ارزیابی مدیریت منابع انسانی ناب با استفاده از رویکرد ترکیبی Dematel و ANP (مورد مطالعه: شورای اسلامی شهر تهران)
الموضوعات :
دل ناز حلواچی زاده
1
,
غلامرضا معمارزاده طهران
2
,
نبی اله محمدی
3
,
هما درودی
4
1 - دانشجوی دکتری، گروه مدیریت، واحد زنجان، دانشگاه آزاد اسلامی، زنجان، ایران
2 - استاد گروه مدیریت، واحد علوم و تحقیقات تهران، دانشگاه آزاد اسلامی، تهران، ایران
3 - استادیار گروه مدیریت، واحد زنجان، دانشگاه آزاد اسلامی، زنجان، ایران
4 - دانشیار گروه مدیریت، واحد زنجان، دانشگاه آزاد اسلامی، زنجان، ایران
الکلمات المفتاحية: اولویت‌بندی, روش دیمتل, مدیریت منابع انسانی ناب, روابط علی معلولی, روش فرآیند تحلیل شبکه‌ای,
ملخص المقالة :
هدف این پژوهش ارزیابی مدیریت منابع انسانی ناب در شورای اسلامی شهر تهران با استفاده از رویکرد ترکیبی دیمتل و فرآیند تحلیل شبکه‌ای می‌باشد. این تحقیق به صورت کتابخانه‌ای و میدانی انجام شده است. از نظر هدف از نوع کاربردی و جزء تحقیقات کمی به‌حساب می‌آید. همچنین پژوهش پیش رو از نظر شیوه گردآوری اطلاعات، توصیفی و به دلیل استفاده از روش دیمتل و فرآیند تحلیل شبکه‌ای، از نوع پیمایشی- تک مقطعی است. مدل پژوهش از طریق تجزیه، تحلیل و تفسیر مصاحبه‌های صورت گرفته با خبرگان شورای اسلامی شهر تهران با استفاده از روش دلفی استخراج گردید. در گام بعد، به ارزیابی روابط بین مؤلفه‌های مدل پژوهش پرداخته شد. در نهایت با استفاده از روش تحلیل شبکه ای به اولویت مؤلفه‌های مدل پژوهش پرداخته شد. نتایج پژوهش نشان داد به ترتیب بالاترین اولویت جهت ناب سازی مدیریت منابع انسانی شورای اسلامی شهر تهران شایسته سالاری با وزن نهایی 0/1866؛ شایسته پروری با وزن نهایی 0/0990 و مشارکت کارکنان در بهبود مستمر با وزن نهایی 0/0883 است.
منابع
1- رنجبر، م. (1401). طراحی و اعتبار سنجی الگوی جامع مدیریت جانشین پروری در منطقه ویژه اقتصادی انرژی پارس. تحقیقات و نظریه های نوین مدیریت دولتی، 1(1)، 23-1.
2- شیخ پور، م.، و پیراسته، ر. (1401). بررسی تاثیر دولت الکترونیک و مهندسی مجدد فرآیندهای مدیریت منابع انسانی در مبارزه با فساد اقتصادی با نقش میانجی نظارت سازمانی در اداره کل دارایی و امور مالیاتی استان خوزستان. تحقیقات و نظریه های نوین مدیریت دولتی، 1(2)، 31-18.
3- عارفی نژاد، م.، و شرفی، ش. (1401). بررسی تاثیر مدیریت منابع انسانی سبز و رفتار محیط نگر کارکنان بر پایداری سازمانی از طریق نقش میانجی مسئولیت اجتماعی در سازمان تامین اجتماعی کرمان. تحقیقات و نظریه های نوین مدیریت دولتی، 1(3)، 47-34.
4- Albliwi, S. A., Antony, J., & halim Lim, S. A. (2015). A systematic review of Lean Six Sigma for the manufacturing industry. Business Process Management Journal, 21(3), 665-691.
5- Alkhaldi, R. Z., & Abdallah, A. B. (2019). Lean management and operational performance in health care: Implications for business performance in private hospitals. International Journal of Productivity and Performance Management, 69(1), 1-21.
6- Alkhoraif, A., & McLaughlin, P. (2016). Organisational Culture that inhibit the lean implementation. The International Academic Forum.
7- Angelis, J., Conti, R., Cooper, C., & Gill, C. (2011). Building a high‐commitment lean culture. Journal of Manufacturing Technology Management, 22(5), 569-586.
8- Benkarim, A., & Imbeau, D. (2021). Organizational commitment and lean sustainability: Literature review and directions for future research. Sustainability, 13(6), 3357.
9- Benkarim, A., & Imbeau, D. (2022). Exploring Lean HRM Practices in the Aerospace Industry. Sustainability, 14(9), 5208.
10- Bocewicz, G., Golińska-Dawson, P., Szwarc, E., & Banaszak, Z. (2023). Preventive maintenance scheduling of a multi-skilled human resource-constrained project’s portfolio. Engineering Applications of Artificial Intelligence, 119, 105725.
11- Bonavia, T., & Marin‐Garcia, J. A. (2011). Integrating human resource management into lean production and their impact on organizational performance. International Journal of Manpower, 32(8), 923-938.
12- Díaz-Martín, D., Gómez Navarro, T., & García-Melón, M. (2014). Modelling decision making in the management of national parks.
13- El-Khalil, R. (2022). Lean manufacturing alignment with respect to performance metrics multinational corporations case study. International Journal of Lean Six Sigma, 13(4), 778-802.
14- Forza, C. (1996). Work organization in lean production and traditional plants: what are the differences?. International Journal of Operations & Production Management.
15- Gao, S., & Low, S. P. (2015). Toyota Way style human resource management in large Chinese construction firms: A qualitative study. International Journal of Construction Management, 15(1), 17-32.
16- Hadid, W., Mansouri, S. A., & Gallear, D. (2016). Is lean service promising? A socio-technical perspective. International Journal of Operations & Production Management.
17- Heinzen, M., & Höflinger, N. (2017). People in lean product development: the impact of human resource practices on development performance. International Journal of Product Development, 22(1), 38-64.
18- Hines, P. (2010). How to create and sustain a lean culture. Development and learning in organizations: An International Journal, 24(6).
19- Ingaldi, M., Dziuba, S. T., & Cierniak-Emerych, A. (2018). Analysis of problems during implementation of Lean Manufacturing elements. In MATEC Web of Conferences (Vol. 183, p. 01004). EDP Sciences.
20- Jadhav, J. R., Mantha, S. S., & Rane, S. B. (2014). Exploring barriers in lean implementation. International Journal of Lean Six Sigma, 5(2), 122-148.
21- Johnson, R. E., & Chang, C. H. (2006). “I” is to continuance as “we” is to affective: The relevance of the self‐concept for organizational commitment. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 27(5), 549-570.
22- José Martínez‐Jurado, P., Moyano‐Fuentes, J., & Jerez Gómez, P. (2013). HR management during lean production adoption. Management decision, 51(4), 742-760.
23- Kariuki, B. M., & Mburu, D. K. (2013). Role of Lean manufacturing on organization competitiveness. Industrial Engineering Letters, 3(10), 81-82.
24- Lamba, S., & Choudhary, N. (2013). Impact of HRM practices on organizational commitment of employees. International Journal of Advancements in Research & Technology, 2(4), 407-423.
25- Lee, J., Sohn, Y. W., Kim, M., Kwon, S., & Park, I. J. (2018). Relative importance of human resource practices on affective commitment and turnover intention in South Korea and United States. Frontiers in psychology, 9, 669.
26- Madsen, D. Ø., Berg, T., Stenheim, T., Moum, J. V., Bordewich, I. O., & Storsveen, M. (2019). The long-term sustainability of lean as a management practice: Survey evidence on diffusion and use of the concept in Norway in the period 2015–2017. Sustainability, 11(11), 3120.
27- Magnani, F., Carbone, V., & Moatti, V. (2019, April). The human dimension of lean: a literature review. In Supply Chain Forum: An International Journal (Vol. 20, No. 2, pp. 132-144). Taylor & Francis.
28- Oláh, J., Szolnok, Á., Nagy, G., Lengyel, P., & Popp, J. (2017). The impact of lean thinking on workforce motivation: A success factor at LEGO manufacturing Ltd. Journal of Competitiveness, 9(2).
29- Olivella, J., Cuatrecasas, L., & Gavilan, N. (2008). Work organisation practices for lean production. Journal of Manufacturing Technology Management, 19(7), 798-811.
30- Osman, A. A., Nordin, N., & Abd Rahman, M. F. (2021). Measuring Lean Culture: Designing a Research Instrument. Journal of Modern Manufacturing Systems and Technology, 5(1), 7-17.
