فراتحلیل موانع استقرار جانشین‌پروری
فراتحلیل موانع استقرار جانشین‌پروری
محورهای موضوعی : مدیریت دولتی
مرضیه عبدالرضایی
1
(
دانشجوی دکتری گروه مدیریت دولتی ، واحد بیرجند، دانشگاه آزاد اسلامی، بیرجند، ایران.
)
حمید رضائی فر
2
(
استادیار گروه مدیریت دولتی، واحد بیرجند، دانشگاه آزاد اسلامی، بیرجند، ایران
)
محمد محمدی
3
(
استادیار گروه مدیریت دولتی، واحد بیرجند، دانشگاه آزاد اسلامی، بیرجند، ایران.
)
حسین حکیم پور
4
(
استادیار گروه مدیریت دولتی ، واحد بیرجند، دانشگاه آزاد اسلامی، بیرجند، ایران
)
کلید واژه: جانشین‌پروری, مدیریت استعداد, موانع جانشین‌پروری,
چکیده مقاله :
امروزه مدیریت در سازمان‌های مختلف طی فرآیند جانشین‌پروری موفق به شناسایی استعدادها، توانایی‌ها و علاقه‌مندی‌های کارکنان درون سازمان و یا افراد خارج از سازمان می شوند؛ این امر موجب افزایش بهره‌وری سازمان می‌شود. لذا این تحقیق با هدف فراتحلیل موانع استقرار جانشین‌پروری انجام شده است. روش پژوهش، مرورسیستماتیک کمی یا فراتحلیل می باشد. در اين پژوهش، از روش هفت مرحله اي سندلوسكي و باروسو (2007) استفاده شده است. منابع مورد جستجو، اطلاعات علمی جهاد دانشگاهی و پایگاه نشریات کشور، اسکوپوس، امرالد، ساینس دایرکت و اسپرینگر بوده است. مقاله های مرتبط با کلیدواژه های تحقیق 124 مقاله منظور گردیده است که پس از بررسی عنوان تحقیق 74 مقاله برای چکیده مورد بررسی قرار گرفت که از این تعداد، 22 مقاله حذف شد و تعداد 52 مقاله برای بررسی متن کامل آنها وارد مرحله بعد شد که در نهایت با حذف 22 مقاله نامرتبط با متن، تعداد 30 مقاله در این مرحله انتخاب گردید. یافته‌های تحقیق شامل 84 شاخص یا متغیر به دست آمده است که طبق دسته بندی شامل موانع فردی، موانع سازمانی، موانع مدیریتی، موانع ماهیت شغلی، موانع منابع انسانی، موانع پیاده‌سازی جانشین‌پروری می باشند. یافته‌های تحقیق نشان داده است که کمترین میزان در اندازۀ اثر مربوط به موانع سبک تصمیم‌گیری آنی و اجتنابی و بیشترین میزان مربوط به تلاش برای حفظ وضعیت موجود می باشد.
Today, the management of various organizations during succession process results in identifying the talents, abilities, and interests of employees within the organization or people outside the organization, which increases the productivity of the organization. Hence, the purpose of the present research is a meta-analysis of the obstacles to the establishment of succession. The research method is a quantitative systematic review in which the seven-step method of Sandelowski and Barroso (2007) was used. The reviewed sources were the scientific information of academic Jahad, Scopus, Emerald, Science Direct, and Springer, including 124 articles related to the keywords of the research. After searching the research topic, the abstracts of 74 articles were reviewed, of which 22 articles were removed, and 52 articles entered the next stage to be reviewed in full text. Finally, 22 articles were found to be unrelated to the text and were removed, and 30 articles were selected to be analyzed. The findings of the research include 84 indicators or variables, which include individual barriers, organizational barriers, managerial barriers, occupational barriers, human resource barriers, and succession implementation barriers. The findings of the research have shown that the lowest amount in the effect size is related to the barriers of immediate and avoidant decision-making style and the highest amount belongs to the effort to maintain the existing status.
Abbasi, S., Shiri, A., Taban, M. (2016). Identifying the challenges of succession in the academic environment (case study: employees of universities in Ilam province). Management in Islamic University 14,6(2). 218-236. [In Persian] https://sid.ir/paper/242318/fa.
Abdollah, Z. (2009). Succession planning in Malaysian institution of higher education. International Education Studies, 2(1),129-132. doi:10.5539/ies.v2n1p129.
Ahmad, R. B., Mohamed, A. M., & Manaf, H. B. A. (2017). The relationship between transformational leadership characteristic and succession planning program in the Malaysian public sector. International Journal of Asian Social Science, 7(1), 19-30. doi:10.18488/journal.1/2017.7.1/1.1.19.30.
Akani,V. C.(2015). Management Succession Planning and Corporate Survival in Nigeria: A Study of Banks In Portharcourt. European Journal of Business and Management ,7(27),153-176. https://core.ac.uk/download/pdf/234626825.pdf
Almasi, L. , Labadi, Z.(2013). Glass ceiling in succession of women in managerial positions. Educational leadership and management research. First Year Quarterly, 1(3), 117-91. [In Persian] doi:10.22054/jrlat.2017.631.1016.
Amin bidakhti, A.A., Nemati, M.A., & Karimi, F. (2013). Investigating the relationship between organizational learning and succession management [O&R1] with the moderating role of organizational commitment. Journal ofExecutive Management. 5(10): 58-35. [In Persian] dor:20.1001.1.20086237.1392.5.10.2.3
Angzai Quds, A., Rahmani, M., Mohammadzadeh, R., Mehralizadeh, Q.(2023). Identifying and explaining the dimensions and components of the Marine Ranger succession model, a case study (Navy of the Islamic Republic of Iran, Marine Science Training),2(1),1-33. [In Persian] https://jdhcm.iamu.ac.ir/ article_696967.html
Arunmozhi, G. Natarajan, P (2017).Employee Retention Strategies in IT Industry, Puducherry . Indian Journal Of Research ,6(5),79-96, https://ssrn.com/abstract=3810564
Baladhi, M., Salehi, M.(2014). succession and its relationship with the leadership style of commanders and managers. Supervision and inspection quarterly. 10(35). 101-72 [In Persian] https://ensani.ir/file/download/article/6593ef8f4faa9-10723-1401-233.pdf
Cameron, C. (2017). Bridging Executive Succession Gaps: Factors that Most Accelerate Executive Development [Doctoral dissertation, Case Western Reserve University].
Capuano T, MacKenzie R. (2013).Achieving succession planning and implementation: one healthcare network's story. Healthc Manage Forum, 26(3),136-144. doi:10.1016/j.hcmf.2013.06.003
Chaterchi, N. A., Tabari, M. (2017). Designing succession management system in social security organization. Social Security Quarterly.13(4),157-185[In Persian] http://ensani.ir/file/download/article/1568463035-10185-49-8.pdf
Church, A. H. (2014). Succession planning 2.0: Building bench through better execution. Strategic HR Review, 13(6),233-242. doi:10.1108/SHR-08-2014-0045
Collings, D. G., & Mellahi, K. (2009). Strategic talent management: A review and research agenda. Human resource management review, 19(4), 304-313.doi:10.1016/j.hrmr.2009.04.001
Davodi, S. A., Yaqoubi, N. M., Imani, A. M. (2016). A comprehensive model of talent search and succession in the higher education system of Sistan and Baluchistan province. Public Management Research, 10(38), 251-276. [In Persian] doi:10.22111/JMR.2018.3725
Denker AL, Sherman RO, Hutton-Woodland M, Brunell ML, Medina P.(2015). Florida nurse leader survey findings: Key leadership competencies, barriers to leadership, and succession planning needs. Journal of Nursing Administration; 45(7-8):404-10. doi:10.1097/NNA.0000000000000222
Elbad, E. (2019). Presenting a model for succession in higher education (case study of Tehran Islamic Azad University). Human Capital Empowerment Magazine.3(3), 241-217 [In Persian] https://sanad.iau.ir/fa/Article/1038334
Etemadian M, Mosadeghrad A M, Soleimani M J, Hedayati S P. (2020). Succession planning success factors in a hospital: A case study. Payesh,19(1),41-61
[In Persian] http://payeshjournal.ir/article-1-1280-fa.html .
Faizi Razi, F., Ki Khosravi, H., Haydaria, S. A. (2023). Designing a model of effective factors on the implementation of succession in universities with a mixed approach. Sustainable Human Resource Management, 5(8), 145-171. [In Persian] doi:10.22080/shrm.2023.4163
Fakhradkhani, F., & Rezghi Shairsavar, H. (2017). the effect of managers' decision making styles on success management strategies at Allameh Tabataba'i University. Research on Educational Leadership and Management, 4(13), 57-83. [In Persian] doi:10.22054/jrlat.2019.30086.1358.
Faqihi, A., Zakari, M. (2013). Pathology of establishing succession of managers in Iran's government organizations. Government Management Mission Quarterly. fifth year No. 15 and 16. 15-24[In Persian] https://sid.ir/paper/199142/fa
Gersib, J. A., & Mason, S. (2023). A meta-analysis of behavior interventions for students with emotional-behavioral disorders in self-contained settings. Behavioral Disorders, 48(4), 269-283. doi:10.1177/01987429231160285
Gharibpour M, Aref M, Latifi M. (2014).Investigation of Relationship between Succession Planning, Organizational Maturity of Employees and Managers Leadership Style in Family Businesses. ORMR,4(3),131-149.[In Persian] dor:20.1001.1.22286977.1393. 4.3.3.1
Hardie. R.(2011). Principals’ Perceptions of the Essential Components of Sustainable Leadership and Implications for Succession Planning at the Elementary School Level: A Mixed Methods Research Study. Dissertation submitted to the College of Graduate Studies and Research in Partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Doctor of Philosophy in the Department of Educational Administration University of Saskatchewan Saskatoon, 1-399. https://www.collectionscanada.gc.ca/obj/thesescanada/vol2/003/NR92252.pdf
Jalilian, A., Sufi, A.(2012). Succession of Naja managers and commanders, dimensions and validation based on exploratory and confirmatory factor analysis. Supervision and Inspection Quarterly,7(23). 32-57 [In Persian].https://ensani.ir/file/download/article/6593e40f720ab-10723-1401-155.pdf
Kasmai, A. Q.(2016). Investigating the key factors of success in the succession of principals of education schools in the 4th district of Tehran. Bi-monthly magazine of applied studies in management and development sciences, 2(1), 113-123 [In Persian] magiran.com/ p1711660
Knapp, K. M., Wright, C., Clarke, H., McAnulla, S. J., & Nightingale, J. M. (2017). The academic radiography workforce: age profile, succession planning and academic development. Radiography, 23(1), S48-S52.doi:10.1016/j.radi.2017.05.012
Mahmoudi, F.(2018). Presenting the process model of succession based on the foundation's data theory method (case study: Imam Khomeini Relief Committee). Educational Management Research Quarterly, 11(42), 82-102. [In Persian]. https://sanad.iau.ir/Journal/earq/ Article/1113356.
McKee, G., Froelich, K. (2016). Executive succession planning: Barriers and substitutes in nonprofit organizations. Annals of Public and Cooperative Economics, 87(4), 587-601.doi:10.1111/apce.12129
Mehrtak, M., Habibzadeh, Sh., Watankhah, S., Jafari Auri, M., Delgoshai, B., Azari, A. (2015). Analysis of the gap between the current and desired situation of surrogate parenting: a case study in the Ministry of Health and Medical Education. Health Management, 19(63), 91-100. https://sid.ir/paper/130076/fa
Mirmohammadi, M, Hasanpour, A. (2011). Iran's administrative system: an analysis of problems and challenges. Public administration perspective, 2(4), 9-22. [In Persian] https://jpap.sbu.ac.ir/ article_94515.html
Mohammadi, J., Gholamzadeh, D., Mirabi, V., Vedadi, V. (2019). Testing the multi-criteria decision model in designing the success model of succession programs in Iranian banks. Financial Engineering and Securities Management Quarterly, 11(45), 612-638. [In Persian] https://journals.iau.ir/article_679107.html
Momeni, S. (2019). Identifying and prioritizing factors affecting succession in the fire department with an interpretive structural modeling approach. Quarterly journal of new research approaches in management and accounting,4(47), 46-72. [In Persian] https://majournal.ir/index.php/ma/article/view/595
Montazer Ataei, M., Karimi Monghi, H., Qhavidel, M. Grivani, A. (2021). Meta-analysis of factors affecting nurses' workload. Journal of the Faculty of Medicine of Mashhad University of Medical Sciences, 64(4), 3684-3698. doi:10.22038/mjms.2021.19568
Moreno, J. V., & Girard, A. S. (2019). Capitalizing on an Existing Shared Governance Structure in Developing Leadership Succession Planning. JONA: The Journal of Nursing Administration, 49(4), 193-200. doi:10.1097/NNA.0000000000000737
Naderian, M. (2017). Applying the force field model in the planning of clubs to plan the succession of football players. Contemporary researches in sports management, 7(13), 13-22 [In Persian] https://sid.ir/paper/267387/fa
Nasr A, Ghasemizad A. (2019).Identification and prioritizing Succession Management Barriers in Shiraz Petrochemical Company by mixed method . Strategic studies in the oil and energy industry ,10 (40) :147-166 [In Persian] http://iieshrm.ir/article-1-722-fa.html
O'Donohue, M. (2016) Using a Knowledge Management Approach to Support Effective Succession Planning in the Civil Service,Masters Dissertation, Dublin Institute of Technology, 1-159. https://arrow.tudublin.ie/scschcomdis/83.
