تحلیل استراتژیک مدل آینده‌پژوهانه استراتژی نوآورانه، ظرفیت‌ها و سرمایه انسانی و ارتقاء عملکرد سازمان (مورد مطالعه : سازمان بنادر و دریانوردی کشور)

محورهای موضوعی : مدیریت کسب و کار

محمد جواد گل زاده ¹ , صابر خندان ^{2 *} , ندا فرح بخش ³

1 - دانشجوی دکتری، گروه مدیریت تکنولوژی-مدیریت نوآوری، واحد رودهن، دانشگاه آزاد اسلامی، رودهن، ایران
2 - استادیار، گروه مدیریت صنعتی، واحد رودهن، دانشگاه آزاد اسلامی، رودهن، ایران
3 - استادیار، گروه علوم اقتصادی، واحد رودهن، دانشگاه آزاد اسلامی، رودهن، ایران

تاریخ دریافت : 1403/02/03 تاریخ پذیرش : 1403/12/03 تاریخ انتشار : 1404/01/01

کلید واژه: تحلیل استراتژیک, استراتژی نوآورانه, ظرفیت‌های سازمانی, سرمایه انسانی, ارتقای عملکرد,

چکیده مقاله :

تحقیق حاضر از منظر هدف کاربردی-توسعه‌ای و از منظر روش گردآوری داده‌ها یک تحقیق غیرآزمایشی (توصیفی) است که به شیوه پیمایشی انجام گردیده است. جامعه آماری شامل مدیران سازمان بنادر و دریانوردی کشور است که از معاونت منابع انسانی، دفتر مطالعات و برنامه‌ریزی استراتژیک و مرکز تحقیق‌وتوسعه انتخاب شدند. نمونه‌گیری با روش هدفمند انجام شد و با 17 نفر به اشباع نظری دست پیدا شد. نخست با استفاده از مصاحبه‌های تخصصی نیمه‌ساختاریافته یافته عوامل داخلی و خارجی مدل آینده‌پژوهانه استراتژی نوآورانه با روش تحلیل کیفی مضمون شناسایی شد. سپس با استفاده از تحلیل سوات (SWOT) و ماتریس ارزیابی استراتژیک کمّی (QSPM) به تحلیل عوامل و ارائه سناریوی مناسب پرداخته شد. برای انجام تحلیل مضمون از نرم‌افزار  MaxQDA  استفاده شد و محاسبات تحلیل سوات در نرم‌افزار اکسل انجام گرفت. کشور باید با تمرکز بر نقاط قوت داخلی به کمینه‌سازی فشارها و تهدیدهای محیطی بپردازد. نتایج پژوهش به ترتیب اولویت:
1. استراتژی محافظه‌کارانه (بهترین سناریو)، 2. استراتژی رقابتی و 3. استراتژی تهاجمی.

چکیده انگلیسی:

The present research is a non-experimental (descriptive) research from the point of view of practical-developmental goal and from the point of view of the data collection method, which was conducted in a survey way. The statistical population includes the managers of the Ports and Maritime Organization of the country, who were selected from the Vice President of Human Resources, the Office of Strategic Planning and Studies, and the Research and Development Center. Sampling was done by targeted method and theoretical saturation was achieved with 17 people. First, using semi-structured expert interviews, the internal and external factors of the future-oriented model of innovative strategy were identified with the method of qualitative analysis of the theme. Then, by using SWOT analysis and Quantitative Strategic Assessment Matrix (QSPM), factors were analyzed and a suitable scenario was presented. MaxQDA software was used to perform thematic analysis, and SWOT analysis calculations were performed in Excel software. The country should focus on its internal strengths to minimize environmental pressures and threats. The research results, in order of priority: 1. Conservative strategy (best scenario), 2. Competitive strategy, and 3. Aggressive strategy.

منابع و مأخذ:


1) ابراهیمی، رضا؛ ایران‌زاده، سلیمان. (1402). بررسی عوامل موثر بر ارتقای ظرفیت سازی منابع انسانی سازمان‌های مردم نهاد در مدیریتبحران در سازمان هلال احمر استان آذربایجان شرقی، نهمین کنفرانس بین المللی علوم مدیریت و حسابداری، تهران.
2) الوانی، سیدمهدی؛دانایی‌فرد، حسن؛ آذر، عادل. (1393). روش شناسی پژوهش کیفی در مدیریت: رویکردی جامع. تهران: صفار.
3) آرمسترانگ، مایکل. (1400). مدیریت عملکرد (فرد، تیم، سازمان). ترجمه بهروز قلیچ‌لی و داریوش غلام‌زاده. تهران: صفار.
4) جوانی، ملیحه؛ علامه، سیدمحسن؛صفری، علی. (1402). آسیب‌شناسی سیستم مدیریت عملکرد کارکنان شهرداری اصفهان. مشاوره شغلی، 15 (54)، 29-52.
5) حاجی‌زاده، پیمان؛ حسن‌آبادی، اسماعیل؛ پناهی، جلال. (1401). ارتقای عملکرد شرکت با تأکید بر نقش نوآوری و کسب و بکارگیری هوشمندی بازار. مطالعات مدیریت و کسب‌وکار، 10 (39)، 97-126.
6) خجسته‌خسرو، عطیه؛ نژادمحمد، احسانه؛ شادنوش، نصرت‌الله. (1401). تاثیر نقش پاسخگویی سازمانی، مشتری‌گرایی و استراتژی نوآوری بر سیستم اطلاعاتی بازاریابی در شرکت‌های خدمت محور. مدیریت کسب‌وکار، 14(55), 95-110.
7) سعادت، امیرحسین، محمودزاده، ابراهیم؛ بوشهری، علیرضا؛ حسنوی، رضا. (1402). بررسی تاثیر استراتژی‌های کسب و کار بر عملکرد نوآورانه. بهبود مدیریت، 17(59)، 34-61.
8) کوه‌گیوی، مریم. (1401). نقش ظرفیت جذب در طراحی مدل‌های تجاری بر اساس نقش واسطه‌ای استراتژی نوآوری. پژوهش‌های علوم مدیریت، 4(11)، 192-204.
9) ‌مجیدی‌ناتری، مریم؛ اسماعیلی، معصومه؛ خدادادی سنگده، جواد.(1402). شناسایی عوامل موثر بر پایداری خانواده کارکنان سازمان بنادر و دریانوردی جمهوری اسلامی ایران. فرهنگ و تربیت زبان، 17 (62)، 11-38.
10) نظری‌پور، محمد؛ رنجبر، امیرحسین. (1401). تجزیه‌وتحلیل اثرات استراتژی‌های نوآوری بر عملکرد مالی با میانجی گری متغیرهای اقتضائی. مدیریت نوآوری و راهبردهای عملیاتی، 3(3)، 258-277.
11) Armstrong, M., & Taylor, S. (2023). Armstrong's Handbook of Human Resource Management Practice: A Guide to the Theory and Practice of People Management. Kogan Page Publishers.
12) Attride-Stirling, J. (2001). Thematic networks: an analytic tool for qualitative research. Qualitative research, 1(3), 385-405.
13) Boddy, C. R. (2016). Sample size for qualitative research. Qualitative Market Research: An International Journal.
14) Bunger, A. C., Juckett, L. A., McNett, M. M., Robinson, M. L., & Tucker, S. J. (2022). Leveraging academic initiatives to advance implementation practice: a scoping review of capacity building interventions. Implementation Science, 17(1), 1-14.
15) Chatterjee, S., Rana, N. P., Tamilmani, K., & Sharma, A. (2021). The effect of AI-based CRM on organization performance and competitive advantage: An empirical analysis in the B2B context. Industrial Marketing Management, 97, 205-219.
16) Cheng, C. C., & Shiu, E. C. (2021). Establishing a typology of open innovation strategies and their differential impacts on innovation success in an Asia-Pacific developed economy. Asia Pacific Journal of Management, 38(1), 65-89.
17) Feng, J., Pan, Y., & Zhuang, W. (2022). Measuring the enterprise green innovation strategy decision-making quality: A moderating—mediating model. Frontiers in Psychology, 13, 915624.
18) Haerani, S., Tahirs, J. P., & Umar, F. (2023). The Influence of Leadership Commitment, Human Capital and Work Culture on Bureaucratic Performance Through Good Governance of Local Governments in South Sulawesi Province. International Journal of Professional Business Review, 8(9), 3443-3443.
19) Holsti, O. R. (1969). Content analysis for the social sciences and humanities, Reading, MA: Addison-Wesley.
20) Jiang, Y., Li, H., Ashiq, A., Salman, A., Haseeb, M., & Shabbir, M. S. (2023). The role of technological innovation, strategy, firms performance, and firms size and their aggregate impact on organizational structure. Managerial and Decision Economics, 44(4), 2010-2020.
21) Lezak, S. (2023). From capacity building to capacity sharing. Nature Sustainability, 1-3.
22) Loper, A. C., Jensen, T. M., Farley, A. B., Morgan, J. D., & Metz, A. J. (2022). A Systematic Review of Approaches for Continuous Quality Improvement Capacity-Building. Journal of Public Health Management and Practice, 28(2), 354-361.
23) Milosević, N., Dobrota, M., Dmitrović, V., & Barjaktarović Rakočević, S. (2021). Managerial perception of human capital, innovations, and performance: evidence from banking industry. Inzinerine Ekonomika-Engineering Economics, 32(5), 446-458.
24) Mogea, T. (2023). The Importance of Human Resources Training to Improve Organizational Performance. CENDEKIA: Jurnal Ilmu Sosial, Bahasa dan Pendidikan, 3(2), 58-72.
25) Muller, J. M., Buliga, O., & Voigt, K. I. (2021). The role of absorptive capacity and innovation strategy in the design of industry 4.0 business Models-A comparison between SMEs and large enterprises. European Management Journal, 39(3), 333-343.
26) Nyathi, M., & Kekwalet, R. (2023). Realizing employee and organizational performance gains through electronic human resource management use in developing countries. African Journal of Economic and Management Studies, 14(1), 121-134.
27) Terziovski, M. (2002). Achieving performance excellence through an integrated strategy of radical innovation and continuous improvement. Measuring business excellence, 6(2), 5-14.
28) Vasileiou, K., Barnett, J., Thorpe, S., & Young, T. (2018). Characterising and justifying sample size sufficiency in interview-based studies: systematic analysis of qualitative health research over a 15-year period. BMC medical research methodology, 18(1), 1-18.

متن کامل:



فصلنامه مدیریت کسب و کار نوآورانه دوره هفدهم، شماره شصت و پنجم، بهار 1404 نوع مقاله: علمی پژوهشی         صفحات: 129-104

 

تحلیل استراتژیک مدل آینده‌پژوهانه استراتژی نوآورانه، ظرفیت‌ها و سرمایه انسانی و ارتقاء عملکرد سازمان (موردمطالعه: سازمان بنادر و دریانوردی کشور)

تاریخ دریافت مقاله: 03/02/1403   تاریخ پذیرش مقاله: 03/12/1403

محمدجواد گل­زاده 1

صابر خندان­علمداری2

ندا فرح‌بخش3

چکیده

تحقیق حاضر از منظر هدف کاربردی-توسعه‌ای و از منظر روش گردآوری داده‌ها یک تحقیق غیرآزمایشی (توصیفی) است که به شیوه پیمایشی انجام گردیده است. جامعه آماری شامل مدیران سازمان بنادر و دریانوردی کشور است که از معاونت منابع انسانی، دفتر مطالعات و برنامه‌ریزی استراتژیک و مرکز تحقیق‌وتوسعه انتخاب شدند. نمونه‌گیری با روش هدفمند انجام شد و با 17 نفر به اشباع نظری دست پیدا شد. نخست با استفاده از مصاحبه‌های تخصصی نیمه‌ساختاریافته یافته عوامل داخلی و خارجی مدل آینده‌پژوهانه استراتژی نوآورانه با روش تحلیل کیفی مضمون شناسایی شد. سپس با استفاده از تحلیل سوات (SWOT) و ماتریس ارزیابی استراتژیک کمّی (QSPM) به تحلیل عوامل و ارائه سناریوی مناسب پرداخته شد. برای انجام تحلیل مضمون از نرم‌افزار  MaxQDA  استفاده شد و محاسبات تحلیل سوات در نرم‌افزار اکسل انجام گرفت. کشور باید با تمرکز بر نقاط قوت داخلی به کمینه‌سازی فشارها و تهدیدهای محیطی بپردازد. نتایج پژوهش به ترتیب اولویت: 
1. استراتژی محافظه‌کارانه (بهترین سناریو)، 2. استراتژی رقابتی و 3. استراتژی تهاجمی.