31- Roan, A., Bramble, T., & Lafferty, G. (2001). Australian Workplace Agreements in practice: The ‘hard’and ‘soft’dimensions. The Journal of Industrial Relations, 43(4), 387-401.
32- Rose, A. N. M., Ab Rashid, M. F. F., Mohamed, N. N., & Ahmad, H. (2017). Similarities of lean manufacturing approaches implementation in SMEs towards the success: Case study in the automotive component industry. In MATEC Web of Conferences (Vol. 87, p. 02024). EDP Sciences.
33- Salentijn, W., Beijer, S., & Antony, J. (2021). Exploring the dark side of Lean: a systematic review of the lean factors that influence social outcomes. The TQM Journal, 33(6), 1469-1483.
34- Salonitis, K., & Tsinopoulos, C. (2016). Drivers and barriers of lean implementation in the Greek manufacturing sector. Procedia Cirp, 57, 189-194.
35- Sarmad, Z., Bazargan, A., & Hejazi, E. (2021). Research methods in behavioral sciences (40th Ed.). Tehran: Agah. (In Persian)
36- Scott‐Ladd, B., Travaglione, A., & Marshall, V. (2006). Causal inferences between participation in decision making, task attributes, work effort, rewards, job satisfaction and commitment. Leadership & Organization Development Journal.
37- Sisson, J., & Elshennawy, A. (2015). Achieving success with Lean: An analysis of key factors in Lean transformation at Toyota and beyond. International Journal of Lean six sigma, 6(3), 263-280.
38- Sundell, A. (2013). The Conditional Relationship Between Traditional Civil Service Recruitment and Meritocracy. In APSA 2013 Annual Meeting Paper, American Political Science Association 2013 Annual Meeting.
39- Van der Wal, Z. (2017). Small countries, big performers: In search of shared strategic public sector HRM practices in successful small countries. International Journal of Public Administration, 40(5), 443-458.
40- Wickramasinghe, V., & Wickramasinghe, G. L. D. (2020). Effects of HRM practices, lean production practices and lean duration on performance. The International Journal of Human Resource Management, 31(11), 1467-1512.
41- Zarbo, R. J. (2012). Creating and sustaining a lean culture of continuous process improvement. American Journal of Clinical Pathology, 138(3), 321-326.
42- Zhang, L., Narkhede, B. E., & Chaple, A. P. (2017). Evaluating lean manufacturing barriers: an interpretive process. Journal of Manufacturing Technology Management, 28(8), 1086-1114.
43- Zirar, A. A. (2018). Towards an understanding of the HRM bundle for lean service in the UK (Doctoral dissertation, Loughborough University).
ارزيابي مدیریت منابع انسانی ناب با استفاده از رويكرد تركيبي DEMATEL و ANP (مورد مطالعه: شورای اسلامی شهر تهران)
دل ناز حلواچی زاده1، غلامرضا معمارزاده طهران2، نبی اله محمدی3، هما درودی4
1 دانشجوی دکتری، گروه مدیریت، واحد زنجان، دانشگاه آزاد اسلامی، زنجان، ایران
2 استاد گروه مدیریت، واحد علوم و تحقیقات تهران، دانشگاه آزاد اسلامی، تهران، ایران
3 استادیار گروه مدیریت، واحد زنجان، دانشگاه آزاد اسلامی، زنجان، ایران
4 دانشیار گروه مدیریت، واحد زنجان، دانشگاه آزاد اسلامی، زنجان، ایران
چکيده
هدف اين پژوهش ارزيابي مديريت منابع انساني ناب در شوراي اسلامي شهر تهران با استفاده از رویکرد ترکیبی دیمتل و فرآيند تحليل شبکه‌ای مي‌باشد. اين تحقيق به صورت كتابخانه‌اي و ميداني انجام شده است. از نظر هدف از نوع كاربردي و جزء تحقيقات كمي به‌حساب مي‌آيد. همچنين پژوهش پيش رو از نظر شيوه گردآوري اطلاعات، «توصيفي» و به دليل استفاده از روش ديمتل و فرآيند تحليل شبكه‌اي، از نوع پيمايشي- تك مقطعي است. مدل پژوهش از طريق تجزيه، تحليل و تفسير مصاحبه‌هاي صورت گرفته با خبرگان شوراي اسلامي شهر تهران با استفاده از روش دلفي استخراج گرديد. در گام بعد، به ارزيابي روابط بين مؤلفه‌هاي مدل پژوهش پرداخته شد. در نهايت با استفاده از روش تحليل شبكه اي به اولويت مؤلفه‌هاي مدل پژوهش پرداخته شد. نتايج پژوهش نشان داد به ترتيب بالاترين اولويت جهت ناب سازی مدیریت منابع انسانی شورای اسلامی شهر تهران «شايسته سالاري» با وزن نهايي 1866/0؛ «شايسته پروري» با وزن نهايي 0990/0 و «مشاركت كاركنان در بهبود مستمر» با وزن نهايي 0883/0 است.
واژگان کليدي: اولويت‌بندي، روابط علي معلولي، روش ديمتل، روش فرآيند تحليل شبكه‌اي، مديريت منابع انساني ناب.
1- مقدمه
نظریه‌پردازان علم مدیریت با شناخت انسان به عنوان یک عنصر پیچیده در سازمان، عامل انسانی را مهمترین عنصر برای حفظ موجودیت و بقای سازمان‌ها می‌دانند و توجه روزافزونی به منابع انسانی، به عنوان یک ابزار نیرومند در تغییر و تحولات سازمانی کرده‌اند (شیخ پور و پیراسته، 1401). سازمان‌ها برای حفظ، جذب و توسعه افراد به سختی تلاش می‌کنند؛ در حالی که با چالش‌های فزاینده بازار رو برو هستند. جریان فعلی نیروی کار، تکنولوژی در حال تغییر و احتیاج فزاینده برای کیفیت بیشتر با سرعت بالاتر و هزینه کمتر مواجهه میشود (رنجبر، 1401).
مديريت منابع انسانی ناب رويكردي است كه به سازمان‌ها اجازه مي‌دهد هزينه‌هاي منابع انسانی را كاهش دهند و كيفيت را براي دستيابي به رشد قابل توجه بهبود بخشند (سيسون و الشناوي2، 2015). به اين ترتيب، سازمان‌هاي بي‌شماري، منابع و تلاش‌هايي را براي اجراي اصول مديريت منابع انسانی ناب به كار مي‌گيرند. با اين حال، پذيرش تفكر ناب براي سازمان‌ها ساده نيست (مدسون3 و همكاران، 2019)، زيرا پياده‌سازي تفكر ناب محدود به استفاده از مجموعه‌اي از ابزارها نيست، و فرآيندي است كه مستلزم مشاركت فعال و متعهدانه همه اعضاي سازمان مخصوصاً كاركنان دارد، زيرا آنها هستند كه كار اجرايي واقعي را انجام مي‌دهند (بنكريم و ايمبيئائو4، 2022).
اگر چه علاقه به ناب بودن در تمام صنايع روز به روز در حال افزايش است، به خوبي نمايان شده كه تعداد قابل توجهي از سازمان‌ها در تلاش خود براي پياده‌سازي موفقيت آميز اصول ناب با موانع جدي روبرو هستند. محققان نرخ موفقيت بسيار ضعيفي در اجراي ناب (حداكثر 10 درصد) گزارش كردند، به طوري كه اكثر سازمان‌ها در نهايت در تلاش‌هاي خود شكست خوردند و متعاقباً به رويكردهاي مديريت سنتي تر بازگشتند (جادحاو، مانتا و رين5، 2014؛ ژانگ، نارخده و چپل6، 2017). مطالعاتي كه به ميزان كم موفقيت رسيدند، نشان مي‌دهند كه علت اصلي شكست، در ميان ساير عوامل، مربوط به فقدان تعهد كاركنان مي‌شود (سالونيتيس و سينوپولوس7، 2016؛ رز، رسيد، محمد و احمد8، 2017؛ اينگالدي، زيوبا و سيرنياك-امريك9، 2018)، كه يك عامل تعيين‌كننده و يكي از چالش‌برانگيزترين موارد براي بررسي به حساب مي‌آيد. بنابراين، تمركز بر منابع انساني و توجه بيشتر به شيوه‌هاي مديريت منابع انساني كه مي‌تواند انگيزه كاركنان و در نتيجه تعهد آنها را به فرآيند بهبود مستمر افزايش دهد، كه توسط آن سازمان مي‌تواند پايدار باشد، بسيار مهم است و سازمان‌ها مي‌توانند از اين طريق به تدريج محصولات، خدمات يا فرآيندهاي خود را بهبود بخشند (كاريوكي و امبورو10، 2013).