Pandey, S. & Sharma, D. (2014). Succession Planning Practices and Challenges: Study of Indian Organisations. Procedia Economics and Finance 11, 152 – 165.doi:10.1016/S2212-5671(14)00185-3
Perrenoud, A. J., & Sullivan, K. T. (2016). Analysis of Executive Succession Planning in 12 Construction Companies. International Journal of Construction Education and Research, 13(1), 64–80. doi:10.1080/15578771.2016.1143892
Qolipour, A., Pourezzat, A.A. , Sabek Ro, M. (2013). The application of the force model in succession planning, Human Resource Management Research Quarterly. Imam Hossein Comprehensive University. 3(1),119-139 [In Persian] https://www.sid.ir/paper/163156/fa
Qolipour, Arin, Pourezzat, Ali Asghar, Sabek Ro, Mehdi. (2011). The application of the force model in succession planning, Human Resource Management Research Quarterly. Imam Hossein Comprehensive University,3(1), 119-139. [In Persian] https://www.sid.ir/paper/163156/fa
Raisipour, A., Tadberi, S., Sadeh, E., Afsharnjad, A.(2023). Compilation and presentation of the competency-based succession system model for managers of the Islamic Azad University, a research based on the qualitative approach of foundation data, Farda Management Journal, 16(53),33-54 [In Persian] http://modiriyatfarda.ir/Article/ 13960327439406555
Rajaipour, Saeed .(2019). Identifying the challenges facing succession in education with a grounded theory approach. Scientific journal of applied educational leadership, 1(2). 29-44 [In Persian] https://ael.uma.ac.ir/article_1052.html
Sandelowski, M., & Barroso, J. (2002). Finding the findings in qualitative studies. Journal of nursing scholarship, 34(3), 213-219. doi:10.1111/j.1547-5069.2002.00213.x
Schepker, D. J., Kim, Y., Patel, P. C., Thatcher, S. M., & Campion, M. C. (2017). CEO succession, strategic change, and post-succession performance: A meta-analysis. The Leadership Quarterly, 28(6), 701-720.doi:10.1016/j.leaqua.2017.03.001
Sithole, Z. N. (2018). Black Executive Business Leaders’ Strategies and Tactics for Accelerated Development: Implications for Coaching. University of Johannesburg (South Africa) https://hdl.handle.net/ 10210/283692
Taleghani, M., Alizadeh, E., Pickrangar, A. H., Mehdizadeh, M. (2023). Designing a comprehensive succession model in the management system of the country with a hybrid approach. Human Capital Empowerment Journal, 6(1),73-91. [In Persian] https://sanad.iau.ir/journal/jhce/Article/698953?jid=698953
Thunholm, Peter. (2008). Decision–Making Style: habit, style or both?, Journal of Personality and Individual Differences, 36(4), 931-944. .doi:10.1016/S0191-8869(03)00162-4
Torabi, N., Karimi, F., Nadi, M. A. (2023). Establishing the management succession system in the university: based on the data base theory approach. Sustainable Human Resource Management, 5(8), 41-64 [In Persian] https://sid.ir/paper/518774/fa
Tutian Esfahani, S., Mehrara, E., Kalantari, R. (2018). Examining the obstacles affecting the establishment of succession system. Human Resource Management Research, 11 (1), 168-187 [In Persian] https://www.sid.ir/paper/518774/fa
Zafar, A., & Zaki, A. R. (2022). Effect Of Succession Planning On Employee Retention (A Case Study Of Customer Service Industry In Karachi). Global Journal For Management And Administrative Sciences, 3(3), 45–63. doi:10.46568/Gjmas.V3i3.81
Vol.18, No.70, Summer 2024 Journal of Productivity Management
Meta-Analysis of Obstacles to the Establishment of Succession
Marzieh Abdul Rezaei 1, Hamid Rezaei Far 2*,
Mohammad Mohammadi3, Hossein Hakimpur4
(Received:2023.05.07 - Accepted:2023.08.07 )
Abstract
Today, the management of various organizations during succession process results in identifying the talents, abilities, and interests of employees within the organization or people outside the organization, which increases the productivity of the organization. Hence, the purpose of the present research is a meta-analysis of the obstacles to the establishment of succession. The research method is a quantitative systematic review in which the seven-step method of Sandelowski and Barroso (2007) was used. The reviewed sources were the scientific information of academic Jahad, Scopus, Emerald, Science Direct, and Springer, including 124 articles related to the keywords of the research. After searching the research topic, the abstracts of 74 articles were reviewed, of which 22 articles were removed, and 52 articles entered the next stage to be reviewed in full text. Finally, 22 articles were found to be unrelated to the text and were removed, and 30 articles were selected to be analyzed. The findings of the research include 84 indicators or variables, which include individual barriers, organizational barriers, managerial barriers, occupational barriers, human resource barriers, and succession implementation barriers. The findings of the research have shown that the lowest amount in the effect size is related to the barriers of immediate and avoidant decision-making style and the highest amount belongs to the effort to maintain the existing status.
Key Words: succession, talent management, obstacles to succession
1.Introduction
During the past half-century, the world's social, cultural, economic, and industrial conditions have undergone such changes and transformations that it is difficult to find a little similarity between the structure of organizations in the present and the past. The presnet organizations, due to the speed of changes and increasing competition, strive more than ever to achieve their goals and maintain themselves. In this regard, paying attention to human resources, and their development and empowerment, which are considered the most valuable organizational assets and are the center of ability and knowledge enhancement in the world class, confirms the fact that people are considered decisive and effective partners in organizations, and the cultivation and development of human resources can cause comprehensive and balanced development of the organization. In this regard, in using human capital in any succession and develop and check its obstacles, the duties of people should be in such a way that they include all the main positions of the organization. Organizations are committed to developing their internal talents through employee training and to creating a feeling of growth in them and in this way to encourage and motivate them.
2- Literature Review
Research has shown that organizations will face increasing competitive challenges in the future, and to manage these challenges, more competent and effective managers will be needed than the current managers. In the same way, succession management is becoming more important every day in forward-looking organizations since it can ensure the continuity of leadership and as an important and organized tool, cultivate internal successors of the organization for key positions and meet the future personnel needs of the organization in terms of quantity and quality, providing candidates by building competencies and covering skill gaps (McKay & Frolich, 2016).In this regard, it is stated that today succession planning is a serious matter. In fact, new working methods and successive changes, multi-generational skilled workforce, and the lack of human talents in the current world have made the human capital market face serious challenges. Succession planning is a tool that meets the organization's needs for employees in the future, considers several replacement candidates for each of the key positions and prepares them to acquire the necessary competencies and skills, and finally lead the organization in the future (Qalipour et al., 2010).
On the other hand, quiting of human resources at various organizational levels is inevitable for various reasons. The creation of a gap and quiting jobs in an organization can seriously disrupt the flow of an organization. Therefore, many organizations use programs to provide competent forces for different jobs from within the organization to prevent disruptions in their progress. According to the domestic and international research related to the obstacles affecting succession management in different organizations, it can be concluded that despite the emphasis on succession, unfortunately, the effective obstacles in this regard have not been determined quantitatively considering the influence of factors. Hence, in the present study, we are trying to introduce the most important obstacles to the establishment of succession by conducting a descriptive- analytical study. In other words, various factors have been introduced in the research related to the obstacles affecting succession, but due to the dispersion of these studies and the lack of explanation of the most important obstacles, the issue of obstacles affecting the establishment of succession is still a challenge. In this regard, this article intends to cover this research gap by reviewing and analyzing previous studies and categorizing the most important obstacles based on the intensity of the effect.
3-Research method
In this research, the seven-step method of Sandelowski and Barroso (2007) has been used to conduct a meta-analysis with a systematic review. The first step was to determine the study question which, in this study, was what the obstacles to succession are. Next step was a systematic review of the related literature including domestic and international data bases and journals. In this research, the period from 2000 to date was investigated. Secondary data from the past was used in the present study, including all the research documents on the obstacles of succession. The Persian keywords searched in this research were and the English keywords were succession, challenges of succession, and challenges of succession planning. The databases which were searched included Jahad-e- Daneshghahi and and the country's periodicals databases, Scopus, Emerald, Science Direct, and Springer, with 1170 articles. The process of selecting texts was done in four stages. From among 1170 studies, 124 studies were selected, in other words, there were 124 articles related to the research keywords, however, 50 articles which were not related were removed. Thus, the abstracts of the remaining 74 articles were reviewed and 22 articles were removed, and 52 articles entered the next stage for full-text review. Finally, having removed 22 unrelated articles, 30 articles were selected to be analyzed.
4- Result
Regarding the answer to the research question, that is, what the effective obstacles to the establishment of a succession system are in Iran, through referring to the checklists and information collected from the reviews, in general, 86 factors as the obstacles to the establishment of succession have been extracted from the available data, of which 72 obstacles were extracted using correlation coefficient statistics and 14 obstacles using the t-value statistic. It should be mentioned that after extracting the factors, they were categorized based on the research literature. According to the findings of the research, the lowest amount in the effect size is related to the barriers of immediate and avoidant decision-making style, and the highest amount is related to the effort to maintain the status quo. Regarding the statistical tests, in line with the investigation of the research hypotheses, the first statistical hypothesis is that in all the investigated researches, the extracted obstacles have an effect on the establishment of succession, and the second statistical hypothesis is that the intensity and effect of the extracted obstacles on the establishment of succession are not the same.
5. Discussion
Based on the results obtained from the research, there are several obstacles in the establishment of succession programs in organizations, which are divided into different categories including individual, managerial, organizational, human resources, job nature, and environment. According to the findings of the research, individual obstacles show that creating a safe and motivating environment for employees is necessary for the successful implementation of succession planning. Managers' lack of attention to succession planning is one of the most important management obstacles. Managers have a key role in the implementation of these programs and their lack of attention to this issue can lead to the failure or poor implementation of the programs. Also, the lack of taking advantage of collective wisdom and the serious participation of managers in formulating and implementing these programs are important obstacles. Organizational factors such as organizational structure, quality and quantity of forces, and rapid organizational changes are among the important obstacles. These topics show that to succeed in succession planning, a suitable organizational structure must be created to enable the development and implementation of these programs. High workload and complex tasks are among the factors that reduce the opportunity for information transfer and knowledge management.
فراتحلیل موانع استقرار جانشین‌پروری
مرضیه عبدالرضایی5، حميد رضایی فر6*، محمد محمدی7، حسین حکیم پور8
(دریافت: 17/02/1402-پذیرش نهایی: 16/05/1402)
چکیده
امروزه مدیریت در سازمان‌های مختلف طی فرآیند جانشین‌پروری موفق به شناسایی استعدادها، توانایی‌ها و علاقه‌مندی‌های کارکنان درون سازمان و یا افراد خارج از سازمان می شوند؛ این امر موجب افزایش بهره‌وری سازمان می‌شود. لذا این تحقیق با هدف فراتحلیل موانع استقرار جانشین‌پروری انجام شده است. روش پژوهش، مرورسیستماتیک کمی یا فراتحلیل می باشد. در اين پژوهش، از روش هفت مرحله اي سندلوسكي و باروسو (2007) استفاده شده است. منابع مورد جستجو، اطلاعات علمی جهاد دانشگاهی و پایگاه نشریات کشور، اسکوپوس، امرالد، ساینس دایرکت و اسپرینگر بوده است. مقاله های مرتبط با کلیدواژه های تحقیق 124 مقاله منظور گردیده است که پس از بررسی عنوان تحقیق 74 مقاله برای چکیده مورد بررسی قرار گرفت که از این تعداد، 22 مقاله حذف شد و تعداد 52 مقاله برای بررسی متن کامل آنها وارد مرحله بعد شد که در نهایت با حذف 22 مقاله نامرتبط با متن، تعداد 30 مقاله در این مرحله انتخاب گردید. یافته‌های تحقیق شامل 84 شاخص یا متغیر به دست آمده است که طبق دسته بندی شامل موانع فردی، موانع سازمانی، موانع مدیریتی، موانع ماهیت شغلی، موانع منابع انسانی، موانع پیاده‌سازی جانشین‌پروری می باشند. یافته‌های تحقیق نشان داده است که کمترین میزان در اندازۀ اثر مربوط به موانع سبک تصمیم‌گیری آنی و اجتنابی و بیشترین میزان مربوط به تلاش برای حفظ وضعیت موجود می باشد.
واژههای کلیدی:
جانشین‌پروری، مدیریت استعداد، موانع جانشین‌پروری
مقدمه
به زعم فائزی رازی و همکاران (1402) مطالعات فراوانی، لزوم توجه به جانشین‌پروری را در مدیریت سرمایه‌های انسانی سازمانها مورد تأکید قرارداده و به نقش حیاتی و مهم آن در توسعه مسیر شغلی کارمندان اشاره کرده و از آن به عنوان الگویی برای بقای سازمانی یاد کرده اند. انگزی قدس و همکاران (1402) معتقدند که رویکرد جانشین‌پروری به افزایش خزانه استعدادهای سازمان کمک می نماید. به زعم طوطیان اصفهانی و همکاران (1398) بدیهی است که نظام اداری مطلوب و کارآمد، می تواند تسهیل‌کننده و زمینهساز تحقق هدف‌های برنامه‌های توسعه قرار گیرد؛ چراکه نظام اداری هر کشور، نظام تنظیم‌کننده کلیه فعالیت‌ها برای نیل به هدف‌های ازپیش تعیین‌شده است. بیشتر سازمانها نظامی دارند تا اطمینان حاصل کنند که توانایی فنی و مدیریتی آنها به طور مستمر حفظ خواهد شد؛ به این ترتیب که رهبران و کارکنان کلیدی مستعد را شناسایی و انتخاب کرده، آموزش و توسعه دهند، پیشرفت آنها را ارزیابی کنند و در مراحل حیاتی سازمان را ارتقا دهند این نظام، جانشین‌پروری خوانده می‌شود (طوطیان اصفهانی و همکاران، 1398).
جانشین پروري شامل ارزیابی و برنامهریزي براي آینده رهبري موردنیاز در سازمان است. فراهم کردن تسلسلی از استعداد در درون سازمان براي نگاه داشتن قدرت حیات، حفظ و بهبود عملکرد در هنگام تغییر رهبري و اطمینان از اثربخشی استراتژیک و عملیاتی برنامه‌هاي سازمان است. مبناي برنامهریزي جانشین‌پروري، تمرکز بر نیاز سازمان به داشتن ذخایر قوي از کاندیداهاي ممکن است که براي پر کردن پستهاي خالی رهبري آمادگی دارند.علاوه براین، براي تغییرات فرهنگی و فناورانه مهم، توسعۀ سیستماتیک صلاحیت‌هاي رهبري جدید و درحال ظهور یک مزیت ایجاد می‌کند و باعث خلق یک فرهنگ براي کمک به پیشرفت حرفه‌اي کارمندان و القای وفاداري آنها می‌شود (مهرتک و همکاران، 1394). به همین دلیل در برخی سازمانها، طرح‌ها و برنامه‌ریزی‌هایی جهت جانشین‌پروری برای اطمینان از تداوم رهبری و مدیریت موفق اجرا می‌شود؛ زیرا اعتقاد دارند که جانشین‌پروری موفقیت آینده سازمان را تضمین می‌کند. ولیکن مسئله اینجاست که مشاغل کلیدي، مشاغلی‌اند که پیداکردن نیروي انسانی براي آنها به دشواري انجام می‌شود. در واقع؛ این گونه مشاغل، جایگاه‌هاي سازمانی‌اند که به دلیل چالش کمبود مهارت و دانش، توسعه پروژه های جدید و بازنشستگی یا جابه جایی افراد نیاز به نیروهای مناسب دارند و همواره مدنظر سازمانها بوده اند. در نگاهی دقیق تر؛ یکی از چالش‌هاي سازمانها، مدل بومی شدة مدیریت جانشین پروري متناسب با نیازهاي سازمان به منظور جذب و حفظ استعدادها براي قراردادن در پستهاي کلیدي در آینده است. در واقع، در فراگرد جانشین‌پروري، شایستگی هاي ضروري معین و سپس بر آن مبنا، خزانۀ استعداد‌هاي انسانی براي اطمینان از تداوم رهبري براي مناصب کلیدي فراهم می‌شود (عباسی،1396). همچنین به زعم ترابی و همکاران (1402)با توجه به نقش خطیر نظام آموزشی در جامعه و تنوع خدمات و فعالیتهای آن، ضروری است که منابع انسانی عظیمی در اختیار این نظام قرار بگیرد، اما مسئله اینجاست که این منابع به شایستگی انتخاب نمی‌شوند یا به طور مؤثر و کارآمد از آنها بهره‌برداری نمی‌شود. در همین راستا طالقانی و همکاران (1402) نیز بیان می‌نمایند که به‌کارگیری مدیران جوان در نظام مدیریتی کشور سال‌هاست به‌عنوان دغدغه جدی مطرح است؛ زیرا برخی از کارشناسان بر این باورند که نظام کنونی مدیریت کشور برای حضور جوانان آماده نبوده و سازوکار کنونی بیشتر جایگزین‌پرور و به عبارتی کمتر جانشین‌پرور است؛ حال آنکه جانشین‌پروری از جمله موضوعات مهم و راهبردی در نظام مدیریتی محسوب می‌شود.