 

کلمات کلیدی 

تحلیل استراتژیک، استراتژی نوآورانه، ظرفیت‌های سازمانی، سرمایه انسانی، ارتقای عملکرد

 

 

1-دانشجو­ی دکتری، گروه مدیریت تکنولوژی-مدیریت نوآوری، واحد رودهن، دانشگاه آزاد اسلامی، رودهن، ایران. 

 [e-mail]

2-استادیار، گروه مدیریت صنعتی، واحد رودهن، دانشگاه آزاد اسلامی، رودهن، ایران. (نویسنده مسئول) [e-mail]

3-استادیار، گروه علوم اقتصادی، واحد رودهن، دانشگاه آزاد اسلامی، رودهن، ایران. [e-mail]

مقدمه

تحولات فناوری‌محور ویژگی اصلی محیط سازمان‌های کنونی است و البته ابزارهای توانمندی را در اختیار سازمان‌ها قرار داده است تا با نوآوری در فرایندهای کاری و خدمات به تمایز با رقبا دست پیدا کنند. سازمان‌ها می‌توانند باتکیه‌بر قابلیت‌های فناوری و با کمک استراتژی نوآورانه هم فرایندهای جاری را بهبود بخشند و هم خدماتی بدیع به مشتریان خود ارائه دهند و جایگاه خود را تثبیت نمایند (جیانگ  و همکاران، 2023).

در محیط پیچیده و رقابتی کنونی، تنها سازمان‌هایی می‌توانند به فعالیت خود ادامه دهند که عملکرد خود را به‌وسیله قابلیت‌های نوآوری تقویت نمایند. استراتژی نوآورانه سازمان، منبعی برای رقابت‌پذیری است و ارتقای عملکرد سازمان را تضمین می‌کند (سعادت و همکاران، 1402). ارتقای عملکرد اثربخش به وسیله خلق یک محیط پویا و مشارکتی، تعیین اهداف و شیوه دستیابی به آنها و همچنین برقراری جلسات ارزیابی، ارائه بازخور، آمایش مستمر کارکنان و نیز با بهره‌گیری از سیستم پرداخت مبتنی بر عملکرد، می‌تواند منجر به ارتقای عملکرد شود (جوانی و همکاران، 1402). همه شرکت‌ها و کسب‌وکارها فعالانه در راستای ارتقای عملکرد سازمانی می‌کوشند و در این راستا نوآوری جایگاه ویژه‌ای دارد. افزایش رقابت، تلاطم، تغییرات و عدم اطمینان، سازمان‌ها را به پذیرش نوآوری به عنوان قسمتی جدا نشدنی از استراتژی سازمانی مجبور کرده است (حاجی‌زاده و همکاران، 1401). بهبود عملکرد سازمانی نیازمند نوآوری است و منبع اصلی نوآوری در سازمان، سرمایه انسانی آن سازمان است. بنابراین درک درست مدیریت از ظرفیت‌ها و توانمندی‌های نیروی انسانی می‌تواند به بهره‌گیری هرچه بهتر از این قابلیت‌ها در افزایش نوآوری سازمانی منجر شود. برای این منظور سازمان‌ها باید برنامه‌های راهبردی برای نوآوری منابع انسانی در نظر گیرند تا بهبود عملکرد خود را در بلندمدت تضمین کنند (میلشویچ ¹و همکاران، 2021). مدیریت عملکرد زمانی اثربخشی خواهد داشت که سازمان از کارکنان توانمند برخوردار باشد و سرمایه انسانی همراستا با اهداف نوآورانه سازمان فعالیت کنند. بنابراین می‌توان نتیجه گرفت که سرمایه انسانی نقشی اساسی در رسیدن به عملکرد سطح بالا در سازمان ایفا می‌کند (هائرانی² و همکاران، 2023).

سازمان بنادر و دریانوردی یکی از سازمان‌های کلیدی و مهم در توسعه اقتصادی کشور است که در اشتغال‌زایی، بهبود وضعیت معیشت و پایداری زندگی کارکنان نقشی اساسی ایفا می‌کند (‌مجیدی‌ناتری و همکاران، 1402). با عنایت به نقش سازمان بنادر و دریانوردی کشور در سطح ملّی و بین­المللی باید تمهیدات ویژه‌ای برای این سازمان درنظر گرفت. اشتغال‌زایی، ارزآوری و توسعه رفاه عمومی از جمله دستاوردهای این سازمان در اقتصاد کلان کشور است و با عنایت به فعالیت‌های این سازمان در عرصه بین‌المللی باید از قابلیت‌های این سازمان برای همگامی با تحولات جهانی بهره‌برداری کرد. برای این منظور استراتژی‌های نوآورانه با استعانت از ظرفیت‌های گسترده نیروی انسانی در این سازمان اقدامی عملیاتی و پیشرو برای ارتقای عملکرد سازمان بنادر و دریانوردی است. این مسئله نه‌تنها از جنبه ایجابی بلکه از منظر سلبی نیز حائز اهمیت است چرا که عدم استقبال از نوآوری و بهره‌نگرفتن از ظرفیت‌ها و منابع انسانی سازمان سبب می‌شود سازمان از همگامی با تحولات فناوری جا بماند و گوی رقابت را به رقبا واگذار نماید. مسئله قابل اعتنای دیگر آن است مطالعات اندکی با محوریت سازمان بنادر و دریانوردی کشور انجام شده است و اندک مطالعات موجود نیز به موضوع نوآوری ورود نکرده‌اند و نگاهی آینده‌نگر به سازمان از دریچه نگاه محققان مغفول مانده است. باتوجه‌به اهمیت سلبی و ایجابی مسئله و خلاء تحقیقاتی موجود، مطالعه حاضر باهدف تحلیل استراتژیک مدل آینده‌پژوهانه استراتژی نوآورانه، ظرفیت‌ها و سرمایه انسانی و ارتقاء عملکرد سازمان انجام می‌شود. سهم علمی این پژوهش در افزایش درک و ارائه چشم‌اندازهای جدید به سایر محققان دررابطه‌با استراتژی‌های نوآورانه است. از لحاظ کاربردی نیز نتایج این پژوهش که مبتنی بر تحلیل استراتژیک است دیدگاه جدیدی را به مدیران سازمان تقدیم می‌کند تا با بینشی عمیق‌تر نسبت به فراهم‌آوردن بستر لازم برای تحقّق نوآوری اقدام نمایند. مطالعه حاضر به این پرسش کلیدی پاسخ می‌دهد که تحلیل استراتژیک مدل آینده‌پژوهانه استراتژی نوآورانه، ظرفیت‌ها و سرمایه انسانی و ارتقاء عملکرد سازمان در سازمان بنادر و دریانوردی کشور چگونه است؟

مبانی نظری تحقیق

استراتژی نوآورانه: استراتژی نوآوری اصطلاحی مدیریتی است که مجموعه‌ای از فعالیت‌ها و کارکردهای بیرونی و درونی بالقوه نوآور را پشتیبانی می‌کند (فنگ³ و همکاران، 2021). براساس تعریفی دیگر استراتژی نوآوری مجموعه‌ای از فعالیت‌های ساختارمند، فراگیر و خلاقانه بوده که در راستای پشتیبانی از رشد آتی سازمان تدوین می‌گردد. در واقع چارچوبی برای نوآوری‌ها، ایده‌ها و خلاقیت‌هاست تا تضمین شود که تلاش، انرژی و هزینه شرکت در جهت مناسب خرج می‌شود. این استراتژی باید با استراتژی کلّی شرکت همسو باشد تا بیشترین اثربخشی را داشته باشد (چنگ و شیو⁴، 2021). همچنین شرکت‌ها می‌توانند استراتژی نوآوری خود را بر اساس دو نوع استراتژی بهره‌برداری، که به فناوری‌ها و وظایف فعلی اشاره دارد و استراتژی اکتشافی که متشکل از فناوری‌ها و وظایف جدید یا رادیکال است، متمایز کنند (کوه‌گیوی، 1401). بر اساس تحقیق ترزیوفسکی⁵ (2002) شرکت‌های می‌توانند از سه نوع استراتژی نوآوری یکپارچه، افزایشی یا آزاد استفاده کنند. طبق یافته‌های این تحقیق استراتژی نوآوری یکپارچه با همسوسازی سیستم‌ها و فعالیت در شبکه بر عملکرد سازمان تأثیر می‌گذارند. استراتژی نوآوری افزایشی، مشوّق خوبی برای توسعه نوآوری پایدار است و استراتژی نوآوری آزاد برای ایجاد تغییرات در محصولات و فرایندها مناسب است (نظری‌پور و رنجبر، 1400). سازمان‌ها برای بقا و تداوم نقش مثبت و سازنده‌ای خود نیازمند افکار، اندیشه‌ها و نظرات نو تازه هستند تا با دریافت دیدگاه‌های نو بتوانند پویایی خود را تضمین کنند، وگرنه به زوال و نابودی محکوم خواهند شد؛ بنابراین شرکت‌ها باید استراتژی نوآوری را اتخاذ کنند (خجسته خسرو و همکاران، 1401).

ظرفیت‌های سرمایه انسانی: سرمایه انسانی را می‌توان مجموعه‌ای از دانش و مهارت‌هایی تعریف نمود که افراد در طول زمان انباشته می‌کنند. اینها از شایستگی‌های پایه تا اشکال پیچیده‌تر دانش را شامل می‌شود. دسترسی به این سرمایه همواره در طول تاریخ سازمان و مدیریت از اهمیت و جایگاه ویژه‌ای برخوردار بوده‌اند. سرمایه انسانی ترکیبی از هوش، مهارت و تخصّص است که ویژگی متمایز به سازمان می‌بخشد. عناصر انسانی سازمان افرادی هستند که توانایی یادگیری، تغییر، نوآوری و ایجاد نیروی محرکه را دارند که در صورت ایجاد انگیزه مناسب می‌توانند بقای طولانی‌مدت سازمان را تضمین کنند (آرمسترانگ و تیلور⁶، 2023). ظرفیت‌سازی منابع انسانی ابزاری قدرتمند برای افزایش کارایی سازمان در درک نیازها و نگرانی‌های گروه‌های آسیب پذیر و سایر افراد یک جامعه به شمار می‌رود که بعنوان مکانیزمی برای کاهش نگرانی‌های بخش‌های مختلف سازمان فراهم می‌آورد (ابراهیمی و ایران‌زاده، 1402). ظرفیت‌سازی عبارت است از فرایند یادگیری فردی و سازمانی که در آن مهارت‌سازی، شبکه‌سازی و عملکرد در راستای افزایش دانش به بهره‌وری سازمان و پیشرفت افراد شاغل در آن منجر می‌شود (بانگر⁷ و همکاران، 2022). از منظر سازمانی ظرفیت‌سازی به معنای ایجاد قابلیت سازگاری و واکنش مناسب در برابر فرایند تغییرات مستمر است (لوپر⁸ و همکاران، 2022). این مفهوم به ابزاری اشاره دارد که سازمان به وسیله منابع انسانی ، خود می‌تواند موقعیت و جایگاهش را در محیط تحکیم کند و کارایی و اثربخشی عملکرد خود را افزایش دهد (لیزاک⁹، 2023).