تعهد كاركنان در زمينه ناب بسيار مهم است زيرا كاركنان متعهد از تغييرات سازماني حمايت مي‌كنند، با فرهنگ و ارزش‌هاي سازمان همذات پنداري مي‌كنند و از اهداف سازماني دفاع مي‌كنند (اسكات-لد، تراواگليون و مارشال11، 2006؛ جانسون و چانگ12، 2006). مهمتر از همه، تحقيقات نشان داده است كه كاركنان متعهد به طور قابل توجهي در موفقيت و پايداري تفكر ناب نقش دارند (هاينس13، 2010؛ آنجليس، كونتي، كوپر و گيل14، 2011). در نتيجه مديريت منابع انساني مي‌توانند نقش اساسي در دستيابي و حفظ تعهد كاركنان ايفا كنند. در واقع، مديريت منابع انساني كه به صورت استراتژيك بر تعهد كاركنان متمركز هستند، احتمالاً سطح مشاركت كاركنان را در پروژه پياده‌سازي تفكر ناب افزايش مي‌دهد (لامبا و چوداري15، 2013؛ لي، سون، كيم، وون و پارك16، 2018). سازمان ها با پرداختن صحیح به این مسائل و توسعه عملکردهاي مدیریت منابع انسانی، شرایطی را به وجود مي‌آوردند که سازمان به سمت توسعه پایدار گام بردارد (عارفی نژاد و شرفی، 1401).
شوراهای اسلامی از ارکان اساسی و تاثیرگذار نظام مدیریت شهری در ایران محسوب میشوند. تشکیل شورای اسلامی شهر، الزامی است که قانون اساسی جمهوری اسلامی ایران بر ضرورت آن تاکید داشته است. اداره امور شهر و رسیدگی به درخواست ها و انتظارات شهروندان از ماموریتهای کلیدی شورای اسلامی شهر محسوب میشود. تحقق ماموریت های کلیدی شورای اسلامی شهر تهران، مستلزم وجود الزامات متعددی است که منابع انسانی ناب از اساسی ترین آنهاست. آثار معدودي كه ارتباط احتمالي بين مديريت منابع انساني و ناب را بررسي كردند، چندين شيوه را شناسايي كردند كه ممكن است راه را به سوي يك تحول ناب موفق هموار كند (فورزا17، 1996؛ بوناويا و مارين-گارسيا18، 2011؛ خوزه مارتينز جورادو، مويانو فوئنتس و جرز گومز19، 2013). اگر چه اين مؤلفه‌ها اميدواركننده هستند، اما از يك مطالعه به مطالعه ديگر متفاوت هستند و هيچ اتفاق نظري در مورد مؤلفه‌هايي كه بايد براي تسهيل انتقال ناب در نظر گرفته شوند، به دست نمي‌آيند. به‌علاوه، برخي از آثار ناب، اهميت شيوه‌هاي مديريت منابع انساني را برجسته مي‌كنند، اما بلافاصله به سمت تمركز صرفاً روي جنبه‌هاي فني حركت مي‌كنند. مدیریت منابع انسانی ناب، بعنوان یکی از مؤثرترین روش های ارتقاء توانمندی در سازمان، میتواند منجر به ارتقا بازدهی و کارایی فرآیندها و کاهش زیان های عملیاتی در شورای شهر تهران شود. با توجه به اهمیت شورای اسلامی شهر تهران در نظام مدیریت شهری، تمرکز بر فعالیتهای ارزش زا در حوزه منابع انسانی و حرکت به سمت ایجاد مدیریت منابع انسانی ناب، نیاز شورا به وجود نیروهای کارا و موثر را تامین میکند. بنابراين هدف مطالعه حاضر اولويت‌بندي مؤلفه‌هاي مدل مديريت منابع انساني ناب در شوراي اسلامي شهر تهران است. از اين رو، پرسش اصلي كه پژوهش حاضر به دنبال پاسخگويي به آن مي‌باشد عبارت است از اينكه اولويت‌بندي مؤلفه‌هاي مدل مديريت منابع انساني ناب در شوراي اسلامي شهر تهران چيست؟
2- مباني نظري
ناب، رویکردی برای شناسایی و حذف اتلاف (فعالیتهای غیر ارزش‌زا) از طریق بهبود مستمر، برای رسیدن به کمال است. مديريت ناب سيستم مديريتي شركت تويوتا موتور بود كه بسياري از شركت‌ها براي بيش از سه دهه تلاش كرده‌اند آن را تكرار كنند (ضربو20، 2012)، زيرا ابزار و شيوه‌هاي مؤثر براي ايجاد برتري كسب‌وكار را فراهم مي‌نمايد (البليوي، آنتوني و هليم ليم21، 2015). هدف اصلي مديريت ناب حذف تمام فعاليت‌هاي بدون ارزش افزوده بدون به خطر انداختن كيفيت يا زمان تحويل است (الخليل22، 2020).
فرهنگ ناب يك فرهنگ سازماني است كه به مجموعه‌اي از باورها، ارزش‌ها و مفروضات مشترك بر اساس حذف ضايعات و تقويت بهبود مستمر اشاره دارد (عثمان، نورالدين و عبالرحمان23، 2021). معرفي فرهنگ ناب متضمن شيوه جديدي از تفكر و انجام كارها است به طوري كه همه پرسنل بايد بر تلاش براي بهبود مستمر براي ارتقاي عملكرد سازمان تمركز كنند. همه اعضاي شركت، اعم از كاركنان، مديران و رهبران، بايد براي رسيدن به اين هدف درگير شوند و از يكديگر حمايت كنند. هيچ رقابتي نبايد وجود داشته باشد زيرا همه اعضا براي يك هدف مشترك كار مي‌كنند (اولاح، زولنوك، ناگي، لنگيل و پاپ، 2017). مديران و كاركنان بايد به عنوان يك تيم با بهره برداري از نقاط قوت يكديگر كار كنند. علاوه بر اين، اولاح، زولنوك، ناگي، لنگيل و پاپ (2017) استدلال كردند كه در زمينه ناب، هدايت و توسعه كاركنان براي افزايش بهره‌وري و مشاركت آنها ضروري است.
از طريق استفاده از اصول و ابزارهاي ناب به صورت روزانه، شركت‌ها مي‌توانند به تدريج ذهنيت كاركنان خود را تغيير دهند تا بر بهبودهاي روزانه تمركز كنند. با توجه به اصول ناب و به ويژه احترام به افراد، همه كاركنان صرف نظر از نقش و موقعيتي كه در سازمان دارند مورد احترام هستند و تشويق مي‌شوند تا با ايده‌هايي براي بهبود بهره‌وري، كارايي و ايمني در وظايف روزانه خود مشاركت كنند (بنكريم و ايمبيئائو، 2022). بنابراين، با ادغام اين ابزارها و اصول، يك فرهنگ ناب مي‌تواند به تدريج در شركت ظهور كند و به يك عادت پايدار تبديل شود. با اين وجود، علاوه بر فرآيند بهبود مستمر، يك فرهنگ ناب موفق همچنين مستلزم تاكيد بر برنامه‌ريزي اوليه، احترام به افراد، مديريت منابع انساني، چشم‌انداز بلندمدت، سطح معيني از صبر، چشم‌انداز مشترك اهداف سازماني و تفكر خوب است (بنكريم و ايمبيئائو، 2021). اين عناصر بايد قبل و در حين تغيير محيط در نظر گرفته شوند تا هر گونه مسائل احتمالي كه ممكن است در اجراي ناب ايجاد شود، پيشبيني شود.
به طور كلي، يك فرهنگ ناب موفق به محيط كاري اشاره دارد كه به هر دو مؤلفه فني و اجتماعي توجه داشته و پاسخگو باشد (سالنتيجن، بيجر و آنتوني24، 2021). بعد فني شامل ابزارها، تجهيزات و فرآيندها مي‌شود، در حالي كه بعد اجتماعي افراد و روابط متقابل آنها را در بر مي‌گيرد (حديد، منصوري و گالير25، 2016). در اين محيط كاري: (1) همه كارگران تشويق مي‌شوند تا در پروژه‌هاي بهبود شركت كنند و تحت آموزش براي درك روش‌هاي ناب قرار بگيرند و (2) رهبران يك سبك مشاركتي را براي ترويج نگرش‌هاي باز و فعالانه از همه كاركنان اتخاذ كنند (الخورايف و مك لاقلين26، 2016).
