موانع توسعه استراتژی همرقابتي در زنجيره تأمين بهداشت و درمان: يک مطالعه آميخته
الموضوعات :
اسماعیل مزروعی نصرآبادی
1
,
زهرا صادقی آرانی
2
,
امین حبیبی راد
3
1 - استادیار گروه مديريت کسب و کار، دانشکده علوم مالي، مديريت و کارآفريني، دانشگاه کاشان، کاشان، ايران
2 - استادیار گروه مديريت کسب و کار، دانشکده علوم مالي، مديريت و کارآفريني، دانشگاه کاشان، کاشان، ايران
3 - استادیار گروه مديريت، دانشکده علوم انسانی، دانشگاه شاهد، تهران، ايران
الکلمات المفتاحية: موانع توسعه همرقابتي, زنجيره تأمين سلامت, تحليل مضمون, رويکرد اولويت ترتيبي.,
ملخص المقالة :
مقدمه: ضرورت مسأله سلامت در هر جامعه‌ای ایجاب می‌کند که نهادها و سازمان‌های نظام سلامت همواره و به‌طور مؤثر و کارآمد برای تقاضا به مشتریان آماده باشد. هزينه‌هاي بالا در خريد تجهيزات و تأمين زيرساخت‌ها باعث شده است آن‌ها به همرقابتي (همکاري با رقبا) روي بياورند. همرقابتي از رويکردهاي استراتژيکي است که در زنجيره‌هاي تأمين بهداشت و درمان مورد توجه زيادي قرار گرفته است. در ايران نيز همرقابتي رواج زيادي دارد اما در پياده‌سازي آن موانعي وجود دارد که لازم است شناسايي و رفع گردد. در اين پژوهش به شناسايي اين موانع و رتبه‌بندي آن‌ها پرداخته شده است.
روش پژوهش: اين مطالعه به‌صورت آميخته و در 2 مرحله انجام شده است. در مرحله اول تحقيق با رويکرد کيفي تحلیل مضمون و مصاحبه‌هاي نيمه ساختاريافته، موانع همرقابتي شناسايي گرديد و در مرحله دوم رويکرد اولويت ترتيبي (OPA) به رتبه‌بندي اين موانع پرداخته شد. جامعه آماري و مشارکت‌کنندگان هر دو مرحله خبرگان زنجيره تأمين سلامت شهرستان‌هاي کاشان و آران و بيدگل بوده که با رویکرد هدفمند انتخاب شده است. برای مرحله اول از نرم افزار مکس کیودا استفاده شده است و برای مرحله دوم از نرم افزار اکسل استفاده شده است.
نتایج: نتايج مرحله اول بيانگر 42 مانع است که در قالب 12 دسته اصلي گروه‌بندي شدند. در مرحله دوم، اين موانع رتبه‌بندي شدند. موانع به ترتيب اهميت عبارت‌اند از: موانع قانوني، موانع اطلاعاتي، عدم شناخت رقبا، مشکلات مالکيت معنوي، موانع رقابتي، سوابق منفي، موانع فرهنگي، مشکلات مالي و هزينه‌اي، ترس از عدم کنترل همرقابتي، موانع مکمل بودن، نگرش ضعيف مدير و عدم تفاهم.
نتیجه‌گیری: به منظور رفع اين موانع، بازنگري در اسناد بالادستي، جلسات بين رقبا، تقويت زيرساخت‌هاي اطلاعاتي به منظور اشتراک اطلاعات و نظارت بر فعاليت‌ها، بهينه‌سازي فرايندها و به‌کارگيري مديران توانمند لازم است مورد توجه قرار بگيرد.
[1] Abdullah AF, Sulastiana M, Harding D. Trends of Service Quality Researches in Indonesian Health Journals Over The Last Five Years: A Literature Review. Asian Journal of Engineering, Social and Health. 2023;2(11):1378-89.
[2] Al-Najaifi ZA. Exploring critical factors that enable coopetition strategy to succeed in private Jordanian universities. Australia: University of Southern Queensland; 2021.
[3] Alexandre Junior A, Ndayizigamiye P, Bokaba T, editors. The Effect of AI-Powered Cloud Computing on the Resilience of Healthcare Systems: A Governance Perspective. International Working Conference on Transfer and Diffusion of IT; 2023: Springer.
[4] Ataei Y, Mahmoudi A, Feylizadeh MR, Li D-F. Ordinal priority approach (OPA) in multiple attribute decision-making. Applied Soft Computing. 2020;86:105893.
[5] Buttschardt S. Evaluation of factors influencing the success of forced coopetition in IT multi-sourcing projects 2017.
[6] Ceptureanu EG, Ceptureanu SI, Radulescu V, Ionescu SA. What makes coopetition successful? An inter-organizational side analysis on coopetition critical success factors in oil and gas distribution networks. Energies. 2018;11(12):3447.
[7] Crick JM, Crick D. Rising up to the challenge of our rivals: Unpacking the drivers and outcomes of coopetition activities. Industrial Marketing Management. 2021;96:71-85.
[8] de Resende LMM, Volski I, Betim LM, de Carvalho GDG, De Barros R, Senger FP. Critical success factors in coopetition: Evidence on a business network. Industrial Marketing Management. 2018;68:177-87.
[9] Faisal MN, Sabir LB, AlNaimi MS, Sharif KJ, Uddin SF. Critical Role of Coopetition Among Supply Chains for Blockchain Adoption: Review of Reviews and Mixed-Method Analysis. Global Journal of Flexible Systems Management. 2024(25):117–36.
[10] Garraffo FM, Siregar SL. Coopetition among competitors in global industries: drivers that lead to coopetitive agreements. Competitiveness Review: An International Business Journal. 2022;32(3):428-54.
[11] Gernsheimer O, Gast J, Kanbach DK. Always on par? How small-and medium-sized enterprises manage coopetition strategies to innovate with large firms. International Small Business Journal. 2024:02662426241237182.
[12] Gocek I. The theoretical study of collaboration and cooperation in the fashion industry. 2023.
[13] Hanna S, Inna B. the coopetition strategy: a comprehensive analysis of real cases and empirical studies. Economic Herald of SHEI USUCT. 2023;1(1):182-95.
[14] Izu L, Scholtz B, Fashoro I. Wearables and Their Potential to Transform Health Management: A Step towards Sustainable Development Goal 3. Sustainability. 2024;16(5):1850.
[15] Juszczyk P. Stimulators and Barriers to Coopetition in Non-Commercial Entities-Case Study of Cultural Institutions. International Journal of Business Science & Applied Management. 2023;18(3):14-33.
[16] Mierzejewska W, Dziurski P. Business Groups and Strategic Coopetition: Routledge New York, London; 2023.
[17] Miki AFC, Monticelli JM, Costa RAd. Asymmetries in the Drivers of Tourism Coopetition in Craft Centres. Turismo: Visão e Ação. 2023;25:405-24.
[18] Nascimento LdS, da Costa Júnior JC, Salazar VS, Chim-Miki AF. Coopetition in social entrepreneurship: A strategy for social value devolution. International Journal of Emerging Markets. 2023;18(9):2176-97.
[19] Nguyo L, Anene E. Effect of coopetition on growth of insurance firms in Kenya. International Academic Journal of Innovation, Leadership and Entrepreneurship. 2024;2(4):52-105.
[20] Petter RRH, Resende LM, de Andrade Júnior PP, Horst DJ. Systematic review: an analysis model for measuring the coopetitive performance in horizontal cooperation networks mapping the critical success factors and their variables. The Annals of regional science. 2014;53:157-78.