ارتقاء عملکرد سازمانی: بهبود و ارتقای عملکرد به‌عنوان یکی از مباحث ویژه و کلان سازمانی، ابزار مناسبی برای پایش، شناخت، برنامه‌ریزی و بهبود عملکرد کارکنان و سازمان به‌حساب می‌آید. مدیریت عملکرد رویکردی است که از طریق آموزش‌های لازم به نیروی انسانی، برقراری یک نظام منصفانه در سازمان و نیز برقراری نظام‌های حقوق و مزایا و پاداش‌های مبتنی بر عملکرد، کوشش در ایجاد همدلی بین کارکنان و سرپرستان دارد (نیاتی و کیکوالت¹⁰، 2023). تعریف یکسانی از عملکرد سازمانی وجود ندارد؛ زیرا عملکرد مفهومی چندبعدی است و وضعیت سازمان را نسبت به شرایط محیطی و رقبا مشخص می‌کند (کاترجی¹¹ و همکاران، 2021). بااین‌وجود بر اساس یک تعریف کلّی می‌توان ارتقای عملکرد را رویکردی دانست که با استفاده از ارتباطات دوجانبه بین سرپرستان و کارکنان، باعث تفهیم خواست‌ها و انتظارات سازمان از کارکنان از یک‌سو و انتقال خواست‌ها و تقاضاهای کارکنان به سرپرستان و مدیریت سازمان از سوی دیگر، محیطی را جهت استفاده بهینه از کلیه امکانات و منابع در جهت تحقق اهداف سازمان پدید می‌آورد (موگی¹²، 2023). مدیریت عملکرد باعث می‌شود تا سرپرستان به‌آسانی عملکرد ضعیف کارکنان را تشخیص و در جهت بهبود آن اقدام نمایند. از سوی دیگر با دادن پاداش‌های مناسب به عملکرد مطلوب کارکنان، عملکردهای مطلوب را ترغیب و تکرارپذیری آنها افزایش می‌یابد. مدیریت عملکرد فرایندی است که هم ارزشیابی عملکرد و هم نظام‌های انضباطی و خط‌مشی‌های رسیدگی به شکایات را به‌عنوان ابزار مدیریتی خود در بر می‌گیرد. فنون و ابزار این مدیریت برای بالابردن بهره‌وری کارکنان و کسب مزیت رقابتی سازمان بکار می‌رود (آرمسترانگ؛ ترجمه قلیچ‌لی و غلام‌زاده، 1400).

روش‌شناسی تحقیق

مطالعه حاضر از نظر هدف یک تحقیق کاربردی است که در راستای تحلیل استراتژیک مدل آینده‌پژوهانه استراتژی نوآورانه، ظرفیت‌ها و سرمایه انسانی و ارتقاء عملکرد سازمان انجام شده است. از منظر شیوه و بازه زمانی گردآوری داده‌ها نیز یک تحقیق غیرآزمایشی (توصیفی) است که با روش پیمایشی–مقطع صورت‌گرفته است. طرح تحقیق مورداستفاده مبتنی برطرح آمیخته اکتشافی می‌باشد.

جامعه آماری تحقیق شامل مدیران سازمان بنادر و دریانوردی کشور است که از معاونت منابع انسانی، دفتر مطالعات و برنامه‌ریزی استراتژیک و مرکز تحقیق‌وتوسعه انتخاب شدند. تعیین دقیق حجم نمونه برای تحقیق‌های کیفی از یک رابطه مشخصی پیروی نمی‌کند؛ ولی بین 5 تا 25 نفر پیشنهاد شده است (بادی¹³، 2016؛ واسیلیو¹⁴ و همکاران، 2018). در مجموع فرایند مصاحبه در تحلیل کیفی باید تا رسیدن به اشباع نظری ادامه پیدا کند. برای نمونه‌گیری در بخش کیفی از روش‌های غیراحتمالی و به صورت هدفمند استفاده شد. فرایند نمونه‌گیری تا دستیابی به اشباع نظری ادامه یافت و در نهایت 12 نفر در بخش کیفی شرکت کردند. در مرحله دوم جهت تحلیل استراتژیک از پنل مدیران متشکل از هفت نفر از مدیران و معاونین سازمان بنادر و دریانوردی کشور استفاده گردید.

برای گردآوری داده‌های تحقیق از مصاحبه و پرسش‌نامه استفاده شده است. ازآنجاکه برای مطالعات کیفی که باهدف اکتشافی و طراحی الگو انجام می‌شوند مصاحبه‌های نیمه‌ساختاریافته مناسب‌تر هستند (الوانی و همکاران، 1393)، در این تحقیق نیز از مصاحبه نیمه‌ساختاریافته با خبرگان استفاده و سپس از پرسشنامه‌ای برای تحلیل استراتژیک بهره گرفته شد.

برای ارزیابی پایایی بخش کیفی از ضریب هولستی¹⁵ استفاده شد. برای این منظور متن مصاحبه‌های انجام شده در دو مرحله کدگذاری شد سپس درصد توافق مشاهده‌شده¹⁶ (PAO) محاسبه گردید:                                          

درصد توافق مشاهده‌شده PAO در این مطالعه 674/0 محاسبه گردید که از 6/0 بزرگتر است، بنابراین اعتبار بخش کیفی مطلوب می‌باشد. برای تجزیه‌وتحلیل داده‌های گردآوری شده با مصاحبه در بخش کیفی، از تحلیل مضمون (تِم) و نرم‌افزار MaxQDA استفاده شده است و با استفاده از این روش به شناسایی مقوله‌های اصلی­وفرعی پژوهش پرداخته شده است. پس­ازآنکه نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها شناسایی شدند از رویکرد ترکیبی SWOT-QSPM برای تحلیل استراتژیک استفاده شد.

در این تحقیق 12 نفر از مدیران معاونت منابع انسانی، دفتر مطالعات و برنامه‌ریزی استراتژیک و مرکز تحقیق و توسعه سازمان بنادر و دریانوردی کشور، مشارکت کردند. خبرگان نظری (اساتید دانشگاهی) به تعداد 5 نفر و خبرگان تجربی (مدیران سازمان بنادر و دریانوردی) به تعداد 7 نفر بوده‌اند. از منظر تحصیلات 3 نفر کارشناسی ارشد و 9 نفر دکتری داشتند. از منظر سابقه‌کاری 2 نفر بین 15 تا 20 سال و 10 نفر نیز بالای 20 سال سابقه‌کاری داشتند.

جدول 1. ویژگی‌های جمعیت‌شناختی مشارکت‌کنندگان پژوهش

ویژگی‌های جمعیت‌شناختی		فراوانی	درصد
خبرگی	خبرگان نظری (اساتید دانشگاهی)	5	42%
	خبرگان تجربی (مدیران سازمان بنادر و دریانوردی)	7	58%
تحصیلات	کارشناسی‌ارشد	3	25%
	دکتری	9	75%
سابقه‌کاری	15 تا 20 سال	2	17%
	بالای 20 سال	10	83%
	مجموع	12	100%

یافته‌های تحقیق

دیدگاه افراد با استفاده از ابزار مصاحبه نیمه‌ساختاریافته یافته گردآوری شد. پروتکل مصاحبه شامل پنج پرسش باز می‌باشد. البته در طول فرایند مصاحبه این پیش‌بینی در نظر گرفته شد که پرسش‌های جدیدی نیز در صورت لزوم مطرح شود. فرایند انجام مصاحبه تا رسیدن به اشباع نظری ادامه یافت و پس از 12 مصاحبه به نظر رسید که موضوعات جدیدی مطرح نمی‌شود. برای کدگذاری داده‌ها در تحلیل مضمون از روش پیشنهادی اترید ¹⁷استرلینگ (2001) استفاده شد. در نهایت از طریق کدگذاری محوری به 2 مقوله فراگیر، 4 مقوله سازمان‌دهنده و 67 مضمون پایه دست پیدا شد. مضامین مدل آینده‌پژوهانه استراتژی نوآورانه، ظرفیت‌ها و سرمایه انسانی و ارتقاء عملکرد سازمان مستخرج از مصاحبه‌ها به روش تحلیل مضمون تنظیم گردید. 

پس از آنکه نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها شناسایی شدند از رویکرد ترکیبی SWOT-QSPM برای تحلیل استراتژیک استفاده شد. جهت انجام تحلیل سوات باید ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی تشکیل شود. این امر نیازمند وزن و امتیاز وضع موجود است. وزن هر یک از عناصر با استفاده از آزمون فریدمن به دست آمد. برای تعیین امتیاز وضعیت موجود نیز از هر یک از خبرگان خواسته شد تا امتیازی بین 1 تا 4 به هر شاخص تخصیص دهند و با استفاده از مُد نمره وضع موجود هر شاخص تعیین شد.

جمع کل ماتریس ارزیابی عوامل داخلی 208/1 بدست آمده از ماتریس IFE بیانگر غلبه نقاط ضعف بر نقاط قوت می‌باشد. بنابراین وضعیت از منظر داخلی در شرایط نامطلوبی است. جمع کل ماتریس ارزیابی عوامل خارجی 502/0 بدست آمده است که بیانگر غلبه تهدیدها بر فرصت‌های محیط است. بنابراین پاسخگویی سازمان به محیط بیرونی در شرایط نامناسبی است. برای تعیین موقعیت استراتژیک مدل آینده‌پژوهانه استراتژی نوآورانه باید نمرات حاصل از ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و ماتریس ارزیابی عوامل خارجی را در ابعاد عمودی و افقی آن قرار داد تا جایگاه استراتژیک مشخص گردد و بتوان استراتژی‌های مناسبی را برای آن مشخص کرد. این ماتریس که منطبق بر ماتریس SWOT است و استراتژی‌های مناسب برای سازمان را مشخص می‌کند در شکل زیر ارائه شده است.

 

شکل 1. تجزیه و تحلیل ماتریس داخلی و خارجی

 

نتایج به‌دست‌آمده از ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی بیانگر آن است که وضعیت استراتژیک آینده‌پژوهی استراتژی نوآورانه در حالت تدافعی (WT) قرار دارد. این وضعیت ناشی غلبه نقاط قوت بر نقاط ضعف داخلی و فرصت‌ها بر تهدیدهای محیطی می‌باشد؛ بنابراین استراتژی مناسب برای آینده‌پژوهی استراتژی نوآورانه، بهبود نقاط ضعف برای اجتناب از تهدیدهای محیطی است. همان‌طور که از نمودار بالا پیداست شرایط دال بر استفاده از استراتژی‌های تدافعی است.

یکی از روش‌های ارزیابی، پایش و نظارت برای تحقق استراتژی استفاده از ماتریس برنامه‌ریزی استراتژیک کمی یا QSPM می‌باشد. در این روش که در بسیاری از تحقیق‌های مربوط به مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک مورداستفاده قرار می‌گیرد مشخص می‌گردد که کدام‌یک از گزینه‌های استراتژیک انتخاب شده امکان‌پذیر می‌باشد و در واقع این استراتژی‌ها را اولویت‌بندی می‌نماید. مراحل تشکیل ماتریس QSPM به شرح زیر است:

 در ستون اول ماتریس فهرست عوامل استراتژیک بیرون سازمان شامل کلیه تهدیدها و فرصت‌ها و عوامل استراتژیک درون‌سازمانی شامل کلیه ضعف‌ها و قوت‌ها آورده می‌شود. این عوامل عیناً از ماتریس‌های IFE و EFE آورده می‌شود. در ستون دوم امتیاز وزن‌دار یا موزن هر عامل استراتژیک عیناً از ماتریس IFE و EFE استخراج و درج می‌شود. در ستون‌های بعدی انواع استراتژی‌هایی که از ماتریس SWOT به‌دست‌آمده و شامل استراتژی‌های چهارگانه WO، ST، WT و SO می‌باشد آورده می‌شود. هر یک از ستون‌های مربوط به انواع استراتژی‌ها به دو زیر ستون تقسیم می‌شود. یکی زیر ستون AS و دیگری زیر ستون TAS. در ستون AS امتیاز جذابیت داده می‌شود، به‌این‌ترتیب که هر عامل استراتژیک را با استراتژی موردنظر می‌سنجند و به آن امتیاز می‌دهند. در تعیین امتیاز جذابیت باید به این سؤال پاسخ داده شود که آیا این عامل در انتخاب استراتژی مذکور اثر می‌گذارد؟ درصورتی‌که پاسخ به این سؤال مثبت باشد امتیاز جذابیت باید به‌صورت خاص و باتوجه‌به جذابیت نسبی هر استراتژی به استراتژی دیگر داده شود.