با توجه به اينكه منابع انساني منبع مزيت رقابتي است، مديريت منابع انساني نقشي كليدي در تحول يك شركت ايفا مي‌كند. هنگامي كه تغييرات در عملكرد كسب و كار با تغييرات در مؤلفه‌هاي مديريت منابع انساني همراه نباشد، پياده‌سازي سيستم ناب احتمالاً با شكست مواجه مي‌شود (ويكراماسينگ و وايكراماسينگ27، 2020). طيف گسترده‌اي از مؤلفه‌هاي مديريت منابع انساني وجود دارد كه مي‌تواند كاركنان را به حمايت از اهداف سازماني وادار كند. به عنوان مثال، اوليولا، كاتركاساس و گاويلان28 (2008) مجموعه‌اي از مؤلفه‌هاي متداول سازماندهي كاري مانند آموزش و يادگيري مستمر، كار تيمي، مشاركت و توانمندسازي و پاداش را در شركت‌هاي ناب تركيب نمودند. خوزه مارتينز جورادو، مويانو فوئنتس و جرز گومز (2013) همچنين برخي از عوامل كليدي مديريت منابع انساني را براي پذيرش ناب مانند آموزش، ارتباطات، پاداش‌ها، طراحي شغل و سازماندهي كار را پيشنهاد كردند.
اگر چه هيچ اتفاق نظري در مورد اينكه مؤلفه‌هاي مديريت منابع انساني بايد در زمينه ناب اتخاذ شوند وجود ندارد، به نظر مي رسد آموزش و مشاركت كاركنان اجزاي مهم سيستم ناب باشند (گائو و لو29، 2015).
با توجه به عدم وجود فهرست مشخص و دقيق در مورد اينكه كدام مؤلفه‌هاي مديريت منابع انساني را در زمينه ناب در نظر بگيرند، محققان به مديران توصيه مي‌كنند كه براي انتخاب مؤلفه‌هاي مديريت منابع انساني براي پياده‌سازي در سازمان خود صرفاً به ادبيات اتكا نكنند (هينزن و هوفلينگر30، 2017). چندين مطالعه انجام شده در كشورهاي مختلف نشان داد كه انتخاب مناسب مؤلفه‌هاي مديريت منابع انساني امكان مديريت مؤثر افراد را فراهم مي‌كند كه به نوبه خود عملكرد سازماني بهتري را ممكن مي‌سازد. مؤلفه‌هاي مديريت منابع انساني، رفتارهاي مشاركتي كاركنان را تقويت مي‌كند (مانگاني، كربن و موآتي31، 2019)، موانع پيشرفت سازماني را حذف مي‌كند (الخلدي و عبداله32، 2019) و جذب كاركنان را به سمت ناب بهبود مي‌بخشد (زيرر33، 2018).
شورای اسلامی شهر تهران با عمر تقریبا ۲۰ ساله خود، به دلیل تغییرات دوره ای دچار ضعف در حوزه منابع انسانی است. تحقیق حاضر به مدیران کمک می کند تا مؤلفه‌های مهم منابع انسانی ناب در شورا جهت ایجاد ساختار ارزش محور را بشناسند. بر اساس مرور پيشينه صورت گرفته، اما هيچ يك از تحقيقات از تكنيك‌هاي تصميم‌گيري مانند روش ديمتل و فرآيند تحليل شبكه‌اي به صورت همزمان جهت ارائه مدلي براي اولويت‌بندي مؤلفه‌هاي مدل مديريت منابع انساني ناب در شوراي اسلامي شهر تهران استفاده نكرده‌اند؛ و به تعيين درجه اهميت عوامل مؤثر بر «مديريت منابع انساني ناب» در شوراي اسلامي شهر تهران نپرداخته‌اند و نياز به پژوهش بيشتر در اين زمينه براي رفع كاستيها و ارائه راهكارها نياز است.
2-1- مدل مفهومي تحقيق
پس از نگارش طرح تحقيق، داده های مربوط به موضوع از طریق مرور ادبيات و بررسي مدل‌هاي موجود در حوزه «مديريت منابع انساني ناب» جمعآوری شده و با استفاده از مصاحبه اکتشافی با خبرگان شوراي اسلامي شهر تهران تکمیل شده است. در نهایت مدل پژوهش با استفاده از روش دلفی، در قالب شكل (1) استخراج گرديد.
شكل 1- مدل بومي مديريت منابع انساني ناب شورای اسلامی شهر تهران
3- روش‌شناسي پژوهش
در اين تحقيق به دليل سعي در شناسايي و اولويت‌بندي عوامل مؤثر بر مديريت منابع انساني ناب، از پارادايم كمي پيروي شد. در اين راستا، ابتدا با استفاده از روش ديمتل به شناسايي روابط علي معلولي بين مؤلفه‌هاي مدل پرداخته شد. در بخش بعد براي اولويت‌بندي اين عوامل از روش فرايند تحليل شبكه‌اي استفاده گرديد.
پژوهش حاضر از نظر هدف از نوع كاربردي و جزء تحقيقات كمي به‌حساب مي‌آيد. همچنين پژوهش پيش رو از نظر شيوه گردآوري اطلاعات، «توصيفي» و به دليل استفاده از روش ديمتل و فرايند تحليل شبكه‌اي، از نوع پيمايشي- تك مقطعي است (سرمد و همكاران، 1400، 82-83). براي بررسي روابط علي معلولي بين مؤلفه‌هاي مدل و مقايسات زوجي مؤلفه‌هاي مؤثر بر «مديريت منابع انساني ناب»، پرسشنامه تهيه‌شده بين 6 نفر از خبرگان (دياز مارتين34 و همكاران، 2014) توزيع، تكميل‌شده برگشت داده شد.
جامعه آماري پژوهش، خبرگان حوزه «منابع انساني ناب» در شوراي اسلامي شهر تهران بودند. ویژگیهای خبرگی در پژوهش حاضر داشتن مدرک تحصیلی در حوزه منابع انسانی، حداقل ۵ سال سابقه مدیریت در حوزه منابع انسانی، حداقل ۱۵ سال سابقه کار در شورای اسلامی شهر تهران و حداقل مدرک تحصیلی کارشناسی ارشد بود. اطلاعات موردنياز از طريق توزيع پرسشنامه گردآوري گرديد. از روش نمونه‌گيري گلوله برفي استفاده شد.
با توجه به اینکه خبرگان شورای اسلامی شهر تهران با شناخت خود از مدیریت منابع انسانی ناب مقایسه زوجی را انجام دادهاند، لذا روایی آن مورد تائید است. براي ارزيابي پايايي ابزار سنجش از نرخ ناسازگاري استفاده شد. از آنجا كه نرخ ناسازگاري كمتر از 1/0 بود، پرسشنامه از قابليت اعتماد يا پايايي لازم برخوردار بود.
4- يافتههاي پژوهش
پس از مرور ادبيات و انجام مصاحبه اکتشافی براي شناسايي عوامل مؤثر بر «منابع انساني ناب» در شورای اسلامی شهر تهران، مدل شناسايي‌شده با استفاده از تکنیک دلفی، مبناي انجام تحليل هاي روش ديمتل و فرآيند تحليل شبكه‌اي جهت وزن‌دهي به مؤلفه‌هاي مدل قرار گرفت. براي اين كار ابتدا به تعيين روابط بين مؤلفه‌ها با استفاده از روش ديمتل پرداخته شد. از آنجا كه مؤلفه‌هاي بدست آمده مستقل نيستند و بر يكديگر تاثير مي‌گذارند پس در مرحله بعد آنها را با استفاده از روش فرآيند تحليل شبكه‌اي وزن‌دهي كرده و اولويت عوامل مؤثر بر «منابع انساني ناب» در شورای اسلامی شهر تهران بدست آمد.
براي شناسايي روابط مؤلفه‌ها با استفاده از روش ديمتل، ابتدا از خبرگان خواسته شد تا پرسشنامه توزيع شده را تكميل نمايند. سپس با استفاده از واژگان كلامي به تبديل ماتريس كلامي به ماتريس عددي پرداخته شد. سپس به تجميع نظرات 6 خبره پرداخته شد. در ادامه به نرمال سازي ماتريس پرداخته و در انتها «ماتريس روابط كلي» به دست مي‌آيد. براي تكميل اين مرحله مقدار ارزش آستانه 2586/0 تعيين شد. تعداد 17 رابطه از مقدار حد آستانه بيشتر بوده‌اند. ماتريس روابط كل منتخب در جدول (1) نمايش داده شده است.