لذا با توجه به مشکل نایاب شدن استعدادها، بسیاری از کارشناسان معتقدند که سازمانها برای شناسایی و توسعه کارکنان کلیدی خود باید نظام جانشین‌پروری را اجرا نمایند و موانع استقرار آنها را به صورت جدی بررسی نمایند.
درخصوص اهمیت و ضرورت پژوهش از حیث کاربردی بیان می‌گردد که جانشین‌پروری به سازمان اجازه می‌دهد تا برای مواجه‌شدن با غیبت، ترک‌خدمت، فوت، بازنشستگی یا جابه‌جایی و انتقال افراد آماده شود. برنامه جانشین‌پروری، فراگرد آسانی نیست که بتوان آن را به سادگی برنامه‌ریزی کرد و به کاربست؛ موانع و مشکلاتی وجود دارد که اگر مدنظر قرارنگیرند و حل‌نشوند این فراگرد را کند و حتی محو می‌نماید (طوطیان اصفهانی و همکاران، 1398).
با توجه به آنچه گفته شد پژوهش حاضر با هدف فراتحلیل موانع استقرار جانشین‌پروری انجام شده است.
همچنین تحقیقات نشان داده است که سازمانها در آینده با چالشهای رقابتی فزاینده‌ای مواجه خواهند بود و برای مدیریت این چالش‌ها نیاز به مدیرانی شایسته‌تر و اثربخش‌تر از مدیران فعلی خواهند شد. مدیریت جانشین‌پروری هر روز از اهمیت بیشتری در سازمان‌های آینده‌نگر برخوردار می‌گردد؛ زیرا می تواند استمرار رهبری را تضمین کند و به‌عنوان یک وسیله مهم و سازمان‌یافته، چانشین‌های داخلی سازمان برای پستهای کلیدی را پرورش دهد و نیازهای آینده پرسنلی سازمان را از لحاظ کمی برآورده و همچنین کیفیت داوطلبان را از طریق ایجاد شایستگی‌ها و پوشش شکاف‌های مهارتی تأمین کند(مک کی و فرولیچ9، 2016).
در همین راستا بیان می‌گردد که امروزه برنامه جانشین‌پروری امری جدی است؛ چرا که روش‌های کاری جدید و تغییرات پی در پی، نیروی ماهر چند نسله و کمبود استعدادهای انسانی در دنیای کنونی، بازار سرمایۀ انسانی را با چالشهای جدی روبه رو نموده است. در واقع، برنامه جانشین‌پروری به عنوان ابزاری است که نیاز سازمان به کارکنان را در آینده برآورده می سازد و تعدادی کاندیدای جانشینی برای هر یک از پست های کلیدی در نظر می‌گیرد و آنان را برای کسب شایستگی ها و مهارت های لازم و در نهایت رهبری سازمان در آینده آماده می‌سازد (قلی پور و همکاران،۱۳۹۰). از سوی دیگر خروج نیروها از سطوح گوناگون سازمانی به دلایل مختلف اجتناب‌ناپذیر است. به وجود آمدن خلأ و ترک خدمت نیروها در مشاغل سازمان می‌تواند در روند حرکت یک سازمان اختلال جدی ایجاد نماید؛ از این‌رو بسیاری از سازمانها برای جلوگیری از ایجاد اخلال در روند پیشرفت خود برنامه‌هایی را جهت تأمین نیروهای شایسته مشاغل مختلف از داخل سازمان به کار می‌گیرند.
یکی دیگر از دلایل‌ضروري بودن تحقیق در خصوص موانع جانشین‌پروري این است که کمبود قریب الوقوع مدیریت را مورد رسیدگی قرار می‌دهد؛ اما جانشین پروري تنها براي جایگزینی آنی‌مدیران درحال کناره‌گیري نیست، بلکه یک‌استراتژي بسیار مهم براي بقا و استمرار طولانی مدت سازمانها نیز می‌باشد. دلیل دیگر اهمیت کاربردی تحقیق درخصوص جانشین پروري این است که بازنشستگی مقامات ارشد، دانش فنی و فرهنگی سازمان را تحلیل می‌برد؛ زیرا هرجا مدیران ارشد بازنشسته شوند کاهش تجربه، مهارت، شناخت فرهنگی و سابقه سازمانی اتفاق می‌افتد. علیرغم دشواري که اندازه گیري سود سرمایه‌گذاري بر روي یک برنامهجانشین پروري به همراه دارد، می تواند بیشتر از هزینه به کارگیري آن باشد؛ آن دسته از سازمانها که به طور موفقیت‌آمیز از جانشین‌پروري و مدیریت استعداد براي‌جذب و پرورش مدیران آینده استفاده می‌کنند قادر خواهندبود که رقابتی باقی بمانند. لذا در ایران اهمیت جانشین‌پروری باید مورد توجه مدیران و برنامه‌ریزان سازمانی قرار بگیرد. مدیران با درک اهمیت موانع جانشین‌پروری، قادر خواهند بود تا با شناسایی به موقع موانع و چالش‌ها، از هدر رفتن منابع انسانی و سازمانی جلوگیری کنند. لذا از نتایج این تحقیق مدیران دستگاهها و برنامه ریزان منابع انسانی می توانند موانع استقرار جانشین‌پروری را شناخته و استفاده کنند.
در ادامه درخصوص بیان اهمیت و ضرورت تحقیق از حیث تئوری و بیان شکاف تحقیقاتی بیان می‌گردد که تا کنون تحقیقات زیادی درخصوص جانشین‌پروری انجام شده است ولیکن تحقیقی که به صورت خاص موانع استقرار جانشین‌پروری را مورد بررسی قرار دهد و با رویکرد فراتحلیل به بررس سیستماتیک پیشینۀ تحقیق بپردازد، انجام نشده است؛ به عنوان مثال تحقیق فائزی رازی و همکاران (1402) و انگزی قدس و همکاران (1402) با وجود اینکه تحت عنوان طراحی الگوی عوامل مؤثر بر اجرای جانشین‌پروری انجام شده است ولیکن نگاه سیستماتیک نسبت به تحقیقات گذشته نداشته است. همچنین طالقانی و همکاران (1402) در تحقیقی پیرامون جانشین‌پروری به این نتیجه رسیدند که ابعاد مؤثر بر فرآیند جانشین‌پروری شامل پنج بُعد سازمانی، مدیریتی، فردی، نهادی و فرهنگی بوده‌اند ولیکن تحقیق آنها با رویکرد فراترکیب بوده است و از نظر کمی و با رویکرد فراتحلیل به بررسی موانع پرداخته نشده است. همچنین نصر و قاسمی زاده (1398) در پژوهشی با شناسايي و ارزيابي موانع مديريت جانشين پروري، نتایج عدم حمايت و پشتيباني مديران اجرايي، سياستهاي سازماني، تغييرات سريع سازماني، تشريفات زائد اداري، ديد کوتاه مدت و عدم وضوح و شفافيت، را به عنوان موانع جانشين‌پروري بررسی کرده اند. عباسی و همکاران (1396) نیز در پژوهشی به شناسايي چالش هاي جانشين‌پروري در محيط دانشگاهي پرداختند؛ نتایج آنها نشان داد: ابهام در نقش، آموزش نامناسب کارکنان، عدم توجه به شايسته سالاري، ارزيابي عملکرد نامناسب و فرهنگ بي تفاوتي، در زمره عوامل علي ايجاد چالش براي جانشين‌پروري و پديده محوري جانشين پروري مشتمل بر ضعف کارراهه شغلي و عدم فرصت برابر براي ارتقا مي شود که تحت تاثير عوامل زمينه‌اي و عوامل مداخله‌گر، منجر به پيامدهايي براي جانشين‌پروري مي شود. در پژوهشهای خارجی نیز می توان به تحقیق پروفیریو 10 و همکاران (2020) اشاره نمود که پژوهشی با عنوان جانشینی در مشاغل خانوادگی تحلیل محرک های موفقیت انجام دادند؛ نتایج نشان داد انگیزه‌های جانشینان هنگام ورود به فرایند جانشینی باید مورد بررسی قرار گیرد تا شرایط مختلف برای موفقیت و پایداری مشاغل خانوادگی مشخص شود همچنین تأثیر زمینه نیز باید در نظر گرفته شود. همچنین احمد و همکاران (2018) پژوهشی در خصوص نقش تعدیل کنندۀ آموزش در روند جانشینی با رویکرد بهبود فرایند انجام دادند. نتایج تحقیق نشان داد که برخی عوامل بر روند جانشین‌پروری تأثیر دارند که تمرکز روی آنها سبب بهبود عملکرد می‌گردد. در همین راستا تحقیق زفار و زکی11 (2022) که پیرامون برنامه‌ریزی جانشینی سطح مدیریت میانی انجام شده است به بررسی روابط بین برنامه‌های آموزشی مراکز توسعه و پشتیبانی پرداخته شده است. نتایج نشان داده است که بین برنامه‌های آموزشی مراکز توسعه و پشتیبانی سرپرست با برنامه‌ریزی جانشینی سطح مدیریت میانی رابطه مثبت و معناداری وجود دارد.
شپکر و همکاران 12(2017) نیز تحقیقی با هدف جانشینی مدیر سازمان تغییر استراتژیک و عملکرد در جهت کسب موفقیت انجام داده اند. نتایج تحقیق نشان داد که در کوتاه مدت جانشینی مدیر عامل بر میزان عملکرد سازمان تأثیر منفی و در بلندمدت تأثیر مثبت می‌گذارد. اثرات عملکردی بلندمدت با واسطه مدیر عامل جدید و تغییر و تحول راهبردی صورت می گیرد.
با توجه به تحقیقات داخلی و خارجی مطرح شده در ارتباط با موانع مؤثر بر مدیریت جانشین‌پروری در سازمان های مختلف می توان چنین برداشت نمود که علی رغم تأکید بر جانشین‌پروری، متأسفانه موانع تأثیرگذار با رویکرد تأثیر عوامل به صورت کمی مشخص نگردیده است؛ در نتیجه در مطالعۀ حاضر تلاش می‌کنیم با انجام یک مطالعه توصیفی تحلیلی ضمن شناسایی موانع مؤثر بر استقرار جانشین‌پروری مهمترین را معرفی کنیم؛ به عبارت دیگر در پژوهشهای مربوط به موانع مؤثر بر جانشین‌پروری عوامل مختلفی معرفی شده‌اند ولیکن با توجه به پراکندگی این مطالعات و عدم تبیین مهمترین موانع، کماکان موضوع موانع مؤثر بر استقرار جانشین‌پروری با چالش مواجه است. در این راستا مقاله حاضر با بررسی و تحلیل مطالعات پیشین و دسته‌بندی مهمترین موانع بر اساس شدت اثر در نظر دارد این خلأ پژوهشی را پوشش دهد. لذا تحقیق حاضر از جهات گوناگونی دارای اهمیت و ضرورت می‌باشد از لحاظ نظری همگرایی نتایج این تحقیق با تحقیقات پیشین می تواند مؤید پژوهشهای صورت گرفته قبل از خود باشد و همچنین واگرایی نتایج این تحقیق با تحقیقات گذشته نیز می‌تواند به ترمیم شکاف نظری حوزۀ جانشین‌پروری کمک نماید. از لحاظ کاربردی نیز نتایج این تحقیق برای سازمانها کاملاً کاربرد خواهد داشت و در تدوین راهبردهای جانشین‌پروری یاری‌رسان خواهد بود؛ در نتیجه سؤال پژوهش به شرح زیر مطرح می‌گردد: در تحقیقات مربوط به موانع مؤثر بر جانشین‌پروری در سازمانها مهمترین موانع مؤثر در استقرار نظام جانشین‌پروری درايران با استفاده از روش فراتحلیل کدامند؟ به عبارت دیگر هدف این پژوهش بررسی مهمترین موانع مؤثر در استقرار نظام جانشین‌پروری در ايران با استفاده از روش فراتحلیل می باشد.
ابزار و روش
در اين پژوهش، از روش هفت مرحله اي سندلوسكي و باروسو 13(2007) جهت انجام فراتحلیل با مرور سیستماتیک استفاده شده است که در مرحلۀ اول، تنظيم سؤال تحقيق بوده است که در این پژوهش، عبارت از این است: موانع جانشین‌پروری چیست؟ چه چیزی این مطالعه را تشکیل می دهد؟ چه کسی؟ پایگاه های داده و مجلات و نشریات داخل و خارج از کشور مدنظر است. چه زمانی؟ در این پژوهش بازه ی زمانی میلادی ازسال 2000 و ازسال 1380 شمسی تاکنون مورد بررسی قرارگرفته است. منظور ازچگونه این است که روش های گردآوری داده ها به چه شکلی می باشد؟دراین پژوهش داده های ثانویه که همان اسناد و مدارک گذشته می‌باشد مورد استفاده قرار گرفته است. در مرحله ی بعد، جستجوی نظام مند ادبیات بوده است که برای گردآوری داده‌های پژوهش، از اسناد گذشته، شامل کلیه پژوهشهای موانع جانشین‌پروری استفاده شده است. واژگان کلیدی فارسی مورد جستجو در این تحقیق، موانع جانشین‌پروری، چالشهای جانشین‌پروری، چالشهای برنامه‌ریزی جانشین پروری می باشد و واژگان کلیدی انگلیسی، Succession، Challenges of Succession، Challenges of succession planning می باشد. منابع مورد جستجو اطلاعات علمی جهاد دانشگاهی و پایگاه نشریات کشور، اسکوپوس، امرالد، ساینس دایرکت، اسپرینگر به تعداد 1170 مقاله می باشد.