امتیاز‌های جذابیت به‌صورت زیر است:

امتیاز 1 = جذاب نمی باشد.

امتیاز 2 = تا حدودی جذاب می‌باشد.

امتیاز 3 = در حد قابل قبول جذاب است.

امتیاز 4 = جذابیت بالایی دارد.

درصورتی‌که پاسخ به سؤال فوق‌الذکر منفی باشد نشان می‌دهد که عامل استراتژیک تأثیری برگزینه استراتژی ندارد؛ لذا امتیاز جذابیت برای آن استراتژی در ردیف عامل استراتژیک مساوی یک خواهد بود. امتیازات ستون دوم را درامتیاز جذابیت ضرب­نموده و امتیاز کل جذابیت درستون TAS درج شده و نشان‌دهنده جذابیت­نسبی هریک ازعوامل براستراتژی موردنظرمی‌باشد. جمع­امتیازات TAS درردیف پایین جدول محاسبه­می‌شود که این­عدد همان امتیاز اولویت استراتژی می‌باشد. به‌این‌ترتیب گزینه‌های مختلف استراتژی یک سازمان با مقدار عددی تعیین اولویت شده و با یکدیگر قابل‌مقایسه خواهد بود.

باتوجه‌به ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی، استراتژی‌هایی که باید موردتوجه قرار گیرند استراتژی‌های تقویت نقاط قوت و کاهش نقاط ضعف جهت استفاده از فرصت‌ها (WO) می‌باشد. استراتژی‌های WO ناظر بر استفاده مطلوب از فرصت‌ها با هدف حذف نقاط ضعف خواهد بود. برای اجرای استراتژی‌های WO چند سناریو ارائه شده است.

از تحلیل رویکرد کمّی برنامه‌ریزی استراتژیک برای شناسائی جذابیت هریک از سناریوهای اجرای استراتژی توسعه داده شده، استفاده شد. با تشکیل ماتریس کمی برنامه‌ریزی استراتژیک (QSPM) این سناریوها اولویت‌بندی گردید. نتایج نهایی ماتریس کمّی برنامه‌ریزی استراتژیک QSPM در جدول شماره 2 ارائه شده است.

جدول 2 . ماتریس کمّی برنامه‌ریزی استراتژیک

سناریوها	وزن سناریوها	اولویت سناریوها
SO1	5.033	7
SO2	4.761	10
SO3	4.582	11
SO4	6.314	4
SO5	7.203	1
ST1	3.009	14
ST1	5.232	6
WO1	4.959	8
WO2	4.235	12
WO3	6.883	2
WO4	6.679	3
WO5	3.874	13
WO6	4.784	9
WO7	5.922	5

بر اساس تحلیل ماتریس کمی برنامه‌ریزی استراتژیک (QSPM) اولویت انتخاب استراتژی‌ها به شرح زیر است: استراتژی محافظه‌کارانه شماره 3 (WO3) با امتیاز 330/6 بهترین سناریو برای سازمان بنادر و کشتی‌رانی است. استراتژی رقابتی شماره 1 (ST1) با امتیاز 737/5 و استراتژی تهاجمی شماره 1 (SO1) با امتیاز 617/5 در اولویت‌های بعدی قرار دارند.

نتیجه‌گیری و بحث

پژوهش حاضر با هدف تحلیل استراتژیک مدل آینده‌پژوهانه استراتژی نوآورانه، ظرفیت‌ها و سرمایه انسانی و ارتقاء عملکرد سازمان (سازمان بنادر و دریانوردی کشور) انجام شده است. تداوم حيات سازماني و بالندگي آن وابسته به زمينه‌هايي چون خلاقيت، نوآوري و توسعه است كه مي‌تواند منجر به نفوذ روزافزون سازمان در جامعه شود. تحقّق چنين شرايطي به علل و عوامل گوناگوني بستگي دارد كه از جمله مهم‌ترين اين عوامل جايگاه و نقش انكارناپذير و ويژه نيروي انساني مي‌باشد بنابراين اگر بهترين راهبردهاي مديريتي و فناوري نوين در سازمان به كار رود، اما سازمان فاقد راهبرد صحيح منابع انساني باشد هرگز محصول و فرآيند مطلوبي در خروجي آن به دست نخواهد آمد. برای کسب موفقیت پایدار، سازمان‌های ما نیازمند تغییر و بهبود در حوزه‌های مختلفی هستند که در میان این حوزه‌ها، منابع انسانی نقش مهم‌تر و کلیدی‌تری را ایفا می‌نمایند، چرا که عاملین هر نوع تغییر و بهبود در هر حوزه‌ای، افراد هستند. به همین دلیل منابع انسانی محور دستیابی به اهداف سازمانی­اند.

براساس تحلیل­سناریوهای تدوین­شده مختص سازمان مذکور دراین پژوهش، می‌توان اذعان داشت:

1.       " کارائی و اثربخشی یک سازمان تا حدّ قابل‌ملاحظه‌ای به نحوه مدیریت و کاربرد صحیح و مؤثر منابع انسانی بستگی دارد. طبیعی است که هر قدر سازمان و مؤسسات و بنگاه‌ها وسیع‌تر، گسترش‌یافته‌تر و متنوع‌تر شوند، به مشکلات و اهمیّت اداره این نیروی عظیم افزوده می‌شود؛ بنابراین مدیران باید به دانش و بینش لازم جهت مواجه‌شدن و حلّ مشکلات این عامل پیچیده و حسّاس مجهّز شوند. برخی از مدیران بر این باورند که کارکنان، نه‌تنها برای انجام مسئولیت‌های برعهده به‌اندازه کافی ماهر نیستند، بلکه توانمندی لازم برای ایفای نقش‌های جدید را نیز ندارند. آن‌ها معتقدند توانمندی ذاتی است نه اکتسابی و به همین دلیل با کلیه امور و فرایندهای مرتبط با توانمندسازی کارکنان مخالفت و یا در مسیر انجام آن مانع‌تراشی می‌کنند. همچنین ‌نقشة استراتژي چارچوبي جامع را براي مدیران فراهم ‌می‌کند که اسـتراتژي سازمان را به مجموعة منسجمي از معیارها و سنجه‌هاي عملکردي بیان کند؛ بنابراین استراتژي سازمان می‌بایست در جهت و راستایي تدوین شود که عملکرد سازمان، منجر به تحقق این وضعیت ایده‌آل شود."

2.       ‌" برخی از مدیران گمان می‌کنند که توانمندسازی کارکنان، موجب ازدست‌دادن کنترل امور خواهد شد؛ بنابراین آنان در تسهیم یا انتقال مهارت­های کاری خود رغبت چندانی نشان نداده و ترجیح می­دهند که خودشان روی وظایف کار کنند تا این که دیگران را درگیر سازند. هرچند برنامه­هایی که در راستای توانمندسازی کارکنان انجام می‌شود، نهایتاً به تعالی و رشد کیفی سازمان منجر خواهد شد. هنوز مدیران و تصمیم­گیرندگانی هستند که تخصیص بودجه برای این‌گونه برنامه‌ها را هزینه سربار تلقی می­کنند و آن را بار اضافی سازمان بر می­شمارند و متأسفانه چنین قاعده‌هایی از تجربه عملی بسیاری از سازمان­ها سر برآورده است. در برنامه­های توانمندسازی، سبک­های مدیریتی به سبک­های رهبری تغییر خواهند کرد. این تغییر همواره خاصیت چالش‌زایی به دنبال دارد. چرا که لازمه آن، زیرسؤال‌بردن شیوه­های معمول کاری، ریسک­پذیری و تجربه‌کردن، تمرکز بر فعالیت‌های تیمی، افزایش دامنه اختیارات کارکنان، توجه به ارزش­های جدید، تمایل به تبادل اطلاعات سازمانی و بهبود روش­ها است که در اکثر مواقع مقاومت شدید همه سطوح سازمانی را به دنبال خواهد آورد."

3.       " بهبود عملکرد سازماني تابع شرايط خاص، فرهنگ، محيط داخلي و خارجي و کسب‌وکار، ويژگي نيروي انساني سازمان، نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهديدهايي است كه سازمان را دربرگرفته است. در یک‌کلام، مسير برتري و تعالي سازماني، شناسايي، تشخيص، توسعه و گسترش موفقيت در يك سازمان است. مطالعه‌ها نشان مي‌دهند كه تنوع با عملکرد سازگار است و بنابراين، عملکرد با درجه زيادي از انعطاف‌پذيري و نوآوري در سطح محلي، افزايش یکپارچه‌سازی تمام فعاليت‌ها را در جهت بازار تعمیم‌یافته اجازه مي‌دهد. عملکرد است كه در نتيجه اصل يكپارچه‌سازي اجازه مي‌دهد تا تنوع قابل‌تحمل باشد، بدون اين‌كه آن را براي وحدت سيستم تهديد بداند."

4.       " سازمان­ها با هدف­گذاري­هاي همسو با اهداف استراتژيک خود، در حوزه منابع انساني و تعريف و اجراي رويكردها و فرايندهاي مناسب، تلاش مي­كنند تا در يک سيستم يكپارچه، به سمت تعالي حركت كنند. عملکرد سازمانی درصورتی‌که به‌درستی پیاده‌سازی شود، ابزار كارآمدي است كه مي­تواند روش­هاي خودارزيابي و بهبود مداوم را در سازمان­ها نهادينه نموده و امكان شناسايي بهترين فرايندها و انجام بهينه­كاوي را فراهم آورد. همچنین سازمان­هاي متعالي مأموريت و آرمان خود را از طريق ايجاد استراتژي متمركز بر منافع ذی‌نفعان و با درنظرگرفتن بازار و بخشي كه در آن فعاليت
مي­كنند؛ پياده مي­نمايند. خط‌مشی، برنامه، اهداف و فرایندها به‌منظور تحقق استراتژي ايجاد و جاري مي­شوند. خط‌مشی و استراتژي بايد از طريق توسعه فرایندهای كليدي، خط‌مشی و پرسنل، مديريت مناسب و از طريق مشاركت، عملي شود. سازمان­هاي متعالي، شراكت­هاي بيروني، تأمین‌کنندگان و منابع داخلي خود را به‌منظور پشتيباني از خط‌مشی، استراتژي و اجراي اثربخش فرایندها برنامه­ريزي و مديريت مي­كنند. اين سازمان­ها در طي برنامـه­ريزي و مديريت شراكت­ها و منابع، بين نيازهاي حال و آينده سازمان، جامعه و محیط‌زیست تعادل ايجاد مي­نماييد. اهميت ارتباطات با تأمین‌کنندگان و مديريت منابع محسوس و نامحسوس، جنبه­اي است كـه در زمينه مديريت كيفيت بارهاوبارها نشان‌داده‌شده است. همچنین فرایندها را به‌منظور كسب رضايت كامل و ايجاد ارزش فزاینده براي مشتريان و ساير ذی‌نفعان طراحي و مديريت نموده، بهبود مي­دهند. "