[1] 2 - نویسنده مسئول (gmemar@gmail.com )
[2] . Sisson & Elshennawy
[3] . Madsen
[4] . Benkarim & Imbeau
[5] . Jadhav, Mantha & Rane
[6] . Zhang, Narkhede & Chaple
[7] . Salonitis & Tsinopoulos
[8] . Rose, Rashid, Mohamed & Ahmad
[9] . Ingaldi, Dziuba & Cierniak-Emerych
[10] . Kariuki & Mburu
[11] . Scott‐Ladd, Travaglione & Marshall
[12] . Johnson & Chang
[13] . Hines
[14] . Angelis, Conti, Cooper & Gill
[15] . Lamba & Choudhary
[16] . Lee, Sohn, Kim, Kwon & Park
[17] . Forza
[18] . Bonavia & Marin‐Garcia
[19] . José Martínez‐Jurado, Moyano‐Fuentes & Jerez Gómez
[20] . Zarbo
[21] . Albliwi, Antony & halim Lim
[22] . El-Khalil
[23] . Osman, Nordin & Abd Rahman
[24] . Salentijn, Beijer & Antony
[25] . Hadid, Mansouri & Gallear
[26] . Alkhoraif & McLaughlin
[27] . Wickramasinghe & Wickramasinghe
[28] . Olivella, Cuatrecasas & Gavilan
[29] . Gao & Low
[30] . Heinzen & Höflinger
[31] . Magnani, Carbone & Moatti
[32] . Alkhaldi & Abdallah
[33] . Zirar
[34] . Díaz-Martín
جدول 1- ماتريس روابط كل منتخب
T | P1 | P2 | E1 | E2 | I1 | I2 | I3 | I4 | C1 | C2 | S1 | S2 | S3 | A1 | A2 | F1 | F2 | F3 | R1 | R2 | M1 | M2 | M3 | M4 |
P1 | 151/0 | 180/0 | 212/0 | 166/0 | 182/0 | 190/0 | 171/0 | 215/0 | 179/0 | 219/0 | 152/0 | 145/0 | 152/0 | 213/0 | 201/0 | 229/0 | 224/0 | 244/0 | 198/0 | 229/0 | 220/0 | 222/0 | 186/0 | 198/0 |
P2 | 196/0 | 154/0 | 213/0 | 171/0 | 180/0 | 197/0 | 176/0 | 216/0 | 184/0 | 227/0 | 156/0 | 142/0 | 157/0 | 214/0 | 210/0 | 235/0 | 232/0 | 241/0 | 201/0 | 226/0 | 222/0 | 225/0 | 187/0 | 201/0 |
E1 | 168/0 | 171/0 | 153/0 | 151/0 | 151/0 | 156/0 | 151/0 | 178/0 | 157/0 | 191/0 | 130/0 | 125/0 | 129/0 | 169/0 | 161/0 | 190/0 | 195/0 | 206/0 | 167/0 | 190/0 | 185/0 | 186/0 | 149/0 | 162/0 |
E2 | 209/0 | 207/0 | 234/0 | 152/0 | 204/0 | 206/0 | 188/0 | 228/0 | 201/0 | 247/0 | 174/0 | 157/0 | 163/0 | 219/0 | 209/0 | 239/0 | 243/0 | 255/0 | 219/0 | 248/0 | 239/0 | 240/0 | 191/0 | 217/0 |
I1 | 191/0 | 195/0 | 230/0 | 170/0 | 151/0 | 192/0 | 175/0 | 218/0 | 188/0 | 231/0 | 160/0 | 146/0 | 153/0 | 220/0 | 205/0 | 232/0 | 238/0 | 241/0 | 203/0 | 237/0 | 221/0 | 225/0 | 193/0 | 198/0 |
I2 | 183/0 | 179/0 | 224/0 | 170/0 | 181/0 | 152/0 | 175/0 | 214/0 | 172/0 | 221/0 | 156/0 | 146/0 | 154/0 | 205/0 | 197/0 | 228/0 | 236/0 | 239/0 | 195/0 | 233/0 | 217/0 | 207/0 | 186/0 | 184/0 |
I3 | 204/0 | 202/0 | 233/0 | 187/0 | 199/0 | 201/0 | 153/0 | 234/0 | 201/0 | 232/0 | 163/0 | 149/0 | 159/0 | 220/0 | 207/0 | 228/0 | 232/0 | 251/0 | 198/0 | 237/0 | 230/0 | 232/0 | 181/0 | 200/0 |
I4 | 160/0 | 162/0 | 196/0 | 152/0 | 158/0 | 161/0 | 145/0 | 150/0 | 166/0 | 196/0 | 135/0 | 127/0 | 131/0 | 176/0 | 166/0 | 202/0 | 210/0 | 212/0 | 161/0 | 196/0 | 190/0 | 198/0 | 149/0 | 162/0 |
C1 | 193/0 | 191/0 | 223/0 | 172/0 | 183/0 | 201/0 | 173/0 | 208/0 | 150/0 | 229/0 | 158/0 | 144/0 | 154/0 | 213/0 | 203/0 | 231/0 | 238/0 | 233/0 | 196/0 | 230/0 | 220/0 | 224/0 | 175/0 | 196/0 |
C2 | 155/0 | 151/0 | 182/0 | 134/0 | 144/0 | 154/0 | 148/0 | 174/0 | 146/0 | 148/0 | 133/0 | 123/0 | 129/0 | 167/0 | 175/0 | 188/0 | 191/0 | 202/0 | 170/0 | 199/0 | 191/0 | 188/0 | 161/0 | 164/0 |
S1 | 222/0 | 219/0 | 258/0 | 197/0 | 212/0 | 219/0 | 210/0 | 247/0 | 214/0 | 250/0 | 148/0 | 163/0 | 171/0 | 235/0 | 231/0 | 256/0 | 262/0 | 263/0 | 226/0 | 259/0 | 251/0 | 254/0 | 216/0 | 225/0 |
S2 | 230/0 | 235/0 | 269/0 | 214/0 | 227/0 | 230/0 | 227/0 | 260/0 | 229/0 | 265/0 | 201/0 | 144/0 | 202/0 | 248/0 | 249/0 | 278/0 | 285/0 | 287/0 | 244/0 | 279/0 | 270/0 | 0.267 | 227/0 | 237/0 |
S3 | 221/0 | 219/0 | 260/0 | 207/0 | 217/0 | 220/0 | 213/0 | 251/0 | 217/0 | 254/0 | 193/0 | 159/0 | 146/0 | 242/0 | 234/0 | 260/0 | 265/0 | 277/0 | 234/0 | 265/0 | 262/0 | 256/0 | 215/0 | 231/0 |
A1 | 165/0 | 167/0 | 211/0 | 156/0 | 158/0 | 172/0 | 161/0 | 197/0 | 164/0 | 207/0 | 148/0 | 140/0 | 142/0 | 153/0 | 169/0 | 202/0 | 202/0 | 209/0 | 179/0 | 202/0 | 191/0 | 190/0 | 150/0 | 164/0 |
A2 | 174/0 | 168/0 | 218/0 | 170/0 | 169/0 | 177/0 | 170/0 | 208/0 | 171/0 | 199/0 | 147/0 | 132/0 | 143/0 | 208/0 | 152/0 | 215/0 | 227/0 | 223/0 | 189/0 | 217/0 | 202/0 | 199/0 | 169/0 | 181/0 |
F1 | 149/0 | 154/0 | 185/0 | 153/0 | 147/0 | 150/0 | 155/0 | 169/0 | 147/0 | 182/0 | 132/0 | 115/0 | 128/0 | 174/0 | 161/0 | 151/0 | 202/0 | 204/0 | 157/0 | 184/0 | 183/0 | 180/0 | 148/0 | 158/0 |
F2 | 156/0 | 151/0 | 179/0 | 144/0 | 143/0 | 143/0 | 152/0 | 162/0 | 140/0 | 177/0 | 126/0 | 112/0 | 127/0 | 173/0 | 150/0 | 169/0 | 150/0 | 193/0 | 154/0 | 176/0 | 175/0 | 172/0 | 141/0 | 153/0 |
F3 | 136/0 | 143/0 | 170/0 | 133/0 | 141/0 | 141/0 | 135/0 | 159/0 | 138/0 | 165/0 | 129/0 | 113/0 | 116/0 | 164/0 | 154/0 | 166/0 | 175/0 | 148/0 | 159/0 | 173/0 | 170/0 | 169/0 | 133/0 | 157/0 |
R1 | 177/0 | 178/0 | 212/0 | 160/0 | 173/0 | 181/0 | 180/0 | 214/0 | 179/0 | 203/0 | 152/0 | 137/0 | 144/0 | 198/0 | 186/0 | 221/0 | 224/0 | 220/0 | 153/0 | 225/0 | 196/0 | 205/0 | 166/0 | 175/0 |
R2 | 151/0 | 158/0 | 186/0 | 139/0 | 145/0 | 147/0 | 148/0 | 177/0 | 153/0 | 177/0 | 131/0 | 117/0 | 126/0 | 176/0 | 161/0 | 192/0 | 197/0 | 199/0 | 154/0 | 152/0 | 187/0 | 179/0 | 143/0 | 159/0 |