فرایند انتخاب متون طی چهار مرحله انجام شده است: از میان 1170مطالعه، 124 پژوهش انتخاب گردید؛ به عبارت دیگر مقاله‌های مرتبط با کلیدواژه های تحقیق 124 مقاله بوده است که پس از بررسی عنوان تحقیق 50مقاله حذف گردید. 74 مقاله برای چکیده مورد بررسی قرار گرفت که از این تعداد، 22 مقاله حذف شد و تعداد 52 مقاله برای بررسی متن کامل آنها وارد مرحله بعد شد که در نهایت با حذف 22 مقاله نامرتبط با متن، تعداد 30 مقاله در این مرحله انتخاب گردید؛ آنجا که مقالات باقیمانده باید به لحاظ کیفیت محتوا مورد بررسی قرار گیرند روش ارزیابی حیاتی مورد استفاده قرار گرفت؛ به این منظور، از چک لیستی مشتمل بر 10 سؤال استفاده شد که در بررسی دقت، اعتبار و اهمیت مطالعات کیفی پژوهش، محقق را یاری نمود. سؤالات شامل بررسی اهداف پژوهش، منطق روش، طرح پژوهش، روش نمونه‌برداری، جمع‌آوری داده‌ها، انعکاس‌پذیری یا رابطه میان محقق و مشارکت‌کنندگان، ملاحظات اخلاقی، دقت تجزیه و تحلیل داده‌ها، بیان واضح و روشن یافته‌ها و ارزش پژوهش است. در این پژوهش، تعداد 11مقاله به دلیل کسب امتیاز ضعیف و خیلی ضعیف حذف شدند و 19 مقاله در فرایند ارزیابی پذیرفته شدند.
نتیجه
درخصوص پاسخ به سؤال تحقیق که موانع مؤثر در استقرار نظام جانشین‌پروری درايران کدامند؟ با مراجعه به چک لیست ها و اطلاعات جمع آوری شده از پژوهش‌ها، به طور کلی متغیرهای استخراج شده تعداد 86 عامل به عنوان موانع استقرار جانشین‌پروری از داده های موجود استخراج گردیده است که 72 مانع از استقرار جانشین‌پروری از آمارۀ ضریب همبستگی و 14 مانع از آمارۀ تی ولیو استفاده شده است. لازم به ذکر است که پس از استخراج شاخصها، به منظور درک بیشتر آنها، دسته‌بندی نیز با توجه به ادبیات تحقیق صورت گرفته است.
جدول (1) نوع آماره و میزان اندازه اثر موانع استقرار جانشین‌پروری را نشان می دهد.
جدول 1: نوع آماره و میزان اندازه اثر موانع استقرار جانشین‌پروری
Table 1: Type of statistics and the size of the effect of barriers to the establishment of succession
موانع obstacles | متغیرهای بکارگرفته شده Variables used | منبع Source | نمونه samples | نوع آماره Statistics type | اندازه اثر Effect size | آماره فیشر Fisher's statistics | مقدار آماره value of statistic |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
موانع فردی Individual barriers | مقاومت در برابر تغییر Resistance to change | (سیسولو14، 2018) | 130 | آر | 0.8 | 1.09 | 0.796 |
بی صدافتی در ارایه اطلاعات Dishonesty in providing information | (قلیپور و همکاران، 2011) | 217 | آر | 0.64 | 0.76 | 0.639 | |
عدم یادگیری مؤثر Lack of effective learning | 217 | آر | 0.64 | 0.76 | 0.644 | ||
حسادت همکاران نسبت به یکدیگر Jealousy of colleagues towards each other | 217 | آر | 0.73 | 0.93 | 0.731 | ||
بی اعتمادی به یکدیگر Distrust each other | 217 | آر | 0.71 | 0.88 | 0.707 | ||
فقدان انگیزه عمومی Lack of general motivation | 217 | آر | 0.74 | 0.95 | 0.739 | ||
موانع رفتاری Behavioral barriers | (طوطیان و همکاران،1398) | 191 | آر | 0.33 | 0.34 | 0.33 | |
موانع مدیریتی Management barriers | عدم توجه و اهمیت مدیرعالی Lack of attention and importance of the CEO | (آریونمژی و ناتاراجان15، 2017) | 120 | تی ولیو | 0.90 | 1.47 | 22.479 |
(قلیپور و همکاران، 2011) | 217 | آر | 0.69 | 0.84 | 0.688 | ||
عدم تفکر سیستمی مدیران Managers' lack of systemic thinking | (امین بیدختی و همکاران، 1392) | 313 | آر | 0.25 | 0.25 | 0.247 | |
سبک تصمیم گیری آنی Instant decision making style | (فخرادخانی و شیرسوار، 1397) | 118 | آر | 0.34- | 0.35- | 0.335- | |
سبک تصمیم گیری اجتنابی Avoidant decision-making style | 118 | آر | 0.54- | 0.61- | 0.541- | ||
عدم تعهد مديران ارشد و صف Non-commitment of senior and senior managers | (فقیهی و ذاکری، 1393) | 384 | آر | 0.14 | 0.14 | 0.14 | |
عدم ثبات مديريت ارشد Instability of senior management | 384 | آر | 0.47 | 0.51 | 0.47 | ||
(قلیپور و همکاران، 2011) | 217 | آر | 0.7 | 0.87 | 0.703 | ||
فقدان تفویض اختیارات Lack of delegation of authority | (قلیپور و همکاران، 2011) | 217 | آر | 0.79 | 1.08 | 0.792 | |
عدم تمرکز بر مدیریت بحران Lack of focus on crisis management | (پاندی و شارما16، 2014) | 243 | آر | 0.15 | 0.15 | 0.153 | |
دیدگاه سنتی مدیران The traditional view of managers | (قلیپور و همکاران، 2011) | 217 | آر | 0.68 | 0.83 | 0.679 | |
عدم بهره گیری مدیران از خردجمعی Managers not using microgroup | (قلیپور و همکاران، 2011) | 217 | آر | 0.76 | 0.98 | 0.755 | |
دیدگاه هزینه ای داشتن مدیران The view of the cost of having managers | (نادریان، 1395) | 26 | آر | 0.11 | 0.11 | 0.109 | |
موانع سازمانی Organizational barriers | فرهنگ سازمانی ضعیف Weak organizational culture | (سیسولو، 2017) | 130 | آر | 0.8 | 1.09 | 0.796 |
نداشتن چشم انداز Lack of perspective | 130 | آر | 0.8 | 1.09 | 0.796 | ||
ساختار سازمان Organization Structure | (طوطیان و همکاران،1398) | 250 | آر | 0.9 | 1.49 | 0.904 | |
عدم بلوغ سازمانی Organizational Immaturity | (قریب پور و همکاران،1393) | 106 | آر | 0.65 | 0.78 | 0.65 | |
عدم وجود سیستم های اطلاعاتی مؤثر Lack of effective information systems | (قلیپور و همکاران، 2011) | 217 | آر | 0.73 | 0.93 | 0.732 | |
تغییرات سریع سازمانی Rapid organizational changes | (نصر و قاسمی زاد، 1398) | 183 | تی ولیو | 0.27 | 0.28 | 3.84 | |
تشریفات زائد اداری Redundant administrative procedures | (نصر و قاسمی زاد، 1398) | 183 | تی ولیو | 0.2 | 0.21 | 2.80 | |
(قلیپور و همکاران، 2011) | 217 | آر | 0.73 | 0.93 | 0.729 | ||
عدم حمایت سازمان Lack of organization support | (نصر و قاسمی زاد، 1398) | 183 | تی ولیو | 0.73 | 0.93 | 14.44 | |
(هردای17،2011) | 19 | آر | 0.85 | 1.26 | 0.85 | ||
عدم مشارکت دپارتمان ها Non-participation of departments | (فقیهی و ذاکری، 1393) | 384 | آر | 0.55 | 0.62 | 0.55 | |
عدم گرايش سازمان به شايسته گزيني Lack of orientation of the organization to merit selection |
| 384 | آر | 0.63 | 0.74 | 0.63 | |
عدم شناسايي انتظارات سازمان Failure to recognize the organization's expectations | 384 | آر | 0.39 | 0.41 | 0.39 | ||
دیدگاه کوتاه مدت سازمان Short-term view of the organization | (نصر و قاسمی زاد، 1398) | 183 | تی ولیو | 0.13 | 0.13 | 1.78 | |
موانع ساختاری Structural barriers | (طوطیان و همکاران،1398) | 191 | آر | 0.42 | 0.45 | 0.418 | |
موانع منابع انسانی Human resource barriers | عدم یافتن جانشین شایسته Failure to find a suitable replacement | (آریونمژی و ناتاراجان18، 2017) | 120 | تی ولیو | 0.92 | 1.58 | 25.173 |
عدم برنامه‌ریزی جانشینی Lack of succession planning | 120 | تی ولیو | 0.91 | 1.54 | 24.070 | ||
عدم ایجاد و ذخیره افراد جانشین Failure to create and save surrogates | 120 | تی ولیو | 0.63 | 0.74 | 8.845 | ||
تعداد کافی کاندیدهای واجد شرایط Sufficient number of qualified candidates | 120 | تی ولیو | 0.88 | 1.38 | 20.282 | ||
رویه های داخلی Internal procedures | 120 | تی ولیو | 0.78 | 1.05 | 13.636 | ||
عدم گردش کارکنان تحت نظارت No staff turnover under supervision | 120 | تی ولیو | 0.78 | 1.05 | 13.674 | ||
منابع محدود انسانی Limited human resources | (سیسولو19، 2017) | 130 | آر | 0.8 | 1.09 | 0.796 | |
گزینش و استخدام Selection and recruitment | (طوطیان و همکاران،1398) | 250 | آر | 0.87 | 1.31 | 0.865 | |
انتصاب و ارتقاء Appointment and promotion | 250 | آر | 0.57 | 0.64 | 0.566 | ||
ارزیابی عملکرد performance evaluation | 250 | آر | 0.88 | 1.37 | 0.878 | ||
عدم آموزش Lack of training | (طوطیان و همکاران،1398) | 250 | آر | 0.53 | 0.59 | 0.527 | |
(نادریان، 1395) | 26 | آر | 0.82 | 1.16 | 0.82 | ||
(سیسولو، 2017) | 130 | آر | 0.8 | 1.09 | 0.796 | ||
بحران استعداد Talent crisis | (داودی و همکاران،1396) | 30 | تی ولیو | 0.97 | 2.11 | 21.60 | |
(قلیپور و همکاران، 2011) | 217 | آر | 0.74 | 0.96 | 0.744 | ||
فقدان واحد منابع انساني عالی Lack of excellent human resources unit | (فقیهی و ذاکری، 1393) | 384 | آر | 0.36 | 0.38 | 0.36 | |
عدم تعيين پست هاي کليدي Failure to determine key positions | 384 | آر | 0.72 | 0.91 | 0.72 | ||
عدم شناسایی مشاغل کلیدی در منصب های عملیاتی Failure to identify key jobs in operational positions | (قلیپور و همکاران، 2011) | 217 | آر | 0.71 | 0.88 | 0.705 | |
عدم شناسایی مشاغل کلیدی در منصب های کارشناسی Failure to identify key jobs in undergraduate positions | 217 | آر | 0.8 | 1.1 | 0.801 | ||
عدم شناسایی مشاغل کلیدی در منصب های مدیریتی Failure to identify key jobs in management positions | 217 | آر | 0.69 | 0.85 | 0.689 | ||
عدم تدوین شرح شغل های کلیدی Failure to compile key job descriptions | 217 | آر | 0.73 | 0.94 | 0.733 | ||
تطبیق پذیری سازمان با شرایط موجود Adaptability of the organization to existing conditions | (آکانی20، 2015) | 21 | آر | 0.85 | 3.11 | 0.996 | |
تلاش سازمان برای حفظ وضعیت موجود The organization's effort to maintain the status quo | 21 | آر | 0.98 | 2.18 | 0.975 | ||
ماهیت شغل The nature of the job | کارهای زیادی برای انجام Lots of things to do | (پاندی و شارما21، 2014) | 243 | آر | 0.15 | 0.15 | 0.153 |
فشارکاری زیاد High pressure | 243 | آر | 0.15 | 0.15 | 0.153 | ||
عدم شناخت کارمند از شغل Lack of knowledge of the employee's job | (سیسولو، 2018) | 130 | آر | 0.8 | 1.09 | 0.796 | |
عدم امنیت شغلی Lack of job security | (سیسولو، 2018) | 130 | آر | 0.8 | 1.09 | 0.796 | |
(نادریان، 1395) | 26 | آر | 0.14 | 0.14 | 0.135 | ||
وضوح و شفافیت کم شرح شغل Lack of clarity and transparency of the job description | (نصر و قاسمی زاد، 1398) | 183 | تی ولیو | 0.09 | 0.09 | 1.23 | |
عوامل محیطی Environmental factors | عوامل سیاسی Political factors | (الماسی و لبادی،1393) | 317 | آر | 0.55 | 0.62 | 0.552 |
عوامل خانوادگی Family factors | 317 | آر | 0.58 | 0.66 | 0.581 | ||
عوامل فرهنگی cultural factors | 317 | آر | 0.55 | 0.61 | 0.547 | ||
عدم هماهنگي با استراتژيهاي سازمان Lack of coordination with the organization's strategies | (فقیهی و ذاکری، 1393) | 384 | آر | 0.55 | 0.62 | 0.55 | |
عدم فرهنگ سازماني حمايت گر Lack of supportive organizational culture | 384 | آر | 0.31 | 0.32 | 0.31 | ||
عوامل اجتماعی Social factors | (الماسی و لبادی،1393) | 317 | آر | 0.47 | 0.51 | 0.469 | |
قوانین محدود کننده استخدام Restrictive employment laws | (پاندی و شارما، 2014) | 243 | آر | 0.15 | 0.15 | 0.153 | |
عدم محفوظ بودن ازفشارهاي سياسي Not being safe from political pressures | (فقیهی و ذاکری، 1393) | 384 | آر | 0.49 | 0.54 | 0.49 | |
فقدان قوانین و مقررات کارا Lack of effective laws and regulations | (قلیپور و همکاران، 2011) | 217 | آر | 0.72 | 0.91 | 0.723 | |
ضعف در سیاست ها و خط مشیها Weakness in policies and policies | (نصر و قاسمی زاد، 1398) | 183 | تی ولیو | 0.39 | 0.41 | 5.72 | |
موانع پیاده سازی Barriers to implementation | عدم پیاده سازی پایلوت Failure to implement the pilot | (فقیهی و ذاکری، 1393) | 384 | آر | 0.52 | 0.58 | 0.52 |
عدم محاسبه هزينه و منفعت Failure to calculate cost and benefit | 384 | آر | 0.59 | 0.68 | 0.59 | ||
عدم ارزیابی سیستم جانشین‌پروری Failure to evaluate the succession system | (قلیپور و همکاران، 2011) | 217 | آر | 0.72 | 0.9 | 0.716 | |
عدم شفافیت در اجرای طرح Lack of transparency in the implementation of the plan | 217 | آر | 0.78 | 1.05 | 0.781 | ||
عدم اختصاص واحدی مشخص به مدیریت جانشین‌پروری Not assigning a specific unit to succession management | 217 | آر | 0.61 | 0.71 | 0.609 | ||
عدم پیاده سازی پایلوت قبل از اجرا Failure to implement the pilot before implementation | 217 | آر | 0.78 | 1.04 | 0.778 | ||
عدم وجود انعطاف پذیری در اجرا Lack of flexibility in implementation | 217 | آر | 0.8 | 1.1 | 0.801 | ||
عدم برگزار کردن جلسات آشنایی با نظام جانشین‌پروری Failure to hold familiarization sessions with the succession system | 217 | آر | 0.72 | 0.91 | 0.720 | ||
دیر بازده بودن جانشین‌پروری The late yield of succession | 217 | آر | 0.76 | 1.01 | 0.764 | ||
عدم اطلاع رسانی به ذینفعان Failure to notify beneficiaries | 217 | آر | 0.79 | 1.06 | 0.785 | ||
عدم انطباق برنامه جانشین‌پروری با برنامه‌های استراتژیک Non-compliance of the succession plan with strategic plans | 217 | آر | 0.73 | 0.94 | 0.733 | ||
عدم وجود بازنگری و بازخورد Lack of review and feedback | 217 | آر | 0.75 | 0.96 | 0.745 |
با توجه به آنچه مشاهده می گردد، کمترین میزان در اندازۀ اثر مربوط به موانع سبک تصمیم‌گیری آنی و اجتنابی و بیشترین میزان مربوط به تلاش برای حفظ وضعیت موجود می باشد. آزمون‌های آماری در راستای بررسی فرضیه های تحقیق به این صورت بوده است: فرضیه اول آماری: در تمامی تحقیقات بررسی شده موانع استخراج شده بر استقرار جانشین‌پروری اثرگذار است. فرضیه ی دوم آماری: شدت و اثر موانع استخراج شده بر استقرار جانشین‌پروری یکسان نیست. آزمون‌های زیر انجام شده است : آزمون همگنی مطالعات که شبیه به آزمون کای اسکوار در مطالعات کمی است بنابراین وقتی همجنس بودن مطالعات مشاهده شده با آنچه مورد نظر است تطابق داشته باشد این آزمون از نظر آماری معنادار خواهد شد.