[21] Rabii BA, Cyrine B. The Antecedents of Coopetition Strategy: A Conceptual Framework. Open Journal of Business and Management. 2024;12(2):1335-46.
[22] Van den Broek J, Boselie P, Paauwe J. Cooperative innovation through a talent management pool: A qualitative study on coopetition in healthcare. European Management Journal. 2018;36(1):135-44.
[23] Wu L, Liu H, Liu S. Coopetition relations, suppliers' effectuation, and manufacturers' green management: Evidence from China. Corporate Social Responsibility and Environmental Management. 2024;31(2):1303-22.
[24] Yousaf MJ, Waheed A. Does coopetition foster value creation? an empirical analysis of dyadic and multiple coopetitors. Remittances Review. 2024;9(1):368-401.
[25] Hsu, T. The Effects of Strategic Alliances on Marketing Efforts: The Roles of Cooperation. Journal of Strategic Innovation and Sustainability, 2023: 18(1). https://doi.org/10.33423/jsis.v18i1.6174
[26] Ghorbani M, Acciaro M, Transchel S, Cariou P. Strategic alliances in container shipping: A review of the literature and future research agenda. Maritime economics & logistics. 2022;24(2):439-65.
[27] Zakrzewska-Bielawska A. What inhibits cooperation with competitors? Barriers of coopetition in the high-tech sector. World Review of Business Research. 2014;4(3):213-28.
Received: 7 / March / 2025, Modified: 15 / June / 2025, Accepted: 22 / June / 2025
Barriers to Developing Coopetition Strategy in the Healthcare Supply Chain: A Mixed-Methods Study 1
Mazroui Nasrabadi E2, Sadeqi-Arani Z 3, Habibi Rad A4
Introduction: The critical importance of health in any society necessitates that healthcare institutions and organizations remain consistently effective and efficient in meeting customer demands. High costs associated with procuring equipment and establishing infrastructure have driven these entities toward coopetition (collaboration with competitors). Coopetition is a strategic approach that has gained significant attention in healthcare supply chains. While coopetition has also become prevalent in Iran, its implementation faces various barriers that must be identify and addressed. This study focuses on identifying and ranking these barriers.
Methodology: This study conducted in a mixed-method, two-stage design. In the first stage of the research, coopetition barriers identified using a qualitative approach of thematic analysis and semi-structured interviews, and in the second stage, these barriers ranked using an ordinal priority approach (OPA). The statistical population and participants of both stages were experts of health supply chain from Kashan, Aran, and Bidgol counties, who selected with a purposeful approach. MAXQDA and Excel software used for the first and second stage, respectively.
Results: The first phase revealed 42 barriers, which categorized into 12 main groups. In the second phase, these barriers ranked. The barriers, in order of importance, are as follows: legal barriers, informational barriers, lack of competitor knowledge, intellectual property issues, competitive barriers, negative history, cultural barriers, financial and cost-related issues, fear of losing control in coopetition, lack of complementarity, weak managerial attitudes, and lack of mutual understanding.
Conclusion: To overcome these barriers, several measures should be considered including revising macro-level policies, conducting joint sessions between competitors, strengthening informational infrastructure for data sharing and activity monitoring, optimizing processes, and employing capable managers.
Keywords: Barriers to coopetition Development, Healthcare Supply Chain, Thematic Analysis, Ordinal Priority Approach (OPA).
[1] 1- Cite this article: Mazroui Nasrabadi, Esmaeil; Sadeqi-Arani, Zahra; Habibi, Rad Amin (2025). Barriers to Developing Coopetition Strategy in the Healthcare Supply Chain: A Mixed-Methods Study. Health Management, 16(3): 1-14.
[2] 2- Assistant Professor, Department of management and Entrepreneurship, Faculty of Financial Science, Management and Entrepreneurship, University of Kashan, Kashan, Iran, (Corresponding Author), drmazroui@kashanu.ac.ir
[3] 3- Assistant Professor, Department of management and Entrepreneurship, Faculty of Financial Science, Management and Entrepreneurship, University of Kashan, Kashan, Iran
[4] 4- Assistant Professor, Department of Management, Faculty of Humanities, Shahid University, Tehran, Iran
موانع توسعه استراتژی همرقابتي در زنجيره تأمين بهداشت و درمان: يک مطالعه آميخته1
اسماعيل مزروعي نصرآبادي 2/ زهرا صادقي آراني 3/ امین حبیبی راد 4
مقدمه: ضرورت مسأله سلامت در هر جامعه‌ای ایجاب می‌کند که نهادها و سازمان‌های نظام سلامت همواره و به‌طور مؤثر و کارآمد برای تقاضا به مشتریان آماده باشد. هزينه‌هاي بالا در خريد تجهيزات و تأمين زيرساخت‌ها باعث شده است آن‌ها به همرقابتي (همکاري با رقبا) روي بياورند. همرقابتي از رويکردهاي استراتژيکي است که در زنجيره‌هاي تأمين بهداشت و درمان مورد توجه زيادي قرار گرفته است. در ايران نيز همرقابتي رواج زيادي دارد اما در پياده‌سازي آن موانعي وجود دارد که لازم است شناسايي و رفع گردد. در اين پژوهش به شناسايي اين موانع و رتبه‌بندي آن‌ها پرداخته شده است.
روش پژوهش: اين مطالعه به‌صورت آميخته و در 2 مرحله انجام شده است. در مرحله اول تحقيق با رويکرد کيفي تحلیل مضمون و مصاحبه‌هاي نيمه ساختاريافته، موانع همرقابتي شناسايي گرديد و در مرحله دوم رويکرد اولويت ترتيبي (OPA) به رتبه‌بندي اين موانع پرداخته شد. جامعه آماري و مشارکت‌کنندگان هر دو مرحله خبرگان زنجيره تأمين سلامت شهرستان‌هاي کاشان و آران و بيدگل بوده که با رویکرد هدفمند انتخاب شده است. برای مرحله اول از نرم افزار مکس کیودا استفاده شده است و برای مرحله دوم از نرم افزار اکسل استفاده شده است.
نتایج: نتايج مرحله اول بيانگر 42 مانع است که در قالب 12 دسته اصلي گروه‌بندي شدند. در مرحله دوم، اين موانع رتبه‌بندي شدند. موانع به ترتيب اهميت عبارت‌اند از: موانع قانوني، موانع اطلاعاتي، عدم شناخت رقبا، مشکلات مالکيت معنوي، موانع رقابتي، سوابق منفي، موانع فرهنگي، مشکلات مالي و هزينه‌اي، ترس از عدم کنترل همرقابتي، موانع مکمل بودن، نگرش ضعيف مدير و عدم تفاهم.
نتیجه‌گیری: به منظور رفع اين موانع، بازنگري در اسناد بالادستي، جلسات بين رقبا، تقويت زيرساخت‌هاي اطلاعاتي به منظور اشتراک اطلاعات و نظارت بر فعاليت‌ها، بهينه‌سازي فرايندها و به‌کارگيري مديران توانمند لازم است مورد توجه قرار بگيرد.
کلید واژه‌ها: موانع توسعه همرقابتي، زنجيره تأمين سلامت، تحليل مضمون، رويکرد اولويت ترتيبي.
[1] 1- استناد به این مقاله: مزروعي نصرآبادي، اسماعيل؛ صادقي آراني، زهرا؛ حبیبیراد، امین (1404). موانع توسعه استراتژی همرقابتي در زنجيره تأمين بهداشت و درمان: يک مطالعه آميخته. مدیریت بهداشت و درمان، 16(3): 1- 14.