M1 | 157/0 | 160/0 | 192/0 | 146/0 | 158/0 | 161/0 | 152/0 | 183/0 | 157/0 | 178/0 | 135/0 | 121/0 | 125/0 | 185/0 | 174/0 | 187/0 | 201/0 | 209/0 | 181/0 | 191/0 | 152/0 | 184/0 | 147/0 | 155/0 |
M2 | 154/0 | 159/0 | 193/0 | 146/0 | 154/0 | 171/0 | 151/0 | 175/0 | 156/0 | 183/0 | 134/0 | 124/0 | 130/0 | 187/0 | 178/0 | 192/0 | 202/0 | 203/0 | 173/0 | 196/0 | 190/0 | 153/0 | 148/0 | 167/0 |
M3 | 185/0 | 187/0 | 231/0 | 182/0 | 178/0 | 186/0 | 192/0 | 225/0 | 195/0 | 214/0 | 154/0 | 144/0 | 154/0 | 227/0 | 203/0 | 228/0 | 239/0 | 248/0 | 208/0 | 237/0 | 230/0 | 230/0 | 149/0 | 205/0 |
M4 | 175/0 | 176/0 | 218/0 | 160/0 | 175/0 | 190/0 | 176/0 | 213/0 | 177/0 | 203/0 | 150/0 | 141/0 | 144/0 | 212/0 | 193/0 | 217/0 | 225/0 | 221/0 | 200/0 | 226/0 | 222/0 | 210/0 | 166/0 | 152/0 |
با توجه به داده‌هاي بدست آمده از روش ديمتل، مؤلفه «آمادگي فرهنگي»، از مؤلفه‌هاي «شايسته سالاري» و «شايسته گزيني» اثر مي‌گيرد؛ مؤلفه «توانمندسازي كاركنان»، از مؤلفه‌هاي «شايسته سالاري» و «شايسته گزيني» اثر مي‌گيرد؛ مؤلفه «توسعه حوزه مسئوليت كاركنان»، از مؤلفه‌هاي «جذب كاركنان چند مهارتي»، «شايسته سالاري» و «شايسته گزيني» اثر مي‌گيرد؛ مؤلفه «فرآيند اجتماعي كردن»، از مؤلفه‌هاي «جذب كاركنان چند مهارتي»، «شايسته سالاري» و «شايسته گزيني» اثر مي‌گيرد؛ مؤلفه «هماهنگي و تصميم‌گيري گروهي»، از مؤلفه‌هاي «شايسته سالاري» و «شايسته گزيني» اثر مي‌گيرد؛ مؤلفه «سطوح كم مديريت»، از مؤلفه‌هاي «شايسته سالاري» و «شايسته گزيني» اثر مي‌گيرد؛ روابط شناسايي شده بين مؤلفه‌ها با استفاده از روش ديمتل، در مرحله بعد پژوهش در روش تحليل شبكه‌اي مورد استفاده قرار مي‌گيرد تا به اولويت‌بندي بين مؤلفه‌هاي مؤثر بر «منابع انساني ناب شورای اسلامی شهر تهران» پرداخته شود.
در اين قسمت با استفاده از روابط علي معلولي كه از نتايج روش ديمتل به دست آمده است، مؤلفه‌ها به وسيله روش فرآيند تحليل شبكه‌اي اولويت‌بندي مي‌شوند. پرسشنامه مقايسات زوجي مؤلفه‌هاي مدل نهايي بومي «منابع انساني ناب» بين 6 نفر از خبرگان توزيع، تكميل‌شده و برگشت داده شد. داده‌هاي حاصل از 6 پرسشنامه به روش «فرآيند تحليل شبكه‌اي» جهت اولويت‌بندي مؤلفه‌هاي شناسايي‌شده استفاده گرديد. پس از تلفيق 6 پرسشنامه به‌دست‌آمده با استفاده از ميانگين هندسي تك‌تك درايه‌ها (تلفيق ماتريس‌هاي افراد مختلف و تبديل به يك ماتريس واحد است كه از طريق ميانگين هندسي تك‌تك عناصر ماتريس‌هاي افراد به دست مي‌آيد)، ماتريس‌هاي مقايسات زوجي نهايي روش فرآيند تحليل شبكه‌اي با فرمول نويسي در نرم‌افزار «مايكروسافت آفيس اِكسِل» وزن‌دهي نهايي مؤلفه‌ها با ضرب وزن به‌دست‌آمده هر مؤلفه در زيرگروه خود در وزن مؤلفه مربوطه‌ي به دست آمد.
وزن نهايي به‌دست‌آمده براي هر مؤلفه و رتبه آنها در بين تمام مؤلفه‌هاي مدل منابع انساني ناب شورای اسلامی شهر تهران، به شرح جدول (2) است:
جدول 2- اوزان و اولويت مؤلفه‌هاي «منابع انساني ناب» در شورای اسلامی شهر تهران
معيار | مؤلفه‌ها | كد مؤلفه‌ها | وزن نهايي | رتبه نهايي |
|---|---|---|---|---|
ارزيابي عملكرد نيروي انساني | ارائه بازخورد مناسب | P1 | 0756065/0 | 7 |
سيستم‌هاي ارزيابي عملكرد نوآورانه | P2 | 0765825/0 | 5 | |
بكارگيري نيروي انساني | آمادگي فرهنگي | E1 | 0000013/0 | 20 |
مشاركت كاركنان در بهبود مستمر | E2 | 0882761/0 | 3 | |
بهسازي نيروي انساني | افزايش بهره‌وري | I1 | 0830341/0 | 4 |
آموزش كاركنان | I2 | 0232345/0 | 15 | |
شايسته پروري | I3 | 0990790/0 | 2 | |
گردش شغلي | I4 | 0169662/0 | 16 | |
پاداش | ارائه پاداش مناسب | C1 | 0140015/0 | 17 |
خلاقيت و نوآوري | C2 | 0420045/0 | 9 | |
تأمين نيروي انساني | جذب كاركنان چند مهارتي | S1 | 0562534/0 | 8 |
شايسته سالاري | S2 | 1866013/0 | 1 | |
شايسته گزيني | S3 | 0761459/0 | 6 | |
جبران خدمات و مزايا | ارائه خدمات رفاهي و درماني به كاركنان | A1 | 0350690/0 | 11 |
نظام پرداخت مبتني بر عملكرد | A2 | 0264763/0 | 13 | |
جريان نيروي انساني | توانمندسازي كاركنان | F1 | 0000007/0 | 21 |
توسعه حوزه مسئوليت كاركنان | F2 | 0000003/0 | 22 | |
فرآيند اجتماعي كردن | F3 | 0000002/0 | 23 | |
روابط نيروي انساني | توسعه روابط مبتني بر اعتماد و تعهد متقابل | R1 | 0392802/0 | 10 |
هماهنگي و تصميم‌گيري گروهي | R2 | 0000013/0 | 19 | |
نگهداري نيروي انساني | سطوح كم مديريت | M1 | 0000001/0 | 24 |
شرايط محيط كار | M2 | 0073994/0 | 18 | |
مسير ارتقاء شغلي مناسب | M3 | 0259194/0 | 14 | |
همسويي اهداف فرد با سازمان | M4 | 0280653/0 | 12 |
بر اساس نتايج روش فرآيند تحليل شبكه‌اي مطابق جدول (5) وزن نهايي «شايسته سالاري» با وزن نهايي 1866/0؛ «شايسته پروري» با وزن نهايي 0990/0؛ «مشاركت كاركنان در بهبود مستمر» با وزن نهايي 0883/0؛ «افزايش بهره‌وري» با وزن نهايي 0830/0؛ «سيستم‌هاي ارزيابي عملكرد نوآورانه» با وزن نهايي 07658/0؛ «شايسته گزيني» با وزن نهايي 07615/0؛ «ارائه بازخورد مناسب» با وزن نهايي 07561/0؛ «جذب كاركنان چند مهارتي» با وزن نهايي 05625/0؛ «خلاقيت و نوآوري» با وزن نهايي 0420/0؛ «توسعه روابط مبتني بر اعتماد و تعهد متقابل» با وزن نهايي 0393/0؛ «ارائه خدمات رفاهي و درماني به كاركنان» با وزن نهايي 0351/0؛ «همسويي اهداف فرد با سازمان» با وزن نهايي 0281/0؛ «نظام پرداخت مبتني بر عملكرد» با وزن نهايي 0265/0؛ «مسير ارتقاء شغلي مناسب» با وزن نهايي 0259/0؛ «آموزش كاركنان» با وزن نهايي 0232/0؛ «گردش شغلي» با وزن نهايي 0170/0؛ «ارائه پاداش مناسب» با وزن نهايي 0140/0؛ «شرايط محيط كار» با وزن نهايي 0074/0؛ «هماهنگي و تصميم‌گيري گروهي» با وزن نهايي 00000128/0؛ «آمادگي فرهنگي» با وزن نهايي 00000127/0؛ «توانمندسازي كاركنان» با وزن نهايي 00000069/0؛ «توسعه حوزه مسئوليت كاركنان» با وزن نهايي 00000034/0؛ «فرآيند اجتماعي كردن» با وزن نهايي 00000017/0؛ «سطوح كم مديريت» با وزن نهايي 00000010/0 به دست آمد.