جدول (2) آزمون همگنی مطالعات را نشان می دهد.
جدول2: آزمون همگنی مطالعات
Table 2: Homogeneity test of studies
آزمون همبستگی رتبه ای Rank correlation test | آزمون همگنی مطالعات Homogeneity test of studies | آزمون دو دنباله Two-tailed test | اندازه اثر و فاصله 95 درصد اطمینان Effect size and 95% confidence interval | مدل Model | ||||||||
تای اسکوار Tau Square | آماره کیو Statistics Q | آی اسکوار i square | سطح معناداری Significance level | آمارۀ Z Z statistic | بیشترین حد Maximum | کمترین حد lowest | برآورد نقطه ای Point estimate | تعدادمطالعات Number of studies | مدل Model
| |||
0.147 | 2927.3 | 96.8230 | 0.000 | 101.91 | 0.631 | 0.614 | 0.623 | 94 | ثابت Fixed | |||
سطح معناداری : Significance level 0.000 | 0.000 | 19.65 | 0.705 | 0.616 | 0.663 | 94 | تصادفی random | |||||
همانطور که مشاهده می‌گردد به دلیل اینکه سطح معنی داری کمتر از 0.05 است در سطح اطمینان 99 درصد این آزمون نشان می دهد که مطالعات همگن نیستند. آزمون آی اسکوار، با سه مقدار 0.25 ، 0.5 و 0.75 به ترتیب ناهمگونی کم، متوسط و ناهمگونی زیاد را نشان می‌دهد که در جدول ذیل مساوی 96.8230 است که این مقدار به ما نشان می‌دهد که ناهمگونی زیاد است. آزمون تای اسکوار که این آزمون، همبستگی رتبه ای بین تحقیقات با یکدیگر می باشد که با سه عدد 0.19 ، 0.33 و 0.67 همبستگی مطالعات را کم ، متوسط و زیاد مقایسه می‌کند. از آنجا که آزمون فوق در اینجا 0.147 است و از 0.19 کوچکتر است نشان می دهد همبستگی مطالعات کم است و زمانی که مطالعات همبستگی کم داشته باشند یعنی ناهمگون هستند.
جمع بندی نشان می دهد مطالعات در سطح بالایی از ناهمگونی قرار دارند بنابراین مدل اثرات تصادفی نتایج واقعی تری را نشان می‌دهد. از طرفی این ناهمگونی می‌تواند به دلیل ابزار اندازه گیری متفاوت، حجم نمونه متفاوت، روش نمونه‌گیری متفاوت و خصوصا متغیر تعدیل‌گری باشد که محقق مؤظف است آن را از مطالعات شناسایی و مدل را برای حالات مختلف اجرا کند. درخصوص سوگیري (تورش) انتشار نیز بیان می‌گردد که سوگیري انتشار این است که یک فراتحلیل شامل تمام مطالعات انجام شده در مورد موضوع مورد بررسی نیست؛ ممکن است برخی از مطالعات به دلایل مختلف منتشر نشده باشد یا حداقل در مجلات نمایه سازي نشده منتشر شده باشد .زمانی که سوگیري انتشار وجود دارد، نتایج نهایی فراتحلیل تحت تأثیر قرار گرفته و برآوردهاي نهایی حاصل از آن داراي تورش و خطا خواهد بود. پس لازم است سوگیري انتشار در گام‌هاي اولیه یک فراتحلیل شناسایی و تصحیح شود تا اعتبار نتایج افزایش یابد. معمول ترین و ساده ترین روش شناسایی تورش انتشار، استفاده از یک نمودار پراکندگی دو بعدي به نام نمودار فانل یا قیفی است که در آن اثر مداخله برآورد شده از هر مطالعه در مقابل اندازه نمونه آن مطالعه رسم می‌شود .اگر تورش انتشار وجود نداشته باشد، انتظار این است که نمودار متقارن باشد و مقدار پراکندگی حول اندازه اثر مداخله با افزایش اندازه نمونه کاهش یابد. از لحاظ تفسیري در نمودارهاي قیفی شکل، مطالعاتی که خطاي استاندارد پایین دارند و در بالاي قیف جمع می‌شوند، داراي سوگیري انتشار نیستند. اما هر چه مطالعات به سمت پایین قیف کشیده می‌شوند، خطاي استاندارد آنها بالا می‌رود و سوگیري انتشارشان افزایش می یابد. بنابرین با توجه به نمودار (1) و (2) نمودار فانل یا قیفی پژوهش حاضر از آنجا که مطالعات در بالاي نمودار جمع شده است بر عدم وجود سوگیري انتشار دلالت دارد.
شکل 1: نمودار قیفی تحقیقات موانع مؤثر بر استقرار جانشین‌پروری
Figure 1: Funnel diagram of the research of obstacles affecting the establishment of surrogacy
شکل2: دقت استاندارد بر اساس فیشر
Figure 2: Standard accuracy based on Fisher
دوال و توئیدي روش اصلاح و برازش را براي ارزیابی و تعدیل سوگیري انتشار در نمونه‌هاي کوچک ایجاد کردند (منتظرعطایی و همکاران، 1400). درخصوص آزمون دوال تویدی یا روش چینش و برش (تعداد مطالعات میسینگ) بیان می‌گردد که در بررسی مطالعات گم‌شده در تحقیق، اگر تقارن در نمودار قیفی ندارند یعنی تحقیقات میسیینگ داریم. نمودار قیفی مطابق بهترین ابزار برای تشخیص سوگیری انتشارات است از طرفی در تفسیر این نمودار در منابع بیان شده که تحقیقات در قالب خوشه‌هایی بر اساس لگاریتم اندازه اثرشان نسبت به خطای استاندارد یا نسبت به لگاریتم اندازۀ اثر در برابر عکس خطای استاندارد که همان دقت تحقیقات آماری محسوب می‌شود تشکیل شکلی شبیه قیف را می دهند. تحقیقاتی که وزن بیشتری در اندازه اثر کل دارند(تحقیقات بزرگ) در بالای قیف تجمع می کنند و نسبت به خط مرکزی قیف در وضعیت تقارن نسبی قرار دارند. از طرفی تحقیقاتی که سهم کمتری در اندازه اثرکل دارند به دلیل اینکه در این تحقیقات خطا (استاندارد ارور) افزایش می‌یابد در بخشهای پایینی قیف قرار دارند و معمولا اگر میسینگ یا تحقیقات گم‌شده ای وجود داشته باشد تحقیقاتی هستند که در تقارن با این تحقیقات در پایین نمودار و در سمت دیگر باید قرار گیرد. بنابراین نمودار قیفی دو کارکرد دارد: ابتدا تحقیقات بزرگ و کوچک را بر اساس خطایشان یا دقت تحلیل‌شان روی نمودار نمایش می‌دهد و دومین کارکرد آن که کارکرد اصلی نمودار قیفی تلقی می‌شود تشخیص مطالعاتی ست که ما وارد تحلیل نکرده‌ایم؛ چرا که این مطالعات در کشوی بایگانی قرار دارد. از نمودار این پژوهش این نتیجه به‌دست می‌آید که در بخش پایین قیف که تحقیقات کوچک قرار دارند تقارن مشاهده نمی‌شود؛ بنابراین در این پژوهش سوگیری انتشار وجود دارد. همین وضعیت در نمودار دوم هم قابل مشاهده است. دوال و توئیدی بر اساس نمودار قیفی و معادلات سهمی و هزلولی مشخص کردند که در صورتی سوگیری از انتشار از بین خواهد رفت که تحقیقاتی که در کشوی بایگانی قرار گرفته و منتشر نشده را بر اساس تقارن روی نمودار قیفی بچینیم و مشخص نمائیم چند مطالعه میسینگ نتایج تحقیق را تصحیح می کند. در این تحقیق، براساس نتایج، 15 مطالعه گم‌شده وجود دارد که اگر انتشار می یافت، اندازه اثر کل را در حالت اثرات ثابت از 0.622 به 0.575 و اندازه اثر مدل تصادفی را از 0.663 به 0.581 کاهش می داد. از طرفی اضافه کردن این 15 مطالعه، ناهمگونی را با توجه به شاخص کیوولیو به بیش از دو برابر افزایش می داد ( از 2927.3747 به 4193.6939). البته با توجه به متفاوت بودن تحقیقات بر اساس علامت اندازه اثر این موضوع کاملا طبیعی است. جدول (3) نتایج روش اصلاح و برازش دوال و توئیدي را نشان می دهد.
جدول 3: نتایج روش اصلاح و برازش دوال و توئیدي
Table 3: results of dual and tweed correction and fitting method
| اثر ثابت Fixed effect | اثر تصادفی Random effect | مقدار کیو Quantity Q | ||||
| تخمین نقطه ای Point estimate | حدپایین lower limit | حدبالا high limit | تخمین نقطه ای Point estimate | حدپایین lower limit | حدبالا high limit | تعداد مطالعات مورد نیاز Number of studies required |
ارزش مشاهدات The value of observations | 0.6229 | 0.614 | 0.631 | 0.663 | 0.616 | 0.705 | 2927.3747 |
ارزش تعدیل شده Adjusted value | 0.5759 | 0.566 | 0.584 | 0.581 | 0.523 | 0.634 | 4193.6939 |
طبق داده هاي جدول فوق این مطالعه و فراتحلیل به منظور کامل شدن نیاز به پژوهش دیگر دارد و همانطور که ملاحظه می‌شود، ارزش مشاهده شده 0.6299 با ارزش تعدیل (اصلاح) شده 0.5759در مدل اثر ثابت و مدل اثرات تصادفی، برابرن می باشد. درخصوص آزمون ان ایمن 22بیان می‌گردد که ایده اصلی ان ایمن از خطا این است که تعداد مطالعات با نتایج صفر را تعیین کنیم که باید براي کاهش احتمال خطاي نوع اول به سطح معنی‌داري از پیش تعیین شده وجود داشته باشند. به طور واضح اگر تعداد مطالعات غیرمعنی‌دار اندکی براي کاهش یک نتیجه به سطح معنی‌داري مورد نیاز باشد، نتایج به دست آمده احتمالاً فاقد اطمینان است. طبق نتایج آزمون اِن آیمن از خطا ، باید تعداد 3257 مطالعه دیگر به مطالعات اضافه و بررسی شود تا مقدار پی دو دامنه از 05/0تجاوز نکند. این بدین معنی است که باید 3257 مطالعه دیگر انجام گیرد تا در نتایج نهایی محاسبات و تحلیلها خطایی رخ دهد و این نتیجه، دقت و صحت بالاي اطلاعات و نتایج به دست آمده در این پژوهش را نشان می‌دهد.
به عقیده روزنتال23 (1994) آزمون ان ایمن از خطاي روزنتال تعداد تحقیقات گم شده (با اثر میانگین صفر) را محاسبه می‌کند که لازم است به تحلیل ها اضافه شود تا عدم معنی‌داري آماري اثر کلی به دست آید. ایده اصلیN ایمن از خطا این است که تعداد مطالعات با نتایج صفر را تعیین کنیم که باید براي کاهش احتمال خطاي نوع اول به سطح معنی‌داري از پیش تعیین شده وجود داشته باشند. به طور واضح اگر تعداد مطالعات غیرمعنی‌دار اندکی براي کاهش یک نتیجه به سطح معنی‌داري مورد نیاز باشد، نتایج به دست آمده احتمالاً فاقد اطمینان است (گرسیب و ماسون24، 2023). تعداد مطالعات گم‌شده ای که مقدار پی را به آلفا می رساند در این تحقیق تعداد 6211 است که باید این تعداد مطالعه دیگر به مطالعات اضافه و بررسی شود تا مقدار پی دو دامنه از 0.05 تجاوز نکند. این بدین معنی است که باید 6211 مطالعه دیگر انجام گیرد تا در نتایج نهایی محاسبات و تحلیل ها خطایی رخ دهد و این نتیجه، دقت و صحت بالاي اطلاعات و نتایج به دست آمده در این پژوهش را نشان می دهد. علاوه بر بررسی سوگیري انتشار داده هاي تحقیق با توجه به سطح معنی‌داري به دست آمده از جداول ان ایمن از خطا و جدول اصلاح و برازش دوال و توئیدي به همراه آزمون کوکرام25 در قالب طرح فرضیه دوم به بررسی همگونی و یا ناهمگونی اندازه اثرهاي به دست آمده پرداخته است. به عبارت دیگر فرضیه دوم تحقیق نیز مورد تأیید قرارگرفته است.