[2] 2- استادیار گروه مديريت کسب و کار، دانشکده علوم مالي، مديريت و کارآفريني، دانشگاه کاشان، کاشان، ايران، (نويسنده مسئول)، پست الکترونیک: drmazroui@kashanu.ac.ir
[3] 3- استادیار گروه مديريت کسب و کار، دانشکده علوم مالي، مديريت و کارآفريني، دانشگاه کاشان، کاشان، ايران
[4] 4- استادیار گروه مديريت، دانشکده علوم انسانی، دانشگاه شاهد، تهران، ايران
بی‌شک خدمات مراقبت‌هاي بهداشتي در بهبود سلامت عمومي اهميت بسيار زیادی دارند و غیرقابل انکاری دارد [1]. با توجه به اهميت بخش سلامت، آن‌ها بايد انعطاف‌پذير باشند [2]. يکي از مواردي که مي‌تواند به انعطاف‌پذيري بخش سلامت کمک نمايد همرقابتي است [9] و در اثر به‌کارگيري آن کيفيت مراقبت‌هاي بهداشتي بهبود پيدا مي‌کند [14]. همرقابتي يک استراتژي تجاري است که در آن شرکت‌هاي رقيب براي دستيابي به منافع متقابل با يکديگر همکاري مي‌کنند [19]. البته همرقابتي يک پارادوکس است که با سازش بين همکاري و رقابت متفاوت است [12] و پيچيدگي‌هاي زيادي دارد. ديدگاه همرقابتي بيان مي‌کند که ارزش‌آفريني يک شرکت به توانايي آن در مديريت همکاري و رقابت در زنجيره تأمين متکي است [23] درنتيجه توجه به همرقابتي در طول زنجيره تأمين اهميت بالايي دارد. همرقابتي مي‌تواند خالق مزاياي متعددي براي سازمان‌ها باشد. تعدادي از اين مزايا عبارت‌اند از: تقويت رقابت‌پذيري [8]، توليد و تخصيص ارزش [18]، نوآوري، به اشتراک‌گذاري تخصص‌ها و مقابله با موانع پيش‌رو [24].
اگرچه همرقابتی شباهت‌هایی با اتحاد استراتژیک دارد اما در نحوه تعاملات در زنجیره‌ی تأمین کالا و خدمات تفاوت‌های چشمگیری با هم دارند. اتحاد استراتژیک به معنای همکاری رسمی و هدفمند میان دو یا چند سازمان است که معمولاً برای دستیابی به منافع مشترک، به اشتراک‌گذاری منابع، کاهش هزینه‌ها و ورود به بازارهای جدید شکل می‌گیرد. این اتحادها می‌توانند به صورت افقی (بین رقبای یک صنعت) یا عمودی (بین بازیگران مختلف زنجیره تأمین) باشند و بر پایه اعتماد، شفافیت و اهداف مشترک بنا می‌شوند؛ اتحادهای استراتژیک معمولاً بر همکاری کامل و هم‌افزایی متقابل تأکید دارند و به سازمان‌ها اجازه می‌دهند تا با ترکیب منابع و دانش خود، مزیت رقابتی پایدار ایجاد کنند [25]. در مقابل، همرقابتی رویکردی نوین‌تر است که در آن سازمان‌ها، به‌ویژه رقبای مستقیم، در برخی حوزه‌ها همکاری و در برخی دیگر رقابت می‌کنند. هدف اصلی همرقابتی افزایش اندازه بازار و خلق ارزش مشترک است، نه صرفاً افزایش سهم بازار فردی [23]. تفاوت اصلی همرقابتی با اتحاد استراتژیک در این است که همرقابتی همزمان دوگانگی همکاری و رقابت را دنبال می‌کند و سازمان‌ها باید به‌طور پویا میان این دو وضعیت تعادل برقرار کنند؛ در حالی که اتحاد استراتژیک عمدتاً بر همکاری و منافع مشترک متمرکز است [26].
علي‌رغم مزاياي متعددي که همرقابتي دارد ادراک بازيگران از آن متفاوت است [22] و عدم تقارن بين شرکت‌هاي کوچک و متوسط و شرکت‌هاي بزرگ مي‌تواند اقدامات يک‌جانبه، تاکتيک‌هاي فرصت‌طلبانه و سرقت دانش را تحريک کند [11] اين موارد مي‌تواند خالق تنش‌هايي باشد که بايد به شکل مؤثر مديريت شوند[13] در نتيجه لازم است در گام اول موانع همرقابتي شناسايي شوند تا مديريت آن‌ها امکان‌پذير گردد. اين تحقيق نيز به منظور شناسايي موانع همرقابتي در زنجيره تأمين بهداشت و درمان انجام شده است.
با توجه به حساسيت‌هاي بالاي بخش سلامت، درصورتي‌که نتوان همرقابتي را به‌صورت مؤثر در آن پياده‌سازي کرد آسيب‌هاي زيادي به سلامت جامعه وارد مي‌شود و ناديده گرفتن همرقابتي نيز به علت محدوديت‌هاي موجود در اين بخش ناممکن است در نتيجه شناسايي موانع همرقابتي و تحليل آن‌ها مي‌تواند گام نخست براي مديريت آن‌ها باشد. تحقيقات قبلي روي موضوعاتي مانند عوامل پذيرش همرقابتي [7 و 17]، عوامل موفقيت همرقابتي [6-5] و مواردي از اين قبيل تمرکز داشته‌اند. در بررسي‌ها فقط يک مقاله مشاهده شد که روي موانع همرقابتي تمرکز کرده و به شناسايي آن‌ها پرداخته است. اين تحقيق توسط جاسزکزيک [15] انجام شده و مورد مطالعه آن موزه‌هاي لهستان بوده است. اين مرور بيانگر وجود خلأ تحقيقاتي در زمينه شناسايي موانع همرقابتي در بخش سلامت و رتبه‌بندي آن‌ها است. با توجه به موارد ذکر شده اين پژوهش با هدف شناسايي و رتبه‌بندي موانع همرقابتي در زنجيره تأمين سلامت انجام شده است.
مفهوم همرقابتي توسط نالبوف و برندربورگر در سال 1996 معرفي شد و به عنوان ترکيبي از همکاري و رقابت بين چندين سازمان تعريف مي‌شود. پس از آن، تعداد مطالعات و پژوهش‌ها در مورد همرقابتي به طور مداوم افزايش يافته است [2] که اين موضوع بيانگر اهميت بالاي همرقابتي در ادبيات است. رقابت، شرکت‌ها را به معرفي ترکيب‌هاي مولد جديد، نوآوري و بهبود محصول-خدمات سوق مي‌دهد درحالي‌که همکاري به شرکت اجازه مي‌دهد تا به منابع، مهارت‌ها، دانش و فناوري‌ها دسترسي داشته باشد [21]. يکي از مطالعات مهم در زمينه سطوح تحليل همرقابتي، مطالعه پيتر و همکاران [20] است. آن‌ها نشان داند كه تحليل همرقابتي در 4 سطح قرار مي‌گيرد: سطح اول، گروه فاکتورهاي نظام‌مند که مجموعه‌اي از عوامل و متغيرها هستند که از تحليل کلي همرقابتي در صنعت ناشي مي‌شوند. در سطح بعدي گروهي از عوامل بخشي وجود دارد که شامل عوامل و متغيرهايي هستند که به طور مستقيم با تجزيه‌وتحليل رقابت يک بخش خاص مرتبط مي‌باشند. در سطح بعدي، گروهي از عوامل بين رابطه‌اي وجود دارد که زمينه‌ساز تجزيه‌وتحليل رقابتي‌اند و از طريق فعاليت‌هاي همرقابتي ايجاد مي‌گردد. در آخرين سطح، گروهي از عوامل داخلي قرار دارد. عوامل و متغيرهايي که مؤلفه‌هاي تجزيه‌وتحليل قدرت رقابتي توليد شده در داخل شبکه شرکت و همچنين صلاحيت‌هاي اصلي که هر شرکت دارد قرار دارد که این عوامل منجر به برانگيختن و مقيد نمودن فعاليت‌هاي همکاري ساير اعضاي شبکه مي‌شود. (شکل 1) [20]
همان‌طور که در جدول 1 نشان داده شده است پيشينه تحقيق در زمينه موانع همرقابتي در زنجيره تأمين بهداشت و درمان داراي خلأ است. اين پژوهش با شناسايي اين موانع و رتبه‌بندي آن‌ها گامي در راستاي پوشش خلأ تحقيقاتي موجود است.