5- بحث و بررسی
هدف اين تحقيق ارزيابي مديريت منابع انساني ناب در شوراي اسلامي شهر تهران بوده است. جهت دستيابي به اهداف تحقيق، ابتدا با مرور ادبيات و مصاحبه اکتشافی با خبرگان شناسايي مؤلفه‌هاي مؤثر بر مديريت منابع انساني ناب صورت گرفت و مدل مفهومي پژوهش با استفاده از روش دلفی استخراج شد. پس از استخراج مدل نهايي پژوهش، ابتدا با استفاده از روش ديمتل به بررسي روابط علي معلولي بين مؤلفه‌ها مدل پرداخته شد. سپس، با استفاده از روش فرآيند تحليل شبكه‌اي با نظرسنجي اين مؤلفه‌ها بر پايه‌ي مقايسات زوجي صورت گرفته توسط خبرگان وزن‌دهي شدند. بر اساس نتايج روش فرآيند تحليل شبكه‌اي اولويت نهايي مؤلفه‌ها به ترتيب «شايسته سالاري»؛ «شايسته پروري»؛ «مشاركت كاركنان در بهبود مستمر»؛ «افزايش بهره‌وري»؛ «سيستم‌هاي ارزيابي عملكرد نوآورانه»؛ «شايسته گزيني»؛ «ارائه بازخورد مناسب»؛ «جذب كاركنان چند مهارتي»؛ «خلاقيت و نوآوري»؛ «توسعه روابط مبتني بر اعتماد و تعهد متقابل»؛ «ارائه خدمات رفاهي و درماني به كاركنان»؛ «همسويي اهداف فرد با سازمان»؛ «نظام پرداخت مبتني بر عملكرد»؛ «مسير ارتقاء شغلي مناسب»؛ «آموزش كاركنان»؛ «گردش شغلي»؛ «ارائه پاداش مناسب»؛ «شرايط محيط كار»؛ «هماهنگي و تصميم‌گيري گروهي»؛ «آمادگي فرهنگي»؛ «توانمندسازي كاركنان»؛ «توسعه حوزه مسئوليت كاركنان»؛ «فرآيند اجتماعي كردن»؛ «سطوح كم مديريت» به دست آمد.
نتايج اين تحقيق در بسياري از موارد با نتايج ساير تحقيقات صورت گرفته هماهنگي دارد. به‌طور مثال بر اساس نتايج تحقيق مهم‌ترين عامل تأثيرگذار بر منابع انساني ناب «شايسته سالاري» برآورد شد كه توسط ساندل1 (2023) و ون در وال2 (2017) نيز اين مورد تأكيد قرار گرفت. همچنين نتايج اين تحقيق در برخي از موارد با نتايج ساير تحقيقات صورت گرفته تناقض دارد. به‌طور مثال در تحقيقي كه توسط روآن، برامبل و لافرتي3 (2001) و بوچويز، گولينسكا-داوسون، سوآرچ و باناسزاك4 (2023) صورت گرفت مهم‌ترين عامل تأثيرگذار بر منابع انساني ناب «جذب كاركنان چند مهارتي» برآورد شد.
6- پیشنهادات
نتايج نشان داد كه مديران شوراي اسلامي شهر تهران براي حرکت به سمت ناب سازی منابع انساني بيش از هر چيز بايد به مؤلفه «شايسته سالاري» توجه كنند. پيشنهاد مي‌گردد تا نظام شايسته سالاري تدوين گردد تا در گزینش افراد به هر دو معیار تخصص و تعهد توجه شود. شورا می تواند برای تامین نیروی انسانی یک دستورالعمل تنظیم نموده و شرایط تامین و جذب، در ابتدای هر دوره بر اساس نیازسنجی شورا بخشنامه شود. «شايسته پروري» مسئله بعديست كه بايد مورد توجه قرار گيرد. شايسته پروري فرآیندپویا و مستمری است که با اجرای آن خون تازه‌ای دررگ‌های سازمان در جهت نيل به اهداف ناب به جریان در می‌آید. همچنين به مديران پيشنهاد مي گردد به دنبال طراحی برنامه‌های جدی و منظم شايسته پروري برای برآورد و تامین نیازمندی های آینده سازمان باشند. از طريق فراگرد نظام یافته شايسته پروري، پرورش شخصی و حرفه‌ای با راهبرد ترکیب میشود و این اطمینان به دست می‌آید که سازمان آماده است تا هر پست مهمی را که خالی میشود در زمان مناسب، با افراد مناسب پر کند. در این فراگرد، شایستگی‌های ضروری معین میشود و سپس بر آن مبنا، خزانه استعدادهای انسانی برای اطمینان از تداوم رهبری برای منصب‌های کلیدی فراهم میشود. بايستي «مشاركت كاركنان در بهبود مستمر» افزايش يابد. مشارکت کارکنان و درگیری آنها منجر میشود که تعهد بیشتری نسبت به شورا احساس کنند و به آنها انگیزه میدهد تا بهترین تلاش خود را انجام دهند. بخصوص در محیط پرتلاطم و توأم با ناامني شورا، مشارکت کارکنان نه تنها بر شغل آنها بلکه بر کل سازمان تاثیر میگذارد. برای افزایش مشارکت کارکنان در بهبود مستمر، ضروریست مدیران شورا بر نقاط قوت و ویژگی های کارکنان تمرکز کنند. هرچه مدیران به پرورش کارکنان توجه بیشتری داشته باشند زمینه مشارکت کارکنان افزایش مییابد. مديران مي‌توانند با ايجاد انجمن‌هاي باز براي بازخورد صادقانه افراد، حتي اگر منفي باشد، مشاركت كارمندان در بهبود مستمر را افزايش دهند. تا جايي كه ممكن است موانع مشاركت كارمندان بايد برداشته شود. موضوع مهم بعدي «افزايش بهره‌وري» است. نرم‌افزارهاي مديريت پروژه، با داشتن «تابلوهاي كانبان» و ابزارهاي كار گروهي، به سازمان نظم داده و منجر به افزايش بهره‌وري تيم مي‌شوند.
ممكن است در فرآيند جمع‌آوري داده‌ها، افشاگري‌هاي لازم توسط مديران انجام نشده و برخي نكات اساسي به دليل محرمانه تلقي شدن اطلاعات سازمان مغفول باقي بماند. از اين رو، براي انجام تحقيقات آتي به پژوهشگران پيشنهاد مي‌شود حتي‌الامكان محدوديت‌هاي موجود را كنترل نمايند. همچنين پيشنهاد مي‌گردد از مدل مديريت منابع انساني ناب تبيين شده در اين تحقيق، جهت تحليل حساسيت مؤلفه‌هاي منابع انساني ناب در شوراي اسلامي شهر تهران استفاده شود.
منابع
1- رنجبر، م. (1401). طراحی و اعتبار سنجی الگوی جامع مدیریت جانشین پروری در منطقه ویژه اقتصادی انرژی پارس. تحقیقات و نظریه های نوین مدیریت دولتی، 1(1)، 23-1.
2- شیخ پور، م.، و پیراسته، ر. (1401). بررسی تاثیر دولت الکترونیک و مهندسی مجدد فرآیندهای مدیریت منابع انسانی در مبارزه با فساد اقتصادی با نقش میانجی نظارت سازمانی در اداره کل دارایی و امور مالیاتی استان خوزستان. تحقیقات و نظریه های نوین مدیریت دولتی، 1(2)، 31-18.
3- عارفی نژاد، م.، و شرفی، ش. (1401). بررسی تاثیر مدیریت منابع انسانی سبز و رفتار محیط نگر کارکنان بر پایداری سازمانی از طریق نقش میانجی مسئولیت اجتماعی در سازمان تامین اجتماعی کرمان. تحقیقات و نظریه های نوین مدیریت دولتی، 1(3)، 47-34.
4- Albliwi, S. A., Antony, J., & halim Lim, S. A. (2015). A systematic review of Lean Six Sigma for the manufacturing industry. Business Process Management Journal, 21(3), 665-691.