5.       " مرحله فرهنگ‌سازی اساسی‌ترین مرحله در طراحی نظام عملکرد سازمانی محسوب می‌شود. در صورت‌پذیرش آن از سوی سازمان، اجرای خوب طراحی‌های انجام شده، نتایج و دستاوردهای قابل‌قبولی برای سازمان به دنبال دارد. فرهنگ‌سازی برای مدیریت عملکرد مشکل و وقت‌گیر است و لازم است که این کار باحوصله پیگیری شود. شروع کار مدیریت عملکرد به دلیل تجارب قبلی افراد و ناقص اجراشدن مدیریت‌های عملکرد درگذشته سازمان، مقاومت‌ها و بعضاً بی‌تفاوتی‌هایی در سازمان وجود دارد که با فرهنگ‌سازی می‌توان آن را تبدیل به پذیرش کرد. در فرهنگ‌سازی اصلاح ذهنیت افراد نسبت به مدیریت عملکرد از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است؛ لذا واضح‌ است‌ که‌ اقدامات سازمانی‌ به‌تدریج تحت‌ هدایت‌ این‌ مفهوم پایداری‌ قرار گرفته‌ که‌ خود ریشه‌ در مفهوم توسعه‌ی‌ پایدار دارد و روش استفاده از منابع‌ طبیعی‌ را در زمان حاضر فراهم‌ می‌کند؛ اما شرط ادامه‌ی‌ حیات در آینده را نیزنادیده نمی‌انگارد و بنابراین‌ می‌توان از آن به­عنوان ارزشی اجتماعی و نهادی‌ دفاع کرد. مدل‌های بازمهندسی فرایندها نیز موجب‌ می‌شوند که‌ مدیران صنعتی‌ این‌ مفهوم را به­عنوان سرمایه‌گذاری، ذاتی‌ و ضروری‌ تولید دانسته‌ تا آینده‌ای پایدار را رقم‌ زنند و ازآنجاکه فعالیت‌های‌ سازمانی‌ بستگی‌ زیادی‌ به‌ زمینه‌های‌ اجتماعی‌، اقتصادی‌، فرهنگی‌ و سیاسی‌ای‌ که‌ در آن اجرایی‌ می‌شوند، دارد، مدیران در برابر پیروی‌ و تحقق‌ نیازهای‌ اجتماعی‌ که‌ در آن فعالیت‌ می‌کنند احساس ‌تعهد‌ خواهند کرد و در نتیجه‌ تمایل‌ به‌ ایجاد روابط‌ بین سازمانی در شرکت‌ها توسعه‌ خواهد یافت."

6.       " عملکرد پیامدی از تأثیر متقابل توانایی و انگیزش است. افراد اگر صرفاً توانایی و انگیزش لازم را داشته باشند، کارهای خود را خوب انجام می‌دهند. عملیات سازمانی و شرایط شغلی می‌توانند این ویژگی‌های فردی را افزایش دهند و به رفع موانعی که در عملکرد سازمانی دخالت دارند، کمک کنند. توانایی و انگیزش می‌توانند به عملکرد منتهی شوند، اما موانع سازمانی می‌تواند آن‌ها را مهار کند. عملکرد سازمانی خوب به توانایی و انگیزه نیاز دارد. بازدارنده‌های سازمانی، مانند آموزش ضعیف می‌تواند در عملکرد سازمانی خوب مداخله کند؛ بنابراین توجه به این نکته ضروری است که داشتن توانایی و انگیزۀ بالا عملکرد سازمانی را تضمین نمی‌کند و برای ارتقای عملکرد سازمانی کارکنان فراهم نمودن شرایط شغلی مناسب و از میان برداشتن موانع سازمانی از اهمیت فراوانی برخوردار می‌باشد. ‌‌سرمایه انسانی نه سرمایه فیزیکی نه سرمایه مالی محسوب می‌شود؛ بلکه سرمایه انسانی به‌عنوان دانش، مهارت، خلاقیت و سلامت فرد تعریف شده است. در حقیقت ویژگی‌های کیفی افراد سرمایه آنها به‌حساب می‌آید. همچنین تعریف جدیدی که از سرمایه انسانی شده است سرمایه انسانی را مجموعه‌ای از ویژگی‌ها، تجارب زندگی، دانش، خلاقیت، نوآوری و انرژی معرفی می‌نماید که افراد آن را جهت سرمایه‌گذاری در کار خود انتخاب می‌کنند. به‌عبارت‌دیگر، سرمایه انسانی عبارت است از سرمایه‌گذاری بر روی منابع انسانی جهت افزایش بازدهی آنها که باهدف بهره‌برداری در آینده انجام خواهد شد. ازاین‌رو است که سازمان یادگیرنده، سرمایه‌گذاری بر روی افراد را انتخاب می‌کنند؛ به این خاطر که افراد درواقع سرمایه‌های انسانی با ارزشی می‌باشند که دارای کیفیت‌های متفاوتی هستند."

7.       " نوآوری یعنی پذیرش و کاربرد روش‌ها و دانش جدید شامل توانایی یک سازمان برای پذیرش یا خلق عقیده‌های جدید و کاربرد این عقاید در توسعه و اصلاح محصولات، خدمات، رویه‌ها و فرایندهای کاری جدید است. از دیدگاه رقابتی سازمان‌هایی که در آنها جهت رسیدن به مزیت رقابتی، نوآوری تشویق می‌شود از دانش و ایده‌های جدید کارکنان و مدیران برای تولید محصولات و خدمات جدید باتوجه‌به نیازها استفاده می‌شود. بعضی از نوآوری‌ها در محصولات و خدمات فناوری و روش‌های مدیریتی ظاهر می‌شود. توسعه عملکرد نوآوری تغییر برگشت‌ناپذیر تاریخی در مسیر انجام کارها و تخریب خلاقانه توصیف می‌شود. عملکرد نوآوری، فرایند یکپارچه‌ای است که در آن بنگاه، منابع محسوس و نامحسوس را برای درک نیازهای خاص مشتریان، دستیابی به تمایز نسبی خدمات برای برتری رقابت و نهایتاً دستیابی به عملکرد برتر به کار می‌برد."

8.       " آموزش‌های کوتاه‌مدّت و بلندمدّت مداوم و مستمر در استراتژی مدیران منابع انسانی جایگاه ویژه‌ای دارد؛ ولی یکی از مسائلی که در بسیاری از موارد موجب نبود نظام آموزشی مستمر و کارآمد در سازمان‌ها می‌شود هزینه‌بربودن و وقت‌گیر بودن این‌گونه نظام‌های آموزشی می‌باشد. ولی امروزه در بسیاری از سازمان‌های بزرگ و مؤسّسات باید این‌گونه دوره آموزشی وجود داشته باشد تا بتوانند توانائی نیروهای خود را افزایش دهند و هم ارزشیابی مستمری از افراد درون سازمان داشته باشند به همین جهت بسیاری از دوره‌های کوتاه‌مدّت و بلندمدت را به‌صورت مجازی و آنلاین برگزار می‌کنند تا کارکنان سازمان در زمان‌های آزاد بتوانند از این دوره‌ها بهره ببرند. این مهم به نتایج گزارش‌های مبتنی بر کاهش حضور شرکت‌های انگلیسی در بازار رقابتی بین‌المللی قابل‌استناد است که در اواخر دهه 1980 و اوایل دهه 1990 افراد، سازمان‌ها و دولت به این نتیجه رسیدند که کلید بازیابی؛ مزیت رقابتی، توسعه و آموزش کارکنان است. در سال 1991 سازمان ملی آموزش با همکاری اتحادیه صنعتی انگلستان، انجمن مشاغل، مؤسسه کارکنان و توسعه و نیز برخی سازمان‌های دیگر و با حمایت اداره استخدام، استاندارد سرمایه‌گذاری در منابع انسانی را ایجاد کردند. در واقع استاندارد سرمایه‌گذاری در منابع انسانی (IIP) استانداردی است که برنامه‌هایی جهت بهبود عملکرد سازمان از طریق توسعه کارکنان ارائه می‌دهد و این استاندارد شامل چارچوبی است که به سازمان در جهت توسعه و آموزش کارکنان یاری می‌رساند."

9.       " از دیدگاه اجتماعی، بهترین خواستۀ برای سازمان‌ها، برخورداری از کارکنانی است که کار خود را خوب انجام دهند. عملکرد خوب، بهره‌وری سازمان را افزایش می‌دهد و این نیز مستقیماً باعث ارتقای اقتصاد ملی و همین‌طور ارتقای خدمات سازمان می‌شود. معمولاً عملکرد سازمانی از چشم‌انداز نظریه‌های مختلف، با تمرکز بر انگیزش‌ها به‌جای توانایی، موردبحث قرار می‌گیرد. به‌علاوه هم عوامل محیطی و هم عوامل شخصی تأثیر مهمی بر عملکرد دارند. ویژگی‌های شخصیت، مثل پنج عامل بزرگ و کانون‌های کنترل با عملکرد سازمانی همبستگی نشان داده‌اند. عوامل مؤثر و مهم محیطی شامل ویژگی‌های شغل، نظام‌های تشویق و فناوری است. موانع سازمانی نیز، یکی از خصوصیت‌های محیط کار است که می‌تواند در عملکرد خوب تداخل کند. این شرایط منجر به کاهش خشنودی شغلی و ترک شغل خواهند شد."

10.       " امروزه با سرعت پیشرفت فناوری‌ها و توجه روزافزون به نوآوری به‌عنوان پیشران توسعه اقتصادی کشورها، توجه به ارائه و پروراندن اکوسیستم‌های نوآوری بیش‌ازپیش روبه‌افزایش است. نوآوری معمولاً به‌صورت راهبردی و شبکه‌ای حول یک فناوری، بخش و یا صنعت خاص در راستای ایجاد فعالیت‌های کارآفرینی، توسعه و تکامل می‌یابند. یکی از مهم‌ترین اقدامات در مسیر ارائه نوآوری، جستجو، شناخت، انتخاب و استقرار بازیگران کلیدی نوآوری می‌باشد. از نوآوری تعاریف متعدد و متفاوت از حیث چشم‌انداز، دامنه و جزئیات ارائه شده‌ است. هم‌افزایی پیچیده بین طیف متنوعی از تلاش‌های همکارانه شرکت‌های کوچک و بزرگ،‌ صنایع تبدیلی کشاورزی‌ها، مؤسسات و آزمایشگاه‌های تحقیقاتی و شرکت‌های سرمایه‌گذار جسورانه است که نوآوری را به بازار می‌رساند. به طور مشخص، نوآوری بر اساس مثال‌های موفقیت‌آمیز از همکاری در شرایط جغرافیایی، اقتصادی، صنعتی یا کارآفرینی استوار است. ‌ قابلیت نوآوری عامل کلیدی در موفقیت سازمانی است؛ اما به الگویی مهم در سازمان تبدیل شده است. قابلیت نوآوری مدیریت همانند سایر فرایندهای مدیریتی در ارتباط با روش‌ها و ایده‌های جدیدی است که از طریق شناسایی و معرفی اشکال متنوع تغییر سازمانی به بار می‌آیند. جالب اینکه این قبیل فرایندها، هم‌تراز با گروه‌ها و افرادی است که از ویژگی‌ها، جهت‌گیری‌ها یا مهارت‌هایی متناسب با سازمان برخوردار هستند. امروزه اکثر سازمان‌های خدماتی تلاش می‌کنند تا قابلیت نوآوری را به طرز شایسته‌ای در جهت نیل به اهدافشان، مدیریت کنند. نوآوری موجب ایجاد خدمات و محصولات جدید، بنگاه‌ها و خدمات مجازی می‌شود و فعالیت‌های شرکت را در حوزه‌های مختلف تصمیم‌گیری، شرکا، تأمین‌کنندگان و مشتریان بهبود می‌بخشد. امروزه گسترش قابلیت نوآوری بانفوذ در تمام ابعاد زندگی بشر، جهان را به جامعه‌ اطلاعاتی تبدیل کرده است. این پدیده در ابعاد مختلف اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و سیاسی گسترش‌یافته و راهبردهای خاصی، به‌ویژه در شکل‌گیری و توسعه‌ اشتغال به وجود آورده است فناوری اطلاعات و ارتباطات در اتحاد با مجموعه وسیعی از عوامل اجتماعی، اقتصادی و سیاسی، موجب تحول در روش‌های کسب‌وکار، دولت‌ها و شهروندان شده است."