روش‌شناسي پژوهش
اين مطالعه به‌صورت آميخته و در 2 مرحله انجام شده است. مرحله اول به منظور پاسخ به سؤال اول اين مطالعه انجام شده است. در این مرحله، مشارکت‌کنندگان عبارت است از خبرگان زنجیره تأمین سلامت شهرستان‌های کاشان و آران و بیدگل. به منظور احصاء و تعیین دقیق خبرگی به عنوان مهم‌ترین معیار ورود به مطالعه، از ترکیبی از شاخص‌های عینی و داوری تخصصی استفاده شد. معیارهای اولیه شامل داشتن حداقل ۵ سال سابقه کاری مرتبط در حوزه‌های مرتبط با زنجیره تأمین خدمات سلامت (اعم از حوزه‌های تأمین، توزیع، پشتیبانی، لجستیک، فناوری اطلاعات سلامت و خدمات بالینی) و همچنین دارا بودن حداقل مدرک کارشناسی در رشته‌های مرتبط (مدیریت، مهندسی صنایع، بهداشت، پزشکی و سایر حوزه‌های مرتبط) بوده است. علاوه بر این معیارهای پایه، شرط مهم دیگری که مدنظر قرار گرفت، تجربه مستقیم یا غیرمستقیم افراد در مواجهه با رویکردهای همرقابتی در فضای سازمانی یا شبکه‌های تأمین سلامت بود؛ این شاخص از طریق مصاحبه اولیه غربالگری، بررسی رزومه، سوابق اجرایی، پژوهشی یا آموزشی افراد، و نیز معرفی از طریق روش گلوله‌برفی (Snowball Sampling) احصاء گردید. همچنین تنوع نمونه‌ها (از نظر سمت سازمانی، حوزه کاری، نوع سازمان – اعم از دولتی یا خصوصی، بیمارستانی یا مرکز بهداشت، تأمین‌کننده یا خدمت‌گیرنده) به صورت هدفمند و با هدف پوشش‌دهی گسترده ابعاد مختلف زنجیره تأمین سلامت در نظر گرفته شد تا از یک‌سو غنای داده‌ها در تحلیل مضمون تأمین گردد و از سوی دیگر، تنوع دیدگاه‌ها با حفظ شرط تخصص، تضمین شود.
در نهایت، انتخاب افراد با استفاده از روش نمونه‌گیری هدفمند (Purposeful Sampling) و با رویکرد قضاوتی (Judgment Sampling) انجام شد، به نحوی که اطمینان حاصل گردد افراد انتخاب‌شده صلاحیت ارائه دیدگاه‌های دقیق، کاربردی و مبتنی بر تجربه در زمینه همرقابتی در زنجیره تأمین سلامت را دارند.
مرحله اول به شناسایی موانع همرقابتی اختصاص دارد. در این مرحله، داده‌ها از طریق مصاحبه‌های نیمه‌ساختاریافته به‌صورت میدانی جمع‌آوری شدند. داده‌های به‌دست‌آمده با روش تحلیل مضمون بررسی شدند.
روش تحلیل مضمون (Thematic Analysis) یکی از روش‌های کیفی برای تحلیل داده‌های متنی (مانند مصاحبه‌ها، اسناد یا مشاهدات) است که با هدف شناسایی، تحلیل و گزارش الگوها (مضامین) در داده‌ها به‌کار می‌رود. مراحل این روش معمولاً شامل شش گام اصلی است: ابتدا محقق با خواندن مکرر داده‌ها به آشنایی عمیق با محتوای آن‌ها دست می‌یابد (آشنایی با داده‌ها). سپس کدگذاری اولیه انجام می‌شود که طی آن، بخش‌های معنادار داده‌ها به‌صورت برچسب‌های مفهومی استخراج می‌گردد. در مرحله بعد، کدهای مشابه در قالب مضامین اولیه گروه‌بندی می‌شوند. پس از آن مضامین بازبینی و اصلاح می‌شوند تا اطمینان حاصل شود که با داده‌ها همخوانی دارند و پوشش مفهومی مناسبی دارند. در مرحله پنجم، مضامین به‌صورت دقیق تعریف و نام‌گذاری می‌شوند و در نهایت، گزارش نهایی شامل تحلیل و تفسیر مضامین تدوین می‌شود. این روش با انعطاف‌پذیری بالا، به پژوهشگر امکان می‌دهد تا معنای پنهان در داده‌های کیفی را کشف کرده و الگوهای معنایی مرتبط با اهداف پژوهش را شناسایی کند.
در این بخش از تحقیق، 14 مصاحبه انجام شد که مجموعاً هشت ساعت به طول انجامید. روش نمونه‌گیری به‌صورت قضاوتی بود. مصاحبه‌ها در مصاحبه یازدهم به اشباع رسید، اما تا مصاحبه چهاردهم ادامه یافت. یکی از مهم‌ترین جنبه‌ها در تحقیقات کیفی، ارزیابی استحکام یافته‌ها است. در این مرحله از بازبینی کدها توسط مصاحبه‌شوندگان، ارزیابی نتایج توسط دو عضو هیئت علمی دانشگاه، توصیف ویژگی‌های مصاحبه‌شوندگان و استفاده از کدگذار ثانویه (ضریب توافق) استفاده شد.
مرحله دوم به منظور پاسخگويي به سؤال دوم تحقيق انجام شده است. جامعه آماري مشابه مرحله قبل است. شيوه نمونه‌گيري قضاوتي است و حجم نمونه برابر با 15 نفر است. به منظور گردآوري داده‌هاي تحقيق از پرسشنامه محقق ساخته استفاده شده است. اين پرسشنامه بر اساس يافته‌هاي مرحله قبل طراحي شده و داراي روايي است ليکن به تائيد خبرگان دانشگاهي هم رسيده است. به منظور تجزيه‌وتحليل داده‌ها از روش OPA استفاده شده است. در جدول 2 مجموعه‌ها، پارامترها و متغيرها ارائه شده است. (جدول 2)
این روش به این صورت پیش می‌رود که ابتدا معیارهای مشخصی تعیین می‌شود. در صورت وجود چندین خبره، آن‌ها را رتبه‌بندی می‌کنیم. سپس معیارها را به ترتیب اهمیت رتبه‌بندی می‌کنیم و گزینه‌ها را بر اساس هر معیار، رتبه‌بندی می‌کنیم. در نهایت یک مدل ریاضی حل می‌شود و وزن خبرگان، معیارها و گزینه‌ها مشخص می‌شود و گزینه برتر انتخاب می‌شود [4]. مدل رياضي مرتبط با حل مسئله به‌صورت زير است:
Max Z
برای مرحله اول از نرم‌افزار مکس کیودا (MAXQDA) استفاده شده است و برای مرحله دوم از نرم افزار اکسل استفاده شده است.