5- Alkhaldi, R. Z., & Abdallah, A. B. (2019). Lean management and operational performance in health care: Implications for business performance in private hospitals. International Journal of Productivity and Performance Management, 69(1), 1-21.
6- Alkhoraif, A., & McLaughlin, P. (2016). Organisational Culture that inhibit the lean implementation. The International Academic Forum.
7- Angelis, J., Conti, R., Cooper, C., & Gill, C. (2011). Building a high‐commitment lean culture. Journal of Manufacturing Technology Management, 22(5), 569-586.
8- Benkarim, A., & Imbeau, D. (2021). Organizational commitment and lean sustainability: Literature review and directions for future research. Sustainability, 13(6), 3357.
9- Benkarim, A., & Imbeau, D. (2022). Exploring Lean HRM Practices in the Aerospace Industry. Sustainability, 14(9), 5208.
10- Bocewicz, G., Golińska-Dawson, P., Szwarc, E., & Banaszak, Z. (2023). Preventive maintenance scheduling of a multi-skilled human resource-constrained project’s portfolio. Engineering Applications of Artificial Intelligence, 119, 105725.
11- Bonavia, T., & Marin‐Garcia, J. A. (2011). Integrating human resource management into lean production and their impact on organizational performance. International Journal of Manpower, 32(8), 923-938.
12- Díaz-Martín, D., Gómez Navarro, T., & García-Melón, M. (2014). Modelling decision making in the management of national parks.
13- El-Khalil, R. (2022). Lean manufacturing alignment with respect to performance metrics multinational corporations case study. International Journal of Lean Six Sigma, 13(4), 778-802.
14- Forza, C. (1996). Work organization in lean production and traditional plants: what are the differences?. International Journal of Operations & Production Management.
15- Gao, S., & Low, S. P. (2015). Toyota Way style human resource management in large Chinese construction firms: A qualitative study. International Journal of Construction Management, 15(1), 17-32.
16- Hadid, W., Mansouri, S. A., & Gallear, D. (2016). Is lean service promising? A socio-technical perspective. International Journal of Operations & Production Management.
17- Heinzen, M., & Höflinger, N. (2017). People in lean product development: the impact of human resource practices on development performance. International Journal of Product Development, 22(1), 38-64.
18- Hines, P. (2010). How to create and sustain a lean culture. Development and learning in organizations: An International Journal, 24(6).
19- Ingaldi, M., Dziuba, S. T., & Cierniak-Emerych, A. (2018). Analysis of problems during implementation of Lean Manufacturing elements. In MATEC Web of Conferences (Vol. 183, p. 01004). EDP Sciences.
20- Jadhav, J. R., Mantha, S. S., & Rane, S. B. (2014). Exploring barriers in lean implementation. International Journal of Lean Six Sigma, 5(2), 122-148.
21- Johnson, R. E., & Chang, C. H. (2006). “I” is to continuance as “we” is to affective: The relevance of the self‐concept for organizational commitment. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 27(5), 549-570.
22- José Martínez‐Jurado, P., Moyano‐Fuentes, J., & Jerez Gómez, P. (2013). HR management during lean production adoption. Management decision, 51(4), 742-760.
23- Kariuki, B. M., & Mburu, D. K. (2013). Role of Lean manufacturing on organization competitiveness. Industrial Engineering Letters, 3(10), 81-82.
24- Lamba, S., & Choudhary, N. (2013). Impact of HRM practices on organizational commitment of employees. International Journal of Advancements in Research & Technology, 2(4), 407-423.
25- Lee, J., Sohn, Y. W., Kim, M., Kwon, S., & Park, I. J. (2018). Relative importance of human resource practices on affective commitment and turnover intention in South Korea and United States. Frontiers in psychology, 9, 669.
26- Madsen, D. Ø., Berg, T., Stenheim, T., Moum, J. V., Bordewich, I. O., & Storsveen, M. (2019). The long-term sustainability of lean as a management practice: Survey evidence on diffusion and use of the concept in Norway in the period 2015–2017. Sustainability, 11(11), 3120.
27- Magnani, F., Carbone, V., & Moatti, V. (2019, April). The human dimension of lean: a literature review. In Supply Chain Forum: An International Journal (Vol. 20, No. 2, pp. 132-144). Taylor & Francis.
28- Oláh, J., Szolnok, Á., Nagy, G., Lengyel, P., & Popp, J. (2017). The impact of lean thinking on workforce motivation: A success factor at LEGO manufacturing Ltd. Journal of Competitiveness, 9(2).
29- Olivella, J., Cuatrecasas, L., & Gavilan, N. (2008). Work organisation practices for lean production. Journal of Manufacturing Technology Management, 19(7), 798-811.
30- Osman, A. A., Nordin, N., & Abd Rahman, M. F. (2021). Measuring Lean Culture: Designing a Research Instrument. Journal of Modern Manufacturing Systems and Technology, 5(1), 7-17.
31- Roan, A., Bramble, T., & Lafferty, G. (2001). Australian Workplace Agreements in practice: The ‘hard’and ‘soft’dimensions. The Journal of Industrial Relations, 43(4), 387-401.
32- Rose, A. N. M., Ab Rashid, M. F. F., Mohamed, N. N., & Ahmad, H. (2017). Similarities of lean manufacturing approaches implementation in SMEs towards the success: Case study in the automotive component industry. In MATEC Web of Conferences (Vol. 87, p. 02024). EDP Sciences.
33- Salentijn, W., Beijer, S., & Antony, J. (2021). Exploring the dark side of Lean: a systematic review of the lean factors that influence social outcomes. The TQM Journal, 33(6), 1469-1483.
34- Salonitis, K., & Tsinopoulos, C. (2016). Drivers and barriers of lean implementation in the Greek manufacturing sector. Procedia Cirp, 57, 189-194.
35- Sarmad, Z., Bazargan, A., & Hejazi, E. (2021). Research methods in behavioral sciences (40th Ed.). Tehran: Agah. (In Persian)
36- Scott‐Ladd, B., Travaglione, A., & Marshall, V. (2006). Causal inferences between participation in decision making, task attributes, work effort, rewards, job satisfaction and commitment. Leadership & Organization Development Journal.
37- Sisson, J., & Elshennawy, A. (2015). Achieving success with Lean: An analysis of key factors in Lean transformation at Toyota and beyond. International Journal of Lean six sigma, 6(3), 263-280.
38- Sundell, A. (2013). The Conditional Relationship Between Traditional Civil Service Recruitment and Meritocracy. In APSA 2013 Annual Meeting Paper, American Political Science Association 2013 Annual Meeting.
39- Van der Wal, Z. (2017). Small countries, big performers: In search of shared strategic public sector HRM practices in successful small countries. International Journal of Public Administration, 40(5), 443-458.
40- Wickramasinghe, V., & Wickramasinghe, G. L. D. (2020). Effects of HRM practices, lean production practices and lean duration on performance. The International Journal of Human Resource Management, 31(11), 1467-1512.
41- Zarbo, R. J. (2012). Creating and sustaining a lean culture of continuous process improvement. American Journal of Clinical Pathology, 138(3), 321-326.
42- Zhang, L., Narkhede, B. E., & Chaple, A. P. (2017). Evaluating lean manufacturing barriers: an interpretive process. Journal of Manufacturing Technology Management, 28(8), 1086-1114.
43- Zirar, A. A. (2018). Towards an understanding of the HRM bundle for lean service in the UK (Doctoral dissertation, Loughborough University).
[1] . Sundell
[2] . Van der Wal
[3] . Roan, Bramble & Lafferty
[4] . Bocewicz, Golińska-Dawson, Szwarc & Banaszak
Evaluation of Lean Human Resource Management Using the Combined Approach of DEMATEL and ANP (Case Study: Tehran Council)
Abstract
The purpose of this research is to evaluate the pure human resources management in the Islamic Council of Tehran using the combined approach of DEMATEL and the Analytic Network Process. This research was done in the library and in the field. In terms of purpose, it is considered to be of applied type and part of quantitative research. Also, in terms of the method of information gathering, the present research is "descriptive" and due to the use of the DEMATEL method and the Analytic Network Process, it is of a cross-sectional survey type. The research model was extracted by analyzing, analyzing and interpreting the interviews conducted with the experts of the Tehran Islamic Council using the Delphi method. In the next step, the relationship between the components of the research model was evaluated. Finally, using the Analytic Network Process, the priority of the components of the research model was discussed. The results showed that, "meritocracy" with a final weight of 0.1866; "competent breeding" with a final weight of 0.0990; and "Employee participation in continuous improvement" with a final weight of 0.0883.
Keywords: Prioritizing, Cause and Effect Relationships, DEMATEL Method, Analysis Network Process Method, Lean Human Resource Management.