11.       " مدیریت عملکرد را می‌توان مجموعه‌ای از اقدامات و اطلاعات تلقی کرد که به‌منظور افزایش سطح استفاده بهینه از امکانات و منابع در جهت دستیابی به هدف‌ها به شیوه‌ای اقتصادی توأم با کارایی و اثربخشی صورت می‌گیرد. همچنین می‌توان مدیریت عملکرد را رویکردی دانست که با استفاده از ارتباطات دوجانبه بین سرپرستان از یک‌سو جهت تفهیم خواست‌ها و انتظارات سازمان و کارکنان از سوی دیگر، جهت انتقال تقاضاها و خواست‌های کارکنان به سرپرستان و مدیریت سازمان، محیطی را جهت استفاده بهینه از کلیه امکانات و منابع در جهت تحقق اهداف سازمان پدید می‌آورد. مدیریت عملکرد باعث می‌شود تا سرپرستان به‌آسانی عملکرد ضعیف کارکنان را تشخیص دهند و جهت بهبود آن اقدام نمایند و از سوی دیگر با دادن پاداش‌های مناسب به عملکرد مطلوب کارکنان، عملکردهای مطلوب را ترغیب و به تکرار آنها کمک نمایند. مدیریت عملکرد فرایندی است که هم ارزشیابی عملکرد و هم نظام‌های انضباطی و خط‌مشی‌های رسیدگی به شکایات را به‌عنوان ابزار مدیریتی خود در بر می‌گیرد. رسیدن به اهداف سازمان در گروی توانایی نیروی انسانی در انجام امور محوله است؛ بنابراین بهبود عملکرد و بهسازی نیروی انسانی نیاز انکارناپذیری برای سازمان‌ها است و مدیریت عملکرد ابزاری برای دستیابی به این هدف است. مدیریت عملکرد از طریق ایجاد همدلی بین کارکنان و همسویی بین اهداف کارکنان و اهداف سازمان می‌کوشد تا با هدایت کارکنان در دستیابی به اهداف سازمانی، بهره‌وری نیروی انسانی و بالطبع بهره‌وری کل سازمان را افزایش دهد؛ لذا هر چه مدیریت عملکرد در نیل به اهداف مذکور موفق­تر باشد، عملکرد شغلی نیز افزایش‌یافته در نتیجه موفقیت و استمرار سازمان تضمین خواهد شد."

12.       " موفقیّت سازمان‌ها تا حد زیادی به روحیّات، تلاش، انگیزش و رضایت منابع انسانی آن‌ها بستگی دارد. به‌عبارت‌دیگر کارائی و اثربخشی سازمان‌ها با کارائی و اثربخشی نیروی انسانی آن‌ها وابستگی مستقیمی دارد. ‌ ‌نیروی انسانی برای ارائه رفتار مطلوب و مورد پسند در راستای اهداف سازمان، باید هم انگیزه داشته باشد و هم درست برانگیخته شود و این امر تحقّق نمی‌یابد مگر از طریق شناسائی چراهای رفتاری یا علل تمایل و دلایل انگیزه و رضایت کارکنان، به‌منظور هدایت رفتار آن‌ها به‌سوی تحصیل اهداف سازمانی و استفاده بهنگام از آن‌ها توسّط مدیران لایق و شایسته باهدف تحقّق محیطی مطلوب و مناسب. یکی از راهکارهای اساسی این است که منابع انسانی به‌مثابه مهم‌ترین سرمایه سازمان‌ها در نظر گرفته شود و در ضمن برنامه‌ریزی به‌منظور جذب، تأمین و اعتلای سطح توانائی‌های نیروی انسانی از طریق شیوه‌های نوین علمی مدیریت منابع انسانی انجام گیرد. نتیجه اینکه جهت دستیابی به بهره‌وری پایدار در کشور و تولید باکیفیت بالا در سطح کلاس جهانی، رویکرد سیستمی به منابع انسانی و توجّه استراتژیک به آن را می‌طلبد."

13.       " مدیران عالی اغلب بیان می‌کنند که باارزش‌ترین سرمایه ما، سرمایه انسانی است. با

سرمایه‌گذاری بر روی منابع انسانی، کارکنان دانش و مهارت‌های لازم را برای خلق محصولات و خدمات جدید به دست می‌آورند. توسعه مشارکت افراد در اهداف سازمانی می‌تواند کارکنان را قادر سازد تا در مورد توانایی‌های خود بیشتر بدانند و برای خود افراد، سازمان و نیز افراد بیرون سازمان مفید باشد؛ از طرفی، سازمان‌ها نیز با افزایش بهره‌وری به سود بیشتری دست خواهند یافت و جامعه نیز به استاندارد زندگی بالاتری دست پیدا خواهد کرد، بنابراین به نظر می‌رسد توجه ویژه به سرمایه انسانی ضمن ایجاد رضایت در منابع انسانی موجود در سازمان و افزایش بهره‌وری و توسعه سازمان، با افزایش سود و کیفیت ارائه خدمات رضایت جامعه را نیز به همراه خواهد داشت."

14.       " یکی از نظریه‌های بسیار تأثیرگذاری که به ماهیت عملکرد مشاغل مربوط می‌شود، نظریه ویژگی‌های شغلی ‌هاکمن و اولدهام (1980، 1976) است. فرضیه زیربنایی نظریه مزبور این است که ماهیت درونی وظایف شغلی می‌تواند در افراد انگیزه ایجاد کند. درصورتی‌که شغل جالب و لذت‌بخش باشد، افراد مشاغل خود را دوست خواهند داشت، انگیزش بالاتری دارند و کار بهتری انجام می‌دهند. بر اساس نظریه ویژگی‌های شغل، مشخصه‌های شغل القاکنندة برخی از حالت‌های روانی است که به خشنودی، انگیزش و عملکرد سازمانی منتهی می‌شود. مشخصه‌ها یا ویژگی‌های اصلی به سه حالت روانی منجر می‌شود. تنوع مهارت، هویت وظیفه و اهمیت وظیفه باعث احساس ارزشمندبودن کار می‌شوند؛ اختیار به احساس مسئولیت منجر می‌شود؛ و بازخورد باعث آگاه شدن از نتایج کار خواهد شد. این سه حالت برای ایجاد خشنودی و انگیزش در کارکنان، جنبه حیاتی دارند. درصورتی‌که شغل این سه حالت را القا کند، افراد دارای انگیزش خواهند بود، احساس خشنودی خواهند کرد و عملکرد بهتری خواهند داشت."

نتایج کاربردی:

بیشترین تأکیدات و پیشنهادهای محقق در سناریوهای پیشنهاد شده برای سازمان مذکور: 

1.       جذب و به‌کارگیری انواع فناوری مرتبط جدید

2.       پرورش و تربیت نیروهای متخصص کارآمد

3.       طراحی و تدوین استراتژی‌های فناور محور آینده‌نگر

4.       طراحی و تدوین استراتژی‌های تخصص محور آینده‌نگر

5.       پویایی در تحقیق‌وتوسعه

6.       پویایی در ارزیابی، کنترل، رصد، پیش‌بینی و دیده‌بانی

7.       طراحی و اجرای سناریوهای مناسب

8.       نوآوری متمایز از رقبا در خدمات باکیفیت قابل‌توجه

پیشنهادهای کاربردی بر اساس نتایج پژوهش

1.       در خصوص سرمایه تخصص پیشنهاد می‌شود، مدیران‌ سازمان بنادر و دریانوردی کشور ضمن توجه به داشتن تخصص فنی لازم جهت انجام مأموریت‌ها شغلی، به توان تجزیه‌وتحلیل ابعاد مختلف حوزه تخصصی نیز بپردازند. در این راستا، تعهد جهت توسعه توان تخصصی حائز اهمیت بوده و به‌کارگیری مشاوران و متخصصان در این حیطه توصیه می‌گردد. همچنین مدیران مذکور در صورت داشتن تخصص ادراکی از مسائل سازمانی و شناسایی نقاط قوت و ضعف موجود، قادر خواهند بود در جهت ارتقاء سرمایه تخصص گام بردارند. زیرا امروزه نیروی انسانی موجود در هر سازمانی تنها ابزار کار نیستند، بلکه برای مدیریت و سازمان به‌عنوان منابعی در دسترس مطرح می‌شوند که در صورت هدایت و آموزش و به‌کارگیری صحیح آنان در قالب یک سرمایه عظیم و تجدیدپذیر تحت عنوان سرمایه انسانی در خدمت پیشبرد اهداف و سیاست‌های سازمان قرار می‌گیرند؛ بنابراین می‌توان گفت مهارت و توانایی‌ها و معلومات تخصصی هر فرد در واقع به‌مثابه دارایی و ثروتی است که در اختیار او قرار دارد و بزرگ‌ترین سرمایه، سرمایه‌گذاری در نیروی انسانی است. این سرمایه‌گذاری زمینه ایجاد توانایی‌ها و مهارت‌ها را در انسان فراهم می‌کند و دارای بیشترین بازدهی است. به تعبیر دیگر سرمایه انسانی به ویژگی‌های اصلی افراد مانند پیچیدگی‌های شناختی و ظرفیت یادگیری، دانش ضمنی و صریح مهارت‌ها و تخصص کسب شده ایشان در طی زمان اشاره دارد.

2.       در خصوص سرمایه مهارت به مدیران‌ سازمان بنادر و دریانوردی کشور پیشنهاد می‌شود، ضمن توجه به ارتقاء مهارت کارکنان در انجام مأموریت‌های مورد تصدی، به تقویت مهارت ‌هم‌افزایی با دیگر کارکنان نیز پرداخته شود. ایجاد تیم‌های منسجم و همسو در سازمان منجر به‌اشتراک‌گذاری دانش و تخصص بین کارکنان شده و این مهم در تقویت سرمایه مهارتی آنها تأثیرگذار است. همچنین در این حیطه، برخی نواقص و کاستی‌های کارکنان شناسایی شده و با کمک تیم ایجاد شده، رفع و به ارتقاء سرمایه مهارت کمک می‌نماید. علاوه بر موارد مذکور پیشنهاد می‌شود مدیران ذی‌ربط با بهبود مهارت ادراکی کارکنان از وضعیت سازمان که ناشی از مهارت یادگیری از چالش‌ها و مشکلات است، به اهداف مربوط به سرمایه مهارتی دست یابند. سازمان‌های امروز تحت‌تأثیر عواملی از قبیل افزایش رقابت جهانی، دگرگونی­های ناگهانی، نیاز به کیفیت و خدمات پس از فروش و وجود منابع محدود و‌... زیر فشارهای زیادی قرار دارند. پس از سال­های زیادی تجربه، دنیا به این نتیجه رسیده است که اگر سازمانی بخواهد در اقتصاد و امور کاری خود پیشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند باید از نیروی انسانی متخصص، خلاق و با انگیزه بالا برخوردار باشد.