يافته‌های پژوهش
در اين تحقيق در مرحله اول 14 و در مرحله دوم 15 نفر مشارکت داشتند. آمار توصيفي خبرگان مراحل اول و دوم در جدول 3 ارائه شده است: (جدول 3)
براي تحليل مصاحبه‌ها از روش تحليل مضمون بهره‌گيري شد. ابتدا متون مصاحبه‌ها مطالعه شد سپس گزاره‌هاي کلامي شناسايي و از آن‌ها کدها (موانع همرقابتي) شناسايي گرديد. جدول 4 نمونه‌اي از اين مرحله است: (جدول 4)
بعد از شناسايي موانع، لازم است آن‌ها دسته‌بندي شوند. جدول 5 بيانگر دسته‌هاي ايجاد شده است. (جدول 5) (شکل 2)
بر اساس جدول 5، دوازده مانع همرقابتي شناسايي شد. براي رتبه‌بندي اين موانع، 3 معيار در نظر گرفته شد. معيار اثرگذاري اشاره به آن دارد که آن مانع چقدر مي‌تواند از همرقابتي جلوگيري کند. معيار فراواني وقوع بيانگر آن است که تکرار آن مانع چقدر است. معيار توان تشخيص بيانگر آن است که تشخيص آن مانع آيا به سهولت امکان‌پذير است يا خير. هر مانعي که تشخيص آن راحت‌تر باشد اهميت کمتري دارد درنتيجه يک معيار منفي است. در جدول 6 اولويت‌بندي معيارهاي بررسي موانع همرقابتي ارائه شده است. (جدول 6)
در گام بعدي بايد هر يک از موانع بر اساس معيارهاي سه‌گانه ارزيابي و اولويت‌بندي شوند. (جدول 7 نشان‌دهنده نظر 3 نفر از خبرگان در مورد اولويت هر مانع بر اساس معيارهاي 3 گانه است. (جدول 7)
بر اساس خروجي‌هاي نرم‌افزار OPA وزن معيارها عبارت‌اند از: اثرگذاري= 510/0 فراواني وقوع= 248/0 و توانايي تشخيص= 242/0. بر اين اساس کاملاً مشخص است که به ترتيب اثرگذاري، فراواني وقوع و توانايي تشخيص اولويت بالاتري دارند. رتبه‌بندي موانع همرقابتي به‌صورت زير است: (جدول 8)
بر اساس جدول 8 مشخص است به ترتيب «موانع قانوني»، «موانع اطلاعاتي»، «عدم شناخت رقبا» و «مشکلات مالکيت معنوي» داراي رتبه‌هاي 1 تا 4 هستند و مانع‌هاي مهم‌تري براي همرقابتي محسوب مي‌شوند.
نتیجه‌گیری
همرقابتي يکي از مهم‌ترين استراتژي‌ها براي رفع خلأهاي موجود در منابع و قابليت‌ها در زنجيره تأمين بهداشت و درمان است. در راستاي به‌کارگيري اين رويکرد، موانع متعددي پيش روي سازمان‌هاي بهداشتي است. هدف این پژوهش، شناسایی و رتبه‌بندی موانع توسعه استراتژی همرقابتی در زنجیره تأمین حوزه سلامت بود. در این راستا، با به‌کارگیری روش تحقیق آمیخته، ابتدا ۴۲ مانع شناسایی گردید که در قالب ۱۲ دسته اصلی گروه‌بندی شد. این دسته‌ها شامل: موانع قانونی، موانع اطلاعاتی، عدم شناخت رقبا، مشکلات مالکیت معنوی، موانع رقابتی، سوابق منفی، موانع فرهنگی، مشکلات مالی و هزینه‌ای، ترس از عدم کنترل همرقابتی، موانع مکمل بودن، نگرش ضعیف مدیران و عدم تفاهم بود. سپس این موانع با بهره‌گیری از نظر خبرگان حوزه سلامت رتبه‌بندی شدند و نتایج نشان داد که موانع قانونی، اطلاعاتی و عدم شناخت رقبا دارای بالاترین اولویت در محدودسازی توسعه همکاری‌های همرقابتی هستند.
از منظر تحلیل تطبیقی، یافته‌های این پژوهش با بخش‌هایی از ادبیات موجود همخوانی دارد، اما تفاوت‌ها و نوآوری‌هایی نیز در آن مشهود است:
در مطالعه زاکرزوسکا1 [27] که بر صنایع فرهنگی و خدماتی متمرکز بود، «موانع قانونی»، «موانع مکمل بودن» و همچنین «ترس از عدم کنترل همرقابتی» و «سوابق منفی همکاری» به‌عنوان عوامل بازدارنده شناسایی شدند. نتایج پژوهش حاضر نیز این عوامل را تأیید می‌کند، اما در حوزه سلامت، وزن و رتبه این موانع به‌شکلی چشمگیر متفاوت است؛ برای مثال، «موانع قانونی» در پژوهش حاضر دارای بالاترین رتبه است، که نشان‌دهنده شدت و پیچیدگی‌های مقرراتی خاص این بخش از اقتصاد است، از جمله در زمینه مالکیت اطلاعات پزشکی، تضاد منافع، و نظارت‌های دولتی و بیمه‌ای.
مطالعه جاسزکزيک2 [15] نیز به شناسایی «موانع اطلاعاتی» در حوزه موزه‌ها پرداخته است. در پژوهش حاضر، این مانع در رتبه دوم قرار گرفته و از منظر ماهیت، با ناکارآمدی سامانه‌های اطلاعاتی، عدم شفافیت داده‌های عملکردی و ترس از افشای اطلاعات حساس در بخش سلامت تبیین می‌شود. در حالی‌که در صنایع فرهنگی مانند موزه‌ها، اطلاعات بیشتر جنبه بازاریابی یا منابع انسانی داشته‌اند، در حوزه سلامت موضوعاتی همچون حریم خصوصی بیمار و داده‌های بالینی، حساسیت مضاعف ایجاد می‌کنند.
سایر مطالعات مانند [5،7،17،10]، عمدتاً بر شناسایی عوامل پذیرش یا موفقیت تمرکز داشته‌اند، بدون آن‌که رتبه‌بندی مشخصی از موانع ارائه کنند یا آن را در چارچوب خاص صنعت سلامت تحلیل نمایند. مطالعه حاضر در این زمینه دارای نوآوری روش‌شناسی است، زیرا با استفاده از رویکردهای کمّی مبتنی بر قضاوت خبرگان، موفق به اولویت‌بندی دقیق موانع شده است.
همچنین برخلاف پیشینه‌ای که بیشتر بر صنایع تولیدی یا خدمات عمومی متمرکز بوده‌اند [7-10،5، 16،17]، پژوهش حاضر به‌طور خاص به زنجیره تأمین سلامت می‌پردازد؛ زنجیره‌ای که با ویژگی‌هایی چون وابستگی به سیاست‌گذاری عمومی، مخاطرات حرفه‌ای، تنوع ذی‌نفعان (بیمار، پزشک، بیمه، داروساز، نهادهای دولتی و خصوصی) و حساسیت اجتماعی همراه است. از همین رو، برخی از موانع شناسایی‌شده مانند «نگرش منفی مدیر»، «عدم شناخت رقبا» و «ترس از عدم کنترل»، در حوزه سلامت نسبت به صنایع دیگر شدت بیشتری یافته‌اند و در مطالعات پیشین به این دقت تحلیل نشده‌اند.
