار مستقل / مسئولیت محدود و پروژه‌ای / ارزیابی بر اساس پروژه‌ها و نتایج کوتاه‌مدت / ارزیابی بر اساس توافق‌های قراردادی | رویکرد پروژه‌ای و قراردادی | ماهیت پروژه‌ای و مقطعی نقش‌ها |
انعطاف‌پذیری در ساختار سازمانی | انطباق با تغییرات سریع | چابکی و انعطاف‌پذیری سازمانی |
پیش‌بینی نیاز به پیمانکاران در آینده / برنامه‌ریزی منابع انسانی دینامیک / شناسایی و ارزیابی پیمانکاران جدید | برنامه‌ریزی پویای منابع | مدیریت منابع انسانی پیمانکارانه |
شناسایی و ارزیابی ریسک‌های پیمانکاری / ایجاد راهکارهای کاهش ریسک / تضمین کیفیت و انطباق با استانداردها | مدیریت ریسک پیمانکاری | کنترل ریسک و تضمین کیفیت |
ایجاد برنامه‌های آموزشی / پشتیبانی از توسعه حرفه‌ای پیمانکاران / پشتیبانی از یادگیری و نوآوری | توسعه مهارت‌های پیمانکاران | توانمندسازی و یادگیری پیمانکاران |
ایجاد هم‌افزایی در همکاری‌های تیمی / هماهنگی با تیم‌های داخلی / پشتیبانی از انسجام سازمانی | همگرایی پیمانکاران و کارکنان داخلی | یکپارچگی و انسجام سازمانی |
بازنگری دوره‌ای قراردادها / مذاکره و تنظیم مجدد شرایط قرارداد | انعطاف قراردادی | بازنگری و بهینه‌سازی قراردادها |
در نهایت مدل مفهومی کارراهه مناسب روسای بانک‌ها با توجه به استراتژی‌های منابع انسانی در شکل 1 ترسیم شده است:
شکل 1. مدل مفهومی نهایی کارراهه شغلی مناسب مدیران با توجه به استراتژی‌های منابع انسانی
همانطور که در شکل (1) ملاحظه میشود؛ کارراهه مناسب شغلی با توجه به استراتژی‌های منابع انسانی در 3 بعد سرباز وفادار، متخصص متعهد و نیروی کار متخصص پیمانکارانه ترسیم شده است. استراتژی سرباز وفادار بیشتر متناسب با شعبه‌های درجه 3، 4 و 5؛ استراتژی متخصص متعهد بیشتر متناسب شعبه‌های ممتاز و 1 و 2؛ و استراتژی متخصص پیمانکارانه بیشتر متناسب شعب مستقل و خارج میباشد.
بحث و نتیجهگیری
این پژوهش با هدف طراحی مدل کارراهه شغلی مناسب برای روسای شعب بانک صادرات ایران در راستای استراتژی‌های منابع انسانی انجام شد. یافته‌های تحقیق که بر اساس رویکرد آمیخته اکتشافی و روش تحلیل مضمون گردآوری شده است، حاکی از آن است که بانک صادرات ایران برای مدیریت اثربخش سرمایه انسانی خود نمی‌تواند از یک استراتژی یکپارچه و واحد بهره ببرد. تحلیل 84 شاخص شناسایی‌شده در مرحله کیفی و تأیید اعتبار و پایایی آنها، منجر به این نتیجهگیری شد که استراتژی منابع انسانی این بانک از الگوی ترکیبی استوارت براون تبعیت می‌کند. در این الگو، سه استراتژی "سرباز وفادار"، "متخصص متعهد" و "و متخصص پیمانکارانه" به صورت همزمان و متناسب با شرایط مختلف به کار گرفته می‌شوند.
این یافته نشان‌دهنده بلوغ استراتژیک بانک در درک این واقعیت است که ماهیت، مأموریت و محیط رقابتی شعب مختلف، یکسان نیست. بنابراین، یک نسخه واحد برای تمامی شعب نه تنها کارآمد نخواهد بود، بلکه می‌تواند به تضعیف عملکرد کلی بینجامد. استراتژی ترکیبی شناسایی‌شده به بانک این امکان را می‌دهد تا در شعب کوچک‌تر و با تمرکز بر بازارهای داخلی (درجه 3، 4 و 5) بر پایه‌های ثبات، فرهنگ سازمانی و کاهش هزینه‌ها تکیه کند؛ در شعب بزرگ و ممتاز (ممتاز الف و ب، و درجه 1 و 2) با محوریت تخصص، نوآوری و توسعه بازارهای پیچیده عمل نماید؛ و در شعب خارج و مستقل با بهره‌گیری از چابکی، انعطاف‌پذیری و مدیریت پروژه‌ای، در محیط‌های پویا و پرریسک موفق عمل کند. این نگرش چندبعدی، نقطه قوت اصلی مدل پیشنهادی این پژوهش محسوب میشود.