بحث و نتیجه گیری
براساس نتایج به‌دست آمده از تحقیق در تبیین موانع فردی بیان می‌گردد که مقاومت کارکنان نسبت به تغییر، بی صداقتی در ارایۀ اطلاعات، فقدان انگیزه عمومی در میان کارکنان، عدم یادگیری مؤثر و حسادت همکاران نسبت به یکدیگر از جمله موانع فردی می باشند که از آنجایی که هر فعالیت به زیر ساختارها و پیش زمینه های فردی نیز نیاز دارد احساس عدم امنیت شغلی یکی از موانع بازدارنده است. امنیت شغلی حالتی روانی که نتیجه برداشت‌های کارکنان در مورد احتمال به دست آوردن شغلی شبیه به شغل فعلی‌شان هنگام از دست دادن آن ایجاد می‌شود تعریف می‌شود. در مفهوم امنیت موضوعاتی چون تغییرات شغلی، از دست دادن شغل و عدم دستیابی به شغل مناسب گنجانده شده است. همسان با نتایج این تحقیق، مطالعات(جلیلیان و صوفی،1392)(قلیپور و همکاران، 1390) می باشد.
در تبیین موانع مدیریتی، عدم توجه و اهمیت مدیرعالی به برنامه‌های جانشین‌پروری و اجرای موفق این برنامه ها در سازمان می تواند از اولین و مهم ترین موانع استقرار این برنامه ها در سازمان به حساب آید؛ زیرا مدیران نقش اصلی و تعیین کننده ای در اجرای چنین برنامه هایی در سازمان دارند و عدم توجه آنها در این امر سبب اجرا نشدن و یا ضعیف اجرا شدن چنین برنامه هایی در سازمان خواهد بود. مدیران موجود نقش مهم وجایگزین ناپذیری در سرتاسر فرایند بر عهده دارند، از آنها انتظار می رود در تدوین مدل قابلیت‌های سازمان خود مشارکت جدی داشته باشند، بر اساس فهرست قابلیت‌ها و شاخص‌های مطرح شده در آن کمک کنند تا کارکنان با استعداد زير نظر آنها کشف و شناسایی شوند و مهم‌تر از همه سهم مهم خود در پرورش این استعداد ها را ایفا نمایند. قصور یا تقصیر مدیران در هر یک از این مراحل می تواند موفقیت برنامه را با تردیدهای جدی مواجه کند. طراحی با اجرای این فرایند نباید به نحوی صورت گیرد که مدیران اجرایی سازمان ذیربط خود را در حاشيه تصور کنند. آنها باید باور کنند که این فرایند مهم جدی و حیاتی است، بدون مشارکت فعال آنها پیش نمی رود و بالاتر از این بپذیرند که استعدادیابی و پرورش استعدادها از مهمترین وظایفی است که به عهدۀ همۀ مدیران از جمله آنهاست. این باور و پذیرش شرایطی فراهم خواهد کرد که مدیران وقت و زمان کافی برای ایفای نقش در همه مراحل فرایند تخصیص دهند.
عدم بهره گیری از خرد جمعی یکی از موانعی است که در اجرای برنامه‌های جانشین‌پروری وجود دارد. سازمان و مدیران می بایست برای اجرای هر چه بهتر این برنامه ها در سازمان از تمام اعضا و تفکرات و برنامه‌هایشان استفاده کننده تا بتوانند طرح جامع‌تری را تدوین نمایند (مومنی، 1399) .
همسان با نتایج تحقیق در موانع مدیریتی، مطالعات (پاندی و شارما26،2014) (آریونمژی و ناتاراجان27، 2017) (امین بیدختی و همکاران، 1392) (فخرادخانی و شیرسوار، 1397) (فقیهی و ذاکری، 1393) (پیتا28، 2015) می باشد. در تبیین موانع سازمانی بیان می‌گردد که عوامل سازمانی نیز اهمیت بسیار زیادی در استقرار جانشین‌پروری در سازمان دارند که اگر هر کدام از متغیرهای سازمانی به خوبی نقش خود را ایفا ننمایند به عنوان مانع تلقی می گردند. به زعم رجایی پور(1399) یکی از اساسی ترین سطوح مؤثر بر نظام مدیریت جانشین‌پروری، سطح سازمان و نوع ساختار آن است. این حوزه در ارتباط با چشم اندازها، اهداف و استراتژی ها است. در این سطح مواردی نظیر توسعۀ سازمان، کیفیت و کمیت نیروها و اثرات هر بخش بر کل نظام مورد توجه و بررسی قرار می گیرد. برای اینکه سازمان بتواند در راستای تحقق اهداف خود حرکت کند باید جایگاه هر یک از افراد در سازمان، بخشهای مختلف سازمان، سیستم گزارش‌دهی و رابطه رئیس و مرئوس مشخص شود. این موارد همگی در قالب ساختار سازمانی مشخص می‌شوند؛ به عبارت دیگر ساختار سازمانی ابزار اجرای استراتژی‌های سازمان برای تحقق اهداف مطلوب است که اهمیت این سطح را نشان می دهد. محمودی و همکاران(1398) بلوغ سازمانی کارکنان را یکی از عوامل مهم در موفقیت برنامه‌های جانشنین پروری اعلام نمودند. نپ 29و همکاران(2017) نیز نشان دادند که تعداد کارکنان تازه استخدام و با کیفیت پایین در حال افزایش است و نیاز به برنامه‌های جانشین پروری و توسعه مهارتها و توانایی‌ها از نیازهای مبرم سازمان است.
تغییر سریع سازمانی مانعی دیگر است؛ برنامه‌ریزی جابه جایی سنتی در محیط ها و سازمان‌های ثابت به خوبی فعالیت می کند؛ ولی مدیران باید به فراتر از راه حل‌های فن‌آورانۀ ساده بیندیشند. به کارگیری نرم افزار برنامۀ جانشین‌پروری، می تواند توانایی سازمان را افزایش دهد تا سرعت انطباق آن با نیازهای کارکنان و تغییرات حفظ شود(مورنو و جرارد30،2019). همسان با نتایج تحقیق در این بخش، مطالعات (سیسولو31، 2017) (طوطیان و همکاران،1398) (قریب پور و همکاران،1393) (نصر و قاسمی زاد، 1398) (هردای32،2011) (فقیهی و ذاکری، 1393) می باشد.
در تبیین موانع منابع انسانی بیان می‌گردد که فرایند استخدام یا کارگزینی نیروهای مستعد، تعیین شغل های کلیدی، نگهداشت منابع انسانی و آموزش دچار چالش‌ها و مسائلی می شوند که استقرار جانشین‌پروری را دچار مشکل می نمایند. برنامه‌ریزی جانشین‌پروری مؤثر ، توسعه پیشرفته و هدفمند را برای کارمندان فراهم می کند که منجر به بهبود روحیه و تعامل کارکنان، افزایش بهره‌وری نیروی کار و دستیابی به هدف سریع می‌شود. برنامه‌های جانشینی مناسب، کارمندان بالقوه بالایی را شناسایی می‌کند که با ترک و بازنشستگی، وظایف اصلی خود را حفظ کنند. برنامه‌های موفق نه تنها کارمندان را برای آن نقش‌ها آماده می‌کنند بلکه آنها را برای مقابله با چالشهای محل کار فردا آماده می‌کنند. یافته‌های تحقیق نشان داد که عدم یافتن جانشین شایسته نیز از دیگر موانع می‌باشد.
عبداله33(2009) بیان می کند که برنامه استعدادیابی و جانشین پروري می تواند به منظور توسعه مؤثر منابع انسانی استفاده و گام مهمی در خصوص برنامهریزي براي ایجاد مخزن مؤثري از استعدادها با هدف اجراي وظایف مدیریتی محسوب شود. تحقیقات نشان داده است که چالش فقدان جانشین برای پستهای کلیدی و مدیریتی زمانی به یک بحران تبدیل می‌گردد که: سازمان اولا": به طور سنتی اداره شود، ثانیا": به طور غیر قابل پیش بینی مدیر خود را از دست بدهد؛ بنابراین نبود جانشین یکی از چالشهای برنامه‌های جانشنین پروری در سازمان است.
همچنین شناسایی نیازهای جایگزینی به عنوان ابزار پیش‌بینی آموزش، تربیت و پرورش ضروری کارمندان می‌باشد و برای یافتن جانشین شایسته در سازمان و برنامه‌های جانشین‌پروری دارای اهمیت فروان است و عدم یافتن چانشین شایسته برای اجراب برنامه‌های جانشین‌پروری در سازمان از موانع استقرار این نظام در سازمان است. همچنین به زعم قلی پور و همکاران (1390) مدیران اجرایی سطح بالا، همیشه نمی توانند مزایای مستقیم و سریع جانشین‌پروری را ببینند. مدیران منابع انسانی، قصد برقراری و اجرای برنامه‌های گوناگون جانشین‌پروری را دارند، اما مدیران عالی که هیچگونه منافع زودهنگامی را در فعالیتهای آنها درک نمی‌کنند، مدیران منابع انسانی را جابه جا می‌کنند. از این رو به وضوح فواید جانشین‌پروری تأکید شود(قلی پور و همکاران،1390).
درخصوص گزینش در جانشین‌پروری بیان می‌گردد که گزینش به معناي تأمین و در اختیار داشتن و به کار گرفتن واجد شرایط‌ترین و شایسته‌ترین متقاضیان مشاغل سازمان باشد و شامل مجموعه عملیات برنامهریزي نیروي انسانی، کارمندیابی، انتخاب وگزینش در سازمان باشد؛ به عبارتی،اگر استخدام متضمن تلاش براي به دست آوردن متقاضیان واجد شرایط شغل در راستاي دستیابی به اهداف سازمان در نظر گرفته شود، موجب فراهم سازي امکان رشد و ارتقاي شغلی کارشناسان می‌شود و در غیر این‌صورت به عنوان یک مانع در برابر برنامه‌های جانشین‌پروری عمل خواهد کرد(عباسی و همکاران،1396).
انتصاب و ارتقا یکی دیگر از موانع است؛ زمانی انتصاب و ارتقا می تواندبه عنوان یک عامل در نظر گرفته شود که منظور، به کارگماردن فرد است در پستهاي سازمانی که قبلاً ارزیابی شده، باشد؛ در این صورت، نتایجی همچون توسعۀقابلیتهاي شخصی براي انجام بهتر امور محوله از جمله: ارتقاي قابلیت ذهنی و ارتباطی براي توجیه و متقاعدسازي دیگران را فراهم می آورد(فقیهی و ذاکری،1393). ارزیابی عملکرد را زمانی می‌توان به عنوان یک عامل درنظر گرفت که آن را فرایندي بدانیم که به وسیلۀ آن، کار کارکنان در فواصل معین و به طور رسمی بررسی و سنجش می‌شود؛ به عبارت دیگر، با سنجش و اندازه‌گیري کار و نتیجۀ به دست آمده از آن، با مقیاس و شاخصی که بتوان کمیت و کیفیت مدنظر را با دقت، به گونه اي عینی و دور از داوري هاي شخصی و ملاکهاي مبهم ارزشیابی اندازه گیري کرد، می توان سبب ایجاد زبان و دیدگاه مشترك در مجموعه و ایجاد زمینۀ همکاري بیشتر و تبادل تجربه شد و در غیر این‌صورت به عنوان یک مانع برای استقرار نظام جانشین‌پروری عمل می‌کند(ادنوح34،2016).
کمبود آموزش عامل دیگر در این بخش است؛ یکی از مهم ترین عواملی است که موجب توانمندي و رشد نیروي انسانی موجود شده، دانش، معرفت، توانایی و مهارت افراد را بالا برده، موفقیت آنها را تضمین می کند و نبودن آن می تواند مانعی در برابر استقرار این نظام در سازمان باشد(پروند و سالیوان35،2017). همسان با نتایج تحقیق (ویامالادوی و سوسادری ،2020) (سیسولو36، 2018) (طوطیان و همکاران،1398) (نادریان، 1395) (داودی و همکاران،1396) (فقیهی و ذاکری، 1393) (آکانی37، 2015) (الباد،1399)می باشد.
در تبیین موانع ماهیت شغل بیان می‌گردد که کارهای زیادی برای انجام و متعاقب آن فشارکاری زیاد به عنوان مانعی برای استقرار جانشین‌پروری ست؛ چرا که با وجود کارهای پیچیده و زیاد، کارکنان فرصت انتقال اطلاعات و مدیریت دانش را در بین همکاران از دست می‌دهند. به زعم چترچی و طبری (1397) مقدار معقولی از فشار کاری، از بی انگیزگی کارمندان جلوگیری می‌کند. وقتی کارمندان تحت فشار قرار می‌گیرند، انگیزه پیدا می کنند که بیشتر کار کنند و بهترین نتیجه را ارائه دهند. فشار کاری یک جور فوریت برای کارمندان ایجاد می کند که کار در زمان سریع تر به اتمام برسد. این قانون می گوید که مقدار معقولی از فشار، به تیم کمک می کند تا متمرکز و خلاق باقی بمانند. اگر فشار وارده بیش از حد باشد، احتمال اینکه کارمندان کارهایشان را به تعویق بیندازند، نتوانند روی کارهایی که در دست دارند تمرکز کنند و یا احساس بیهودگی داشته باشند، بیشتر می‌شود. اما بیشتر بودن سطح فشار کاری از حد معمول هم می تواند احساس هیجان، اضطراب و استرس در افراد ایجاد کند.
همچنین در تبیین ماهیت شغل بیان می‌گردد که کارهای زیاد برای انجام و فشارکاری زیاد از عواملی هستند که سبب می شوند برنامه‌های جانشین‌پروری در سازمان به درستی اجرا نشود؛ زیرا به علت وجود کارهای زیاد و فشار کاری دیگر کارکنان توانایی شرکت در سایر برنامه ها من‌جمله جانشین‌پروری را ندارند و اجرا و انجام چنین برنامه هایی در سازمان با مشکل مواجه می گردد.
تمرکز بر مدیریت بحران از دیگر موانع است؛ بحران در مدیریت از آنجا آغاز می‌گردد که زمینه برای ترقی و پیشرفت افراد داخل سازمان فراهم نیست و افراد شایسته و لایق درون شرکت شانسی برای انتخاب شدن به عنوان مدیر ارشد را ندارند در چنین مواردی از احساس شکست برخوردار می شوند. تغییرات پرسنلی این چنینی منجر به این می‌شود که افراد لایق و شایسته زیاد به نظرنیایند و با اینکه آنها ازاین واهمه دارندکه نتوانند مطابق با پیشرفتهای آتی سازمان عمل کرده و یا نتوانند از توانمندیهای خود به خوبی در سازمان استفاده نمایند، سازمان را ترک نموده و چنین رفتاری سازمان را دچار بحران کمبود نیروی متخصص و لایق می کند، که همین امر پیامدهایی را برای سازمان در بر خواهد داشت و یکی از موانع استقرار این نظام در سازمانها می باشد. همسان با نتایج تحقیق در این بخش مطالعات (پیتا38، 2015) (سیسولو39، 2017) (نادریان، 1395) (نصر و قاسمی زاد، 1398) می باشد.