به‌طور کلی، این مطالعه با تبیین و مقایسه‌ی دقیق یافته‌ها در بستر ادبیات پیشین، نشان می‌دهد که هرچند برخی از موانع دارای ماهیت بین‌صنعتی‌اند، اما شدت، اولویت و تأثیر آن‌ها در حوزه سلامت، نیازمند تحلیل خاص این حوزه است. به‌علاوه، شناسایی عوامل جدیدی مانند «نگرش ضعیف مدیر» و «عدم شناخت رقبا» در زمینه همرقابتی سلامت، نشان‌دهنده وجود شکاف‌های نظری در ادبیات موجود و نیاز به پژوهش‌های عمیق‌تر در این حوزه است.
در راستای کاربست عملی یافته‌های این پژوهش، یکی از پیشنهادهای اساسی، بازنگری در چارچوب‌های قانونی و تنظیم‌گری حوزه سلامت است. همان‌گونه که نتایج نشان داد، موانع قانونی بیشترین تأثیر را در تضعیف یا ناکامی استراتژی‌های همرقابتی دارند. به‌ویژه در شرایطی که قوانین بین‌سازمانی دچار ابهام یا تعارض هستند، زمینه برای تفسیرهای شخصی، مقاومت سازمانی و بدعملی فراهم می‌شود. بنابراین، پیشنهاد می‌شود وزارت بهداشت با همکاری نهادهای تنظیم‌گر و ذی‌نفعان کلیدی، قوانین تسهیل‌گر و حمایتی برای مشارکت رقبا در زنجیره تأمین سلامت تدوین نماید. همچنین، تدوین شیوه‌نامه‌ها و پروتکل‌های اجرایی دقیق در زمینه مالکیت معنوی، رفتارهای حرفه‌ای، نحوه توزیع سود و مسئولیت‌های متقابل، می‌تواند از بروز سوءتفاهم‌ها و تخلفات جلوگیری کرده و اعتماد بین بازیگران را افزایش دهد.
از سوی دیگر، از آنجا که موانعی مانند «عدم شناخت رقبا» و «نگرش ضعیف مدیران» نیز رتبه بالایی در تحلیل‌های این پژوهش دارند، پیشنهاد می‌شود سازوکارهای تسهیل ارتباط بین بازیگران رقیب در زنجیره تأمین سلامت طراحی شود. برگزاری نشست‌های بین‌سازمانی، تبادل تجارب موفق، انتشار فهرستی از ظرفیت‌ها و تخصص‌های هر نهاد درمانی و طراحی سامانه‌های شفاف‌ساز اطلاعاتی، می‌تواند نقش مهمی در شناسایی مکمل‌ها، کاهش سوءظن و ایجاد زمینه برای همکاری ایفا کند. همچنین، باید توجه داشت که اجرای همرقابتی صرفاً از طریق دستورالعمل و قوانین کافی نیست، بلکه نیازمند رهبران و مدیرانی توانمند، مشارکت‌جو و آینده‌نگر است که با درک صحیح از منافع بلندمدت همکاری، بتوانند فرهنگ‌سازی کنند و رفتارهای سازمانی را در جهت همکاری اثربخش هدایت نمایند.
با وجود یافته‌های این پژوهش، برخی محدودیت‌ها نیز وجود دارد که باید در مطالعات آتی مورد توجه قرار گیرد. اولاً، این تحقیق تنها به شناسایی و رتبه‌بندی موانع پرداخته و به بررسی عمقی روابط علّی میان آن‌ها نپرداخته است؛ از این‌رو، پیشنهاد می‌شود در پژوهش‌های آینده، با استفاده از روش‌هایی مانند مدل‌سازی ساختاری تفسیری (ISM) یا دیمتل (DEMATEL)، روابط میان موانع تحلیل شود. ثانیاً، لازم است پژوهش‌هایی تکمیلی با تمرکز بر شایستگی‌های کلیدی مدیران برای رهبری همرقابتی در حوزه سلامت انجام شود، تا با شناخت دقیق این ویژگی‌ها، چارچوبی برای گزینش و آموزش مدیران طراحی گردد. در نهایت، پیشنهاد می‌شود که مطالعات آینده به بررسی موانع از منظر بیمه‌ها، بیماران و سایر ذی‌نفعان نهایی نیز بپردازند تا تصویری کامل‌تر و چندوجهی از چالش‌های پیش‌روی همرقابتی ترسیم گردد.
[1] Zakrzewska
[2] Juszczyk
شکل 1: سطوح تحليل همرقابتی شرکت‌ها و شبکه‌هاي شرکت‌ها [20]
Figure 1: Levels of Analysis in Competition-Cooperation for Companies and Company Networks [20]
جدول 1: پيشينه تحقيق
Table 1: Research Background
منبع | صنعت | تمرکز | شناسايي | رتبه‌بندي |
|---|---|---|---|---|
[15] | موزه‌هاي لهستان | شناسايي محرک‌ها و موانع | بله | - |
[10] | صنعت خودرو، صنعت مخابرات، صنعت حمل‌ونقل هوايي، صنعت بانک و صنعت خدمات برنامه‌نويسي کامپيوتري. | بررسي محرک‌ها و عوامل پذيرش | - | - |
[17] | صنايع‌دستي | خوشه‌بندي عوامل پذيرش | - | - |
[7] | صنعت نوشابه آمريکا | بررسي عوامل پذيرش | - | - |
[5] | فناوري اطلاعات | بررسي تأثير عوامل کليدي موفقيت و واکاوي دلايل اثرگذاري (با مصاحبه) | - | - |
[6] | شبکه‌هاي توزيع نفت و گاز | رتبه‌بندي عوامل کليدي موفقيت | - | - |
پژوهش حاضر | بخش سلامت | شناسايي و رتبه‌بندي موانع همرقابتي | بله | بله |
جدول 2: مجموعه‌ها، پارامترها و متغيرها
Table 2: Sets, Parameters, and Variables
مجموعه |
| ||||||||||||||
I | مجموعه خبرگان | ||||||||||||||
J | مجموعه مشخصه‌ها | ||||||||||||||
K | مجموعه گزينه‌ها | ||||||||||||||
شاخص |
| ||||||||||||||
I | ايندکس خبرگان (1.....p) | ||||||||||||||
J | ايندکس ارجحيت مشخصه‌ها (1......n) | ||||||||||||||
K | ايندکس گزينه‌ها (1.....m) | ||||||||||||||
متغيرها |
| ||||||||||||||
Z | تابع هدف | ||||||||||||||
| وزن گزينه k ام بر اساس مشخصه j ام به‌وسيله خبره i ام در رتبه r ام | ||||||||||||||
| گزينه k ام بر اساس مشخصه j ام به‌وسيله خبره i ام در رتبه r | ||||||||||||||
ميزان تحصيلات | سمت | سابقه (سال) | مرحله همکاري |
|---|---|---|---|
کارشناسي | کارشناس پرستاري | 20 | 1 و 2 |
کارشناسي | کارشناس بيمه تأمين اجتماعي | 30 | 1 و 2 |
پزشک | دندان‌پزشک | 5 | 1 و 2 |
پزشک | مدير درمان بيمارستان | 17 | 1 و 2 |
دکتري | هيئت‌علمي علوم پزشکي | 15 | 1 و 2 |
کارشناسي ارشد | مدير مالي | 15 | 1 و 2 |
کارشناسي | مشاور رئيس بيمارستان | 30 | 1 و 2 |
کارشناسي | مدير داخلي مرکز جراحي | 22 | 1 و 2 |
دکتري | مسئول فني آزمايشگاه بيمارستان | 6 | 1 و 2 |
کارشناسي ارشد | مسئول کلينيک شخصي فيزيوتراپي | 11 | 1 و 2 |
کارشناسي ارشد | مسئول بهبود کيفيت بيمارستان | 11 | 1 و 2 |
کارشناسي ارشد | مؤسس و مسئول کلينيک فيزيوتراپي | 8 | 1 و 2 |
کارشناس ارشد | سوپروايزر آموزش بيمارستان | 12 | 1 و 2 |
دکتري | عضو هيئت‌علمي دانشگاه | 8 | 1 و 2 |
دکتري | عضو هيئت‌علمي دانشگاه | 10 | 2 |
جدول 4: نمونه‌اي از گزاره‌ها و کدهاي (موانع) استخراج شده
Table 4: Sample Statements and Extracted Codes (Barriers)
گزاره کلامي | کد |
|---|---|
…وقتي اهداف ما متفاوت باشه نمي تونيم باهم باشيم (p12) بايد استراتژي‌هاي دو سازمان انطباق زيادي داشته باشند وگرنه تعارض پيش مياد (p13) | اختلاف در استراتژي‌ها |