همچنین در راستای استراتژی ترکیبی منابع انسانی، این پژوهش به طراحی یک مدل کارراهه شغلی ترکیبی برای روسای شعب اقدام نموده است. مدل نهایی، سه مسیر شغلی کاملاً متمایز را پیشنهاد می‌دهد که هر یک مبتنی بر شایستگی‌های خاص و منطبق بر یکی از استراتژی‌های اصلی است:
1) کارراهه "سرباز وفادار" برای شعب درجه 3، 4 و 5: این مسیر بر محور وفاداری، تعهد سازمانی و ثبات می‌چرخد. ویژگی‌های کلیدی این مسیر شامل پایبندی به فرهنگ بانک، رهبری باثبات، مدیریت روابط بلندمدت با مشتریان، تاب‌آوری در بحران و ایفای نقش در توسعه منابع انسانی از درون سازمان است. نظام پاداش در این مسیر باید بلندمدت و مبتنی بر امنیت شغلی و قدردانی از سنوات خدمت وفادارانه باشد.
2) کارراهه "متخصص متعهد" برای شعب ممتاز الف و ب و درجه 1 و 2: این مسیر بر پایه تخصص گرایی، نوآوری و تعهد حرفه‌ای استوار است. روسای شعب در این مسیر نیازمند تسلط عمیق بر دانش بانکی (مانند مدیریت ریسک، تحلیل مالی و فین‌تک)، رهبری تحول دیجیتال، توانایی تصمیم‌گیری استراتژیک و پایبندی به اخلاق حرفه‌ای هستند. نظام ارتقاء و پاداش در این مسیر باید مبتنی بر شایستگی، عملکرد تخصصی و نوآوری باشد و امکان ارتقای سریع‌تر برای افراد توانمند فراهم گردد.
3) کارراهه "پیمانکارانه" برای شعب خارجی و مستقل: این مسیر با چابکی، انعطاف‌پذیری و ماهیت پروژه‌ای تعریف میشود. شاخصهای کلیدی آن شامل مدیریت قراردادهای پویا، کنترل ریسک، گزارش‌دهی شفاف، توانمندسازی پیمانکاران و ایجاد یکپارچگی در تیم‌های چندفرهنگی است. نظام جبران خدمات در این مسیر باید کوتاه‌مدت، مبتنی بر عملکرد پروژه و متناسب با شرایط پیچیده بازارهای بین‌المللی طراحی شود.
اجرای موفقیت‌آمیز این مدل ترکیبی، مستلزم بازنگری اساسی در زیرساخت‌های منابع انسانی بانک است. طراحی یک چارچوب شایستگی ملی برای روسای شعب که مهارت‌های رهبری، تخصصی و رفتاری مورد نیاز هر مسیر را به طور دقیق تعریف کند، گام اول است. همچنین، نظام آموزش و توسعه باید به گونه‌ای بازطراحی شود که برای مسیر "سرباز وفادار" آموزش‌های فرهنگ‌محور، برای مسیر "متخصص متعهد" آموزش‌های حرفه‌ای پیشرفته و برای مسیر "پیمانکارانه" آموزش‌های بین‌المللی و مدیریت پروژه را ارائه نماید.
در جمع‌بندی نهایی می‌توان تأکید کرد که این پژوهش با ارائه یک مدل استراتژیک ترکیبی برای منابع انسانی و سه مسیر کارراهه شغلی متناظر با آن، چارچوبی منسجم و کاربردی را در اختیار بانک صادرات ایران قرار می‌دهد. به کارگیری این مدل می‌تواند به افزایش کارآیی، اثربخشی و انعطاف‌پذیری سرمایه انسانی بانک در سطح ملی و بین‌المللی بینجامد. این پژوهش نشان می‌دهد که کلید موفقیت در مدیریت منابع انسانی بانک‌های بزرگ، عبور از نگرش یکسان‌انگارانه و حرکت به سمت "تفکیک استراتژیک مسیرهای شغلی" است؛ به طوری که همزمان زمینه برای تقویت "وفاداری سازمانی" در شعب پایه، پرورش "شایستگان حرفه‌ای" در شعب ممتاز و تقویت "توان انطباق و چابکی" در عرصه بین‌المللی فراهم آید.