در تبیین موانع محیطی بیان می‌گردد که قوانین محدود کننده به عنوان عوامل محیطی و موانع استقرار جانشین‌پروری محسوب می گردد. قوانین سخت‌گیرانه و محدود در استخدام و جایگزینی می تواند به عنوان یک مانع برای جذب افراد مستعد و شایسته دیده شود؛ زیرا که از ورود آنها به سازمان جلوگیری می‌کند و استقرار این نظام را در سازمان با مشکل روبرو خواهد کرد.
ضعف در سیاست ها و خط مشی ها مانع دیگر است؛ سازمانها مدل هاي موجود و رویه هاي پیشین در نظام مدیریت جانشین پروري را مورد بازنگري قرار داده و خط مشی هایی را براي پیاده سازي سیستم تعیین می‌کنند. خط مشی، مشخص کننده محدوده اي است که تصمیم هاي آتی باید در داخل آن اتخاذ شوند.
خط مشی شرکت ممکن است به جای ارتقای کارکنان، به دنبال ارتقای دوستان و همکاران مدیران باشد؛ این خط مشی، ممکن است به تخریب جدی سطح عملکرد و استعداد کارکنان منجر شود و در نهایت مانع برنامه‌های جانشین‌پروری گردد(قلی پور و همکاران،1390). حسینی و همکاران (1397) در پژوهش خود بیان داشتند پس از تعیین خط مشی کلی سازمان، باید به ارزیابی کاندیداها به منظور استقرار نظام شایسته‌گزینی در سازمان اقدام کرد و همچنین محمدی و همکاران(1399) نیز سنجش و ارزیابی عملکرد، پایش برنامه ها را از ملاک های موفقیت برنامه‌های جانشنین پروری اعلام نمودند. کسمایی و همکاران(1396)نیز در پژوهش خود بیان نمودند که تعیین خط مشی از عوامل کلیدی موفقیت بر جانشین‌پروری مدیران مدارس است. همچنین از جمله سیاست های سازمانی که می تواند منجر به عدم گرایش جدی سازمان به شایسته سالاری و شایسته گزینی، بی توجهی به امر تحقیق و توسعه، توجه بیش از حد به مدرک و مدرک گرایی، محفوظ نبودن سازمان از فشارهای سیاسی در مورد استخدام و انتصاب، بی تفاوتی نسبت به عملکرد مدیران و تصاحب مشاغل کلیدی سازمان توسط افراد بی کفایت شود (میر محمدی و حسین پور، ۱۳۹۰).
همچنین از جمله مشکلات نظام اداری ایران، عدم انعطاف و تطابق قوانین و مقررات با تغییرات و تحولات اجتماعی و فرهنگی و برنامه‌های توسعه، وجود تکثر قوانین متعدد و عدم شفافیت آنها، فقدان نظام ارزیابی عملکرد قوانین و مقررات و عدم وجود بازخورد برای بهبود بهسازی قوانین است. در موارد خاص، خودسازمان با تشریفات زائد اداری و کاغذ بازی و طولانی شدن مسیر تصمیمات، مانع جانشین‌پروری می‌شود و آن را از پیشرفت بازمی‌دارد. از این رو برنامه مدیریت جانشین‌پروری نباید گرفتار تشریفات زائد اداری شود(کمرون40،2017).
در پژوهش الماسی و لبادی (1393) عوامل اجتماعی، فرهنگی، سیاسی، سازمانی و خانوادگی شناسایی گردید. تغییرات اجتماعی باید در برنامه‌ریزی جانشین‌پروری سازمان مورد توجه قرار گیرد. یکی از عوامل اجتماعی که توانسته بر برنامه جانشین‌پروری سازمانها تأثیر گذار باشد، باورهای اجتماعی تساوی حقوق زن و مرد در جامعه است که موجب قرارگیری زنان در پُست‌های مدیریتی به خصوص در واحدهای اداری سازمانها گردیده است(کاپونو41،2013). فرهنگ، در حقیقت مجموعه عناصر اساسی نگرش، بینش، عمل و اعتقاد جامعه است و در باورداشت های فرهنگی، هر آنچه به گونه ای در جامعه به عنوان هنجارها یا ناهنجارها وجود دارد، جزء عناصر فرهنگی است؛ ازجمله موانع فرهنگی موجود می‌توان به نمودهای ظاهری، هنجارهای جامعه، ارزشهای حاکم بر جامعه، باورهای حاکم بر محیط اشاره نمود. نگرش های فرهنگی(طرز تلقی ها، باورها، نگرش های قالبی و تعصبات منفی) یكی از مهمترین موانع برای کسب پستهای مدیریتی است. موانع فرهنگی و تصورات قالبی از باورها، اعتقادات و ارزشهای رایج نشأت می‌گیرد و میزان مشارکت افراد را تعیین می‌کند. هم از این‌رو مدیران مرد نسبت به توانایی‌های مدیریتی زنان نگرش مثبتی ندارند و فرهنگ سازمانی باعث عدم حضور زنان در پستهای مدیریتی دولتی می‌شود. فرهنگ مردسالاری از مهم ترین موانع بیرونی است که بر عدم ارتقای زنان در محیط کار اثر می‌گذارد(دنکر42 و همکاران ،2015).
عوامل سیاسی در این پژوهش از دیدگاه عدالت رویه‌ای تعریف می‌شود؛ عدالت باید با استفاده از رویه‌های منصفانه تعریف شود؛ یعنی تصمیمات عادلانه تصمیماتی هستند که نتیجه رویه‌های منصفانه باشد. عدالت مراوده‌ای به کیفیت رفتارهای بین فردی که یک فرد قبل و بعد از اتخاذ تصمیم در معرض آنها قرار می‌گیرد اشاره دارد . متأسفانه شواهد حاکی از آن، وجود بی‌عدالتی در سازمان برای تصاحب پست های مدیریتی و برنامه‌های جانشین‌پروری می باشد، درنتیجه وقتی کارکنان متوجه شوند که علیرغم تلاش و کوشش، دررسیدن به پستهای بالاتر با آنها به صورت ناعادلانه برخورد می‌شود دست از تلاش و کوشش برداشته و این سبب می‌شود که سازمان به طور خاص و جامعه به طور عام نتواند از ظرفیت آنان استفاده بهینه بكند(کالینز43 و همکاران ،2016).
مدیران ارشد سازمان ها، تحت تأثیر افراد سیاسی خارج سازمان برای انتخاب و انتصاب مدیران سطوح پایین هستند. روسا و معاونین سازمان‌های دولتی، جزو مشاغل سیاسی هستند و دستیابی به آنها حتی با داشتن شایستگی و صلاحیت دور از دسترس است. در نتیجه، کارمند برای دستیابی به یکسری جایگاه ها تلاش می کند تا با چاپلوسی و جاسوسی برای مدیر مافوق خود به این امتیازات دست پیدا کند. به همین خاطر جانشین‌پروری مفهومی نخواهد داشت(اعتمادیان،1398). در پژوهش نصر و قاسمی زاده (1398) ضعف در سیاست ها و خط مشی ها، تغییرات سریع سازمانی، تشریفات زائد اداری، دیدگاه کوتاه مدت، وضوح و شفافیت کم شناسایی گردید. همسان با نتایج تحقیق در این بخش مطالعات (الماسی و لبادی،1393)(فقیهی و ذاکری، 1393)(نصر و قاسمی زاد، 1398) می باشد.
در تبیین موانع پیاده سازی جانشین‌پروری، عوامل عدم شفافیت در اجرای طرح، عدم اختصاص واحدی مشخص به مدیریت جانشین‌پروری، عدم پیاده سازی پایلوت قبل از اجرا، عدم وجود انعطاف‌پذیری در اجرا اهمیت بسیار زیادی دارد. برای اجرای موفق برنامه‌های جانشین‌پروری در سازمان باید واحد یا مجموعه‌ای مسئولیت شناسایی، بررسی و اجرا و ارزیابی برنامه ی جانشین‌پروری را به عهده گیرد تا اجرای این برنامه به صورت مدون و منظم و قانونمند صورت بگیرد و در غیر این‌صورت اجرای این برنامه ها با مشکل مواجه می‌گردد (وارهگی44 و همکاران،2016). همچنین این برنامه ها قبل از اجرا به صورت قطعی و نهایی در سازمان باید جهت اطمینان از درستی و صحت آن و ارائه نتایج مطلوب به صورت پایلوت و آزمایشی مورد بررسی قرار بگیرند و در صورت ارائه نتایج مطلوب در کل سازمان اجرا گردند؛ در غیراینصورت استقرار این برنامه‌ها موفق نخواهد بود. (چارچ45،2014). همسان با نتایج این تحقیق دراین بخش، مطالعات(فقیهی و ذاکری، 1393) می باشد.
درخصوص تبیین نتایج رتبه بندی که یافته‌های تحقیق نشان داد کمترین رتبه مربوط به موانع سبک تصمیم گیری آنی با اندازه اثر 0.34- و اجتنابی با اندازه اثر 0.54- و بیشترین رتبه مربوط به تلاش برای حفظ وضعیت موجود می باشد بیان می‌گردد که سبک تصمیم‌گیری افراد بیانگر الگوی عادتی است که آنان در هنگام تصمیم گیری مورداستفاده قرار می دهند..بنابراین مطابق با یافته تصمیم‌گیری بر جانشین‌پروری تأثیر دارد اما سبک های اجتنابی و آنی مانع کمتری برای اجرای برنامه‌های جانشین‌پروری در سازمان محسوب می شوند. به عبارت ديگر، مديراني كه از سبك تصميم‌گيري آني برخوردارند هنگام رو به رو شدن با موقعيت تصميم‌گيري بلافاصله و بي درنگ تصميم اصلي خود را می گیرند و اینکه راهبردهای جانشین‌پروری در سازمان مهم و حیاتی است بنابراین اثرکمتری برای مانع بودن در اجرای برنامه‌های جانشین‌پروری دارد. افرادي كه از سبك تصميم‌گيري اجتنابي برخوردارند هنگام رویارویی با مسئله مشكل يا فرصت تا آنجا كه امكان‌پذير باشد، تصميم‌گيري را به تعويق می اندازند و از هرگونه واكنش نسبت به مسئله رخداده طفره مي روند. بنابراين سبك تصميم‌گيري اجتنابي را مي‌توان تلاش و تمايل فرد تصميم گيرنده به پرهیز از اتخاذ هر گونه تصميم و تا حد امكان دوري از موقعيت‌هاي تصميم‌گيري تعريف کرد و اثر کمتری برای مقاومت در برابر برنامه‌های جانشین‌پروری دارد. نتایج پژوهش در این قسمت همسان با نتایج فخراد خانی و شیرسوار(1397) بالادهی و صالحی(1394) و قریب پور و همکاران(1395) است.
در رابطه با تلاش برای حفظ وضعیت موجود می توان چنین بیان نمود که منظور از وضع موجود حالت فعلی امور است. حفظ وضع موجود یعنی نگه داشتن چیزها همانطور که هستند. معمولاً منظور از این عبارت، وضع یک مسئله مهم و بزرگ است؛ مانند شرایط کلی یک سازمان. در این حالت این یک سوگیری ذهنی است که تمایل به حفظ وضع موجود را در فرد ایجاد می‌کند. در این سوگیری خط مشی فعلی (وضعیت فعلی) به عنوان یک موقعیت مرجع در نظر گرفته می‌شود و هر تغییری از این خط پایه به عنوان یک ضرر به حساب می‌آید. معمولا تلاش برای نگهداشتن چیزها به همان صورت اولیه و عدم پذیرش شرایط جدید یکی از بزرگترین موانع برای استقرار نظام جانشین‌پروری محسوب می‌گردد که با نتایج پژوهشهای آکانی46 ( 2015) همسو می باشد.
با توجه به نتايج تحقیق توصیه هايي جهت گسترش و توسعه فرهنگ جانشین‌پروری و رفع موانع استقرار این نظام در سازمانها ارائه مي‌شود:
می توان به مدیران سازمانها پیشنهاد داد که برای مقابله با این موضوع می توان واحدی به نام مدیریت جانشین‌پروری در سازمان تشکیل داد که هدف آن ابتدا آموزش جانشین‌پروری به مدیران عالی رتبه که نقش کلیدی تری در نهادها دارند باشد و سپس دامنۀ این آموزش را گسترده‌تر نموده تا افرادی که از رتبه های پایین تری در سازمان برخوردار هستند نیز توانایی و علم پرورش جانشین را کسب نمایند تا در پروسه‌ای با افق دید طولانی‌تر تمامی نیروها در سازمان از شایستگی لازم جهت اداره پست مربوط به خود برخوردار شوند. همچنین پیشنهاد می‌شود سازمانها با تصویب آیین‌نامه‌های حمایتی و تبلیغات مؤثر و ایجاد محیطی امن و اخلاقی در این زمینه افراد را برای آموزش فراخوانند. البته نوع نگاه مدیران نسبت به جانشین‌پروری باید متحول گردد و تأثیرات و مزایای بلندمدت جانشین‌پروری در همه سازمانها در ایران با ارائۀ شواهد عینی از موفقیت سایر سازمانها مورد تأکید قرار گیرد و هزینه‌های پنهانی مانند انتقال کارکنان و ایجاد رقابت در باشگاه برای پست های کلیدی مورد توجه قرار گیرند. سازمانها باید توانایی در شناسایی و پرورش استعدادها و کمک به آنان داشته باشند. همچنین باید به تدوین و اجرای قوانین و فرایندهای مربوط به برنامه‌ریزی جانشین‌پروری اهتمام ویژه داشته، نظارت و کنترل خود را بر اجرای مصوبات توسط سازمان بیشتر نمایند.
تعارض منافع: نویسندگان هیچگونه تعارض منافع ندارند.
References
Abbasi, S., Shiri, A., Taban, M. (2016). Identifying the challenges of succession in the academic environment (case study: employees of universities in Ilam province). Management in Islamic University 14,6(2). 218-236. [In Persian] https://sid.ir/paper/242318/fa.
Abdollah, Z. (2009). Succession planning in Malaysian institution of higher education. International Education Studies, 2(1),129-132. doi:10.5539/ies.v2n1p129.
Ahmad, R. B., Mohamed, A. M., & Manaf, H. B. A. (2017). The relationship between transformational leadership characteristic and succession planning program in the Malaysian public sector. International Journal of Asian Social Science, 7(1), 19-30. doi:10.18488/journal.1/2017.7.1/1.1.19.30.