3.       در خصوص سرمایه دانش پیشنهاد می‌شود، با کسب دانش فنی لازم پیرامون شغل مورد تصدی، با حضور در دوره‌های آموزش ضمن خدمت به ارتقاء سرمایه دانشی خود کمک نمایند. این مهم در کسب شناخت رسالت و اهداف سازمان و به سبب آن، شناخت جایگاه سازمان در صنعت کمک شایانی می‌نماید. همچنین افزایش شناخت تازه‌های دانش و فناوری به‌عنوان رکنی مهم در سرمایه دانش، برای مدیران‌ سازمان بنادر و دریانوردی کشور امری مهم تلقی می‌گردد. در سازمان‌هاي هزاره جديد تاكيدهاي فراواني بر دارايي­هاي ناملموس نظير نام تجاري، نوآوري، خلاقيت، ‌ كارآفريني و سرمايه­هاي دانشي مي‌شود. اين منابع كليدي قادر هستند سازمان را صرف‌نظر از صنعت مربوطه، به‌عنوان يك سازمان ايده‌ال مطرح كنند. چنين سازمان‌هايي بر افراد متمركز هستند و صرفاً پس از آنكه افراد مناسب را در جايگاه‌هاي مناسب قرار دادند در جهت پیشی‌گرفتن از رقباي خود گام بر مي‌دارند. تحقيقات موشكافانه­تر مطرح مي­كنند كه براي دستيابي به موفقيت، نه‌تنها بايد افراد را در پست­هاي مناسب قرار داد، بلكه مي‌بايست عملگران برتر براي هر پستي را شناسايي كرد. اين تحقيقات مدعي هستند افرادي كه متعاقباً سازمان را به سمت آينده پيش مي­رانند حتي نسبت به چشم‌انداز و استراتژي سازمان از اهميت بيشتري برخوردارند.

4.       در خصوص نوآوری خدمات پیشنهاد می‌شود، جهت حصول اهداف مربوط به ارائه خدمات جدید و نوآورانه، از به‌روز‌رسانی دانش و مهارت‌های مرتبط فناورانه استفاده شود. یکی از ارکان مهم در نوآوری خدمات، ایجاد تغییر در خدمات سازمانی همگام با فناوری است که با ارائه و افزودن ویژگی‌های جدید به خدمات قابلیت پیاده‌سازی دارد. همچنین بهبود مستمر خدمات نیز در نوآوری خدمات اثرگذار بوده و با ارائه خدماتی متمایز از رقبا می‌توان به کسب مزیت رقابتی در سازمان بنادر و دریانوردی کشور دست‌یافت. شایان‌ذکر است، ارائه خدمات نوآورانه باتوجه‌به نوآوری و ابعاد مربوط به آن و باتوجه‌به دانش روز و فناورانه در این حیطه امکان‌پذیر خواهد بود.

5.       در خصوص نوآوری فرایندی پیشنهاد می‌شود، ضمن بازمهندسی مستمر فرایندها، به تدوین استراتژی تخصص محور پرداخته شود. در این راستا، توصیه می‌شود برای هر یک از فرایندهای موجود در سازمان بنادر و دریانوردی کشور، یک استراتژی منحصربه‌فرد در نظر گرفته شود تا پاسخگوی هر یک از چالش‌ها و یا موانع مربوط به آن فرایند باشد. همچنین جذب و پذیرش فرایندهای نوآورانه نیز باید در دستور کار مدیران ذی‌ربط قرار بگیرد. زیرا در صورت عدم‌پذیرش فرایندهای نوآورانه از سوی منابع انسانی و افراد فعّال در سازمان بنادر و دریانوردی، حصول اهداف مرتبط با ارتقاء عملکرد سازمانی امکان‌پذیر نخواهد بود. علاوه بر موارد مذکور، بسترسازی جهت ارائه خلاقیت در راستای مأموریت‌ها نیز در این حوزه حائز اهمیت است. دریافت نظرات و ایده‌های خلاقانه منابع انسانی و ارائه بازخورد به آنها، دراین‌خصوص پیشنهاد می‌شود. درواقع سازمان‌ها نوآوري را از 2 طریق اساسی به خدمت می‌گیرند: یا از طریق کپی‌کردن آن نوآوری و یا توسعه نوآوری‌هاي خود. استراتژي اوّل می‌تواند در راه‌حل‌هایی که سازمان‌ها از مزیت‌هاي رقابتی برخوردارند، مفید باشد، از قبیل شرایطی مانند: حقوق پایین، دسترسی آسان به مواد اولیه، بازارهاي انحصاري و تأمین کالاي چندگانه. امّا اگر هدف و منظور سازمان، دستیابی به مزیت رقابتی باشد، دنبال نمودن استراتژي دوم، پیشنهاد می‌شود. این موضوع نه‌تنها براي نوآوري در محصولات و فرایندها، بلکه همچنین براي نوآوري در تفکر مدیریتی نیز مفید است.

6.       در خصوص ظرفیت‌های سخت‌افزاری پیشنهاد می‌شود، پیش از به‌کارگیری سخت‌افزارهای روزآمد، به ایجاد یکپارچگی و سازگاری سخت‌افزارهای سازمانی پرداخته شود. در این راستا، به‌کارگیری بهینه امکانات و تجهیزات فنی سازمان و به‌روزرسانی آنها بر اساس استانداردهای روز حائز اهمیت است. همچنین امکان ارتقای سخت‌افزارهای سازمان جهت همسویی ظرفیت‌های سخت‌افزاری سازمان بنادر و دریانوردی کشور با جهان نیز باید مدنظر مدیران ذی‌ربط قرار گیرد. در نهایت بهره‌برداری مطلوب از وضعیت جغرافیایی استراتژی گونه‌ هاب منفعل بنادر در کشور نیز توصیه می‌شود.

7.       در خصوص نوآوری سازمانی پیشنهاد می‌شود، ضمن تدوین استراتژی فناورانه آینده‌محور، به متخصص پروری باتوجه‌به استعدادها و مهارت‌های منابع انسانی در سازمان بنادر و دریانوردی کشور پرداخته شود. آنچه در ایجاد و حفظ نوآوری سازمانی حائز اهمیت است، ارتقاء و عمق‌بخشی به بلوغ تخصصی سازمان و ارتقاء و عمق‌بخشی به بلوغ فرهنگی سازمان است. مدیران سازمان بنادر و دریانوردی کشور با تأمین امکانات فناورانه و بسترسازی مناسب جهت استقرار فرهنگ نوآوری سازمانی می‌توانند بر چالش‌های محیطی مربوطه غلبه نموده و با ایجاد نوآوری بیشتر سازمانی، علاوه بر بهبود عملکرد سازمان به مزیت رقابتی نیز دست یابند. مطالعات مختلف در حوزه مدیریت راهبردی نشان می‌دهد که یکی از مهم‌ترین قابلیت‌های سازمانی که منجر به ایجاد برتری رقابتی پایدار در عرصه کسب‌وکار می‌شود، قابلیت نوآوری است. ازاین‌رو سازمان‌ها در پی کشف و یافتن سازوکاری برای ایجاد، استقرار و نهادینه‌سازی قابلیت نوآوری در سازمانشان هستند که این کار البته مستلزم شناخت عوامل اثرگذار بر این قابلیت مهم است.

8.       در خصوص ظرفیت‌های نرم‌افزاری پیشنهاد می‌شود، علاوه بر به‌کارگیری نرم‌افزارهای جدید سازمانی، به‌روزرسانی مستمر نرم‌افزارهای سازمانی نیز، موردتوجه قرار گیرد. در این راستا، نقش نیروی انسانی متخصص در به‌کارگیری نرم‌افزارها قابل‌توجه بوده و با استفاده از متخصصان فناوری اطلاعات می‌توان به بومی‌سازی نرم‌افزارهای سازمان بنادر و دریانوردی کشور پرداخت. این مهم به کاهش چالش‌های این حوزه کمک می‌نماید. همچنین توصیه می‌شود وجود سازگاری نرم‌افزارها با سخت‌افزارهای سازمانی نیز در سازمان بنادر و دریانوردی کشور در نظر گرفته شود.

9.       در خصوص عملکرد کیفی پیشنهاد می‌شود، ضمن بهبود مستمر مهارت‌های شغلی کارکنان، به اهداف و انتظارات سازمان و ارائه خدمات رضایت‌بخش به مشتریان توجه شود. در این راستا، کاهش نارضایتی ارباب‌رجوع به کمک کاهش خطاهای سازمانی قابل حصول بوده و ارتقاء و بهبود سطح اثربخشی و کارایی کارکنان نیز از پیامدهای ارتقاء عملکرد کیفی در سازمان بنادر و دریانوردی کشور محسوب می‌گردد.

10.       در خصوص عملکرد منابع انسانی پیشنهاد می‌شود، ضمن هم‌راستایی عملکرد با اهداف سازمانی، برقراری ارتباط سازنده با سرپرست و مافوق نیز موردتوجه قرار گیرد. در این راستا، مدیریت زمان فعالیت‌های کاری و زندگی و البته تعامل مؤثر با محیط کاری قابل‌ذکر است. زیرا منابع انسانی به کمک مدیریت زمان و ایجاد تعادل در زندگی شخصی و کاری خود قادر خواهند بود به بهبود عملکرد دست یابند. بهبود عملکرد منابع انسانی ممکن است منجر به تعهد سازمانی شود؛ بنابراین، سازمان‌ها می‌توانند به مزایایی مانند کاهش غیبت و جایگزینی، رفتار خوب شهروندی و بهبود عملکرد کاری دست یابند. برخی از محقّقان اظهار داشتند که دو رویکرد کلی دررابطه‌با تعهد سازمانی وجود دارد. در رویکرد اول، تلاش کارکنان برای ادامه کار در سازمان به‌عنوان تعهد سازمانی توضیح داده شده است. درحالی‌که در رویکرد دوم، عاملی بین کارکنان و سازمان در نظر گرفته می‌شود که احساس وابستگی ایجاد می‌کند.

11.       در خصوص عملکرد نوآورانه پیشنهاد می‌شود، ضمن ارائه نوآوری در انجام وظایف محوله، به ارائه طرح‌ها و ایده‌های خود در حین کار توسط منابع انسانی سازمان نیز پرداخته شود. مدیران ذی‌ربط باتوجه‌به ایده‌های کارکنان و ارائه بازخورد مکفی به آنها می‌توانند رغبت لازم برای ایجاد نوآوری در عملکرد آنها را فراهم آورند. همچنین از نقش توانمندی مدیریت اقتضایی مأموریت‌ها به همراه پذیرش و سازگاری با تغییرات نیز نباید غافل شد. زیرا سرمایه انسانی تنها نهاده‌ای است که می‌تواند ضمن تغییر خود، سایر نهاده‌های تولید را دگرگون یا متعادل سازد و یا مبنایی برای نوآوری فراهم سازد و در سطح وسیع به رشد اقتصادی بینجامد. فرایند توسعه، دسترسی به دانش و پاداش، مانند ارزیابی کارکنان فرایند مهمی است؛ اما محدودیت ارزیابی دانش سرمایه انسانی این است که این کار به‌صورت یک حلقه‌ی به‌هم‌پیوسته از سنجش رفتار کارکنان، عملکرد آنان و نتیجه کار کارکنان صورت نمی‌گیرد. 