این پژوهش با وجود یافته‌های ارزشمند دارای محدودیت‌هایی نیز هست که باید در تعمیم نتایج در نظر گرفته شوند. از جمله تمرکز بر یک بانک خاص (بانک صادرات) که تعمیم‌پذیری نتایج را محدود می‌سازد، تمرکز بر روسای شعب و عدم پوشش سایر سطوح کارکنان، و احتمال وجود سوگیری در ابزارهای گردآوری داده‌ها (پرسشنامه و مصاحبه) روبرو بود. همچنین، تحولات سریع فناورانه در صنعت بانکداری می‌تواند بر پایداری برخی از یافته‌ها در بلندمدت اثر بگذارد.
بر اساس یافته‌ها و محدودیتهای این پژوهش؛ چندین پیشنهاد برای تحقیقات آینده ارائه میشود. انجام مطالعات تطبیقی در چندین بانک دولتی و خصوصی پیشنهاد میشود. گسترش دامنه تحقیق به سطوح دیگر کارکنان (مانند کارشناسان میانی و کارکنان صف)، استفاده از روش‌های ترکیبی و داده‌های عینی‌تر برای کاهش سوگیری، و انجام مطالعات طولی برای بررسی پایداری مدل در گذر زمان، از جمله پیشنهادات محوری هستند. همچنین، تحلیل تأثیر سیاستهای کلان اقتصادی و ادغام متغیرهای بانکداری دیجیتال و مدیریت دانش در مدل‌های آتی، می‌تواند بر غنای علمی این حوزه بیفزاید.
منابع
احمدی، ح.، و قاسمی، ر. (1402). تأثیر الگوی کارراهه شغلی چابک بر عملکرد سازمانی. فصلنامه مدیریت فناوری اطلاعات، 90-75: (3)10.
داورزنی، ا.، گلراد، پ.، مدیری، م.، و توحیدی، ح. (1399). طراحی مدلی برای کارراهه شغلی کارکنان دانشی در شهرداری تهران. فصلنامه سیاست‌گذاری عمومی، 20-1:(3)6.
رضایی، م.، و حسینی، س. (1401). طراحی الگوی کارراهه شغلی مبتنی بر شایستگی‌ها در سازمان‌های ایرانی. فصلنامه مدیریت منابع انسانی، 60-45: (1)13.
رضایی، م.، و حسینی، س. (1400). تأثیر استراتژی‌های منابع انسانی بر توسعه کارراهه شغلی در سازمان‌های ایرانی. فصلنامه مدیریت منابع انسانی، 82-67: (4)12.
شهرابی فراهانی، ا.، و تیمورنژاد، ک. (1399). مدیریت کارراهه شغلی راهبردی برای توسعه منابع انسانی. فصلنامه آموزش و توسعه منابع انسانی، 25-1: (26)7.
کریمی، ع.، و نوروزی، م. (1401). بررسی الگوی کارراهه شغلی چند مسیره در سازمان‌های ایرانی. مجله مدیریت استراتژیک منابع انسانی، 125-110: (2)9.
کریمی، ع.، و نوروزی، م. (1399). نقش مدیریت استعداد در توسعه کارراهه شغلی و استراتژی‌های منابع انسانی. مجله مدیریت استراتژیک منابع انسانی، 125-110: (2)8.
محمودی، س.، و رحیمی، م. (1402). بررسی الگوی کارراهه شغلی مبتنی بر توسعه پایدار. مجله توسعه پایدار در مدیریت، 120-105: (11)8.
محمودی، س.، و رحیمی، م. (1399). تاثیر استراتژی‌های یادگیری و توسعه بر کارراهه شغلی در سازمان‌های ایرانی. مجله آموزش و توسعه منابع انسانی، 110-95: (3)7.
Anderson, K., & Harris, D. (2023). Career paths in project-based organizations: A longitudinal study. Project Management Journal, 54(1), 78–93.
Armstrong, M. (2020). Armstrong's handbook of strategic human resource management. Kogan Page.
Bagdadli, S., & Gianecchini, M. (2019). Organizational career management practices and objective career success: A systematic review and framework. Human Resource Management Review, 29(3), 353–370.
Bamberger, P., & Fiegenbaum, A. (2019). The role of strategic reference points in explaining the nature and consequences of human resource strategy. Academy of Management Review, 21(4), 926–958.
Bessen, J. E., & Goos, M. (2022). Career paths in the age of automation: Skills for the future. Journal of Labor Economics, 40(1), 289-326.
Boxall, P. (2022). Strategy and HRM resource management. Human Resource Management Journal, 6(3), 59–75.
Brown, E., & Davis, M. (2022). Multi-career path models: Enhancing employee satisfaction and retention. Career Development International, 27(1), 45–60.
Dessler, G. (2020). Human resource management (16th ed.). Pearson.
Greenhaus, J. H., & Callanan, G. A. (2019). Career management for life (5th ed.). Sage Publications.
Hirschi, A. (2023). Career adaptability and career success in the 21st century. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior.