... بعضي وقتام بحث هزينه هست ممکنه به توافق نرسند اوناخواهان هزينه‌ي زيادتري باشن (p3) بايد روي مسائل مختلف توافق کرد وگرنه بهتره همکاري را شروع نکنند (p12) | عدم توافق |
با توجه به اينکه خاطره بدي از گذشته داريم تمايلي نداريم ... (p12) گاهي تجربيات قبلي باعث مي شه مدير تمايلي به اين کار نداشته باشه و همرقابتي انجام نشه (p14) | تجربيات منفي قبل |
… بعضي از آزمايشگاه‌ها خوب نيستند .... (p13) تصويري که از يک رقيب توي ذهن ما است تعيين‌کننده است واقعاً نميشه با بعضي‌ها همکاري کرد (p15) | رقباي بدنام |
بعضي وقت‌ها قوانين اجازه نمي دن بخصوص توي بخش دولتي ... (p12) بايد يک فکري به حال قوانين هم کرد مثلاً توي بحث آموزش پزشکي الآن مشکلاتي هست و .... (p14) | قوانين منع همکاري |
يکي از نگراني‌ها اينه که رقيب جايگاهي در بازار به دست بياره که ما بيمار را از دست بديم (p13) اگر همکاري کرديم و رقيب موقعيت بهتري به دست آورد چي؟ ما که نيازي نداريم .... (p12) | امکان رقيب براي دستيابي به موقعيت بهتر در بازار |
روش اجرايي به‌اصطلاح تعريف شده‌اي داشته باشه نيست روان انجام بشه نيست (p3) بايد رويکردهاي کاري و فرايندها تعريف بشه که معمولاً چنين چيزي تعريف نمي شه (p15) | نبوده شيوه‌نامه اجرايي |
متأسفانه تو شهرستان‌ها اين مشکل خيلي زياده چون شهر کوچيکه و مي‌خوان اولي باشن يعني تک نفره و بالا (p10) بازار هم مؤثره و وقتي بزرگ باشه ميشه همکاري کرد وگرنه توي بازارهاي کوچيک به نظرم نيازي نداريم (p14) | بازار کوچک |
يه مقدار استرس اين رو دارن که مثلاً سيستمي که دارن باهاش همکاري مي‌کنن بيفته جلو يعني يکم باعث آسيبشون بشه يا حيثيتشون رو مثلاً به اصطلاح زير سؤال ببره (p3) ... ممکنه نشت اطلاعات باعث پيش افتادن رقيب بشه بلاخره اونها حواسشون جَمعه (p12) | ترس از پيشي گرفتن رقيب |
ما يکسري مزايا داريم که اگر حواسمون نباشه ممکنه تقليد بشه ... (p12) | ترس از دست دادن مزيت رقابتي |
جدول 5: موانع همرقابتي در زنجيره تأمين بهداشت و درمان
Table 5: Barriers to Coopetition in the Healthcare Supply Chain
کد | مقوله | کد | مقوله |
|---|---|---|---|
از دست دادن کنترل روي منابع سازماني | ترس از عدم کنترل روي همرقابتي | تجربيات منفي قبل | سوابق منفي |
ترس | رقباي بدنام | ||
ترس از دست دادن آبرو و اعتبار | عدم اشتراک اطلاعات | موانع اطلاعاتي | |
اختلاف در استراتژي‌ها | عدم تفاهم | عدم شفافيت | |
عدم توافق | عدم ارتباط رقبا | عدم شناخت رقبا | |
نشت اطلاعات حساس سازماني | مشکلات مالکيت معنوي | عدم شناخت کارکردهاي رقبا | |
حفظ محرمانگي | عدم مکمل بودن منابع | موانع مکمل بودن
| |
حفظ امانت‌داري | کمبود منابع در رقيب | ||
مدير ناکارآمد | نگرش ضعيف مدير | نبود قابليت در رقبا | |
نگاه سياسي به جاي نگاه درماني | نبود منابع مکمل در رقبا | ||
نبود آينده‌نگري | عدم اعتماد | موانع فرهنگي | |
افزايش در هزينه‌ها | مشکلات مالي و هزينه‌اي | حسادت | |
موانع هزينه‌اي | برخورد نامناسب | ||
رقابت مالي | خودبيني | ||
ناتواني در پوشش هزينه‌ها | سوءظن به رقيب | ||
امکان رقيب براي دستيابي به موقعيت بهتر در بازار | موانع رقابتي | شرکاي فرصت‌طلب | |
بازار کوچک | عدم تعهد | ||
ترس از پيشي گرفتن رقيب | عدم تمايل به اشتراک اطلاعات | ||
ترس از دست دادن مزيت رقابتي | عدم صداقت | ||
قوانين منع همکاري | موانع قانوني | نبود فرهنگ کار گروهي | |
نبوده شيوه‌نامه اجرايي | منفعت‌طلبي |
شکل 2: شبکه مضامین موانع همرقابیتی در بهداشت و درمان
Network of themes on coopetition barriers in healthcare
جدول 6: اولويت‌بندي معيارهاي بررسي موانع همرقابتي
Table 6: Prioritization of Criteria for Assessing Coopetition Barriers
نام معيار | خبره 1 | خبره 2 | خبره 3 | خبره 4 | خبره 5 | خبره 6 | خبره 7 | خبره 8 | خبره 9 | خبره 10 | خبره 11 | خبره 12 | خبره 13 | خبره 14 | خبره 15 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 2 | |
فراواني وقوع | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 |
توان تشخيص | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 1 | 3 | 1 |
جدول 7: نمونه‌اي از ارزيابي موانع همرقابتي بر اساس معيارهاي سه‌گانه
Table 7: Sample Evaluation of Coopetition Barriers Based on Three Criteria
شماره مانع | خبره 1 | خبره 2 | 000 | خبره 15 | ||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
اثرگذاري | فراواني وقوع | توان تشخيص | اثرگذاري | فراواني وقوع | توان تشخيص | 000 | اثرگذاري | فراواني وقوع | توان تشخيص | |||
1 | 9 | 9 | 6 | 8 | 10 | 6 | 000 | 2 | 7 | 3 | ||
2 | 6 | 2 | 4 | 6 | 4 | 8 | 000 | 8 | 5 | 7 | ||
3 | 1 | 1 | 8 | 1 | 1 | 4 | 000 | 5 | 1 | 1 | ||
4 | 11 | 7 | 3 | 7 | 8 | 3 | 000 | 3 | 10 | 5 | ||
5 | 10 | 4 | 5 | 10 | 6 | 5 | 000 | 4 | 2 | 9 | ||
6 | 8 | 11 | 7 | 9 | 11 | 7 | 000 | 7 | 3 | 11 | ||
7 | 4 | 3 | 1 | 4 | 5 | 1 | 000 | 11 | 11 | 12 | ||
8 | 5 | 10 | 11 | 5 | 3 | 2 | 000 | 9 | 9 | 8 | ||
9 | 12 | 12 | 12 | 12 | 12 | 12 | 000 | 6 | 4 | 4 | ||
10 | 7 | 5 | 2 | 11 | 7 | 11 | 000 | 1 | 6 | 10 | ||
11 | 2 | 6 | 9 | 3 | 2 | 9 | 000 | 12 | 8 | 2 | ||
12 | 3 | 8 | 10 | 2 | 9 | 10 | 000 | 10 | 12 | 6 | ||
جدول 8: رتبه‌بندي موانع همرقابتي در بخش بهداشت و درمان
Table 8: Ranking of Coopetition Barriers in the Healthcare
مانع | وزن | رتبه |
|---|---|---|
نگرش ضعيف مدير | 0.062113 | 11 |
موانع مکمل بودن | 0.063934 | 10 |
موانع قانوني | 0.190408 | 1 |
موانع فرهنگي | 0.070086 | 7 |
سوابق منفي | 0.074692 | 6 |
عدم تفاهم | 0.044551 | 12 |
موانع اطلاعاتي | 0.103177 | 2 |
موانع رقابتي | 0.084461 | 5 |
ترس از عدم کنترل همرقابتي | 0.067796 | 9 |
مشکلات مالي و هزينه‌اي | 0.069649 | 8 |
مشکلات مالکيت معنوي | 0.084462 | 4 |
عدم شناخت رقبا | 0.084670 | 3 |
Reference:
[1] Abdullah AF, Sulastiana M, Harding D. Trends of Service Quality Researches in Indonesian Health Journals Over The Last Five Years: A Literature Review. Asian Journal of Engineering, Social and Health. 2023;2(11):1378-89.