12.       در خصوص عملکرد وظیفه‌ای به مدیران سازمان، پیشنهاد می‌شود به تدوین برنامه و طرح جهت افزایش دانش و معلومات شغلی منابع انسانی پرداخته و از این طریق، مقدمات افزایش تعهد به وظایف مندرج در شرح شغل‌ را فراهم آورند. آنچه در بهبود عملکرد وظیفه‌ای حائز اهمیت است، رعایت انضباط و مقررات اداری توسط تمامی مدیران و کارکنان فعال در سازمان بنادر و دریانوردی کشور است. همچنین استقبال واقعی از تغییرات و به‌روزرسانی‌ها در سازمان نیز در حصول اهداف مدوّن سازمان تأثیرگذار خواهد بود. زیرا سازمان‌هاي متعالي تمامي توان بالقوه كاركنان خود را در سطوح فردي، تيمي و سازماني مديريت كرده، توسعه داده؛ و به كار مي­گيرند. آن­ها عدالت و برابري را ترويج و كاركنان را در امور مشاركت داده؛ آن­ها را توانمند مي­كنند. به‌گونه­اي از كاركنان خود مراقبت نموده، با آنان ارتباط برقرار كرده، مورد تقدير قرار داده؛ به آنها پاداش مي­دهند كه انگيزش و تعهد براي به‌کارگیری مهارت­ها و دانش­شان در جهت منافع سازماني به وجود بيايد. فعاليت­هاي اساسي در زمينه كاركنان شامل انتخاب مناسب، تشويق و توسعه حرفه­اي ايجاد برنامه­هاي آموزشي، تعهد به مشاركت در زمينه كيفيت و ايجاد يك سيستم ارتباطي مناسب است. 

13.       در خصوص دیده‌بانی پیشنهاد می‌شود، علاوه بر شناسایی عوامل مؤثر در بهبود عملکرد سازمان، به تجزیه‌وتحلیل ماتریس سوات و شناسایی نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید موجود پرداخته شود. در این راستا، ارزیابی، رصد و پیش‌بینی در طراحی سناریو و سناریوسازی اثرگذار بوده و از طریق تدوین نقشه راه استراتژی و همین‌طور نقشه راه فناوری می‌توان به تحقیق‌وتوسعه در سازمان دست‌یافت. محققان معتقدند برنامه دیده‌بانی می‌بایستی تصمیم‌گیرندگان را به درک دگرگونی‌های جاری و بالقوه که در محیط‌های خارجی رخ می‌دهد توانا سازد. هنر دیده‌بانی ضمن کمک به پیاده‌سازی برنامه‌های تاکتیکی و راهبردی سازمان، امکان مقابله بهتر با تهدیدهای احتمالی نیروهای خارجی را فراهم می‌آورد. دیده‌بانی نوعی روش‌شناسی است که در نقطه اتصال آینده‌نگری و راهبرد قرار دارد و معیارهای سازمانی مرتبطی را فراهم می‌سازد که به ذهن افراد اجازه تشخیص و تمیز اطلاعات دانش و بینش از حجم انبوهی از علائم روزمره را می‌دهد.

در نهایت و با پیاده‌سازی استراتژی‌‌های مذکور، دستیابی به اهداف عملکرد سازمانی و دستیابی به اهداف بلندمدت، تحقق هدف‌های کوتاه‌مدت و بهره‌وری اقتصادی امکان‌پذیر خواهد بود.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منابع

1)       ابراهیمی، رضا؛ ایران‌زاده، سلیمان. (1402). بررسی عوامل موثر بر ارتقای ظرفیت سازی منابع انسانی سازمان‌های مردم نهاد در مدیریتبحران در سازمان هلال احمر استان آذربایجان شرقی، نهمین کنفرانس بین المللی علوم مدیریت و حسابداری، تهران.

2)       الوانی، سیدمهدی؛ دانایی‌فرد، حسن؛ آذر، عادل. (1393). روش‌شناسی پژوهش کیفی در مدیریت: رویکردی جامع. تهران: صفار.

3)       آرمسترانگ، مایکل. (1400). مدیریت عملکرد (فرد، تیم، سازمان). ترجمه بهروز قلیچ‌لی و داریوش غلام‌زاده. تهران: صفار.

4)       جوانی، ملیحه؛ علامه، سیدمحسن؛ صفری، علی. (1402). آسیب‌شناسی سیستم مدیریت عملکرد کارکنان شهرداری اصفهان. مشاوره شغلی، 15 (54)، 29-52.

5)       حاجی‌زاده، پیمان؛ حسن‌آبادی، اسماعیل؛ پناهی، جلال. (1401). ارتقای عملکرد شرکت با تأکید بر نقش نوآوری و کسب و بکارگیری هوشمندی بازار. مطالعات مدیریت و کسب‌وکار، 10 (39)، 97-126.

6)       خجسته‌خسرو، عطیه؛ نژادمحمد، احسانه؛ شادنوش، نصرت‌الله. (1401). تأثیر نقش پاسخگویی سازمانی، مشتری‌گرایی و استراتژی نوآوری بر سیستم اطلاعاتی بازاریابی در شرکت‌های خدمت‌محور. مدیریت کسب‌وکار، 14(55), 95-110.

7)       سعادت، امیرحسین، محمودزاده، ابراهیم؛ بوشهری، علیرضا؛ حسنوی، رضا. (1402). بررسی تأثیر استراتژی‌های کسب‌وکار بر عملکرد نوآورانه. بهبود مدیریت، 17(59)، 34-61.

8)       کوه‌گیوی، مریم. (1401). نقش ظرفیت جذب در طراحی مدل‌های تجاری بر اساس نقش واسطه‌ای استراتژی نوآوری. پژوهش‌های علوم مدیریت، 4(11)، 192-204.

9)       ‌مجیدی‌ناتری، مریم؛ اسماعیلی، معصومه؛ خدادادی سنگده، جواد. (1402). شناسایی عوامل مؤثر بر پایداری خانواده کارکنان سازمان بنادر و دریانوردی جمهوری اسلامی ایران. فرهنگ و تربیت زبان، 17 (62)، 11-38.

10)       نظری‌پور، محمد؛ رنجبر، امیرحسین. (1401). تجزیه‌وتحلیل اثرات­استراتژی‌های نوآوری برعملکرد مالی با میانجی گری متغیرهای اقتضائی. مدیریت نوآوری و راهبردهای عملیاتی، 3(3)، 258-277.

11)       Armstrong, M., & Taylor, S. (2023). Armstrong's Handbook of Human Resource Management Practice: A Guide to the Theory and Practice of People Management. Kogan Page Publishers.

12)       Attride-Stirling, J. (2001). Thematic networks: an analytic tool for qualitative research. Qualitative research, 1(3), 385-405.

13)       Boddy, C. R. (2016). Sample size for qualitative research. Qualitative Market Research: An International Journal.

14)       Bunger, A. C., Juckett, L. A., McNett, M. M., Robinson, M. L., & Tucker, S. J. (2022). Leveraging academic initiatives to advance implementation practice: a scoping review of capacity building interventions. Implementation Science, 17(1), 1-14.

15)       Chatterjee, S., Rana, N. P., Tamilmani, K., & Sharma, A. (2021). The effect of AI-based CRM on organization performance and competitive advantage: An empirical analysis in the B2B context. Industrial Marketing Management, 97, 205-219.

16)       Cheng, C. C., & Shiu, E. C. (2021). Establishing a typology of open innovation strategies and their differential impacts on innovation success in an Asia-Pacific developed economy. Asia Pacific Journal of Management, 38(1), 65-89.

17)       Feng, J., Pan, Y., & Zhuang, W. (2022). Measuring the enterprise green innovation strategy decision-making quality: A moderating—mediating model. Frontiers in Psychology, 13, 915624.

18)       Haerani, S., Tahirs, J. P., & Umar, F. (2023). The Influence of Leadership Commitment, Human Capital and Work Culture on Bureaucratic Performance Through Good Governance of Local Governments in South Sulawesi Province. International Journal of Professional Business Review, 8(9), 3443-3443.

19)       Holsti, O. R. (1969). Content analysis for the social sciences and humanities, Reading, MA: Addison-Wesley.

20)       Jiang, Y., Li, H., Ashiq, A., Salman, A., Haseeb, M., & Shabbir, M. S. (2023). The role of technological innovation, strategy, firms performance, and firms size and their aggregate impact on organizational structure. Managerial and Decision Economics, 44(4), 2010-2020.

21)       Lezak, S. (2023). From capacity building to capacity sharing. Nature Sustainability, 1-3.

22)       Loper, A. C., Jensen, T. M., Farley, A. B., Morgan, J. D., & Metz, A. J. (2022). A Systematic Review of Approaches for Continuous Quality Improvement Capacity-Building. Journal of Public Health Management and Practice, 28(2), 354-361.

23)       Milosević, N., Dobrota, M., Dmitrović, V., & Barjaktarović Rakočević, S. (2021). Managerial perception of human capital, innovations, and performance: evidence from banking industry. Inzinerine Ekonomika-Engineering Economics, 32(5), 446-458.

24)       Mogea, T. (2023). The Importance of Human Resources Training to Improve Organizational Performance. CENDEKIA: Jurnal Ilmu Sosial, Bahasa dan Pendidikan, 3(2), 58-72.

25)       Muller, J. M., Buliga, O., & Voigt, K. I. (2021). The role of absorptive capacity and innovation strategy in the design of industry 4.0 business Models-A comparison between SMEs and large enterprises. European Management Journal, 39(3), 333-343.

26)       Nyathi, M., & Kekwalet, R. (2023). Realizing employee and organizational performance gains through electronic human resource management use in developing countries. African Journal of Economic and Management Studies, 14(1), 121-134.

27)       Terziovski, M. (2002). Achieving performance excellence through an integrated strategy of radical innovation and continuous improvement. Measuring business excellence, 6(2), 5-14.

28)       Vasileiou, K., Barnett, J., Thorpe, S., & Young, T. (2018). Characterising and justifying sample size sufficiency in interview-based studies: systematic analysis of qualitative health research over a 15-year period. BMC medical research methodology, 18(1), 1-18.

یادداشت­ها:

	104

 

---

[1]  Milosević

[2]  Haerani

[3]  Feng

[4]  Cheng & Shiu

[5]  Terziovski

[6]  Armstrong & Taylor

[7]  Bunger

[8]  Loper

[9]  Lezak

[10]  Nyathi & Kekwalet

[11]  Chatterjee        

[12]  Mogea

[13]  Boddy

[14]  Vasileiou

[15]  Holsti

[16]  Percentage of Agreement Observation

[17]  Attride-Stirling

 

Strategic analysis of the future research model of innovative strategy, capacities and human capital and improving the performance of the organization. (case study: Ports and Maritime Organization of the country) .

Mohammad Javad Golzadeh1

Receipt: 22/04/2024       Acceptance: 21/02/2025          Saber Khandan Alamdari2

Neda Farahbakhsh3

Abstract   

The present research is a non-experimental (descriptive) research from the point of view of practical-developmental goal and from the point of view of the data collection method, which was conducted in a survey way. The statistical population includes the managers of the Ports and Maritime Organization of the country, who were selected from the Vice President of Human Resources, the Office of Strategic Planning and Studies, and the Research and Development Center. Sampling was done by targeted method and theoretical saturation was achieved with 17 people. First, using semi-structured expert interviews, the internal and external factors of the future-oriented model of innovative strategy were identified with the method of qualitative analysis of the theme. Then, by using SWOT analysis and Quantitative Strategic Assessment Matrix (QSPM), factors were analyzed and a suitable scenario was presented. MaxQDA software was used to perform thematic analysis, and SWOT analysis calculations were performed in Excel software. The country should focus on its internal strengths to minimize environmental pressures and threats. The research results, in order of priority: 1. Conservative strategy (best scenario), 2. Competitive strategy, and 3. Aggressive strategy.

 

Keywords

strategic analysis, innovative strategy, organizational capacities, human capital, performance improvement .

 

 

 

 

 

1-PhD Student, Department of Technology Management-Innovation Management, Roudehen Branch, Islamic Azad University, Roudehen, Iran. [e-mail]

2-Assistant Professor, Department of Industrial Management, Roudehen Branch, Islamic Azad University, Roudehen, Iran. (Corresponding Author) [e-mail]

3-Assistant Professor, Department of Economic Sciences, Roudehen Branch, Islamic Azad University, Roudehen, Iran. [e-mail]

---