Hesselin, C. (2019). How do situational codes and dominant attitudes shape the effects of personality on career outcomes? Journal of Vocational Behavior, 115, 103340.
Johnson, L., & Lee, K. (2022). Digital transformation and career paths design: Opportunities and challenges. Human Resource Management Review, 32(2), 100–115.
Martinez, R., & Nguyen, T. (2021). Competency-based career paths: A framework for talent development. International Journal of Human Resource Management, 33(4), 567–582.
Ng, T. W. H., Eby, L. T., Sorensen, K. L., & Feldman, D. C. (2021). Toward a comprehensive model of career development. Journal of Applied Psychology, 106(5), 657–684.
Smith, J. R., & Brown, A. (2021). Agile career paths: A new model for the modern workforce. Journal of Organizational Behavior, 42(3), 345–360.
Smith, J. R., & Johanson, L. (2023). Career path for bank managers: Challenges and strategies in the digital era. International Journal of Bank Marketing. Advance online publication.
Sullivan, S. E., & Baruch, Y. (2020). Career paths in the digital age: Challenges and opportunities. Career Development International, 25(3), 301–320.
Taylor, S., Beechler, S., & Napier, N. (2023). Toward an integrative model of strategic international HRM. Academy of Management Review, 21(2), 259-285.
[1] - گروه مدیریت دولتی، واحد رشت، دانشگاه آزاد اسلامی، رشت، ایران.H.alizadeh@iau.ir
[2] -گروه مدیریت دولتی، واحد رشت، دانشگاه آزاد اسلامی، رشت، ایران. (نویسنده مسئول). mrazadehdel@iau.ac.ir
[3] - گروه مدیریت دولتی، واحد رشت، دانشگاه آزاد اسلامی، رشت، ایران. baghersalimi@iau.ac.ir
[4] - Bessen & Goos
[5] - Hersey & Blanchard
[6] - Ng et al
[7] - Sullivan & Baruch
[8] - World Economic Forum
[9] - Boxall & Purcell
[10] - Armstrong
[11] - Bamberger & Feigenbaum
[12] - Sullivan & Aries
[13] - Dessler
[14] - Taylor & Beechler
[15] - Anderson & Harris
[16] - Brown & Davis
[17] - Martinez & Nguyen
[18] - Smith & Brown
[19] - Hesslein
[20] - Baghdadi & Gianchini
[21] - Smith & Johnson
[22] - MAXQDA
[23] - Reasonable Saturation
Qualitative Analysis of Factors Affecting Managers' Career Paths
Hossein Alizadeh1, Mohammad Reza Azadehdel2, Saeed Bagher Salimi3
Abstract:
Purpose: The primary objective of this research is to design a career path model for branch managers of Bank Saderat Iran, aligned with human resource strategies.
Method: This applied study employed a qualitative approach, utilizing thematic analysis within a sequential exploratory mixed-methods design. Data were collected through library research, documentary analysis, and field studies. To identify the career paths for branch managers, semi-structured interviews were conducted with 18 domain experts, including university professors, HR specialists, and senior bank executives, selected via purposive sampling until theoretical saturation was achieved. Data analysis was performed through coding using MAXQDA software. The validity and reliability of the data were ensured through various qualitative methods (review by participants and peers) and quantitative measures, including the calculation of Content Validity Ratio (CVR) and Content Validity Index (CVI), all of which exceeded the minimum standard thresholds (0.49 and 0.79, respectively). Reliability was confirmed using a test-retest method, yielding a rate of 85% for the interviews.
Findings: During the open coding process, 202 initial codes were extracted. After removing duplicates and merging similar concepts, these were refined to 84 core codes. These codes were categorized into three main themes—'Loyal Soldier,' 'Committed Expert,' and 'Contractual Workforce'—and 25 sub-themes. The final analysis revealed that the career path model for Bank Saderat is a hybrid and contingency-based model. Specifically, the 'Loyal Soldier' strategy is most suitable for Grade 3, 4, and 5 branches; the 'Committed Expert' strategy fits Grade 1, 2, premier, and independent branches; and the 'Contractual' strategy is appropriate for overseas branches.
Conclusion: The application of the proposed model can provide a sound scientific and practical basis for redesigning the human resource management system, improving the career progression paths of branch managers, and ultimately, better achieving the strategic goals of Bank Saderat Iran.
Keywords: Career Path, Human Resource Strategies, Thematic Analysis.
[1] - Department of Public Administration, Ra.C., Islamic Azad University, Rasht, Iran. H.alizadeh@iau.ir
[2] - Department of Public Administration, Ra.C., Islamic Azad University, Rasht, Iran. mrazadehdel@iau.ac.ir
[3] - Department of Public Administration, Ra.C., Islamic Azad University, Rasht, Iran. baghersalimi@iau.ac.ir