[2] Al-Najaifi ZA. Exploring critical factors that enable coopetition strategy to succeed in private Jordanian universities. Australia: University of Southern Queensland; 2021.
[3] Alexandre Junior A, Ndayizigamiye P, Bokaba T, editors. The Effect of AI-Powered Cloud Computing on the Resilience of Healthcare Systems: A Governance Perspective. International Working Conference on Transfer and Diffusion of IT; 2023: Springer.
[4] Ataei Y, Mahmoudi A, Feylizadeh MR, Li D-F. Ordinal priority approach (OPA) in multiple attribute decision-making. Applied Soft Computing. 2020;86:105893.
[5] Buttschardt S. Evaluation of factors influencing the success of forced coopetition in IT multi-sourcing projects 2017.
[6] Ceptureanu EG, Ceptureanu SI, Radulescu V, Ionescu SA. What makes coopetition successful? An inter-organizational side analysis on coopetition critical success factors in oil and gas distribution networks. Energies. 2018;11(12):3447.
[7] Crick JM, Crick D. Rising up to the challenge of our rivals: Unpacking the drivers and outcomes of coopetition activities. Industrial Marketing Management. 2021;96:71-85.
[8] de Resende LMM, Volski I, Betim LM, de Carvalho GDG, De Barros R, Senger FP. Critical success factors in coopetition: Evidence on a business network. Industrial Marketing Management. 2018;68:177-87.
[9] Faisal MN, Sabir LB, AlNaimi MS, Sharif KJ, Uddin SF. Critical Role of Coopetition Among Supply Chains for Blockchain Adoption: Review of Reviews and Mixed-Method Analysis. Global Journal of Flexible Systems Management. 2024(25):117–36.
[10] Garraffo FM, Siregar SL. Coopetition among competitors in global industries: drivers that lead to coopetitive agreements. Competitiveness Review: An International Business Journal. 2022;32(3):428-54.
[11] Gernsheimer O, Gast J, Kanbach DK. Always on par? How small-and medium-sized enterprises manage coopetition strategies to innovate with large firms. International Small Business Journal. 2024:02662426241237182.
[12] Gocek I. The theoretical study of collaboration and cooperation in the fashion industry. 2023.
[13] Hanna S, Inna B. the coopetition strategy: a comprehensive analysis of real cases and empirical studies. Economic Herald of SHEI USUCT. 2023;1(1):182-95.
[14] Izu L, Scholtz B, Fashoro I. Wearables and Their Potential to Transform Health Management: A Step towards Sustainable Development Goal 3. Sustainability. 2024;16(5):1850.
[15] Juszczyk P. Stimulators and Barriers to Coopetition in Non-Commercial Entities-Case Study of Cultural Institutions. International Journal of Business Science & Applied Management. 2023;18(3):14-33.
[16] Mierzejewska W, Dziurski P. Business Groups and Strategic Coopetition: Routledge New York, London; 2023.
[17] Miki AFC, Monticelli JM, Costa RAd. Asymmetries in the Drivers of Tourism Coopetition in Craft Centres. Turismo: Visão e Ação. 2023;25:405-24.
[18] Nascimento LdS, da Costa Júnior JC, Salazar VS, Chim-Miki AF. Coopetition in social entrepreneurship: A strategy for social value devolution. International Journal of Emerging Markets. 2023;18(9):2176-97.
[19] Nguyo L, Anene E. Effect of coopetition on growth of insurance firms in Kenya. International Academic Journal of Innovation, Leadership and Entrepreneurship. 2024;2(4):52-105.
[20] Petter RRH, Resende LM, de Andrade Júnior PP, Horst DJ. Systematic review: an analysis model for measuring the coopetitive performance in horizontal cooperation networks mapping the critical success factors and their variables. The Annals of regional science. 2014;53:157-78.
[21] Rabii BA, Cyrine B. The Antecedents of Coopetition Strategy: A Conceptual Framework. Open Journal of Business and Management. 2024;12(2):1335-46.
[22] Van den Broek J, Boselie P, Paauwe J. Cooperative innovation through a talent management pool: A qualitative study on coopetition in healthcare. European Management Journal. 2018;36(1):135-44.
[23] Wu L, Liu H, Liu S. Coopetition relations, suppliers' effectuation, and manufacturers' green management: Evidence from China. Corporate Social Responsibility and Environmental Management. 2024;31(2):1303-22.
[24] Yousaf MJ, Waheed A. Does coopetition foster value creation? an empirical analysis of dyadic and multiple coopetitors. Remittances Review. 2024;9(1):368-401.
[25] Hsu, T. The Effects of Strategic Alliances on Marketing Efforts: The Roles of Cooperation. Journal of Strategic Innovation and Sustainability, 2023: 18(1). https://doi.org/10.33423/jsis.v18i1.6174
[26] Ghorbani M, Acciaro M, Transchel S, Cariou P. Strategic alliances in container shipping: A review of the literature and future research agenda. Maritime economics & logistics. 2022;24(2):439-65.
[27] Zakrzewska-Bielawska A. What inhibits cooperation with competitors? Barriers of coopetition in the high-tech sector. World Review of Business Research. 2014;4(3):213-28.
1 / Journal of Healthcare Management 2025; 16 (3)
سند
الروابط
المراكز ذات الصلة
دعامة
الصفحات الرسمية
حقوق هذا الموقع الإلكتروني مملوكة لنظام SANAD Press Management. © 1442-1447