Akani,V. C.(2015). Management Succession Planning and Corporate Survival in Nigeria: A Study of Banks In Portharcourt. European Journal of Business and Management ,7(27),153-176. https://core.ac.uk/download/pdf/234626825.pdf
Almasi, L. , Labadi, Z.(2013). Glass ceiling in succession of women in managerial positions. Educational leadership and management research. First Year Quarterly, 1(3), 117-91. [In Persian] doi:10.22054/jrlat.2017.631.1016.
Amin bidakhti, A.A., Nemati, M.A., & Karimi, F. (2013). Investigating the relationship between organizational learning and succession management [O&R1] with the moderating role of organizational commitment. Journal ofExecutive Management. 5(10): 58-35. [In Persian] dor:20.1001.1.20086237.1392.5.10.2.3
Angzai Quds, A., Rahmani, M., Mohammadzadeh, R., Mehralizadeh, Q.(2023). Identifying and explaining the dimensions and components of the Marine Ranger succession model, a case study (Navy of the Islamic Republic of Iran, Marine Science Training),2(1),1-33. [In Persian] https://jdhcm.iamu.ac.ir/ article_696967.html
Arunmozhi, G. Natarajan, P (2017).Employee Retention Strategies in IT Industry, Puducherry . Indian Journal Of Research ,6(5),79-96, https://ssrn.com/abstract=3810564
Baladhi, M., Salehi, M.(2014). succession and its relationship with the leadership style of commanders and managers. Supervision and inspection quarterly. 10(35). 101-72 [In Persian] https://ensani.ir/file/download/article/6593ef8f4faa9-10723-1401-233.pdf
Cameron, C. (2017). Bridging Executive Succession Gaps: Factors that Most Accelerate Executive Development [Doctoral dissertation, Case Western Reserve University].
Capuano T, MacKenzie R. (2013).Achieving succession planning and implementation: one healthcare network's story. Healthc Manage Forum, 26(3),136-144. doi:10.1016/j.hcmf.2013.06.003
Chaterchi, N. A., Tabari, M. (2017). Designing succession management system in social security organization. Social Security Quarterly.13(4),157-185[In Persian] http://ensani.ir/file/download/article/1568463035-10185-49-8.pdf
Church, A. H. (2014). Succession planning 2.0: Building bench through better execution. Strategic HR Review, 13(6),233-242. doi:10.1108/SHR-08-2014-0045
Collings, D. G., & Mellahi, K. (2009). Strategic talent management: A review and research agenda. Human resource management review, 19(4), 304-313.doi:10.1016/j.hrmr.2009.04.001
Davodi, S. A., Yaqoubi, N. M., Imani, A. M. (2016). A comprehensive model of talent search and succession in the higher education system of Sistan and Baluchistan province. Public Management Research, 10(38), 251-276. [In Persian] doi:10.22111/JMR.2018.3725
Denker AL, Sherman RO, Hutton-Woodland M, Brunell ML, Medina P.(2015). Florida nurse leader survey findings: Key leadership competencies, barriers to leadership, and succession planning needs. Journal of Nursing Administration; 45(7-8):404-10. doi:10.1097/NNA.0000000000000222
Elbad, E. (2019). Presenting a model for succession in higher education (case study of Tehran Islamic Azad University). Human Capital Empowerment Magazine.3(3), 241-217 [In Persian] https://sanad.iau.ir/fa/Article/1038334
Etemadian M, Mosadeghrad A M, Soleimani M J, Hedayati S P. (2020). Succession planning success factors in a hospital: A case study. Payesh,19(1),41-61
[In Persian] http://payeshjournal.ir/article-1-1280-fa.html .
Faizi Razi, F., Ki Khosravi, H., Haydaria, S. A. (2023). Designing a model of effective factors on the implementation of succession in universities with a mixed approach. Sustainable Human Resource Management, 5(8), 145-171. [In Persian] doi:10.22080/shrm.2023.4163
Fakhradkhani, F., & Rezghi Shairsavar, H. (2017). the effect of managers' decision making styles on success management strategies at Allameh Tabataba'i University. Research on Educational Leadership and Management, 4(13), 57-83. [In Persian] doi:10.22054/jrlat.2019.30086.1358.
Faqihi, A., Zakari, M. (2013). Pathology of establishing succession of managers in Iran's government organizations. Government Management Mission Quarterly. fifth year No. 15 and 16. 15-24[In Persian] https://sid.ir/paper/199142/fa
Gersib, J. A., & Mason, S. (2023). A meta-analysis of behavior interventions for students with emotional-behavioral disorders in self-contained settings. Behavioral Disorders, 48(4), 269-283. doi:10.1177/01987429231160285
Gharibpour M, Aref M, Latifi M. (2014).Investigation of Relationship between Succession Planning, Organizational Maturity of Employees and Managers Leadership Style in Family Businesses. ORMR,4(3),131-149.[In Persian] dor:20.1001.1.22286977.1393. 4.3.3.1
Hardie. R.(2011). Principals’ Perceptions of the Essential Components of Sustainable Leadership and Implications for Succession Planning at the Elementary School Level: A Mixed Methods Research Study. Dissertation submitted to the College of Graduate Studies and Research in Partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Doctor of Philosophy in the Department of Educational Administration University of Saskatchewan Saskatoon, 1-399. https://www.collectionscanada.gc.ca/obj/thesescanada/vol2/003/NR92252.pdf
Jalilian, A., Sufi, A.(2012). Succession of Naja managers and commanders, dimensions and validation based on exploratory and confirmatory factor analysis. Supervision and Inspection Quarterly,7(23). 32-57 [In Persian].https://ensani.ir/file/download/article/6593e40f720ab-10723-1401-155.pdf
Kasmai, A. Q.(2016). Investigating the key factors of success in the succession of principals of education schools in the 4th district of Tehran. Bi-monthly magazine of applied studies in management and development sciences, 2(1), 113-123 [In Persian] magiran.com/ p1711660
Knapp, K. M., Wright, C., Clarke, H., McAnulla, S. J., & Nightingale, J. M. (2017). The academic radiography workforce: age profile, succession planning and academic development. Radiography, 23(1), S48-S52.doi:10.1016/j.radi.2017.05.012
Mahmoudi, F.(2018). Presenting the process model of succession based on the foundation's data theory method (case study: Imam Khomeini Relief Committee). Educational Management Research Quarterly, 11(42), 82-102. [In Persian]. https://sanad.iau.ir/Journal/earq/ Article/1113356.
McKee, G., Froelich, K. (2016). Executive succession planning: Barriers and substitutes in nonprofit organizations. Annals of Public and Cooperative Economics, 87(4), 587-601.doi:10.1111/apce.12129
Mehrtak, M., Habibzadeh, Sh., Watankhah, S., Jafari Auri, M., Delgoshai, B., Azari, A. (2015). Analysis of the gap between the current and desired situation of surrogate parenting: a case study in the Ministry of Health and Medical Education. Health Management, 19(63), 91-100. https://sid.ir/paper/130076/fa
Mirmohammadi, M, Hasanpour, A. (2011). Iran's administrative system: an analysis of problems and challenges. Public administration perspective, 2(4), 9-22. [In Persian] https://jpap.sbu.ac.ir/ article_94515.html
Mohammadi, J., Gholamzadeh, D., Mirabi, V., Vedadi, V. (2019). Testing the multi-criteria decision model in designing the success model of succession programs in Iranian banks. Financial Engineering and Securities Management Quarterly, 11(45), 612-638. [In Persian] https://journals.iau.ir/article_679107.html
Momeni, S. (2019). Identifying and prioritizing factors affecting succession in the fire department with an interpretive structural modeling approach. Quarterly journal of new research approaches in management and accounting,4(47), 46-72. [In Persian] https://majournal.ir/index.php/ma/article/view/595
Montazer Ataei, M., Karimi Monghi, H., Qhavidel, M. Grivani, A. (2021). Meta-analysis of factors affecting nurses' workload. Journal of the Faculty of Medicine of Mashhad University of Medical Sciences, 64(4), 3684-3698. doi:10.22038/mjms.2021.19568
Moreno, J. V., & Girard, A. S. (2019). Capitalizing on an Existing Shared Governance Structure in Developing Leadership Succession Planning. JONA: The Journal of Nursing Administration, 49(4), 193-200. doi:10.1097/NNA.0000000000000737
Naderian, M. (2017). Applying the force field model in the planning of clubs to plan the succession of football players. Contemporary researches in sports management, 7(13), 13-22 [In Persian] https://sid.ir/paper/267387/fa
Nasr A, Ghasemizad A. (2019).Identification and prioritizing Succession Management Barriers in Shiraz Petrochemical Company by mixed method . Strategic studies in the oil and energy industry ,10 (40) :147-166 [In Persian] http://iieshrm.ir/article-1-722-fa.html
O'Donohue, M. (2016) Using a Knowledge Management Approach to Support Effective Succession Planning in the Civil Service,Masters Dissertation, Dublin Institute of Technology, 1-159. https://arrow.tudublin.ie/scschcomdis/83.
Pandey, S. & Sharma, D. (2014). Succession Planning Practices and Challenges: Study of Indian Organisations. Procedia Economics and Finance 11, 152 – 165.doi:10.1016/S2212-5671(14)00185-3
Perrenoud, A. J., & Sullivan, K. T. (2016). Analysis of Executive Succession Planning in 12 Construction Companies. International Journal of Construction Education and Research, 13(1), 64–80. doi:10.1080/15578771.2016.1143892
Qolipour, A., Pourezzat, A.A. , Sabek Ro, M. (2013). The application of the force model in succession planning, Human Resource Management Research Quarterly. Imam Hossein Comprehensive University. 3(1),119-139 [In Persian] https://www.sid.ir/paper/163156/fa
Qolipour, Arin, Pourezzat, Ali Asghar, Sabek Ro, Mehdi. (2011). The application of the force model in succession planning, Human Resource Management Research Quarterly. Imam Hossein Comprehensive University,3(1), 119-139. [In Persian] https://www.sid.ir/paper/163156/fa
Raisipour, A., Tadberi, S., Sadeh, E., Afsharnjad, A.(2023). Compilation and presentation of the competency-based succession system model for managers of the Islamic Azad University, a research based on the qualitative approach of foundation data, Farda Management Journal, 16(53),33-54 [In Persian] http://modiriyatfarda.ir/Article/ 13960327439406555
Rajaipour, Saeed .(2019). Identifying the challenges facing succession in education with a grounded theory approach. Scientific journal of applied educational leadership, 1(2). 29-44 [In Persian] https://ael.uma.ac.ir/article_1052.html
Sandelowski, M., & Barroso, J. (2002). Finding the findings in qualitative studies. Journal of nursing scholarship, 34(3), 213-219. doi:10.1111/j.1547-5069.2002.00213.x
Schepker, D. J., Kim, Y., Patel, P. C., Thatcher, S. M., & Campion, M. C. (2017). CEO succession, strategic change, and post-succession performance: A meta-analysis. The Leadership Quarterly, 28(6), 701-720.doi:10.1016/j.leaqua.2017.03.001
Sithole, Z. N. (2018). Black Executive Business Leaders’ Strategies and Tactics for Accelerated Development: Implications for Coaching. University of Johannesburg (South Africa) https://hdl.handle.net/ 10210/283692
Taleghani, M., Alizadeh, E., Pickrangar, A. H., Mehdizadeh, M. (2023). Designing a comprehensive succession model in the management system of the country with a hybrid approach. Human Capital Empowerment Journal, 6(1),73-91. [In Persian] https://sanad.iau.ir/journal/jhce/Article/698953?jid=698953
Thunholm, Peter. (2008). Decision–Making Style: habit, style or both?, Journal of Personality and Individual Differences, 36(4), 931-944. .doi:10.1016/S0191-8869(03)00162-4
Torabi, N., Karimi, F., Nadi, M. A. (2023). Establishing the management succession system in the university: based on the data base theory approach. Sustainable Human Resource Management, 5(8), 41-64 [In Persian] https://sid.ir/paper/518774/fa
Tutian Esfahani, S., Mehrara, E., Kalantari, R. (2018). Examining the obstacles affecting the establishment of succession system. Human Resource Management Research, 11 (1), 168-187 [In Persian] https://www.sid.ir/paper/518774/fa
Zafar, A., & Zaki, A. R. (2022). Effect Of Succession Planning On Employee Retention (A Case Study Of Customer Service Industry In Karachi). Global Journal For Management And Administrative Sciences, 3(3), 45–63. doi:10.46568/Gjmas.V3i3.81
(239)
[1] .Ph.D. Candidate of Public Administration Department,Birjand Branch,Islamic Azad University,Birjand,Iran
[2] .Assistant Professor, Department of Public Administration,Birjand Branch, Islamic Azad University, Birjand, Iran .Corresponding author: h.rezaiefar@iaubir.ac.ir.
[3] .Assistant Professor, Department of Public Administration,Birjand Branch, Islamic Azad University, Birjand, Iran.
[4] .Assistant Professor,Department of Public Administration,Birjand Branch,Islamic Azad University,Birjand, Iran.
[5] .دانشجوی دکتری گروه مدیریت دولتی ، واحد بیرجند، دانشگاه آزاد اسلامی، بیرجند، ایران.
[6] .استادیار گروه مدیریت دولتی، واحد بیرجند، دانشگاه آزاد اسلامی، بیرجند، ایران. (نویسنده مسؤول):h.rezaiefar@iaubir.ac.ir
[7] .استادیار گروه مدیریت دولتی، واحد بیرجند، دانشگاه آزاد اسلامی، بیرجند، ایران.
[8] .استادیار گروه مدیریت دولتی ، واحد بیرجند، دانشگاه آزاد اسلامی، بیرجند، ایران.
[9] .McKee & Froelich
[10] 1. Profirio
[11] 1.Darshani
[12] 2.Schepker
[13] 1. Sandelowski & Barroso
[14] 1. Sithole
[15] 1. Arunmozhi, G. Natarajan
[16] 2. Pandey & Sharma
[17] 1. Hardie
[18] 2. Arunmozhi, G. Natarajan
[19] 3. Sithole
[20] 1. Akani
[21] 1. Pandey & Sharma
[22] 1. N Imen
[23] 2. Rosenthal
[24] 3. Gersib & Mason
[25] 4. QO QRAM
[26] 1. Pandey, S. & Sharma
[27] 2. Arunmozhi, G. Natarajan
[28] 3. Pita
[29] 4. Knapp
[30] 5. Moreno & Girard
[31] 6. Sithole
[32] 7. Hardie
[33] 1. Abdollah
[34] 1. O'Donohue
[35] 2. Perrenoud, A., & Sullivan
[36] 3. Sithole
[37] 4. Akani
[38] 1. Pita
[39] 2. Sithole
[40] 1. Cameron
[41] 2. Capuano
[42] 1. Denker
[43] 2. Collins
[44] 1. Varhegyi
[45] 2. Church
[46] 1. Akani